企業(yè)的經(jīng)營管理分析課件

主題四企業(yè)的經(jīng)營管理分析一、企業(yè)的戰(zhàn)略分析—SWOT分析法二、波特五力分析模型三、企業(yè)的盈利分析四、產(chǎn)能的計算及采購計劃的制訂五、產(chǎn)品市場的需求預(yù)測與分析主題四企業(yè)的經(jīng)營管理分析一、企業(yè)的戰(zhàn)略分析—SWOT一、企業(yè)的戰(zhàn)略分析—SWOT分析法ERP沙盤模擬是對企業(yè)經(jīng)營管理的全方位展現(xiàn)，通過學(xué)習(xí)，可以培養(yǎng)學(xué)生的戰(zhàn)略管理、營銷管理、生產(chǎn)管理、財務(wù)管理、人力資源管理等各方面的能力。在一定的時間內(nèi)，企業(yè)只能做有限的事，因此目標一定要明確。返回下一頁一、企業(yè)的戰(zhàn)略分析—SWOT分析法ERP沙盤模擬是對一、企業(yè)的戰(zhàn)略分析—SWOT分析法

企業(yè)戰(zhàn)略是指在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)為謀求長期生存和發(fā)展，在允分分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，以正確的指導(dǎo)思想，對企業(yè)主要目標、經(jīng)營方向、重大經(jīng)營方針、策略和實施步驟，做出長遠、系統(tǒng)和全局的謀劃。一個完整的企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該包括分析企業(yè)的內(nèi)、外部環(huán)境，確定企業(yè)在一個較長的時間里要達到什么目標，進而確定企業(yè)要生產(chǎn)什么、在哪個時期進入或退出，決定支持或限制某些業(yè)務(wù)領(lǐng)域，最后確定經(jīng)營策略，并按照策略開始實施運營企業(yè)。返回下一頁上一頁一、企業(yè)的戰(zhàn)略分析—SWOT分析法企業(yè)戰(zhàn)略是指在市場一、企業(yè)的戰(zhàn)略分析—SWOT分析法

任何一個企業(yè)都不可避免地會面臨競爭的問題。要發(fā)展，就必須面對競爭。那么如何應(yīng)對競爭呢?也許不同的企業(yè)有不同的做法，然而，分析自身所面臨的競爭環(huán)境卻是每個企業(yè)要采取應(yīng)對措施中至關(guān)重要的一環(huán)。管理科學(xué)告訴我們，決策者要成功地制定出指導(dǎo)其生存和發(fā)展的戰(zhàn)略，必須在組織目標、外部狀態(tài)和內(nèi)部控制三者之間取得動態(tài)的平衡和協(xié)調(diào)，這種平衡或協(xié)調(diào)能力的強弱是其生存、競爭和發(fā)展的主要標志之一。返回下一頁上一頁一、企業(yè)的戰(zhàn)略分析—SWOT分析法任何一個企業(yè)都不可一、企業(yè)的戰(zhàn)略分析—SWOT分析法

企業(yè)不能孤立、片面地對待外部環(huán)境的機會和威脅，也不能單純一味地追求“大”，而必須結(jié)合自己的經(jīng)營目標和內(nèi)部條件來識別適合于本組織能夠在環(huán)境中存在的機會，在與外部環(huán)境協(xié)調(diào)發(fā)展的狀態(tài)下去結(jié)合各方面的因素發(fā)展，才能做到大與強的統(tǒng)一。也只有在與本企業(yè)自身所擁有的資源及能力支配下，它才有可能變成為組織的機會。如果存在于環(huán)境之中的機會并不與本企業(yè)的條件和能力狀況相適應(yīng)，那么組織就必須首先著眼于改善和提高自身的內(nèi)部條件。這里，我們不妨借SWOT模型來幫助企業(yè)分析所面對的日益激烈的競爭環(huán)境，然后采取相應(yīng)措施，保持自身優(yōu)勢，加快發(fā)展。返回下一頁上一頁一、企業(yè)的戰(zhàn)略分析—SWOT分析法企業(yè)不能孤立、片面一、企業(yè)的戰(zhàn)略分析—SWOT分析法SWOT是一種分析方法，最早是由美國舊金山大學(xué)韋里克教授于20世紀00年代初提出的。所謂SWOT分析法，是指一種綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種因素，進行系統(tǒng)評價，從而選擇最佳經(jīng)營戰(zhàn)略的方法。這里S是指企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(Strengths),W是指企業(yè)內(nèi)部的劣勢(Weaknesses),0是指企業(yè)外部環(huán)境的機會(Opportunities),T是指企業(yè)外部環(huán)境的威脅(Threats)，也可以稱為SO戰(zhàn)略、WO戰(zhàn)略、ST戰(zhàn)略和WT戰(zhàn)略，如圖4-1所示。SWOT分析的指導(dǎo)思想就是在全面把握企業(yè)內(nèi)部優(yōu)、劣勢與外部環(huán)境的機會和威脅的基礎(chǔ)上，制定符合企業(yè)未來發(fā)展的戰(zhàn)略，發(fā)揮優(yōu)勢，克服不足，利用機會，化解威脅。返回下一頁上一頁一、企業(yè)的戰(zhàn)略分析—SWOT分析法SWOT是一種分析一、企業(yè)的戰(zhàn)略分析—SWOT分析法

優(yōu)勢-機會(SO)戰(zhàn)略是一種發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢而利用企業(yè)外部機會的戰(zhàn)略。所有的企業(yè)都希望處于這樣一種狀況:可以利用自己的內(nèi)部優(yōu)勢去抓住和利用外部事件變化中所提供的機會。企業(yè)通常首先采用WO、ST或WT戰(zhàn)略而達到能夠采用SO戰(zhàn)略的狀況。當(dāng)企業(yè)存在重大弱點時，它將努力克服這一弱點而將其變?yōu)閮?yōu)勢。當(dāng)企業(yè)面臨巨大威脅時，它將努力回避這些威脅以便集中精力利用機會。返回下一頁上一頁一、企業(yè)的戰(zhàn)略分析—SWOT分析法優(yōu)勢-機會(S一、企業(yè)的戰(zhàn)略分析—SWOT分析法

弱點-機會(WO)戰(zhàn)略的目標是通過利用外部機會來彌補內(nèi)部弱點。適用于這一戰(zhàn)略的基本情況是:存在一些外部機會，但企業(yè)有一些內(nèi)部的弱點妨礙著它利用這些外部機會。例如:市場對可以控制汽車引擎注油時間和注油量的電子裝置存在著巨大需求(機會)，但某些汽車零件制造商可能缺乏生產(chǎn)這一裝置的技術(shù)(弱點)。一種可能的WO戰(zhàn)略是通過與在這一領(lǐng)域有生產(chǎn)能力的企業(yè)組建合資企業(yè)而得到這一技術(shù)。另一種WO戰(zhàn)略可以是聘用所需人才或培訓(xùn)自己的人員，使他們具備這方面的技術(shù)能力。返回下一頁上一頁一、企業(yè)的戰(zhàn)略分析—SWOT分析法弱點-機會(W一、企業(yè)的戰(zhàn)略分析—SWOT分析法

優(yōu)勢-威脅(ST)戰(zhàn)略是利用本企業(yè)的優(yōu)勢回避或減輕外部威脅的影響。這并不意味著一個很有優(yōu)勢的企業(yè)在前進中總要遇到威脅。一個采用ST戰(zhàn)略的案例是，美國德州儀器公司靠一個出色的法律顧問部門(一種優(yōu)勢)挽回了由于9家日本及韓國公司分割本公司半導(dǎo)體芯體專利權(quán)(威脅)而造成的近7億美元的損失。在很多產(chǎn)業(yè)中，競爭公司模仿本公司計劃、創(chuàng)新及專利產(chǎn)品構(gòu)成對企業(yè)的一種巨大威脅。返回下一頁上一頁一、企業(yè)的戰(zhàn)略分析—SWOT分析法優(yōu)勢-威脅(S一、企業(yè)的戰(zhàn)略分析—SWOT分析法

弱點一威脅(WT)戰(zhàn)略是一種旨在減少內(nèi)部弱點，同時回避外部環(huán)境威脅的防御性技術(shù)。一個面對大量外部威脅和具有眾多內(nèi)部弱點的企業(yè)的確處于不安全和不確定的境地。實際上，這樣的公司正面臨著被并購、收縮、宣告破產(chǎn)或結(jié)業(yè)清算，因而不得不為自己的生存而奮斗。返回下一頁上一頁一、企業(yè)的戰(zhàn)略分析—SWOT分析法弱點一威脅(WT)一、企業(yè)的戰(zhàn)略分析—SWOT分析法

中國古語有“天時、地利、人和”的說法，這實質(zhì)上就是一個人或組織在其發(fā)展過程中，所要正確面對和處理的外部因素與內(nèi)部自身的協(xié)調(diào)、平衡問題，是對組織競爭優(yōu)勢的創(chuàng)造和維持，或者說是對持續(xù)競爭優(yōu)勢的獲取過程。天時、地利是一個外部環(huán)境的問題，通過對環(huán)境的分析、比較，能夠清楚地觀察和認識到外界在變化過程中可能對組織發(fā)展所造成的威脅，提供什么樣的發(fā)展機會或潛藏著什么樣的威脅，能夠提供什么樣的發(fā)展機會。返回下一頁上一頁一、企業(yè)的戰(zhàn)略分析—SWOT分析法中國古語有“天時、一、企業(yè)的戰(zhàn)略分析—SWOT分析法

