三星企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)管

三星企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)管理小組成員：鄒雪銀孫永紅黃樂(lè)淳黃偉棕姚文峰跨國(guó)公司的領(lǐng)導(dǎo)力與管理行為領(lǐng)導(dǎo)力的定義：個(gè)人影響、動(dòng)員以及促使組織中成員為有效、成功地達(dá)到組織目的做出貢獻(xiàn)的能力。

領(lǐng)導(dǎo)力的品質(zhì)：偉人論，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)生來(lái)就具有與眾不同的獨(dú)特品質(zhì)。

任務(wù)中心型領(lǐng)導(dǎo)，給下屬制定特定的標(biāo)準(zhǔn)、計(jì)劃以及分配任務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)力的行為有四個(gè)：一、以人為中心的領(lǐng)導(dǎo)力行為，主要集中于滿足員工的社會(huì)和情感上的需要。二、獨(dú)裁式領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格，領(lǐng)導(dǎo)自己制定所有重大問(wèn)題的決策。三、民主式領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格，領(lǐng)導(dǎo)讓員工參與制定決策。四、協(xié)商式或參與式領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格，介于獨(dú)裁式和民主式之間。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論是一種認(rèn)為不同的風(fēng)格和不同的領(lǐng)導(dǎo)者適合于不同的場(chǎng)合。一種權(quán)變理論是：菲德勒關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)效率的理論：以任務(wù)為中心和以人為中心的領(lǐng)導(dǎo)成功與否取決于領(lǐng)導(dǎo)者和下屬之間的關(guān)系，下屬的任務(wù)被容易、清晰地界定的程度以及官方賦予領(lǐng)導(dǎo)者組織權(quán)利的大小。另一種權(quán)變理論路徑—目標(biāo)理論：管理者可依據(jù)具體情況選擇適合的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格：當(dāng)下屬有很高的成就需要時(shí)，成功的領(lǐng)導(dǎo)者采納成就導(dǎo)向型風(fēng)格。當(dāng)下屬有很高的社會(huì)需要時(shí)，選用支持型領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格。當(dāng)下屬的工作為非結(jié)構(gòu)化時(shí)，該理論建議用指導(dǎo)型風(fēng)格或成就導(dǎo)向型風(fēng)格。當(dāng)代領(lǐng)導(dǎo)者的管理方式有兩種：一、改革型領(lǐng)導(dǎo)定義：管理者通過(guò)闡明愿景，突破現(xiàn)狀，提供目標(biāo)和計(jì)劃，闡述目標(biāo)的意義和目的，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，具有領(lǐng)導(dǎo)動(dòng)機(jī)，構(gòu)筑權(quán)利基礎(chǔ)并且表現(xiàn)高度的倫理道德標(biāo)準(zhǔn)來(lái)超越交互型領(lǐng)導(dǎo)。改革型領(lǐng)導(dǎo)的行為和特征是：能清楚地表達(dá)對(duì)未來(lái)的構(gòu)想、突破現(xiàn)狀、提出目標(biāo)和計(jì)劃、給出目標(biāo)的含義和目的、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、有領(lǐng)導(dǎo)動(dòng)機(jī)、構(gòu)筑權(quán)利基礎(chǔ)、表現(xiàn)出很高的倫理和道德水準(zhǔn)。