某上市公司目標與績效實施方案課件

某企業(yè)目標與績效設計方案某企業(yè)目標與績效設計方案某某的指標體系與指標庫的建設KPI指標與考核績結(jié)果的應用績效管理對于某某發(fā)展的作用某某績效管理體系的總體思想與基本原則導讀某某的指標體系與指標庫的建設KPI指標與考核績結(jié)果的應用績效指標庫的建設KPI指標的應用KPI指標體系在績效管理中的作用KPI設計的總體思想與基本原則導讀企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與績效管理KPI與績效管理的關(guān)系指標庫的建設KPI指標的應用KPI指標體系在績效管理中的作用戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營目標與計劃經(jīng)營檢討前景、任務、價值和側(cè)重點3-5年目標和戰(zhàn)略年度目標和幾個關(guān)鍵行動對年度目標和對關(guān)鍵行動進行認同執(zhí)行績效監(jiān)控與檢查年度診斷讓整個公司參與進來重點客戶滿意度員工激勵和滿意度市場份額財務結(jié)果1.1什么是績效管理1.企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與績效管理績效管理是指通過設定組織目標，運用一系列的管理手段對組織運行效率和結(jié)果進行控制與掌握的過程，包括長期績效管理和短期績效管理。長期績效管理主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)來完成；短期績效管理主要通過經(jīng)營計劃與經(jīng)營檢討、工作總結(jié)來完成。戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營目標與計劃經(jīng)營檢討前景、任務、價值和側(cè)重點3-1.2企業(yè)戰(zhàn)略與績效管理模式企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成狀況有賴于企業(yè)績效管理的水平，績效管理水平越高，企業(yè)戰(zhàn)略目標達成的可能性就越大。反之，企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的可能性就越小。如何提高企業(yè)績效管理水平，要抓好績效管理的五個重要的環(huán)節(jié)。戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)長期績效要求的描述，為企業(yè)持續(xù)發(fā)展指明了方向。戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)經(jīng)營計劃的前提與先導，是考核企業(yè)高層領(lǐng)導能力的主要內(nèi)容。經(jīng)營目標與計劃是指企業(yè)以年度或更小的時間單位,確定經(jīng)營成果的期望及行動方案。經(jīng)營目標與計劃是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的細化與具體落實。一方面經(jīng)營計劃要瞄準企業(yè)戰(zhàn)略目標，另一方面又要針對企業(yè)經(jīng)營過程中組織與員工中存在的關(guān)鍵問題提出解決方案與改進計劃。經(jīng)營計劃是企業(yè)短期績效要求的描述，也是企業(yè)開展績效管理與考核的基礎和依據(jù)。績效監(jiān)控是企業(yè)績效管理與考核的關(guān)鍵，沒有績效監(jiān)控就沒有績效管理，績效考核也無從入手。要實現(xiàn)有效的績效監(jiān)控，需要依靠強有力的管理信息系統(tǒng)的支持，通過對反映企業(yè)經(jīng)營狀況和績效變化的指標體系的監(jiān)控，實時或定期召開經(jīng)營檢討會議的找出經(jīng)營管理中的問題和“短板”，及時提出解決問題的對策和措施，加強與相關(guān)組織及個人的溝通輔導，不斷改進組織和個人績效?？冃Э己耸强冃Ч芾淼暮诵模菍?jīng)營結(jié)果與成效的評價，通過它了解企業(yè)經(jīng)營目標的達成情況，找出實際與戰(zhàn)略要求之間的差距，評價“工作中的人”與“人的工作”。為開展人力資源開發(fā)與管理提供現(xiàn)實依據(jù)，同時考核結(jié)果為價值分配和人才激勵創(chuàng)造了條件。1.2企業(yè)戰(zhàn)略與績效管理模式企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核經(jīng)營管理目標與計劃績效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核經(jīng)營管理目標績效監(jiān)控考核結(jié)果用于1.3企業(yè)高層在績效管理中的責任1-明確使命追求2-設定戰(zhàn)略目標3-指導戰(zhàn)略規(guī)劃的制定4-審批戰(zhàn)略規(guī)劃5-督導戰(zhàn)略規(guī)劃的落實1-年度經(jīng)營方針、目標的制定2-制定企業(yè)年度計劃3-主持企業(yè)年度計劃會議，4-主持經(jīng)營檢討會，確定改進計劃與部署改進行動1-依靠績效報告，關(guān)注績效變動狀況，動態(tài)協(xié)調(diào)工作關(guān)系2-及時提供關(guān)鍵資源和重點支持1-主持經(jīng)營檢討會和中期述職會，評估與考核中高層的業(yè)績，明確考核結(jié)果比例關(guān)系2-審批考核制度3-與下屬企業(yè)或部門簽定業(yè)績合同1-明確考核結(jié)果與浮動工資掛鉤系數(shù)2-明確考核結(jié)果與晉升級數(shù)的關(guān)系3-明確考核結(jié)果與獎金、福利分配等的關(guān)系4-明確考核結(jié)果與干部調(diào)配的關(guān)系戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核經(jīng)營管理目標與計劃績效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵在績效管理中企業(yè)高層起著關(guān)鍵性的作用，無論是績效管理的哪一個環(huán)節(jié)，企業(yè)高層都應起到主導作用。尤其是戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營管理目標與計劃、績效監(jiān)控三個環(huán)節(jié)，企業(yè)高層應起到?jīng)Q定性的作用，要引導企業(yè)員工“做正確的事”，防止企業(yè)走錯了或走偏了方向。在績效考核與分配環(huán)節(jié)，企業(yè)高層更多的是掌握政策，調(diào)整企業(yè)內(nèi)部各種利益關(guān)系，凝聚人心和人力，激勵員工同心同德地開展工作，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，同時共享企業(yè)勞動成果。1.3企業(yè)高層在績效管理中的責任1-明確使命追求1.4相關(guān)職能部門在績效管理中分工戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核經(jīng)營管理目標與計劃績效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵發(fā)展部分管企業(yè)管理處及財務部分管人力資源處分管在企業(yè)績效管理過程中，績效管理決不是人力資源一個部門的事，而是全體管理者和所有員工的事。相關(guān)職能部門要各司其職，充分發(fā)揮各自的職能作用，見圖7-4所示。戰(zhàn)略規(guī)劃一般由戰(zhàn)略發(fā)展部門分管；經(jīng)營管理目標與計劃、績效監(jiān)控由企業(yè)管理部門和財務部門共同分管；績效考核中的員工個人考核由人力資源部門分管，而對企業(yè)內(nèi)部組織績效考核則由企業(yè)管理部門分管；考核結(jié)果的應用由人力資源部門分管。1.4相關(guān)職能部門在績效管理中分工戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核經(jīng)營管理目1.5績效管理的基本流程持續(xù)改進目標確定部門目標確定個人目標確定考核溝通反饋Y行為標準N績效管理循環(huán)目標設定部門會議等形式考核雙方溝通確認部門目標分解部門經(jīng)營檢討企業(yè)戰(zhàn)略計劃調(diào)整個人考核指標確定績效輔導過程績效管理的基本流程是確定企業(yè)戰(zhàn)略目標和階段性（年度）經(jīng)營目標，然后將企業(yè)目標分解到下屬組織或部門，部門再將本部門目標分解到個人，然后再通過各級主管對下屬員工的績效跟蹤與輔導，并不斷的提出工作改進計劃，提高工作業(yè)績，實現(xiàn)職業(yè)生涯的輝煌，見圖所示。在績效管理過程中經(jīng)營檢討、考核者與被考核者的溝通、目標與計劃調(diào)整、員工行為標準的明晰都是做好績效管理必不可少的手段和方法。公司1.5績效管理的基本流程持續(xù)改進目標確定部門目標確定個人目2、KPI指標與績效管理的關(guān)系當企業(yè)的使命與戰(zhàn)略方向明確后，企業(yè)必須通過戰(zhàn)略規(guī)劃，明確企業(yè)中長期戰(zhàn)略目標，明確實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的成功關(guān)鍵因素，包括所需的資源及如何獲得所需資源，同時，還必須明確通過什么指標來反映和評價企業(yè)戰(zhàn)略的達成情況。我們項目小組在長期的咨詢實踐中，提出了一套基于綜合平衡記分卡的KPI指標體系，并使這套KPI指標體系與戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素及員工行為規(guī)范對接，并在此基礎上形成了一套使戰(zhàn)略落地的績效管理模式。企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關(guān)鍵因素（CSF）戰(zhàn)略性財務KPI和非財務KPIKPI指標與行為模塊的對接KPI指標體系結(jié)構(gòu)KPI指標庫KPI指標體系落實對接經(jīng)營檢討機制常規(guī)KPI指標改進KPI指標2、KPI指標與績效管理的關(guān)系當企業(yè)的使命