同時根據(jù)組織自身在資源擁有和利用上有何優(yōu)勢和劣勢，這些目前所具有的優(yōu)勢和劣勢在未來會發(fā)生什么樣的轉(zhuǎn)化，這些轉(zhuǎn)化會對企業(yè)造成什么樣的影響等。于是，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標，通過企業(yè)發(fā)展過程中所面臨的強勢和劣勢的分析比較，再依照這些結(jié)合點，就可以制定出指導(dǎo)企業(yè)生存和發(fā)展相應(yīng)的戰(zhàn)略方案。這種針對企業(yè)的特點和環(huán)境所制定的對策、方案能夠有的放矢，有著很強的針對性和適應(yīng)性。返回下一頁上一頁一、企業(yè)的戰(zhàn)略分析—SWOT分析法同時根據(jù)組織自身在一、企業(yè)的戰(zhàn)略分析—SWOT分析法

如圖4-2所示，企業(yè)高層管理人員根據(jù)企業(yè)的使命和目標，通過SWOT法分析企業(yè)經(jīng)營的外部環(huán)境，確定存在的機會(可能在亞洲和國內(nèi)有較高的市場份額，P3產(chǎn)品將實現(xiàn)較大的銷售額)和威脅(由于還款，可能造成現(xiàn)金斷流，選擇訂單時應(yīng)注意賬期);評估自身的內(nèi)部條件，認清企業(yè)的優(yōu)勢(產(chǎn)品品種多、市場范圍廣、生產(chǎn)能力強)和劣勢(努力提高員工素質(zhì)，在市場預(yù)測與產(chǎn)能計算上加大力度)。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)要制定用以完成使命、達到目標的戰(zhàn)略，即進行戰(zhàn)略選擇，實施戰(zhàn)略計劃。返回上一頁一、企業(yè)的戰(zhàn)略分析—SWOT分析法如圖4-2所示，二、波特五力分析模型

波特五力分析模型(MichaelPorter’sFiveForcesModel)又稱波特競爭力模型，是由邁克爾·波特(MichaelPorter)提出，對企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生了全球性的深遠影響。它用于競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效地分析客戶的競爭環(huán)境。五力分別是:供應(yīng)商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力。五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。該模型確定了競爭的五種主要來源，一種可行戰(zhàn)略的提出首先應(yīng)該包括確認并評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化，如圖4-3所示。返回下一頁二、波特五力分析模型波特五力分析模型(Michae二、波特五力分析模型

供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力與產(chǎn)品競爭力。購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力。而新進入者在給行業(yè)帶來新生產(chǎn)能力、新資源的同時，希望能夠在已被現(xiàn)有企業(yè)瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現(xiàn)有企業(yè)發(fā)生原材料與市場份額的競爭，最終導(dǎo)致行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)盈利水平降低，嚴重的話還有可能危及這些企業(yè)的生存。返回下一頁上一頁二、波特五力分析模型供方主要通過其提高投入要素價格與二、波特五力分析模型

兩個處于不同行業(yè)中的企業(yè)，可能會由于所生產(chǎn)的產(chǎn)品是互為替代品，從而在它們之間產(chǎn)生相互競爭行為，這種源自于替代品的競爭會以各種形式影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。大部分行業(yè)中的企業(yè)，相互之間的利益都是緊密聯(lián)系在一起的，作為企業(yè)整體戰(zhàn)略一部分的各企業(yè)競爭戰(zhàn)略，其目標都在于使得自己的企業(yè)獲得相對于競爭對手的優(yōu)勢，所以，在實施中就必然會產(chǎn)生沖突與對抗現(xiàn)象，這些沖突與對抗就構(gòu)成了現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭。返回下一頁上一頁二、波特五力分析模型兩個處于不同行業(yè)中的企業(yè)，可能會二、波特五力分析模型

行業(yè)中的每一個企業(yè)或多或少都必須應(yīng)付以上各種力量構(gòu)成的威脅，除非認為正面交鋒有必要而且有益處，例如要求得到很大的市場份額，否則客戶可以通過設(shè)置進入壁壘，包括差異化和轉(zhuǎn)換成本來保護自己。當(dāng)一個客戶確定了其優(yōu)勢和劣勢時(參見SWOT分析)，客戶必須進行定位，以便因勢利導(dǎo)，而不是被預(yù)料到的環(huán)境因素變化所損害，如產(chǎn)品生命周期、行業(yè)增長速度等，然后保護自己并做好準備，以有效地對其他企業(yè)的舉動作出反應(yīng)。返回下一頁上一頁二、波特五力分析模型行業(yè)中的每一個企業(yè)或多或少都必須二、波特五力分析模型

根據(jù)上面對于五種競爭力量的討論，企業(yè)可以采取盡可能地將自身的經(jīng)營與競爭力量隔絕開來、努力從自身利益需要出發(fā)影響行業(yè)競爭規(guī)則、先占領(lǐng)有利的市場地位再發(fā)起進攻性競爭行動等手段來對付這五種競爭力量，以增強自己的市場地位與競爭實力。表4-1顯示了波特五力模型與一般戰(zhàn)略的關(guān)系。返回下一頁上一頁二、波特五力分析模型根據(jù)上面對于五種競爭力量的討論，二、波特五力分析模型

波特的五力分析模型是一種很好的分析工具，但是實踐中一直存在著許多爭論，它的理論是建立在以下三個假定基礎(chǔ)之上的:(1)制定戰(zhàn)略者可以了解整個行業(yè)的信息，顯然現(xiàn)實中是難于做到的。

(2)同行業(yè)之間只有競爭關(guān)系，沒有合作關(guān)系。但現(xiàn)實中企業(yè)之間存在多種合作關(guān)系，不一定是你死我活的競爭關(guān)系。

(3)行業(yè)的規(guī)模是固定的，因此，只有通過奪取對手的份額來占有更大的資源和市場但現(xiàn)實中企業(yè)之間往往不是通過吃掉對手，而是通過與對手共同做大行業(yè)的蛋糕來獲取更大的資源和市場。同時，市場可以通過不斷地開發(fā)和創(chuàng)新來增大容量。返回下一頁上一頁二、波特五力分析模型波特的五力分析模型是一種很好的分二、波特五力分析模型

波特的競爭力模型的意義在于五種競爭力量的抗爭中蘊含著3類成功的戰(zhàn)略思想——總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和專一化戰(zhàn)略。在ERP沙盤中，一方面要開源，無論開拓市場還是研發(fā)產(chǎn)品都要做到敵無我有，敵有我優(yōu)，避開競爭的矛頭，即差異化戰(zhàn)略。也可以根據(jù)市場競爭和產(chǎn)品價格走勢，以某種產(chǎn)品為重點，即專一化戰(zhàn)略，這樣既可以獲取更多的利潤，又可以縮短交貨期。另一方面要有效的節(jié)流，使自己的總成本低于同類企業(yè)，這樣才能在競爭中取勝。返回上一頁二、波特五力分析模型波特的競爭力模型的意義在于五種競?cè)⑵髽I(yè)的盈利分析

企業(yè)是盈利性組織，其出發(fā)點和歸宿是盈利。企業(yè)一旦成立，就會面臨競爭，并始終處于生存和倒閉、發(fā)展和萎縮的矛盾之中。企業(yè)必須生存下去，才可能獲利，只有不斷地發(fā)展才能求得生存。因此，我們在管理企業(yè)的時候，總的目標應(yīng)該是生存、發(fā)展和獲利。返回下一頁三、企業(yè)的盈利分析企業(yè)是盈利性組織，其出發(fā)點和歸宿是三、企業(yè)的盈利分析

1.生存(Going-concern)企業(yè)只有生存，才可能獲利。企業(yè)生存的土壤是市場，包括產(chǎn)品市場、金融市場、人力資源市場、技術(shù)市場等。企業(yè)在市場中生存下去的基本條件是以收抵支。企業(yè)一方面付出貨幣，從市場上獲取所需的資源;另一方面提供市場需要的商品和服務(wù)，從市場上換回貨幣。企業(yè)從市場獲得的貨幣至少要等于付出的貨幣，以便維持繼續(xù)經(jīng)營，這是企業(yè)長期存續(xù)的基本條件。因此，企業(yè)的生命力在于它能不斷創(chuàng)新，以獨特的產(chǎn)品和服務(wù)取得收入，并且不斷降低成本，減少貨幣的流出。返回下一頁上一頁三、企業(yè)的盈利分析1.生存(Going-concer三、企業(yè)的盈利分析

如果出現(xiàn)相反的情況，企業(yè)沒有足夠的貨幣從市場換取必要的資源，企業(yè)就會萎縮，直到無法維持最低的運營條件而終止。如果企業(yè)長期虧損，扭虧無望，就失去了存在的意義。為避免進一步擴大損失，所有者應(yīng)主動終止營業(yè)。企業(yè)生存的另一個基本條件是到期償債。企業(yè)為擴大業(yè)務(wù)規(guī)?；驖M足經(jīng)營周轉(zhuǎn)的臨時需要，可以向其他個人或法人借債。國家為維持市場經(jīng)濟秩序，通過立法規(guī)定債務(wù)人必須“償還到期債務(wù)”，必要時“破產(chǎn)償債”。企業(yè)如果不能償還到期債務(wù)，就可能被債權(quán)人接管或被法院判定破產(chǎn)。返回下一頁上一頁三、企業(yè)的盈利分析如果出現(xiàn)相反的情況，企業(yè)沒有足夠的三、企業(yè)的盈利分析

因此，企業(yè)生存的主要威脅來自兩方面:一個是長期虧損，它是企業(yè)終止的內(nèi)在原因;另一個是不能償還到期債務(wù)，它是企業(yè)終止的直接原因。虧損企業(yè)為維持運營被迫進行償債性融資，借新債還舊債，如不能扭虧為盈，遲早會借不到錢而無法周轉(zhuǎn)，從而不能償還到期債務(wù)。盈利企業(yè)也可能出現(xiàn)“無力支付”的情況，主要是借款擴大業(yè)務(wù)規(guī)模，冒險失敗，為償債必須出售不可缺少的廠房和設(shè)備，使生產(chǎn)經(jīng)營無法繼續(xù)下去。力求保持以收抵支和償還到期債務(wù)的能力，減少破產(chǎn)的風(fēng)險，使企業(yè)能夠長期、穩(wěn)定地生存下去，是對公司理財?shù)牡谝粋€要求。返回下一頁上一頁三、企業(yè)的盈利分析因此，企業(yè)生存的主要威脅來自兩方面三、企業(yè)的盈利分析