改革型領(lǐng)導(dǎo)人之所以成功是由于下屬遵循領(lǐng)導(dǎo)人的思想產(chǎn)生了高水平的績(jī)效、個(gè)人奉獻(xiàn)精神、崇敬之情和激勵(lì)，以及愿意為公司美好的前景而犧牲。二、領(lǐng)導(dǎo)的歸因方式領(lǐng)導(dǎo)的歸因方法主要強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)于下屬行為的原因的歸因。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者而言，最重要的是關(guān)于工作績(jī)效責(zé)任的歸因。歸因上分為外部歸因和內(nèi)部歸因：外部歸因在解釋一個(gè)人的行為時(shí)，是根據(jù)外部因素以及超出個(gè)人控制的外部因素；內(nèi)部歸因在解釋個(gè)人的行為時(shí)，是基于本人特征（例如個(gè)性、動(dòng)機(jī)、能力低等）。歸根結(jié)底，每一位跨國(guó)管理者必須能夠診斷將會(huì)影響其領(lǐng)導(dǎo)成敗的制度、組織和文化方面的條件。成功的全球領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)國(guó)別環(huán)境保持靈活性和高度的敏感性。一、冉冉升起的璀璨三星從李秉哲1938年創(chuàng)建三星始，至今三星集團(tuán)已經(jīng)走過(guò)了66年了。從資本積累和整合的角度回述三星集團(tuán)的發(fā)展歷程，大致可以分為三個(gè)重要時(shí)期。1、創(chuàng)業(yè)與資本原始積累時(shí)期。時(shí)間從1938年至1987年李秉哲逝世。1938年李秉哲在大丘創(chuàng)辦三星會(huì)社，。1948年11月，三星在漢城成立三星物產(chǎn)公司，開(kāi)始進(jìn)入全面化的國(guó)際貿(mào)易。1951年1月，李秉哲重整旗鼓在釜山成立了三星物產(chǎn)株式會(huì)社。1969年李秉哲認(rèn)為電子工業(yè)是最適合于韓國(guó)國(guó)情的產(chǎn)業(yè)，于是，三星電子公司正式成立。1970年三星大大地拓展了自己的規(guī)模，成為韓國(guó)最成功的制造企業(yè)。1974年收購(gòu)韓國(guó)半導(dǎo)體公司50%的股份后，開(kāi)始了三星電子在半導(dǎo)體領(lǐng)域的神話。在此期間，三星集團(tuán)進(jìn)入化學(xué)和重工業(yè)領(lǐng)域，先后設(shè)立了三星重工業(yè)公司、三星造船廠和三星精密公司。在20世紀(jì)的60、70年代三星集團(tuán)實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)，將業(yè)務(wù)范圍拓展到了石化、造船、航空、金融、電子，通訊等領(lǐng)域，發(fā)展出24家子公司或者控股企業(yè)，業(yè)務(wù)涉及日用消費(fèi)品、電子產(chǎn)品、人壽保險(xiǎn)、報(bào)紙出版等領(lǐng)域。李秉哲當(dāng)年以白手起家打天下，被韓國(guó)同行譽(yù)為“創(chuàng)業(yè)之神”，是韓國(guó)經(jīng)濟(jì)復(fù)興的實(shí)業(yè)派代表。李秉哲作為成功的創(chuàng)業(yè)者，為三星集團(tuán)的發(fā)展積累了足夠的傳統(tǒng)資本，即實(shí)物資本和貨幣資本。2、整合傳統(tǒng)資本進(jìn)行“二次創(chuàng)業(yè)”時(shí)期。時(shí)間從1987年至1993年。1987年11月19日，李秉哲的第三個(gè)兒子李健熙接任三星集團(tuán)的CEO，繼承父親創(chuàng)建的基業(yè)。1988年是三星建立50年慶典，李健熙正式向世人宣布三星集團(tuán)要進(jìn)行“二次創(chuàng)業(yè)”，將三星集團(tuán)的發(fā)展方向定為21世紀(jì)世界級(jí)超一流企業(yè)。李健熙提出，要徹底改變集團(tuán)“只追求商社數(shù)量而不追求質(zhì)量”的壞習(xí)慣。為了整合傳統(tǒng)資本，李健熙面對(duì)臃腫復(fù)雜的公司業(yè)務(wù)體系，大刀闊斧地進(jìn)行整編與改革，他只保留最重要最有盈利前景的核心項(xiàng)目，例如消費(fèi)類電子產(chǎn)品、金融、貿(mào)易和服務(wù)，邊緣的、虧損的領(lǐng)域或者非核心的領(lǐng)域一律放棄。