KPI指標對企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的導向作用，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：（1）戰(zhàn)略性財務KPI指標與非財務KPI指標，體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)或成功關(guān)鍵因素的改善狀況。因此，企業(yè)及各部門每年經(jīng)營管理的目標和計劃都要以戰(zhàn)略性財務KPI指標和非財務KPI指標的年度分解為基準，而瞄準企業(yè)戰(zhàn)略總目標。（2）KPI指標體系要全面反映企業(yè)經(jīng)營管理狀況，通過對KPI指標體系的全面監(jiān)控，實時了解企業(yè)的經(jīng)營管理狀況，并及時進行經(jīng)營檢討，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理中的問題和“短板”，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營狀況與戰(zhàn)略及年度計劃的偏差。因此，KPI指標體系又是企業(yè)戰(zhàn)略與計劃偏差的預警系統(tǒng)。（3）常規(guī)KPI指標與改進KPI指標，反映的是戰(zhàn)略與計劃的關(guān)系。常規(guī)KPI指標是面向階段性戰(zhàn)略目標的，反映戰(zhàn)略實現(xiàn)狀況；改進KPI指標是面向年度計劃的，屬戰(zhàn)術(shù)性指標，反映年內(nèi)經(jīng)營管理中影響常規(guī)KPI指標達成的關(guān)鍵因素改善情況。改進KPI指標的改善有利于常規(guī)KPI指標的達成，改進KPI指標隨管理重點的變化而變化。（4）改進KPI指標與行為指標，改進KPI指標往往以企業(yè)或部門、團隊為單位提出，是整體績效的體現(xiàn)；行為指標是指衡量員工行為或工作質(zhì)量狀況的標準，是影響改進KPI指標改善的前提，只有行為指標改善了，所謂改進KPI指標才能得到改進。（5）管理指標反映企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標，是對關(guān)鍵績效指標的補充。管理指標的設置應針對那些對實現(xiàn)公司目標有重要作用，暫時又難以用KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動。管理指標主要由完成的時間進度及是否達到預期效果來評價其戰(zhàn)略意義。經(jīng)營目標、績效計劃與各類KPI指標之間的關(guān)系詳見下圖所示。KPI指標對企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的戰(zhàn)略導向作用KPI指標對企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的導向作用，主要體現(xiàn)在以經(jīng)營計劃和績效目標公司績效計劃部門績效計劃員工績效計劃常規(guī)KPI指標改進KPI指標企業(yè)戰(zhàn)略分解經(jīng)營檢討分解分解管理指標是反映企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標。是對關(guān)鍵績效指標的補充。管理指標的設置應針對那些對實現(xiàn)公司目標有重要作用，又難以用KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動，而非所有的領(lǐng)域和活動。管理指標由企業(yè)或部門的上級績效管理部門和歸口的職能管理部門確定。行為指標由與納入考評的改進KPI指標密切相關(guān)的一組或若干組行為要項及工作標準組成，是為改進KPI指標狀況服務的。確定行為指標時，要考慮與改進KPI指標相關(guān)的行為模塊有哪些，并從中找出有問題的行為要項，并將這些行為要項轉(zhuǎn)化為行為指標納入考評。行為指標由被考評者的直接主管與被考評者溝通后確定。對應改進KPI指標績效指標公司績效指標部門績效指標員工績效指標KPI指標管理指標KPI指標管理指標KPI指標行為指標經(jīng)營計劃和績效目標公司績效計劃部門績效計劃員工績效計劃常規(guī)K某某指標體系與指標庫的建設KPI指標與績效考核結(jié)果的應用績效管理對某某發(fā)展的作用某某績效管理的總體思想與基本原則導讀綜合平衡記分卡的基本思想某某績效管理體系設計的思想與基本原則某某指標體系與指標庫的建設KPI指標與績效考核結(jié)果的應用績效成本業(yè)績評價時期（19世紀初－20世紀初）簡單成本業(yè)績評價階段較復雜成本業(yè)績評價階段標準成本業(yè)績評價階段企業(yè)業(yè)績評價指標體系的演進：財務業(yè)績評價時期（約20世紀初－20世紀90年代）以銷售利潤率為中心的財務業(yè)績評價階段以投資報酬率為中心的財務業(yè)績評價階段以財務指標為主的業(yè)績評價階段企業(yè)業(yè)績評價指標體系創(chuàng)新時期（20世紀90年代—）核心競爭優(yōu)勢的形成與保持是由多方面因素決定的，那些影響企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營成功的重要因素在業(yè)績評價指標體系中得到了充分的體現(xiàn)，非財務指標日益顯得重要。綜合平衡記分卡啟示：經(jīng)營環(huán)境的變化是企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價及其指標體系發(fā)生變化的重要原因。1.綜合平衡記分卡的基本思想成本業(yè)績評價時期（19世紀初－20世紀初）企業(yè)業(yè)績評價指標體平衡記分卡產(chǎn)生的背景信息時代企業(yè)的成功，依賴于對知識資產(chǎn)的持續(xù)投資和管理，依賴于從職能專業(yè)化向基于顧客的流程運作的轉(zhuǎn)變顧客需求的日趨個性化和多樣化，要求不斷提高系統(tǒng)的柔性、快速響應、創(chuàng)新和優(yōu)質(zhì)服務水平產(chǎn)品與服務的創(chuàng)新和改進將日益取決于員工職業(yè)化技能的提高，先進信息技術(shù)的應用和組織內(nèi)部關(guān)鍵流程的協(xié)同作用當企業(yè)實施這一轉(zhuǎn)變時，其成功（或失?。┦遣荒苡脗鹘y(tǒng)的、短期性的財務指標衡量的，由此產(chǎn)生了建立平衡記分卡的必要性平衡記分卡產(chǎn)生的背景信息時代企業(yè)的成功，依賴于對知識綜合平衡記分卡（theBalancedScorecard）是美國哈佛商學院RobertS.Kaplan與DavidP.Norton提出的，根據(jù)GartnerGroup的調(diào)查資料顯示，到目前為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中，有60%的公司采用了綜合平衡記分卡，88%的公司提出綜合平衡記分卡對于員工績效方案的設計和實施是有幫助的，目前綜合平衡記分卡正在被我國部分企業(yè)接受并且逐漸開始實施。之所以叫“綜合平衡記分卡”，主要是這種方法通過財務與非財務考核手段之間的相互補充，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具，同時也是在定量評價和定性評價之間、客觀評價和主觀評價之間、指標的前饋指導和后饋控制之間、組織的短期增長與長期增長之間、組織的各個利益相關(guān)者之間尋求“平衡”的基礎上完成的績效管理與戰(zhàn)略實施過程。平衡記分卡將戰(zhàn)略置于中心地位。平衡記分卡使經(jīng)理們看到了公司績效的廣度與總額。什么是平衡記分卡