2.發(fā)展(Development)企業(yè)是在發(fā)展中求生存的。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營如“逆水行舟”，不進則退。在科技不斷進步的現(xiàn)代經(jīng)濟中，產(chǎn)品不斷更新?lián)Q代，企業(yè)必須不斷推出更好、更新、更受顧客歡迎的產(chǎn)品，才能在市場中立足。在競爭激烈的市場上，各個企業(yè)此消彼長、優(yōu)勝劣汰。一個企業(yè)如不能發(fā)展，不能提高產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，不能擴大自己的市場份額，就會被其他企業(yè)排擠出去。企業(yè)的停滯是其死亡的前奏。返回下一頁上一頁三、企業(yè)的盈利分析2.發(fā)展(Development)三、企業(yè)的盈利分析

企業(yè)的發(fā)展集中表現(xiàn)為擴大收入。擴大收入的根本途徑是提高產(chǎn)品的質(zhì)量，擴大銷售的數(shù)量，這就要求不斷更新設(shè)備、技術(shù)和工藝，并不斷提高各種人員的素質(zhì)，也就是要投入更多、更好的物質(zhì)資源、人力資源，并改進技術(shù)和管理。在市場經(jīng)濟中，各種資源的取得都需要付出貨幣。企業(yè)的發(fā)展離不開資金。因此，籌集企業(yè)發(fā)展所需的資金，是對公司理財?shù)牡诙€要求。返回下一頁上一頁三、企業(yè)的盈利分析企業(yè)的發(fā)展集中表現(xiàn)為擴大收入。擴大三、企業(yè)的盈利分析

3.獲利(Profit)企業(yè)必須能夠獲利，才有存在的價值。建立企業(yè)的目的是盈利。已經(jīng)建立起來的企業(yè)，雖然有改善職工收入、改善勞動條件、擴大市場份額、提高產(chǎn)品質(zhì)量、減少環(huán)境污染等多種目標，但是，增加盈利是最具綜合能力的目標。盈利不但體現(xiàn)了企業(yè)的出發(fā)點和歸宿，而且可以概括其他目標的實現(xiàn)程度，并有助于其他目標的實現(xiàn)。返回下一頁上一頁三、企業(yè)的盈利分析3.獲利(Profit)返回下一頁三、企業(yè)的盈利分析

從財務(wù)上看，盈利就是使資產(chǎn)獲得超過其投資的回報。在市場經(jīng)濟中，沒有“免費使用”的資金，資金的每項來源都有其成本。每項資產(chǎn)都是投資，都應(yīng)當(dāng)是生產(chǎn)性的，要從中獲得回報。例如，各項固定資產(chǎn)要允分地用于生產(chǎn)，要避免存貨積壓，盡快收回應(yīng)收賬款，利用暫時閑置的現(xiàn)金等。財務(wù)主管人員務(wù)必使企業(yè)正常經(jīng)營產(chǎn)生的和從外部獲得的資金能以產(chǎn)出最大的形式加以利用。因此，通過合理、有效地使用資金使企業(yè)獲利，是對公司理財?shù)牡谌齻€要求，如圖4-4所示。返回下一頁上一頁三、企業(yè)的盈利分析從財務(wù)上看，盈利就是使資產(chǎn)獲得超過三、企業(yè)的盈利分析

企業(yè)經(jīng)營之初要籌集資本，也就是圖4-4的右邊部分。資本的構(gòu)成有兩個來源:①負債:一個是長期負債，一般是指企業(yè)從銀行獲得的長期貸款;另一個是短期負債，一般是指企業(yè)從銀行獲得的短期貸款。②權(quán)益:一般是指企業(yè)創(chuàng)建之初時，所有股東的集資。以后也代表股東投資。圖4-4中的左邊部分代表企業(yè)的資產(chǎn)構(gòu)成。在企業(yè)籌集了資本之后，進行采購廠房和設(shè)備、引進生產(chǎn)線、購買原材料、生產(chǎn)加工產(chǎn)品等活動，余下的資本(資金)，就是企業(yè)的流動資金了。

可以這么說:企業(yè)的資產(chǎn)就是資本轉(zhuǎn)化過來的，而且是等值地轉(zhuǎn)化。所以在財務(wù)的資產(chǎn)負債表中，左邊與右邊一定是相等的。如表4-2所示資產(chǎn)負債表左邊資產(chǎn)總計是105，右邊負債+所有者權(quán)益也是105。返回下一頁上一頁三、企業(yè)的盈利分析企業(yè)經(jīng)營之初要籌集資本，也就是圖4三、企業(yè)的盈利分析

企業(yè)通過運作資產(chǎn)，包括生產(chǎn)產(chǎn)品、組織銷售、拿到銷售收入等活動，來為股東產(chǎn)生收益。利潤來自銷售，但銷售額不全都是利潤。我們在拿回銷售款之前，必須要采購原材料、支付工人工資，還有其他生產(chǎn)加工時必須的費用，最終生產(chǎn)出產(chǎn)品。當(dāng)產(chǎn)品賣掉，拿回銷售額時，收入中要抵扣掉這些直接成本。除此之外，收入中還要抵扣掉企業(yè)為形成這些銷售支付的各種費用，包括產(chǎn)品研發(fā)費用、廣告投入費用、市場開拓費用、設(shè)備維修費用等。這些費用也是在拿到收入之前已經(jīng)支付的。返回下一頁上一頁三、企業(yè)的盈利分析企業(yè)通過運作資產(chǎn)，包括生產(chǎn)產(chǎn)品、組三、企業(yè)的盈利分析

此外，設(shè)備、廠房在生產(chǎn)運作后一定會貶值，就好比10萬元的一輛汽車，開3年之后肯定不值10萬，資產(chǎn)縮水了，與資本轉(zhuǎn)換成資產(chǎn)的價值產(chǎn)生了差額，這部分損失應(yīng)當(dāng)從銷售額中得到補償。也就是銷售額中應(yīng)當(dāng)?shù)挚鄣牟糠?。?jīng)過3個方面的抵扣之后，剩下的部分才是利潤。資本中有很大一塊來自銀行的貸款，企業(yè)在很大程度上是靠銀行的資金產(chǎn)生利潤的;而銀行之所以貸款給企業(yè)，當(dāng)然需要收取利息回報。所以利潤中需要劃撥給銀行一部分。企業(yè)在運營之中，離不開國家的“投入”。比如:道路—企業(yè)要使用國家投資建設(shè)的城市道路，而修公路、環(huán)境保護和綠化都是由國家投資去做的，而企業(yè)是享受者，所以，盈利后，給國家納稅大經(jīng)地義。最后的凈利潤，才是股東的，如圖4-5所示。返回下一頁上一頁三、企業(yè)的盈利分析此外，設(shè)備、廠房在生產(chǎn)運作后一定會三、企業(yè)的盈利分析

我們也可以用企業(yè)的利潤表來說明圖4-5，見表4-3。

股東創(chuàng)辦企業(yè)的目的是擴大財富，他們是企業(yè)的所有者，企業(yè)價值最大化就是股東財富最大化。要使股東權(quán)益最大化，我們應(yīng)該做到“開源節(jié)流”如圖4-6所示。返回下一頁上一頁三、企業(yè)的盈利分析我們也可以用企業(yè)的利潤表來說明圖4三、企業(yè)的盈利分析

首先，我們解釋一下:什么叫開源?開源就是要增加銷售額，銷售額增加，利潤才可能有較大的增加。銷售額增加的直接方法就是多賣產(chǎn)品，而目前我們只在本地市場上賣P1產(chǎn)品，銷售渠道少，競爭對手多，而以后的P2、P3產(chǎn)品將有很大的需求，價格也很高，所以，要想開源就必須開拓新的市場，研發(fā)新的產(chǎn)品，除此之外，目前我們的3條手工生產(chǎn)線，1條半自動線，要想多生產(chǎn)產(chǎn)品，生產(chǎn)能力遠遠跟不上，所以必須提高產(chǎn)能。返回下一頁上一頁三、企業(yè)的盈利分析首先，我們解釋一下:什么叫開源?開三、企業(yè)的盈利分析

其次，增加利潤不能只考慮擴大銷售。如果不能有效地控制成本，利潤的增加同樣是非常有限的，如圖4-7所示。如何有效地“節(jié)流”，就要對企業(yè)進行全成本核算。綜上所述，企業(yè)的目標是生存、發(fā)展和獲利。企業(yè)的這個目標要求公司理財完成籌措資金、有效地投放和使用資金的任務(wù)。企業(yè)的成功以至于生存，在很大程度上取決于它過去和現(xiàn)在的財務(wù)政策。公司理財不僅與資產(chǎn)的獲得及合理使用的決策有關(guān)，而且與企業(yè)的生產(chǎn)、銷售管理發(fā)生直接聯(lián)系。返回上一頁三、企業(yè)的盈利分析其次，增加利潤不能只考慮擴大銷售。四、產(chǎn)能的計算及采購計劃的制訂

企業(yè)在接單時不能想拿幾張訂單就拿幾張，在這里一定要做到“知己”，即應(yīng)當(dāng)知道自己的產(chǎn)能，否則年底交不上貨，不但要按銷售額的25%罰款，市場地位還要下降一級，所以接單前一定要先計算產(chǎn)能，產(chǎn)能計算有如下三種方法。1.表格計算法如圖4-8所示，通過畫表格的方法可以準確地計算出每年每個季度每條生產(chǎn)線的產(chǎn)量及原材料的定購數(shù)量。返回下一頁四、產(chǎn)能的計算及采購計劃的制訂企業(yè)在接單時不能想拿幾四、產(chǎn)能的計算及采購計劃的制訂