李健熙將三星電子、半導(dǎo)體及通訊公司合并為三星電子集團(tuán)，以優(yōu)化技術(shù)資源并開(kāi)發(fā)多功能、高附加值的產(chǎn)品，提高了三星電子的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，向全球領(lǐng)先地位前進(jìn)。1990年三星集團(tuán)推出第一個(gè)能全面運(yùn)作的16兆比特芯片，博得了國(guó)際商用機(jī)器公司（IBM）、數(shù)據(jù)設(shè)備公司的高度贊賞。1992年三星公司首次跟日本同步推出了最新一代的德萊姆存儲(chǔ)器，成為世界上半導(dǎo)體工業(yè)中最暢銷產(chǎn)品—德萊姆存儲(chǔ)器的供應(yīng)巨頭。8月，中韓建交，三星集團(tuán)敏銳地察覺(jué)到中國(guó)市場(chǎng)的巨大誘惑力，對(duì)中國(guó)大陸的投資正式開(kāi)始。1993年初，李健熙帶領(lǐng)各個(gè)分公司社長(zhǎng)到達(dá)美國(guó)洛杉磯，一起目睹三星集團(tuán)的產(chǎn)品在國(guó)外由于缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力而遭遇的悲慘情景，痛切地感受到知識(shí)資本的強(qiáng)大魅力，深切地認(rèn)識(shí)到在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)缺乏知識(shí)資本將難以生存。3、整合知識(shí)資本構(gòu)建企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)期。時(shí)間從1993年至今。1993年三星集團(tuán)稱為“新經(jīng)營(yíng)”的企業(yè)管理改革全面推行，并開(kāi)始進(jìn)行全方位品質(zhì)經(jīng)營(yíng)和世界頂級(jí)戰(zhàn)略。90年代中后期，亞洲爆發(fā)了金融危機(jī)，韓國(guó)經(jīng)濟(jì)開(kāi)始蕭條，正在進(jìn)行知識(shí)資本整合的三星集團(tuán)也未能幸免于難。三星電子在危機(jī)面前乘勢(shì)而為，大刀闊斧地進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整，全力推進(jìn)“新經(jīng)營(yíng)”改革，不僅順利地渡過(guò)了難關(guān)，而且強(qiáng)化了企業(yè)在高新科技方面的實(shí)力。2002年李健熙發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)強(qiáng)化知識(shí)資本實(shí)力的設(shè)計(jì)革命，其中重要的一步就是請(qǐng)來(lái)了IBM的設(shè)計(jì)神童湯姆·哈蒂為三星的設(shè)計(jì)師們開(kāi)闊思路。整合知識(shí)資本提升了三星集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。三星集團(tuán)在整合知識(shí)資本的“新經(jīng)營(yíng)運(yùn)動(dòng)”中，重點(diǎn)抓住三個(gè)環(huán)節(jié)：一是創(chuàng)建適合知識(shí)資本運(yùn)作的企業(yè)結(jié)構(gòu)；二是推行彰顯知識(shí)資本實(shí)力的人才工程；三是打造世界品牌，促使知識(shí)資本增值。李健熙的“新經(jīng)營(yíng)運(yùn)動(dòng)”取得了驚人的成績(jī)。十年彈指一揮間，三星集團(tuán)已經(jīng)發(fā)展成為韓國(guó)第一大企業(yè)集團(tuán)，旗下有3家公司進(jìn)入世界500強(qiáng)企業(yè)，年?duì)I業(yè)額增長(zhǎng)了3.4倍，利潤(rùn)增長(zhǎng)了28倍。現(xiàn)在，“三星”已經(jīng)成為響當(dāng)當(dāng)?shù)氖澜缂?jí)品牌，三星電子生產(chǎn)的筆記本電腦、手機(jī)、照相機(jī)、顯示器、MP3播放機(jī)等，既時(shí)尚又充滿青春氣息，不僅風(fēng)靡亞洲，還打入了歐美發(fā)達(dá)國(guó)家。三星集團(tuán)像一顆璀璨的明星冉冉升起在亞洲的上空！三星董事長(zhǎng)李健熙的管理之道