綜合平衡記分卡（theBalancedS工具：綜合平衡記分卡KPI指標體系的構(gòu)建思想:企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關(guān)鍵因素（CSF）財務KPI和非財務KPI指標與行為模塊的對接指標體系結(jié)構(gòu)指標庫KPI指標體系業(yè)務流程梳理新開發(fā)的指標工具：綜合平衡記分卡KPI指標體系的構(gòu)建思想:企業(yè)愿景和使命戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標、CSF和KPI（針對組織）過程中的CSF和KPI（關(guān)鍵業(yè)務活動）環(huán)境從上而下愿景部門目標、CSF和KPI（針對部門）關(guān)鍵的例行工作從下而上注：成功關(guān)鍵因素（CSF，CoreSuccessFactors）是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述。CSF由關(guān)鍵績效指標（KPI，KeyPerformanceIndicators）進行定量（即使其可以計算和測量）。使用CSF和KPI，使得戰(zhàn)略目標得以分解，壓力逐層傳遞，同時使戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)過程得以監(jiān)控。運用平衡記分卡模式開發(fā)KPI指標戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標、CSF和KPI（針對組織）過程中的CSF和KP19企業(yè)目標變壓吸附氣體技術(shù)行業(yè)標準與構(gòu)建環(huán)保節(jié)能系統(tǒng)服務平臺財務策略某某相應的收入增長和收入結(jié)構(gòu)的改善客戶策略取得客戶對公司和產(chǎn)品的認可內(nèi)部運營策略提升公司形象，內(nèi)部運營高效運作，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低成本員工策略增強員工的創(chuàng)新和業(yè)務能力，調(diào)動員工積極性利潤達成率利潤增長率資金回籠費用控制……客戶滿意度市場占有率品牌形象公眾認可度……基于已有平臺的產(chǎn)品研制周期質(zhì)量達標率人均管理成本……市場開發(fā)人員培訓合格率技術(shù)人員任職資格晉升比率關(guān)鍵技術(shù)人員保留率……KPI指標具體來說CSF（企業(yè)成功因素）19企業(yè)目標變壓吸附氣體技術(shù)行業(yè)標準與構(gòu)建環(huán)保節(jié)能系統(tǒng)服務平學習與發(fā)展類指標通常從三個角度考察企業(yè)的學習和發(fā)展能力：員工、信息系統(tǒng)和組織組織信息系統(tǒng)員工企業(yè)文化貫穿于工作流程的始終學習與發(fā)展類指標通常從三個角度考察企業(yè)的學習和發(fā)展能力：員工21一類指標框架某某化工利潤中心學習成長指標運營指標客戶指標財務指標生產(chǎn)與產(chǎn)品管理絕對值指標相對值指標（率）（反映未來發(fā)展后勁）（反映當期追求與競爭）（對股東負責）（對服務對象負責）客戶滿意度客戶忠誠度（反映未來市場狀況）（反映當期市場狀況）市場管理員工的創(chuàng)新性員工的態(tài)度員工的能力（滿意度、士氣、主動性等）（學習、培訓、晉升等）（合理化建議、專利等）員工數(shù)量管理員工素質(zhì)管理（員工編制、勞動生產(chǎn)率等）研發(fā)與技術(shù)管理采購定貨管理21一類指標框架某某化工利潤學習成運營指標客戶財務生產(chǎn)與產(chǎn)品22成本費用中心部門營運指標客戶指標財務指標學習成長指標效率絕對值指標相對值指標（率）（反映變化趨勢）（反映當期投入或產(chǎn)出）（對經(jīng)營者負責）（對服務對象負責）外部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度（反映業(yè)務量，合作、協(xié)同的效益）（反映業(yè)務量、業(yè)務競爭力與吸引力）硬件建設與維護軟件建設與維護PDCA（反映工作環(huán)境、條件變化）（反映制度規(guī)范狀況）（反映工作進度與目標的關(guān)系）（反映工作質(zhì)量控制）員工的創(chuàng)新性員工的態(tài)度員工的能力（滿意度、士氣、主動性等）（學習、培訓、晉升等）（合理化建議、專利等）員工數(shù)量管理員工素質(zhì)管理（員工編制、勞動生產(chǎn)率等）部門二類指標框架22成本費用中心部門營運客戶財務學習成長指標效率絕對值指標相23崗位業(yè)務系統(tǒng)客戶指標財務指標學習成長指標業(yè)務直接相關(guān)財務指標業(yè)務連帶財務指標（反映業(yè)務協(xié)同效益）（反映當期系統(tǒng)運行）（對經(jīng)營者負責）（對服務對象負責）外部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度（反映業(yè)務量，合作、協(xié)同的效益）（反映業(yè)務量、業(yè)務競爭力與吸引力）員工的創(chuàng)新性員工的態(tài)度員工的能力（