以第一條手工線為例，如果第一年第三季度線1可以下線一個P1產(chǎn)品，那么意味著同期將可以上線一個P1產(chǎn)品，要上線必須先有原材料，R1、R2需要提前一個季度訂貨，R3、R4需要提前兩個季度訂貨，根據(jù)產(chǎn)品的BOM圖，我們知道P1主要是由R1原材料組成，所以第三個季度要上線一個P1，第二季度一定要下一個R1的原材料訂單。手工線1三個季度下線一個產(chǎn)品，第一年第三個季度上線的P1將在第二年的第二季度下線……返回下一頁上一頁四、產(chǎn)能的計算及采購計劃的制訂以第一條手工線為例，如四、產(chǎn)能的計算及采購計劃的制訂

如果轉(zhuǎn)產(chǎn)，以手工線3為例，該線第二年的第三季度下線了一個P1產(chǎn)品，根據(jù)產(chǎn)品的價格和市場需求量，我們覺得該線生產(chǎn)P2更為合理(P2已研發(fā)成功)，且手工線轉(zhuǎn)產(chǎn)周期和轉(zhuǎn)產(chǎn)費用為零，如果第三季度該線上線P2產(chǎn)品，那么第二季度必須下一個R1和一個R2的原材料采購訂單，否則就得停工待料。對于全自動生產(chǎn)線，以線6為例，第二年第三季度要上P3產(chǎn)品，根據(jù)產(chǎn)品的BOM圖，必須在第一季度下一個R3訂單，第二季度下兩個R2訂單，這樣才能保證產(chǎn)品上線，當(dāng)然我們在訂購原材料的時候，要注意扣減已有的原材料庫存。返回下一頁上一頁四、產(chǎn)能的計算及采購計劃的制訂如果轉(zhuǎn)產(chǎn)，以手工線3為四、產(chǎn)能的計算及采購計劃的制訂

2.位置觀察法手工生產(chǎn)線生產(chǎn)周期是三個季度，所以用手工生產(chǎn)線生產(chǎn)，年初生產(chǎn)線上的在制產(chǎn)品狀態(tài)應(yīng)當(dāng)有三種，如圖4-9所示。在這里，也有手工線上沒有產(chǎn)品的情況，但是設(shè)備閑置，企業(yè)的ROA必定很小。因為設(shè)備是資產(chǎn)，資產(chǎn)不生產(chǎn)產(chǎn)品時，銷售額一定小，按照計算公式資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率必定下降，所以我們盡量不要讓設(shè)備閑置。那么我們看這三種情況，如圖4-10所示。返回下一頁上一頁四、產(chǎn)能的計算及采購計劃的制訂2.位置觀察法返回下一四、產(chǎn)能的計算及采購計劃的制訂

每個標記P代表下線的產(chǎn)品。而且只有第三種狀態(tài)手工生產(chǎn)線才可以生產(chǎn)下線兩個產(chǎn)品。每條生產(chǎn)線的平均產(chǎn)能為1.3個。關(guān)于原材料的定購，當(dāng)產(chǎn)品位于生產(chǎn)線上2Q的位置時，可以根據(jù)產(chǎn)品的BOM圖預(yù)訂R1、R2原材料，位于1Q位置時預(yù)訂R3、R4原材料，如季初第二條線，如果在制品為P1，那么此季度需下一個R1原材料以維持P1的繼續(xù)生產(chǎn);如果在制品為P2，則應(yīng)下一個R1和一個R2的原材料采購訂單;如果在制品為P3，為了維持其生產(chǎn)，需要下兩個R2的原材料采購訂單，至于R3原材料則應(yīng)在當(dāng)產(chǎn)品位于2Q位置時的第四季度下。返回下一頁上一頁四、產(chǎn)能的計算及采購計劃的制訂每個標記P代表下線的產(chǎn)四、產(chǎn)能的計算及采購計劃的制訂

半自動生產(chǎn)線產(chǎn)能計算簡單一些，生產(chǎn)周期為兩個季度，每條生產(chǎn)線的產(chǎn)能為2個，如圖4-11所示。原材料的定購應(yīng)該在產(chǎn)品位于生產(chǎn)線上1Q的位置時，可以根據(jù)產(chǎn)品的BOM圖預(yù)訂R1、R2原材料，位于2Q位置時預(yù)訂R3、R4原材料。

全自動生產(chǎn)線生產(chǎn)周期是1個季度，所以每條生產(chǎn)線的產(chǎn)能是4個，如圖4-12所示。

通過以上分析，我們就可以計算出企業(yè)這一年度的總產(chǎn)能總產(chǎn)能=生產(chǎn)線數(shù)目×生產(chǎn)線產(chǎn)能最大接單數(shù)量=總產(chǎn)能+總庫存+可能的外協(xié)加工數(shù)量返回下一頁上一頁四、產(chǎn)能的計算及采購計劃的制訂半自動生產(chǎn)線產(chǎn)能計算簡四、產(chǎn)能的計算及采購計劃的制訂

3.軟件計算法產(chǎn)能和原材料采購的計算是一項復(fù)雜的工作，需要投入大量的精力，稍有疏忽，就會誤拿訂單、生產(chǎn)線停工待料，對企業(yè)造成無法彌補的損失，準確無誤的計算產(chǎn)能和制訂原材料的采購計劃是所有企業(yè)關(guān)注的一個大問題。返回下一頁上一頁四、產(chǎn)能的計算及采購計劃的制訂3.軟件計算法返回下一四、產(chǎn)能的計算及采購計劃的制訂

現(xiàn)代企業(yè)都在搞信息化建設(shè)，信息化建設(shè)要求用信息化的方法科學(xué)地管理企業(yè)，將繁重的手工作業(yè)利用自動化的方法高效率高準確率地完成。對于本課程涉及的產(chǎn)能及采購計劃的制訂就可以利用ExcelVBA編寫一個簡單的小程序來計算，見表4-4。我們通過計算制訂原材料訂單，既避免原材料大量積壓，減少不必要的資金占用;也避免原材料的短缺，影響生產(chǎn)計劃的執(zhí)行。這才是科學(xué)的管理方式。返回上一頁四、產(chǎn)能的計算及采購計劃的制訂現(xiàn)代企業(yè)都在搞信息化建五、產(chǎn)品市場的需求預(yù)測與分析

在沙盤模擬訓(xùn)練中，每個組接手的都是一個已經(jīng)運營了3年的企業(yè)，這個企業(yè)長期以來一直專注于某行業(yè)P系列產(chǎn)品的生產(chǎn)與經(jīng)營，目前生產(chǎn)的P1產(chǎn)品在本地市場知名度很高，客戶也很滿意。同時企業(yè)擁有自己的廠房，生產(chǎn)設(shè)施齊備，狀態(tài)良好。最近，一家權(quán)威機構(gòu)對該行業(yè)的發(fā)展前景進行了預(yù)測，認為P產(chǎn)品將會從目前的相對低水平發(fā)展為一個高技術(shù)產(chǎn)品。教材后面給出了市場預(yù)測圖，市場預(yù)測是各企業(yè)能夠得到的關(guān)于產(chǎn)品市場需求預(yù)測的唯一可以參考的有價值的信息，對市場預(yù)測的分析與企業(yè)的營銷方案策劃息息相關(guān)。返回下一頁五、產(chǎn)品市場的需求預(yù)測與分析在沙盤模擬訓(xùn)練中，每個組五、產(chǎn)品市場的需求預(yù)測與分析

在市場預(yù)測中發(fā)布了近幾年關(guān)于行業(yè)產(chǎn)品市場的預(yù)測資料，包括各市場、各產(chǎn)品的總需求量、價格情況、客戶關(guān)于技術(shù)及產(chǎn)品的質(zhì)量要求等。在市場預(yù)測中，我們用直方圖表示產(chǎn)品的需求數(shù)量，用折線圖表示產(chǎn)品的預(yù)期價格，還用文字形式加以說明，其中尤其需要注意客戶關(guān)于技術(shù)及產(chǎn)品的質(zhì)量要求等細節(jié)。對于這個市場預(yù)測圖的詳細分析，本書不便給出，因為市場預(yù)測需要每組學(xué)生認真鉆研，正是因為學(xué)生的理解力和分析力的不同，各個企業(yè)才會做出不同的分析結(jié)果，進而做出不同的決策和戰(zhàn)略，這樣企業(yè)才會印上學(xué)生個性特點。否則各個企業(yè)將會沿著一個方向發(fā)展，不利于企業(yè)長期的、整體的、個性化的發(fā)展。返回下一頁上一頁五、產(chǎn)品市場的需求預(yù)測與分析在市場預(yù)測中發(fā)布了近幾年五、產(chǎn)品市場的需求預(yù)測與分析

下面我們只給出幾點提示:一個成功的企業(yè)戰(zhàn)略來源于對市場的正確分析。在制訂企業(yè)長遠規(guī)劃前一定要認真分析市場，市場預(yù)測是對市場趨勢的判斷。在ERP沙盤中(以主題七中的市場預(yù)測為準)市場趨勢分為區(qū)域性趨勢和時間性趨勢。區(qū)域性趨勢是指5個市場(本地、區(qū)域、國內(nèi)、亞洲、國際)的需求量及價格的變化;時間性趨勢是指從第一年到第六年每種產(chǎn)品需求數(shù)量和價格的變化。返回下一頁上一頁五、產(chǎn)品市場的需求預(yù)測與分析下面我們只給出幾點提示:五、產(chǎn)品市場的需求預(yù)測與分析