三星電子不僅是韓國(guó)公認(rèn)的銷售額和凈利潤(rùn)第一的企業(yè)，而且在國(guó)際上的地位也持續(xù)升溫，成為全球矚目的對(duì)象。三星能有今天是與工程師出身的董事長(zhǎng)李健熙分不開(kāi)的。以下是李健熙自認(rèn)為成功的經(jīng)營(yíng)管理之道。根植技術(shù)經(jīng)營(yíng)

根植技術(shù)經(jīng)營(yíng)不僅是他一貫提倡的，也是他自任董事長(zhǎng)以來(lái)堅(jiān)持這樣做的。他認(rèn)為，作為經(jīng)營(yíng)者光重視技術(shù)是不夠的，還要重視“根植技術(shù)經(jīng)營(yíng)”理念的實(shí)際操作。也就是說(shuō)，技術(shù)人員不僅要精通技術(shù)，還要了解經(jīng)營(yíng)，這樣才能根植技術(shù)經(jīng)營(yíng)的理念。正因?yàn)檫@樣，三星公司在歷經(jīng)十多年之后，上至經(jīng)營(yíng)者下至現(xiàn)場(chǎng)員工才總算了解技術(shù)的重要，進(jìn)而自動(dòng)自發(fā)地努力研究開(kāi)發(fā)，似乎也擁有了可以追趕一流水準(zhǔn)的技術(shù)能力。

經(jīng)營(yíng)的好壞關(guān)鍵在用人

李健熙認(rèn)為，作為一個(gè)大公司的首席執(zhí)行官，在必備素質(zhì)上至少要有“知、行、用、訓(xùn)、評(píng)”５項(xiàng)特質(zhì)。知，要相當(dāng)了解自己工作的“業(yè)”的概念、基礎(chǔ)技術(shù)、必要的人才與事業(yè)的核心力量；行，不止于知，對(duì)于自己所知率先示范，不斷地付諸行動(dòng)；用，要懂得把工作分派給下屬；訓(xùn)，要懂得如何指導(dǎo)下屬；評(píng)，要懂得如何正確地評(píng)斷最后的成果。

分配的差異性

三星公司在經(jīng)歷金融危機(jī)之后，公司的觀念也發(fā)生了很大的變化。以前曾出現(xiàn)的“有福同享，有難同當(dāng)”被認(rèn)為是理所當(dāng)然的，現(xiàn)在多做事的人，會(huì)做事的人，得到了更多的獎(jiǎng)勵(lì)，這似乎已經(jīng)變得很普遍，也已被大家所認(rèn)同。三星剛開(kāi)始推動(dòng)年薪制的時(shí)候，也有一些反映，不過(guò)很快就為大家所接受，而且產(chǎn)生了刺激作用。

另外，在公司實(shí)行兩年的成果分配制度，剛開(kāi)始的情況也一樣，有人會(huì)覺(jué)得在同一家公司里，為什么誰(shuí)要多拿一些，誰(shuí)要少拿一些。但是從２００１年開(kāi)始，氣氛完全不一樣了，大家無(wú)不雄心壯志地想著“這次輪到我們要努力成為第一”。這種制度對(duì)三星同仁的工作動(dòng)機(jī)與自我啟發(fā)有所幫助，也能提高企業(yè)或個(gè)人的競(jìng)爭(zhēng)力。

把企業(yè)當(dāng)作自己的身體來(lái)看待

李健熙的驚人之處還在于他學(xué)會(huì)了將企業(yè)當(dāng)作自己的身體來(lái)看待。他說(shuō)：“每次作結(jié)構(gòu)調(diào)整的時(shí)候，就像從自己的身上把肉挖掉，非常痛苦。盡管如此，為了應(yīng)對(duì)時(shí)時(shí)刻刻都在變化的外部環(huán)境，提高競(jìng)爭(zhēng)力，不得不繼續(xù)調(diào)整組織。過(guò)去，同仁對(duì)公司盲目忠心，公司也回報(bào)一個(gè)終身雇用的保障，是很平常的。但現(xiàn)在，這樣的公司無(wú)法發(fā)展，同仁也不愿意做這樣的事。每個(gè)人各自盡全力得到自己所該得的，公司則創(chuàng)造一個(gè)可以讓同仁充分發(fā)揮各自能力的工作環(huán)境，這樣雙贏的關(guān)系才能相互促進(jìn)和提高?！闭现R(shí)資本構(gòu)建企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