學習、培訓、晉升等）員工數(shù)量管理員工素質(zhì)管理（員工編制、勞動生產(chǎn)率等）（滿意度、士氣、主動性等）（合理化建議、專利等）三類指標框架23崗位業(yè)務系統(tǒng)客戶財務學習成長指標業(yè)務直接相關(guān)財務指標業(yè)務使用平衡計分卡有著明顯的優(yōu)于傳統(tǒng)績效測評方法的優(yōu)點將績效與經(jīng)營結(jié)果聯(lián)系起來包括具有前瞻性的關(guān)鍵績效領(lǐng)域，使公司能在了解財務結(jié)果的同時，又能對自己在增強未來發(fā)展能力方面取得的進展進行監(jiān)督，從而使企業(yè)能夠全盤考慮所有關(guān)鍵績效領(lǐng)域關(guān)鍵績效領(lǐng)域側(cè)重衡量結(jié)果的有效性，而非僅僅是程序的有效績效可以追蹤、監(jiān)控并且可以向各受益人(股東、員工等)溝通經(jīng)營重點及其衡量一目了然建立平衡計分卡的過程為向企業(yè)、員工、客戶溝通績效提供了共同語言使用平衡計分卡有著明顯的優(yōu)于傳統(tǒng)績效測評方法的優(yōu)點將績效與經(jīng)總攬根據(jù)運用平衡計分卡建立關(guān)鍵績效指標體系的方法和步驟，本部分將具體的操作環(huán)節(jié)詳細列明1.成立績效管理小組2.制訂平衡計分卡實施計劃3.收集相關(guān)信息4.形成關(guān)鍵績效指標體系5.收集各相關(guān)部門的意見6.確定關(guān)鍵績效指標體系并下發(fā)給各部門7.培訓和溝通完成各部門的關(guān)鍵績效指標體系總攬根據(jù)運用平衡計分卡建立關(guān)鍵績效指標體系的方法和步驟，本部職能部門業(yè)務部門直接業(yè)務支持支持服務主要的績效決定因素新的組織和運作模式要求職能部門和直接業(yè)務支持部門向業(yè)務部門提供充分的支持服務，而不是目前的“管理者”角色由于職能部門績效指標大多難以量化,使得很多企業(yè)弱化甚至忽略了這一部分考核。在推進新的組織和運作模式實施的同時，還需要推行相應的績效管理體系，從制度上保證各級職能部門的績效同業(yè)務部門的業(yè)務改進和業(yè)務績效息息相關(guān)，以加強對業(yè)務部門的支持和服務意識2.某某績效管理體系的思想與原則職能部門業(yè)務部門直接業(yè)務支持支持服務主要的績效決定因素新的組高效的績效管理體系是企業(yè)實現(xiàn)運營目標的重要的工具績效管理體系是一套有機整合的流程和系統(tǒng)，專注于建立、收集、處理和監(jiān)控績效數(shù)據(jù)。它既能增強企業(yè)的決策能力，又能通過一系列綜合平衡的測量指標來幫助企業(yè)實現(xiàn)策略目標和經(jīng)營計劃績效管理體系的定義績效管理體系怎樣幫助企業(yè)實現(xiàn)其目標？能把企業(yè)的經(jīng)營目標轉(zhuǎn)化為詳盡的，可測量的標準能提供一條紐帶，把員工的工作職責和公司的目標相連接能用量化的指標追蹤跨部門的、跨時段的績效變化能為有根據(jù)的決策提供支持信息能幫助及時發(fā)現(xiàn)問題，鼓勵持續(xù)的改進對達不到預期目標的實際績效表現(xiàn)，分析原因?qū)镜年P(guān)鍵能力和需要改進的地方做到一目了然能評估流程改進的有效性能鼓勵團隊和協(xié)作精神能代表一個企業(yè)怎樣評價它的員工能為制定新的以績效為出發(fā)點的激勵機制提供工具高效的績效管理體系是企業(yè)實現(xiàn)運營目標的重要的工具績效管理體系28通過有效激勵實現(xiàn)企業(yè)三種人的績效轉(zhuǎn)化損人利己合法利己無私奉獻假設投入>回報投入＝回報投入<回報無私奉獻者合法利己者損人利己者逃離轉(zhuǎn)化看齊無私奉獻者合法利己者損人利己者進入看齊轉(zhuǎn)化分配合理時分配不合理時28通過有效激勵實現(xiàn)企業(yè)三種人的績效轉(zhuǎn)化損人利己合法利己無私績效管理是聯(lián)系企業(yè)策略，外部競爭環(huán)境和每個員工個人表現(xiàn)的紐帶，這條紐帶使每個在具體工作崗位上的員工看到個人的付出對企業(yè)成功與失敗的因果關(guān)系績效管理是企業(yè)內(nèi)部員工雙向交流的機制績效管理是個人競爭能力和企業(yè)競爭能力提高的過程 也是一條連接企業(yè)目標和個人的紐帶，將企業(yè)經(jīng)營業(yè)績同員工個人業(yè)績緊密相連業(yè)務流程指標企業(yè)核心競爭能力管理流程指標責任部門指標責任部門競爭能力責任部門指標責任個人指標員工個人競爭能力責任個人指標績效管理是聯(lián)系企業(yè)策略，外部競爭環(huán)境和每個員工個人表現(xiàn)的紐帶30公開的原則最大限度的減少考核者和被考核者雙方對考評工作的神秘感，績效標準和水平的制訂是通過協(xié)商來進行的，考核結(jié)果公開，考評工作制度化。培訓公告溝通……30公開的原則培訓31重視反饋的原則在績效考評之后，進行面談討論，把結(jié)果反饋給被考核者，同時聽取被考核者的意見及自我評價情況，存在問題應給予修改，達到互相信賴的關(guān)系。給予員工有關(guān)工作情況的反饋。我們說，考核不是為了考核而考核，而是為了改善績效，績效考核關(guān)鍵在于過程輔導。員工如果能定期得到其工作情況的評價反饋，才有可能探討改進之道。