無論是區(qū)域性還是時間性，我們發(fā)現(xiàn)每種產(chǎn)品的價格和需求數(shù)量都有一個最高值和最低值，所以在制定戰(zhàn)略的時候，就要考慮開發(fā)哪些市場(根據(jù)自己的產(chǎn)能大小)，什么時候開發(fā)(根據(jù)企業(yè)的總體戰(zhàn)略和資金情況)，選擇哪個市場作為自己的細分市場(是不是占據(jù)了有利的地位)，在哪個市場主要銷售哪種產(chǎn)品(根據(jù)該市場該產(chǎn)品的需求數(shù)量和需求價格確定)。當(dāng)然還要視競爭對手的情況而定，允分估計競爭對手可能進入的市場，盡量避開竟爭激烈的市場，比如，在第二年，各個對手都在生產(chǎn)P1，并且大多數(shù)組年初都有庫存，而在第二年市場只有本地和區(qū)域市場，那么各個企業(yè)對P1的爭奪一般會比較激烈，在這種情況下，企業(yè)投放廣告應(yīng)該采取穩(wěn)健性原則。返回下一頁上一頁五、產(chǎn)品市場的需求預(yù)測與分析無論是區(qū)域性還是時間性，五、產(chǎn)品市場的需求預(yù)測與分析

對于ISO認證開發(fā)，可以認真分析市場預(yù)測下面的小字部分，通過分析，我們發(fā)現(xiàn)對9K和14K的需求一般都是后幾年，也就是第四年以后，那么如果前期資金緊張，可以第二年再研發(fā)9K,國內(nèi)市場對質(zhì)量認證有較高要求，亞洲市場對9K和14K要求都較高，那么打廣告的時候就要有一定的側(cè)重點。P1產(chǎn)品由于技術(shù)水平低，雖然近幾年需求較旺，但未來需求將會逐漸下降;P2產(chǎn)品是P1的技術(shù)改進版，前兩年增長比較迅速，其后需求趨于平穩(wěn);P3、P4為全新技術(shù)產(chǎn)品，發(fā)展?jié)摿艽蟆顿Y研發(fā)新產(chǎn)品應(yīng)當(dāng)是企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。返回下一頁上一頁五、產(chǎn)品市場的需求預(yù)測與分析對于ISO認證開發(fā)，可以五、產(chǎn)品市場的需求預(yù)測與分析

在客戶需求市場，本地市場需求將持續(xù)保持旺盛，但未來的區(qū)域市場、國內(nèi)市場、亞洲市場也將有很大的需求增長量。在4年之后，國際市場的需求也很誘人——企業(yè)如果希望有較大的發(fā)展，開拓其他市場刻不容緩。而我們接手的企業(yè)目前只有3條手工生產(chǎn)線和1條半自動生產(chǎn)線，目前生產(chǎn)能力比較落后，P系列產(chǎn)品生產(chǎn)應(yīng)采用更先進的設(shè)備——企業(yè)如果希望適應(yīng)未來的發(fā)展，生產(chǎn)能力提升迫在眉睫。目前在整個行業(yè)中，可以生產(chǎn)相同產(chǎn)品的企業(yè)還有5家，這5家無論在資產(chǎn)規(guī)模、生產(chǎn)能力、市場占有、資金狀況等方面與本廠不相上下，企業(yè)在未來能夠生存并且發(fā)展的過程中，市場竟爭將是十分殘酷的。返回上一頁五、產(chǎn)品市場的需求預(yù)測與分析在客戶需求市場，本地市場圖4-1SWOT分析圖返回圖4-1SWOT分析圖返回圖4-2企業(yè)SWOT分析實例返回圖4-2企業(yè)SWOT分析實例返回圖4-3波特五力模型返回圖4-3波特五力模型返回表4-1波特五力模型與一般戰(zhàn)略關(guān)系返回表4-1波特五力模型與一般戰(zhàn)略關(guān)系返回圖4-4資本與資本的平衡返回圖4-4資本與資本的平衡返回表4-2資產(chǎn)負債表返回×年×月×日百萬表4-2資產(chǎn)負債表返回×年×月×日圖4-5利潤的來源返回圖4-5利潤的來源返回表4-3利潤表返回×年×月表4-3利潤表返回×年×月圖4-6開源返回圖4-6開源返回圖4-7節(jié)流返回圖4-7節(jié)流返回圖4-9產(chǎn)品狀態(tài)圖返回圖4-9產(chǎn)品狀態(tài)圖返回圖4-8采購及生產(chǎn)計劃圖解返回圖4-8采購及生產(chǎn)計劃圖解返回企業(yè)的經(jīng)營管理分析課件圖4-10手工生產(chǎn)線產(chǎn)能計算返回圖4-10手工生產(chǎn)線產(chǎn)能計算返回圖4-11半自動線產(chǎn)能計算返回圖4-11半自動線產(chǎn)能計算返回圖4-12全自動線產(chǎn)能計算返回圖4-12全自動線產(chǎn)能計算返回表4-4原材料的采購計劃返回表4-4原材料的采購計劃返回主題四企業(yè)的經(jīng)營管理分析一、企業(yè)的戰(zhàn)略分析—SWOT分析法二、波特五力分析模型三、企業(yè)的盈利分析四、產(chǎn)能的計算及采購計劃的制訂五、產(chǎn)品市場的需求預(yù)測與分析主題四企業(yè)的經(jīng)營管理分析一、企業(yè)的戰(zhàn)略分析—SWOT一、企業(yè)的戰(zhàn)略分析—SWOT分析法ERP沙盤模擬是對企業(yè)經(jīng)營管理的全方位展現(xiàn)，通過學(xué)習(xí)，可以培養(yǎng)學(xué)生的戰(zhàn)略管理、營銷管理、生產(chǎn)管理、財務(wù)管理、人力資源管理等各方面的能力。在一定的時間內(nèi)，企業(yè)只能做有限的事，因此目標一定要明確。返回下一頁一、企業(yè)的戰(zhàn)略分析—SWOT分析法ERP沙盤模擬是對一、企業(yè)的戰(zhàn)略分析—SWOT分析法

企業(yè)戰(zhàn)略是指在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)為謀求長期生存和發(fā)展，在允分分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，以正確的指導(dǎo)思想，對企業(yè)主要目標、經(jīng)營方向、重大經(jīng)營方針、策略和實施步驟，做出長遠、系統(tǒng)和全局的謀劃。一個完整的企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該包括分析企業(yè)的內(nèi)、外部環(huán)境，確定企業(yè)在一個較長的時間里要達到什么目標，進而確定企業(yè)要生產(chǎn)什么、在哪個時期進入或退出，決定支持或限制某些業(yè)務(wù)領(lǐng)域，最后確定經(jīng)營策略，并按照策略開始實施運營企業(yè)。返回下一頁上一頁一、企業(yè)的戰(zhàn)略分析—SWOT分析法企業(yè)戰(zhàn)略是指在市場一、企業(yè)的戰(zhàn)略分析—SWOT分析法

任何一個企業(yè)都不可避免地會面臨競爭的問題。要發(fā)展，就必須面對競爭。那么如何應(yīng)對競爭呢?也許不同的企業(yè)有不同的做法，然而，分析自身所面臨的競爭環(huán)境卻是每個企業(yè)要采取應(yīng)對措施中至關(guān)重要的一環(huán)。管理科學(xué)告訴我們，決策者要成功地制定出指導(dǎo)其生存和發(fā)展的戰(zhàn)略，必須在組織目標、外部狀態(tài)和內(nèi)部控制三者之間取得動態(tài)的平衡和協(xié)調(diào)，這種平衡或協(xié)調(diào)能力的強弱是其生存、競爭和發(fā)展的主要標志之一。返回下一頁上一頁一、企業(yè)的戰(zhàn)略分析—SWOT分析法任何一個企業(yè)都不可一、企業(yè)的戰(zhàn)略分析—SWOT分析法

企業(yè)不能孤立、片面地對待外部環(huán)境的機會和威脅，也不能單純一味地追求“大”，而必須結(jié)合自己的經(jīng)營目標和內(nèi)部條件來識別適合于本組織能夠在環(huán)境中存在的機會，在與外部環(huán)境協(xié)調(diào)發(fā)展的狀態(tài)下去結(jié)合各方面的因素發(fā)展，才能做到大與強的統(tǒng)一。也只有在與本企業(yè)自身所擁有的資源及能力支配下，它才有可能變成為組織的機會。如果存在于環(huán)境之中的機會并不與本企業(yè)的條件和能力狀況相適應(yīng)，那么組織就必須首先著眼于改善和提高自身的內(nèi)部條件。這里，我們不妨借SWOT模型來幫助企業(yè)分析所面對的日益激烈的競爭環(huán)境，然后采取相應(yīng)措施，保持自身優(yōu)勢，加快發(fā)展。返回下一頁上一頁一、企業(yè)的戰(zhàn)略分析—SWOT分析法企業(yè)不能孤立、片面一、企業(yè)的戰(zhàn)略分析—SWOT分析法SWOT是一種分析方法，最早是由美國舊金山大學(xué)韋里克教授于20世紀00年代初提出的。所謂SWOT分析法，是指一種綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種因素，進行系統(tǒng)評價，從而選擇最佳經(jīng)營戰(zhàn)略的方法。這里S是指企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(Strengths),W是指企業(yè)內(nèi)部的劣勢(Weaknesses),0是指企業(yè)外部環(huán)境的機會(Opportunities),T是指企業(yè)外部環(huán)境的威脅(Threats)，也可以稱為SO戰(zhàn)略、WO戰(zhàn)略、ST戰(zhàn)略和WT戰(zhàn)略，如圖4-1所示。SWOT分析的指導(dǎo)思想就是在全面把握企業(yè)內(nèi)部優(yōu)、劣勢與外部環(huán)境的機會和威脅的基礎(chǔ)上，制定符合企業(yè)未來發(fā)展的戰(zhàn)略，發(fā)揮優(yōu)勢，克服不足，利用機會，化解威脅。返回下一頁上一頁一、企業(yè)的戰(zhàn)略分析—SWOT分析法SWOT是一種分析一、企業(yè)的戰(zhàn)略分析—SWOT分析法