1、在競(jìng)爭(zhēng)中認(rèn)識(shí)知識(shí)資本的重要性

三星集團(tuán)實(shí)踐證實(shí)，將高科技發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)鎖定在技術(shù)創(chuàng)新人才及其創(chuàng)新能力、激發(fā)創(chuàng)新“熱情”等無(wú)形資產(chǎn)的擁有上，才能使企業(yè)最大限度地獲取新技術(shù)知識(shí)創(chuàng)新和適應(yīng)新技術(shù)及不斷開(kāi)拓和占有市場(chǎng)的主導(dǎo)能力，即構(gòu)建和提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。2、創(chuàng)建適合知識(shí)資本運(yùn)作的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)

李健熙的“新經(jīng)營(yíng)”理念，核心是“變”，提出“改變才能生存”，“除老婆孩子外，任何事情都能改變”的思想，改變一切不適應(yīng)知識(shí)資本運(yùn)作的管理機(jī)構(gòu)、管理手段、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、技術(shù)開(kāi)發(fā)、營(yíng)銷理念以及企業(yè)文化等。李健熙重新審視了三星集團(tuán)創(chuàng)業(yè)以來(lái)賴以發(fā)展壯大的多元化經(jīng)營(yíng)策略。3、創(chuàng)建整合知識(shí)資本的“三角形管理框架結(jié)構(gòu)”

企業(yè)管理者及其自身素質(zhì)、管理模式、管理水平是知識(shí)資本中不可或缺的基本要素。三星集團(tuán)在整合知識(shí)資本的“新經(jīng)營(yíng)運(yùn)動(dòng)”中，創(chuàng)建了“三角形管理框架結(jié)構(gòu)”：集團(tuán)的CEO李健熙位于三角形頂點(diǎn)，三角形的另一個(gè)點(diǎn)是集團(tuán)的“結(jié)構(gòu)調(diào)整本部”，三角形的第三個(gè)點(diǎn)是“集團(tuán)總裁團(tuán)”。4、運(yùn)作知識(shí)資本打造世界級(jí)的品牌

在“新經(jīng)營(yíng)運(yùn)動(dòng)”中，三星集團(tuán)運(yùn)作知識(shí)資本打造世界級(jí)的品牌，獲得了全球性的成功。1）以超一流設(shè)計(jì)樹(shù)超一流品牌2）轉(zhuǎn)向數(shù)字技術(shù)，造自有品牌3）重金投入的“奧運(yùn)營(yíng)銷”

人才工程是構(gòu)建企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的基石

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)間甚至國(guó)家間的競(jìng)爭(zhēng)，歸根到底是人力資源、特別是優(yōu)秀人才資源的競(jìng)爭(zhēng)。三星集團(tuán)始終堅(jiān)信企業(yè)的成敗在于員工的素質(zhì)，在“新經(jīng)營(yíng)運(yùn)動(dòng)”中奉行并強(qiáng)化了“人才第一原則”，投入大量傳統(tǒng)資本促使其轉(zhuǎn)化為雄厚的知識(shí)資本，并堅(jiān)定不移地把人才工程作為構(gòu)建企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的基石。注重吸納“天才”，敢用奇才、怪才

三星集團(tuán)人才戰(zhàn)略中的第一條，即“不分國(guó)籍，在世界范圍內(nèi)選用優(yōu)秀人才”。

抓員工培訓(xùn)，旨在提高素質(zhì)

三星集團(tuán)奉行“人才第一原則”，始終堅(jiān)信企業(yè)的成敗在于員工的素質(zhì)。選聘是關(guān)鍵的一環(huán)，進(jìn)入公司后的經(jīng)常性的培訓(xùn)更是極其重要的。強(qiáng)化業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，激勵(lì)英才創(chuàng)新

創(chuàng)造優(yōu)越的試驗(yàn)、研究，即創(chuàng)造發(fā)揮人才才能的條件；給予適當(dāng)?shù)膱?bào)酬是吸引、留住優(yōu)秀人才的關(guān)鍵。三星集團(tuán)貫徹“按能力區(qū)分人才，憑業(yè)績(jī)回報(bào)人才”的原則，強(qiáng)化對(duì)員工的日?？己?，按實(shí)際工作業(yè)績(jī)確定年薪，形成賞罰分明的激勵(lì)機(jī)制。對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示