31重視反饋的原則32以工作為重點和以重點工作為重點的考評原則績效考評的項目是針對工作，不可將與工作無關(guān)的因素帶入考評工作。在現(xiàn)實的績效考評中，往往分不清哪些和工作有直接聯(lián)系，結(jié)果將許多有關(guān)人格的問題的判斷摻進評判的結(jié)論，這是不恰當?shù)?。考評過程應就事論事。部門工作有很多，但是在考核時，興業(yè)咨詢認為，利康應以重點工作為主要考核內(nèi)容，并且以當前的重點工作為主要考核內(nèi)容。32以工作為重點和以重點工作為重點的考評原則績效考評的項目33重視時效性原則績效考評是對考核期內(nèi)的所有成果，形成綜合的評價，而不是將本考核期之前的行為強加于當期的考評結(jié)果中，也不能取近期的績效或比較突出的一兩個周過來代替整個考核期的績效進行評估，這就要求績效數(shù)據(jù)與考核時段相吻合。

33重視時效性原則34考有所用的原則培訓和發(fā)展員工。通過考核了解員工的“短板”所在，從而有針對性地設計實施培訓改善計劃，幫助員工的成長和發(fā)展。同時，通過考核，了解員工的潛質(zhì)為儲備后備干部或人員配置建立庫源。激勵和獎勵員工。這是績效考核的主要目標之一。當資源是可見時，容易監(jiān)控；人力資源及智力是不可控的，管理的難度增加，激勵變得尤其重要；只有通過考核，才有激勵和獎勵員工的依據(jù)，通過一個增強的環(huán)路回饋，使高績效員工保持高績效，令后進者向往和主動改善績效。34考有所用的原則培訓和發(fā)展員工。通過考核了解員工的“短某某指標體系與指標庫的建設KPI指標與績效考核結(jié)果的應用績效管理對于某某發(fā)展的作用某某績效管理體系設計的總體思想與基本原則導讀怎樣建立KPI體系指標定義與描述具體崗位績效指標與考核標準的確定某某指標體系與指標庫的建設KPI指標與績效考核結(jié)果的應用績效1KPI的基本理解