優(yōu)勢-機會(SO)戰(zhàn)略是一種發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢而利用企業(yè)外部機會的戰(zhàn)略。所有的企業(yè)都希望處于這樣一種狀況:可以利用自己的內(nèi)部優(yōu)勢去抓住和利用外部事件變化中所提供的機會。企業(yè)通常首先采用WO、ST或WT戰(zhàn)略而達到能夠采用SO戰(zhàn)略的狀況。當(dāng)企業(yè)存在重大弱點時，它將努力克服這一弱點而將其變?yōu)閮?yōu)勢。當(dāng)企業(yè)面臨巨大威脅時，它將努力回避這些威脅以便集中精力利用機會。返回下一頁上一頁一、企業(yè)的戰(zhàn)略分析—SWOT分析法優(yōu)勢-機會(S一、企業(yè)的戰(zhàn)略分析—SWOT分析法

弱點-機會(WO)戰(zhàn)略的目標是通過利用外部機會來彌補內(nèi)部弱點。適用于這一戰(zhàn)略的基本情況是:存在一些外部機會，但企業(yè)有一些內(nèi)部的弱點妨礙著它利用這些外部機會。例如:市場對可以控制汽車引擎注油時間和注油量的電子裝置存在著巨大需求(機會)，但某些汽車零件制造商可能缺乏生產(chǎn)這一裝置的技術(shù)(弱點)。一種可能的WO戰(zhàn)略是通過與在這一領(lǐng)域有生產(chǎn)能力的企業(yè)組建合資企業(yè)而得到這一技術(shù)。另一種WO戰(zhàn)略可以是聘用所需人才或培訓(xùn)自己的人員，使他們具備這方面的技術(shù)能力。返回下一頁上一頁一、企業(yè)的戰(zhàn)略分析—SWOT分析法弱點-機會(W一、企業(yè)的戰(zhàn)略分析—SWOT分析法

優(yōu)勢-威脅(ST)戰(zhàn)略是利用本企業(yè)的優(yōu)勢回避或減輕外部威脅的影響。這并不意味著一個很有優(yōu)勢的企業(yè)在前進中總要遇到威脅。一個采用ST戰(zhàn)略的案例是，美國德州儀器公司靠一個出色的法律顧問部門(一種優(yōu)勢)挽回了由于9家日本及韓國公司分割本公司半導(dǎo)體芯體專利權(quán)(威脅)而造成的近7億美元的損失。在很多產(chǎn)業(yè)中，競爭公司模仿本公司計劃、創(chuàng)新及專利產(chǎn)品構(gòu)成對企業(yè)的一種巨大威脅。返回下一頁上一頁一、企業(yè)的戰(zhàn)略分析—SWOT分析法優(yōu)勢-威脅(S一、企業(yè)的戰(zhàn)略分析—SWOT分析法

弱點一威脅(WT)戰(zhàn)略是一種旨在減少內(nèi)部弱點，同時回避外部環(huán)境威脅的防御性技術(shù)。一個面對大量外部威脅和具有眾多內(nèi)部弱點的企業(yè)的確處于不安全和不確定的境地。實際上，這樣的公司正面臨著被并購、收縮、宣告破產(chǎn)或結(jié)業(yè)清算，因而不得不為自己的生存而奮斗。返回下一頁上一頁一、企業(yè)的戰(zhàn)略分析—SWOT分析法弱點一威脅(WT)一、企業(yè)的戰(zhàn)略分析—SWOT分析法

中國古語有“天時、地利、人和”的說法，這實質(zhì)上就是一個人或組織在其發(fā)展過程中，所要正確面對和處理的外部因素與內(nèi)部自身的協(xié)調(diào)、平衡問題，是對組織競爭優(yōu)勢的創(chuàng)造和維持，或者說是對持續(xù)競爭優(yōu)勢的獲取過程。天時、地利是一個外部環(huán)境的問題，通過對環(huán)境的分析、比較，能夠清楚地觀察和認識到外界在變化過程中可能對組織發(fā)展所造成的威脅，提供什么樣的發(fā)展機會或潛藏著什么樣的威脅，能夠提供什么樣的發(fā)展機會。返回下一頁上一頁一、企業(yè)的戰(zhàn)略分析—SWOT分析法中國古語有“天時、一、企業(yè)的戰(zhàn)略分析—SWOT分析法

同時根據(jù)組織自身在資源擁有和利用上有何優(yōu)勢和劣勢，這些目前所具有的優(yōu)勢和劣勢在未來會發(fā)生什么樣的轉(zhuǎn)化，這些轉(zhuǎn)化會對企業(yè)造成什么樣的影響等。于是，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標，通過企業(yè)發(fā)展過程中所面臨的強勢和劣勢的分析比較，再依照這些結(jié)合點，就可以制定出指導(dǎo)企業(yè)生存和發(fā)展相應(yīng)的戰(zhàn)略方案。這種針對企業(yè)的特點和環(huán)境所制定的對策、方案能夠有的放矢，有著很強的針對性和適應(yīng)性。返回下一頁上一頁一、企業(yè)的戰(zhàn)略分析—SWOT分析法同時根據(jù)組織自身在一、企業(yè)的戰(zhàn)略分析—SWOT分析法

如圖4-2所示，企業(yè)高層管理人員根據(jù)企業(yè)的使命和目標，通過SWOT法分析企業(yè)經(jīng)營的外部環(huán)境，確定存在的機會(可能在亞洲和國內(nèi)有較高的市場份額，P3產(chǎn)品將實現(xiàn)較大的銷售額)和威脅(由于還款，可能造成現(xiàn)金斷流，選擇訂單時應(yīng)注意賬期);評估自身的內(nèi)部條件，認清企業(yè)的優(yōu)勢(產(chǎn)品品種多、市場范圍廣、生產(chǎn)能力強)和劣勢(努力提高員工素質(zhì)，在市場預(yù)測與產(chǎn)能計算上加大力度)。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)要制定用以完成使命、達到目標的戰(zhàn)略，即進行戰(zhàn)略選擇，實施戰(zhàn)略計劃。返回上一頁一、企業(yè)的戰(zhàn)略分析—SWOT分析法如圖4-2所示，二、波特五力分析模型

波特五力分析模型(MichaelPorter’sFiveForcesModel)又稱波特競爭力模型，是由邁克爾·波特(MichaelPorter)提出，對企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生了全球性的深遠影響。它用于競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效地分析客戶的競爭環(huán)境。五力分別是:供應(yīng)商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力。五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。該模型確定了競爭的五種主要來源，一種可行戰(zhàn)略的提出首先應(yīng)該包括確認并評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化，如圖4-3所示。返回下一頁二、波特五力分析模型波特五力分析模型(Michae二、波特五力分析模型

供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力與產(chǎn)品競爭力。購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力。而新進入者在給行業(yè)帶來新生產(chǎn)能力、新資源的同時，希望能夠在已被現(xiàn)有企業(yè)瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現(xiàn)有企業(yè)發(fā)生原材料與市場份額的競爭，最終導(dǎo)致行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)盈利水平降低，嚴重的話還有可能危及這些企業(yè)的生存。返回下一頁上一頁二、波特五力分析模型供方主要通過其提高投入要素價格與二、波特五力分析模型

兩個處于不同行業(yè)中的企業(yè)，可能會由于所生產(chǎn)的產(chǎn)品是互為替代品，從而在它們之間產(chǎn)生相互競爭行為，這種源自于替代品的競爭會以各種形式影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。大部分行業(yè)中的企業(yè)，相互之間的利益都是緊密聯(lián)系在一起的，作為企業(yè)整體戰(zhàn)略一部分的各企業(yè)競爭戰(zhàn)略，其目標都在于使得自己的企業(yè)獲得相對于競爭對手的優(yōu)勢，所以，在實施中就必然會產(chǎn)生沖突與對抗現(xiàn)象，這些沖突與對抗就構(gòu)成了現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭。返回下一頁上一頁二、波特五力分析模型兩個處于不同行業(yè)中的企業(yè)，可能會二、波特五力分析模型

行業(yè)中的每一個企業(yè)或多或少都必須應(yīng)付以上各種力量構(gòu)成的威脅，除非認為正面交鋒有必要而且有益處，例如要求得到很大的市場份額，否則客戶可以通過設(shè)置進入壁壘，包括差異化和轉(zhuǎn)換成本來保護自己。當(dāng)一個客戶確定了其優(yōu)勢和劣勢時(參見SWOT分析)，客戶必須進行定位，以便因勢利導(dǎo)，而不是被預(yù)料到的環(huán)境因素變化所損害，如產(chǎn)品生命周期、行業(yè)增長速度等，然后保護自己并做好準備，以有效地對其他企業(yè)的舉動作出反應(yīng)。返回下一頁上一頁二、波特五力分析模型行業(yè)中的每一個企業(yè)或多或少都必須二、波特五力分析模型

根據(jù)上面對于五種競爭力量的討論，企業(yè)可以采取盡可能地將自身的經(jīng)營與競爭力量隔絕開來、努力從自身利益需要出發(fā)影響行業(yè)競爭規(guī)則、先占領(lǐng)有利的市場地位再發(fā)起進攻性競爭行動等手段來對付這五種競爭力量，以增強自己的市場地位與競爭實力。表4-1顯示了波特五力模型與一般戰(zhàn)略的關(guān)系。返回下一頁上一頁二、波特五力分析模型根據(jù)上面對于五種競爭力量的討論，二、波特五力分析模型

波特的五力分析模型是一種很好的分析工具，但是實踐中一直存在著許多爭論，它的理論是建立在以下三個假定基礎(chǔ)之上的:(1)制定戰(zhàn)略者可以了解整個行業(yè)的信息，顯然現(xiàn)實中是難于做到的。

(2)同行業(yè)之間只有競爭關(guān)系，沒有合作關(guān)系。但現(xiàn)實中企業(yè)之間存在多種合作關(guān)系，不一定是你死我活的競爭關(guān)系。