KPI(keyperformanceindicators)，中文含義為關(guān)鍵業(yè)績指標，是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。通常情況下，KPI用來反映策略執(zhí)行的效果。

KPI是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標，其目的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動，以不斷增強企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)地取得高效益。使考核體系不僅成為激勵約束手段，更成為戰(zhàn)略實施工具。1KPI的基本理解KPI庫與KPI體系的區(qū)別

企業(yè)在經(jīng)營過程中，隨著市場環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部狀況的變化，經(jīng)營者、管理者在不同時期會設定不同的戰(zhàn)略目標，管理者在不同時期的關(guān)注重點也會有所區(qū)別，這種變化必須通過績效指標的變化和調(diào)整來引導員工將注意力集中于企業(yè)當期的經(jīng)營重點。

我們將企業(yè)在不同時期關(guān)注的KPI體系稱為戰(zhàn)略導向的KPI體系，而將企業(yè)不同時期所有KPI體系的集合稱為KPI庫。企業(yè)必須建立動態(tài)開放的KPI庫，通過不斷的完善和積累，形成企業(yè)的資源庫，根據(jù)戰(zhàn)略的調(diào)整從指標庫直接選取合適的KPI進行考核和評價。KPI庫與KPI體系的區(qū)別2建立KPI體系要建立企業(yè)的KPI體系，必須首先明確所建立的KPI體系的導向是什么，也就是我們必須首先回答下列問題：＊企業(yè)的戰(zhàn)略是什么?

＊成功的關(guān)鍵因素是什么7

＊什么是關(guān)鍵績效?

＊怎樣處理好績效考核的基本矛盾?

如何協(xié)調(diào)擴張與控制，收益增長與潛力增長突出重點與均衡發(fā)展，定量考核與定性評價之間的關(guān)系?

＊是考核結(jié)果還是考核過程?

＊應當建立一種什么樣的運營機制?

＊回答了上述問題以后，就要開始KPI的分解。建立KPI體系一般有兩條主線：按組織結(jié)構(gòu)分解，目標一手段方法；按主要流程分解，目標一責任方法見圖經(jīng)營流程分解組織結(jié)構(gòu)分解指標體系目標一手段目標－責任建立KPI體系的主線2建立KPI體系要建立企業(yè)的KPI體系，必須首建立KPI體系的三種方法基于建立KPI體系的兩條主線，我們通常有三種方式來建立企業(yè)的KPI體系：依據(jù)部門承擔責任的不同建立KPI體系；依據(jù)職類職種工作性質(zhì)的不同建立KPI體系；依據(jù)平衡記分卡建立KPI體系。建立KPI體系的三種方法基于建立KPI體系的兩條主線2.1依據(jù)部門承擔責任的不同建立KPI體系組織目標系統(tǒng)目標部門目標部門目標系統(tǒng)目標部門目標部門目標依據(jù)部門承擔責任不同建立KPI體系的方式，主要強調(diào)部門從本身承擔責任的角度，對企業(yè)的目標進行分解，進而形成評價指標，這種方式的優(yōu)勢在于突出了部門的參與，但是有可能導致戰(zhàn)略稀釋現(xiàn)象的發(fā)生，指標可能更多的是對于部門管理責任的體現(xiàn)，而忽視了對于流程責任的體現(xiàn)。2.1依據(jù)部門承擔責任的不同建立KPI體系組織目標系統(tǒng)目標部依據(jù)部門承擔責任的不同建立KPI體系示例部門指標側(cè)重指標名稱市場部市場份額指標銷售增長率，市場占有率，品牌認識度，銷售目標完成率，市場競爭比率客戶服務指標投訴處理及時率，客戶回訪率，客戶檔案完整率，客戶流失率經(jīng)營安全指標貨款回收率，成品周轉(zhuǎn)率，銷售費用投入產(chǎn)出比生產(chǎn)部成本指標生產(chǎn)效率，原料損耗率，設備利用率，設備生產(chǎn)率質(zhì)量指標成品一次合格率經(jīng)營安全指標原料周轉(zhuǎn)率，備品周轉(zhuǎn)率，在制品周轉(zhuǎn)率技術(shù)部成本指標設計損失率質(zhì)量指標設計錯誤再發(fā)生率，項目及時完成率，第一次設計完成到投產(chǎn)前修改次數(shù)競爭指標在競爭對手前推出新產(chǎn)品的數(shù)量，在競爭對手前推出新產(chǎn)品的銷量采購部成本指標采購價格指數(shù)，原材料庫存周轉(zhuǎn)率質(zhì)量指標采購達成率，供應商交貨一次合格率人力資源部經(jīng)營安全指示員工自然流動率，人員需求達成率，培訓計劃完成率，培訓覆蓋率依據(jù)部門承擔責任的不同建立KPI體系示例部門指標側(cè)重指標2.2依據(jù)職種分解策略目標提升客戶滿意研發(fā)職種指標1指標2指標3市場職種………生產(chǎn)積種營銷職種降低成本研發(fā)職種指標1指標2指標3市場職種………生產(chǎn)積種營銷職種由圖中可以看出，基于職類職種劃分建立的KPI體系，突出了對組織具體策略目標的響應。各專業(yè)職種按照組織制定的每一項目標，提出專業(yè)的響應措施。但是，這種設置指標的方式增加了部門的管理難度，有可能出現(xiàn)忽視部門管理責任的現(xiàn)象。而且依據(jù)職種工作性質(zhì)確定的KPI體系更多的是結(jié)果性指標，缺乏驅(qū)動性指標對過程的描述。2.2依據(jù)職種分解策略目標研發(fā)職種指標1指標2指標3市場職種依據(jù)職種分解策略目標示例職類職種職種定義指標名稱管理服務類財經(jīng)負責資產(chǎn)的計劃，管理，使用與評估工作，對企業(yè)財經(jīng)系統(tǒng)的安全與效益承擔責任預算費用控制，支出審核失誤率，獎金調(diào)度達成率……人力資源開發(fā)依據(jù)戰(zhàn)略要求，保障人才供給，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，提高員工整體素質(zhì)，對人力資源管理與開發(fā)系統(tǒng)的有效運營承擔責任員工自然流動率，人員需求在率，培訓計劃達成率，核心人才流失率……市場類營銷支持及時有效地為營銷活動提供支持與服務，對企業(yè)的產(chǎn)品與服務品牌的認知度，忠誠度，美譽度承擔責任市場占有率，品牌認知度，投訴處理率，客戶檔案完整率………營銷從事產(chǎn)品市場拓展與商務處理工作，及時滿足客戶需求，對企業(yè)產(chǎn)品的市場占有率與覆蓋面承擔責任銷售目標達成率，銷售增長率，銷售費用投入產(chǎn)出比，貨款回收及時完成率……采購保障原輔料的有效供應，對原輔料的質(zhì)量以及供應的及時有效承擔責任采購任務達成率，，采購價格指數(shù)，供應商一次交貨合格率……技術(shù)類工藝技術(shù)從事原料倉儲，生產(chǎn)工藝的技術(shù)支持工作，保障生產(chǎn)工藝準確實施，預防保養(yǎng)生產(chǎn)線，對生產(chǎn)環(huán)節(jié)的高效支憲承擔責任設計及時完成率，技術(shù)服務滿意度，生產(chǎn)設備技術(shù)故障停臺時數(shù)……研發(fā)從事產(chǎn)品及相關(guān)技術(shù)等的研發(fā)與創(chuàng)新工作，對確立產(chǎn)品及技術(shù)在行業(yè)中的優(yōu)勢地位承擔責任設計損失率，第一次設計完成到投產(chǎn)修改次數(shù)，單項目及時完成率依據(jù)職種分解策略目標示例職類職種職種定義指標名稱管理服務類財2.3依據(jù)平衡記分卡建立KPI體系財務角度我們以何種形象展現(xiàn)給股東／投資者？財務角度我們以何種形象展現(xiàn)給股東／投資者？財務角度我們以何種形象展現(xiàn)給股東／投資者？財務角度我們以何種形象展現(xiàn)給股東／投資者？愿景與戰(zhàn)略依據(jù)平衡記分卡建立的企業(yè)KPI體系兼顧了對結(jié)果和過程的關(guān)注，但是基于戰(zhàn)略分解產(chǎn)生的全面的KPI體系還要同本年度指標的精細篩選相結(jié)合。戰(zhàn)略分解產(chǎn)生的是全面的體系，某一年度指標的具體采用必須經(jīng)過經(jīng)營檢討來確定。2.3依據(jù)平衡記分卡建立KPI體系財務角度我們以何種形象展財依據(jù)平衡計分卡建立KPI體系示例指標類別指標側(cè)重指標名稱財務指標財力效益狀況銷售增長率，市場占有率，品牌認識度，銷售目標完成率，市場競爭比率資產(chǎn)運營狀況投訴處理及時率，客戶回訪率，客戶檔案完整率，客戶流失率償債能力狀況貨款回收率，成品周轉(zhuǎn)率，銷售費用投入產(chǎn)出比發(fā)展能力狀況銷售營業(yè)增長率．資本積累率，總資產(chǎn)增長率，固定資產(chǎn)成新率，三年利潤平均增長率，三年資本增長率客戶指標價格狀況價格波動比率服務狀況促銷效益比率，客戶滿意度，客戶檔案完整率品牌狀況產(chǎn)品上架率，動銷率，投訴處理及時率，貨款回籠率，銷售收入完成率，信息反饋及流向，相對市場占有率內(nèi)部運營指標質(zhì)量狀況原輔料采購計劃完成率，原料質(zhì)量一次達標率，正品率，工藝達標率成本狀況采購價格綜合指數(shù)，原輔料耗損率，單位成品原輔料成本效率狀況配送及時率，設備有效作業(yè)率，產(chǎn)品供貨周期，生產(chǎn)能力利用率學習與發(fā)指標學習指標培訓覆蓋率，核心人才流失率，人才適配度發(fā)展指標技術(shù)與產(chǎn)品儲備度，產(chǎn)品產(chǎn)品創(chuàng)新程度依據(jù)平衡計分卡建立KPI體系示例指標類別指標側(cè)重指標名稱財務結(jié)合某某實際建立勞動紀律考核指標勞動紀律出勤遲到早退病假事假非全日曠工曠工全日-1分/次-1分/次-1分/日-2分/日-3分/次-5分/次獎罰記大功記小功嘉獎警告記小過記大過5分/次3分/次1分/次-1分/次-3分/次-5分/次勞動紀律指標的制定并用納入考核體系，是確實在全面衡量企業(yè)績效和個人能力、態(tài)度方面作出的全面思考。結(jié)合某某實際建立勞動紀律考核指標勞動紀律出勤遲到早退病假事假某某指標體系圖某某指標體系圖3指標的選取