(3)行業(yè)的規(guī)模是固定的，因此，只有通過奪取對手的份額來占有更大的資源和市場但現(xiàn)實中企業(yè)之間往往不是通過吃掉對手，而是通過與對手共同做大行業(yè)的蛋糕來獲取更大的資源和市場。同時，市場可以通過不斷地開發(fā)和創(chuàng)新來增大容量。返回下一頁上一頁二、波特五力分析模型波特的五力分析模型是一種很好的分二、波特五力分析模型

波特的競爭力模型的意義在于五種競爭力量的抗爭中蘊含著3類成功的戰(zhàn)略思想——總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和專一化戰(zhàn)略。在ERP沙盤中，一方面要開源，無論開拓市場還是研發(fā)產(chǎn)品都要做到敵無我有，敵有我優(yōu)，避開競爭的矛頭，即差異化戰(zhàn)略。也可以根據(jù)市場競爭和產(chǎn)品價格走勢，以某種產(chǎn)品為重點，即專一化戰(zhàn)略，這樣既可以獲取更多的利潤，又可以縮短交貨期。另一方面要有效的節(jié)流，使自己的總成本低于同類企業(yè)，這樣才能在競爭中取勝。返回上一頁二、波特五力分析模型波特的競爭力模型的意義在于五種競?cè)⑵髽I(yè)的盈利分析

企業(yè)是盈利性組織，其出發(fā)點和歸宿是盈利。企業(yè)一旦成立，就會面臨競爭，并始終處于生存和倒閉、發(fā)展和萎縮的矛盾之中。企業(yè)必須生存下去，才可能獲利，只有不斷地發(fā)展才能求得生存。因此，我們在管理企業(yè)的時候，總的目標應(yīng)該是生存、發(fā)展和獲利。返回下一頁三、企業(yè)的盈利分析企業(yè)是盈利性組織，其出發(fā)點和歸宿是三、企業(yè)的盈利分析

1.生存(Going-concern)企業(yè)只有生存，才可能獲利。企業(yè)生存的土壤是市場，包括產(chǎn)品市場、金融市場、人力資源市場、技術(shù)市場等。企業(yè)在市場中生存下去的基本條件是以收抵支。企業(yè)一方面付出貨幣，從市場上獲取所需的資源;另一方面提供市場需要的商品和服務(wù)，從市場上換回貨幣。企業(yè)從市場獲得的貨幣至少要等于付出的貨幣，以便維持繼續(xù)經(jīng)營，這是企業(yè)長期存續(xù)的基本條件。因此，企業(yè)的生命力在于它能不斷創(chuàng)新，以獨特的產(chǎn)品和服務(wù)取得收入，并且不斷降低成本，減少貨幣的流出。返回下一頁上一頁三、企業(yè)的盈利分析1.生存(Going-concer三、企業(yè)的盈利分析

如果出現(xiàn)相反的情況，企業(yè)沒有足夠的貨幣從市場換取必要的資源，企業(yè)就會萎縮，直到無法維持最低的運營條件而終止。如果企業(yè)長期虧損，扭虧無望，就失去了存在的意義。為避免進一步擴大損失，所有者應(yīng)主動終止營業(yè)。企業(yè)生存的另一個基本條件是到期償債。企業(yè)為擴大業(yè)務(wù)規(guī)?；驖M足經(jīng)營周轉(zhuǎn)的臨時需要，可以向其他個人或法人借債。國家為維持市場經(jīng)濟秩序，通過立法規(guī)定債務(wù)人必須“償還到期債務(wù)”，必要時“破產(chǎn)償債”。企業(yè)如果不能償還到期債務(wù)，就可能被債權(quán)人接管或被法院判定破產(chǎn)。返回下一頁上一頁三、企業(yè)的盈利分析如果出現(xiàn)相反的情況，企業(yè)沒有足夠的三、企業(yè)的盈利分析

因此，企業(yè)生存的主要威脅來自兩方面:一個是長期虧損，它是企業(yè)終止的內(nèi)在原因;另一個是不能償還到期債務(wù)，它是企業(yè)終止的直接原因。虧損企業(yè)為維持運營被迫進行償債性融資，借新債還舊債，如不能扭虧為盈，遲早會借不到錢而無法周轉(zhuǎn)，從而不能償還到期債務(wù)。盈利企業(yè)也可能出現(xiàn)“無力支付”的情況，主要是借款擴大業(yè)務(wù)規(guī)模，冒險失敗，為償債必須出售不可缺少的廠房和設(shè)備，使生產(chǎn)經(jīng)營無法繼續(xù)下去。力求保持以收抵支和償還到期債務(wù)的能力，減少破產(chǎn)的風(fēng)險，使企業(yè)能夠長期、穩(wěn)定地生存下去，是對公司理財?shù)牡谝粋€要求。返回下一頁上一頁三、企業(yè)的盈利分析因此，企業(yè)生存的主要威脅來自兩方面三、企業(yè)的盈利分析

2.發(fā)展(Development)企業(yè)是在發(fā)展中求生存的。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營如“逆水行舟”，不進則退。在科技不斷進步的現(xiàn)代經(jīng)濟中，產(chǎn)品不斷更新?lián)Q代，企業(yè)必須不斷推出更好、更新、更受顧客歡迎的產(chǎn)品，才能在市場中立足。在競爭激烈的市場上，各個企業(yè)此消彼長、優(yōu)勝劣汰。一個企業(yè)如不能發(fā)展，不能提高產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，不能擴大自己的市場份額，就會被其他企業(yè)排擠出去。企業(yè)的停滯是其死亡的前奏。返回下一頁上一頁三、企業(yè)的盈利分析2.發(fā)展(Development)三、企業(yè)的盈利分析

企業(yè)的發(fā)展集中表現(xiàn)為擴大收入。擴大收入的根本途徑是提高產(chǎn)品的質(zhì)量，擴大銷售的數(shù)量，這就要求不斷更新設(shè)備、技術(shù)和工藝，并不斷提高各種人員的素質(zhì)，也就是要投入更多、更好的物質(zhì)資源、人力資源，并改進技術(shù)和管理。在市場經(jīng)濟中，各種資源的取得都需要付出貨幣。企業(yè)的發(fā)展離不開資金。因此，籌集企業(yè)發(fā)展所需的資金，是對公司理財?shù)牡诙€要求。返回下一頁上一頁三、企業(yè)的盈利分析企業(yè)的發(fā)展集中表現(xiàn)為擴大收入。擴大三、企業(yè)的盈利分析

3.獲利(Profit)企業(yè)必須能夠獲利，才有存在的價值。建立企業(yè)的目的是盈利。已經(jīng)建立起來的企業(yè)，雖然有改善職工收入、改善勞動條件、擴大市場份額、提高產(chǎn)品質(zhì)量、減少環(huán)境污染等多種目標，但是，增加盈利是最具綜合能力的目標。盈利不但體現(xiàn)了企業(yè)的出發(fā)點和歸宿，而且可以概括其他目標的實現(xiàn)程度，并有助于其他目標的實現(xiàn)。返回下一頁上一頁三、企業(yè)的盈利分析3.獲利(Profit)返回下一頁三、企業(yè)的盈利分析

從財務(wù)上看，盈利就是使資產(chǎn)獲得超過其投資的回報。在市場經(jīng)濟中，沒有“免費使用”的資金，資金的每項來源都有其成本。每項資產(chǎn)都是投資，都應(yīng)當(dāng)是生產(chǎn)性的，要從中獲得回報。例如，各項固定資產(chǎn)要允分地用于生產(chǎn)，要避免存貨積壓，盡快收回應(yīng)收賬款，利用暫時閑置的現(xiàn)金等。財務(wù)主管人員務(wù)必使企業(yè)正常經(jīng)營產(chǎn)生的和從外部獲得的資金能以產(chǎn)出最大的形式加以利用。因此，通過合理、有效地使用資金使企業(yè)獲利，是對公司理財?shù)牡谌齻€要求，如圖4-4所示。返回下一頁上一頁三、企業(yè)的盈利分析從財務(wù)上看，盈利就是使資產(chǎn)獲得超過三、企業(yè)的盈利分析

企業(yè)經(jīng)營之初要籌集資本，也就是圖4-4的右邊部分。資本的構(gòu)成有兩個來源:①負債:一個是長期負債，一般是指企業(yè)從銀行獲得的長期貸款;另一個是短期負債，一般是指企業(yè)從銀行獲得的短期貸款。②權(quán)益:一般是指企業(yè)創(chuàng)建之初時，所有股東的集資。以后也代表股東投資。圖4-4中的左邊部分代表企業(yè)的資產(chǎn)構(gòu)成。在企業(yè)籌集了資本之后，進行采購廠房和設(shè)備、引進生產(chǎn)線、購買原材料、生產(chǎn)加工產(chǎn)品等活動，余下的資本(資金)，就是企業(yè)的流動資金了。

可以這么說:企業(yè)的資產(chǎn)就是資本轉(zhuǎn)化過來的，而且是等值地轉(zhuǎn)化。所以在財務(wù)的資產(chǎn)負債表中，左邊與右邊一定是相等的。如表4-2所示資產(chǎn)負債表左邊資產(chǎn)總計是105，右邊負債+所有者權(quán)益也是105。返回下一頁上一頁三、企業(yè)的盈利分析企業(yè)經(jīng)營之初要籌集資本，也就是圖4三、企業(yè)的盈利分析

企業(yè)通過運作資產(chǎn)，包括生產(chǎn)產(chǎn)品、組織銷售、拿到銷售收入等活動，來為股東產(chǎn)生收益。利潤來自銷售，但銷售額不全都是利潤。我們在拿回銷售款之前，必須要采購原材料、支付工人工資，還有其他生產(chǎn)加工時必須的費用，最終生產(chǎn)出產(chǎn)品。當(dāng)產(chǎn)品賣掉，拿回銷售額時，收入中要抵扣掉這些直接成本。除此之外，收入中還要抵扣掉企業(yè)為形成這些銷售支付的各種費用，包括產(chǎn)品研發(fā)費用、廣告投入費用、市場開拓費用、設(shè)備維修費用等。這些費用也是在拿到收入之前已經(jīng)支付的。返回下一頁上一頁三、企業(yè)的盈利分析企業(yè)通過運作資產(chǎn)，包括生產(chǎn)產(chǎn)品、組三、企業(yè)的盈利分析

此外，設(shè)備、廠房在生產(chǎn)運作后一定會貶值，就好比10萬元的一輛汽車，開3年之后肯定不值10萬，資產(chǎn)縮水了，與資本轉(zhuǎn)換成資產(chǎn)的價值產(chǎn)生了差額，這部分損失應(yīng)當(dāng)從銷售額中得到補償。也就是銷售額中應(yīng)當(dāng)?shù)挚鄣牟糠帧＝?jīng)過3個方面的抵扣之后，剩下的部分才是利潤。資本中有很大一塊來自銀行的貸款，企業(yè)在很大程度上是靠銀行的資金產(chǎn)生利潤的;而銀行之所以貸款給企業(yè)，當(dāng)然需要收取利息回報。所以利潤中需要劃撥給銀行一部分。企業(yè)在運營之中，離不開國家的“投入”。比如:道路—企業(yè)要使用國家投資建設(shè)的城市道路，而修公路、環(huán)境保護和綠化都是由國家投資去做的，而企業(yè)是享受者，所以，盈利后，給國家納稅大經(jīng)地義。最后的凈利潤，才是股東的，如圖4-5所示。返回下一頁上一頁三、企業(yè)的盈利分析此外，設(shè)備、廠房在生產(chǎn)運作后一定會三、企業(yè)的盈利分析

我們也可以用企業(yè)的利潤表來說明圖4-5，見表4-3。

股東創(chuàng)辦企業(yè)的目的是擴大財富，他們是企業(yè)的所有者，企業(yè)價值最大化就是股東財富最大化。要使股東權(quán)益最大化，我們應(yīng)該做到“開源節(jié)流”如圖4-6所示。返回下一頁上一頁三、企業(yè)的盈利分析我們也可以用企業(yè)的利潤表來說明圖4三、企業(yè)的盈利分析

首先，我們解釋一下:什么叫開源?開源就是要增加銷售額，銷售額增加，利潤才可能有較大的增加。銷售額增加的直接方法就是多賣產(chǎn)品，而目前我們只在本地市場上賣P1產(chǎn)品，銷售渠道少，競爭對手多，而以后的P2、P3產(chǎn)品將有很大的需求，價格也很高，所以，要想開源就必須開拓新的市場，研發(fā)新的產(chǎn)品，除此之外，目前我們的3條手工生產(chǎn)線，1條半自動線，要想多生產(chǎn)產(chǎn)品，生產(chǎn)能力遠遠跟不上，所以必須提高產(chǎn)能。返回下一頁上一頁三、企業(yè)的盈利分析首先，我們解釋一下:什么叫開源?開三、企業(yè)的盈利分析

其次，增加利潤不能只考慮擴大銷售。如果不能有效地控制成本，利潤的增加同樣是非常有限的，如圖4-7所示。如何有效地“節(jié)流”，就要對企業(yè)進行全成本核算。綜上所述，企業(yè)的目標是生存、發(fā)展和獲利。企業(yè)的這個目標要求公司理財完成籌措資金、有效地投放和使用資金的任務(wù)。企業(yè)的成功以至于生存，在很大程度上取決于它過去和現(xiàn)在的財務(wù)政策。公司理財不僅與資產(chǎn)的獲得及合理使用的決策有關(guān)，而且與企業(yè)的生產(chǎn)、銷售管理發(fā)生直接聯(lián)系。返回上一頁三、企業(yè)的盈利分析其次，增加利潤不能只考慮擴大銷售。四、產(chǎn)能的計算及采購計劃的制訂

企業(yè)在接單時不能想拿幾張訂單就拿幾張，在這里一定要做到“知己”，即應(yīng)當(dāng)知道自己的產(chǎn)能，否則年底交不上貨，不但要按銷售額的25%罰款，市場地位還要下降一級，所以接單前一定要先計算產(chǎn)能，產(chǎn)能計算有如下三種方法。1.表格計算法如圖4-8所示，通過畫表格的方法可以準確地計算出每年每個季度每條生產(chǎn)線的產(chǎn)量及原材料的定購數(shù)量。返回下一頁四、產(chǎn)能的計算及采購計劃的制訂企業(yè)在接單時不能想拿幾四、產(chǎn)能的計算及采購計劃的制訂

以第一條手工線為例，如果第一年第三季度線1可以下線一個P1產(chǎn)品，那么意味著同期將可以上線一個P1產(chǎn)品，要上線必須先有原材料，R1、R2需要提前一個季度訂貨，R3、R4需要提前兩個季度訂貨，根據(jù)產(chǎn)品的BOM圖，我們知道P1主要是由R1原材料組成，所以第三個季度要上線一個P1，第二季度一定要下一個R1的原材料訂單。手工線1三個季度下線一個產(chǎn)品，第一年第三個季度上線的P1將在第二年的第二季度下線……返回下一頁上一頁四、產(chǎn)能的計算及采購計劃的制訂以第一條手工線為例，如四、產(chǎn)能的計算及采購計劃的制訂

如果轉(zhuǎn)產(chǎn)，以手工線3為例，該線第二年的第三季度下線了一個P1產(chǎn)品，根據(jù)產(chǎn)品的價格和市場需求量，我們覺得該線生產(chǎn)P2更為合理(P2已研發(fā)成功)，且手工線轉(zhuǎn)產(chǎn)周期和轉(zhuǎn)產(chǎn)費用為零，如果第三季度該線上線P2產(chǎn)品，那么第二季度必須下一個R1和一個R2的原材料采購訂單，否則就得停工待料。對于全自動生產(chǎn)線，以線6為例，第二年第三季度要上P3產(chǎn)品，根據(jù)產(chǎn)品的BOM圖，必須在第一季度下一個R3訂單，第二季度下兩個R2訂單，這樣才能保證產(chǎn)品上線，當(dāng)然我們在訂購原材料的時候，要注意扣減已有的原材料庫存。返回下一頁上一頁四、產(chǎn)能的計算及采購計劃的制訂如果轉(zhuǎn)產(chǎn)，以手工線3為四、產(chǎn)能的計算及采購計劃的制訂

2.位置觀察法手工生產(chǎn)線生產(chǎn)周期是三個季度，所以用手工生產(chǎn)線生產(chǎn)，年初生產(chǎn)線上的在制產(chǎn)品狀態(tài)應(yīng)當(dāng)有三種，如圖4-9所示。在這里，也有手工線上沒有產(chǎn)品的情況，但是設(shè)備閑置，企業(yè)的ROA必定很小。因為設(shè)備是資產(chǎn)，資產(chǎn)不生產(chǎn)產(chǎn)品時，銷售額一定小，按照計算公式資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率必定下降，所以我們盡量不要讓設(shè)備閑置。那么我們看這三種情況，如圖4-10所示。返回下一頁上一頁四、產(chǎn)能的計算及采購計劃的制訂2.位置觀察法返回下一四、產(chǎn)能的計算及采購計劃的制訂

每個標記P代表下線的產(chǎn)品。而且只有第三種狀態(tài)手工生產(chǎn)線才可以生產(chǎn)下線兩個產(chǎn)品。每條生產(chǎn)線的平均產(chǎn)能為1.3個。關(guān)于原材料的定購，當(dāng)產(chǎn)品位于生產(chǎn)線上2Q的位置時，可以根據(jù)產(chǎn)品的BOM圖預(yù)訂R1、R2原材料，位于1Q位置時預(yù)訂R3、R4原材料，如季初第二條線，如果在制品為P1，那么此季度需下一個R1原材料以維持P1的繼續(xù)生產(chǎn);如果在制品為P2，則應(yīng)下一個R1和一個R2的原材料采購訂單;如果在制品為P3，為了維持其生產(chǎn)，需要下兩個R2的原材料采購訂單，至于R3原材料則應(yīng)在當(dāng)產(chǎn)品位于2Q位置時的第四季度下。返回下一頁上一頁四、產(chǎn)能的計算及采購計劃的制訂每個標記P代表下線的產(chǎn)四、產(chǎn)能的計算及采購計劃的制訂

半自動生產(chǎn)線產(chǎn)能計算簡單一些，生產(chǎn)周期為兩個季度，每條生產(chǎn)線的產(chǎn)能為2個，如圖4-11所示。原材料的定購應(yīng)該在產(chǎn)品位于生產(chǎn)線上1Q的位置時，可以根據(jù)產(chǎn)品的BOM圖預(yù)訂R1、R2原材料，位于2Q位置時預(yù)訂R3、R4原材料。

全自動生產(chǎn)線生產(chǎn)周期是1個季度，所以每條生產(chǎn)線的產(chǎn)能是4個，如圖4-12所示。

通過以上分析，我們就可以計算出企業(yè)這一年度的總產(chǎn)能總產(chǎn)能=生產(chǎn)線數(shù)目×生產(chǎn)線產(chǎn)能最大接單數(shù)量=總產(chǎn)能+總庫存+可能的外協(xié)加工數(shù)量返回下一頁上一頁四、產(chǎn)能的計算及采購計劃的制訂半自動生產(chǎn)線產(chǎn)能計算簡四、產(chǎn)能的計算及采購計劃的制訂

3.軟件計算法產(chǎn)能和原材料采購的計算是一項復(fù)雜的工作，需要投入大量的精力，稍有疏忽，就會誤拿訂單、生產(chǎn)線停工待料，對企業(yè)造成無法彌補的損失，準確無誤的計算產(chǎn)能和制訂原材料的采購計劃是所有企業(yè)關(guān)注的一個大問題。返回下一頁上一頁四、產(chǎn)能的計算及采購計劃的制訂3.軟件計算法返回