KPI體系建立以后，我們會發(fā)現(xiàn)指標非常多，得出的一套指標涵蓋的范圍也比較廣，如果直接以這些指標進行監(jiān)控的話，指標會顯得太多，主管們根本不可能對這幾十個指標給予同等的注意。因此，我們需要對KPI進行進一步的分析和選擇，以確定企業(yè)當期需要重點關(guān)注的關(guān)鍵業(yè)績指標。通常用三種方式來選擇KPI：一種是外部導向法，即標桿基準法，通過選擇業(yè)界最佳企業(yè)或流程作為基準，來牽引本企業(yè)提升績效；第二種是成功關(guān)鍵分析法，即通過提煉本企業(yè)歷史成功經(jīng)驗和要素進行重點績效監(jiān)控;第三種是采用平衡記分卡思想的策略目標分解法，即通過建立包括財務指標與非財務指標的綜合指標體系對企業(yè)的績效水平進行監(jiān)控。3指標的選取3.1標桿基準法標桿基準法是企業(yè)將自身的關(guān)鍵業(yè)績行為與最強的競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、最有名望的企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績行為作為基準進行評價與比較，分析這些基準企業(yè)的績效形成原因，在此基礎上建立本企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵業(yè)績標準及績效改進的最優(yōu)策略的程序與方法。指標XA公司B公司C公司基準公司本公司差異3.1標桿基準法標桿基準法是企業(yè)將自身的關(guān)鍵業(yè)3.2成功關(guān)鍵要點法提升客戶滿意關(guān)鍵成功要素1（KPI維度）KPI要素1KPI要素2關(guān)鍵成功要素2關(guān)鍵成功要素3KPI指標X關(guān)鍵成功要素4成功關(guān)鍵要點分析，就是要尋找一個企業(yè)成功的關(guān)鍵要點是什么，并對企業(yè)成功的關(guān)鍵要點進行重點監(jiān)控。通過尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵，層層分解從而選擇考核的KPI?；舅枷胧峭ㄟ^分析企業(yè)獲得成功或取得市場領(lǐng)先地位的關(guān)鍵因素，提煉出導致成功的關(guān)鍵業(yè)績模塊(又稱“KPI維度”)；再把業(yè)績模塊層層分解為關(guān)鍵要素，為了便于對這些要素進行量化考核與分析，須將素細分為各項指標，即KPI。3.2成功關(guān)鍵要點法關(guān)鍵成功要素1KPI要素1KPI要素2關(guān)3.3策略目標分解法戰(zhàn)略目標經(jīng)營重點財務策略運營策略客戶策略員工管理策略

企業(yè)各級目標的來源必須是企業(yè)的戰(zhàn)略目標，只有經(jīng)過戰(zhàn)略目標的層層分解，才能保證所有的部門和員工的努力方向與企業(yè)保持一致。企業(yè)戰(zhàn)略目標是根據(jù)企業(yè)發(fā)展狀況和環(huán)境的變化不斷調(diào)整的，在不同的發(fā)展時期有著不同的經(jīng)營重點。3.3策略目標分解法戰(zhàn)略目標經(jīng)營重點財務策略運營策略客戶策略某某指標體系與指標庫的建設KPI指標與績效考核結(jié)果的應用績效管理對于某某發(fā)展的作用某某績效管理體系設計的總體思想與基本原則導讀怎樣建立KPI體系指標定義與描述具體崗位績效指標與考核標準的確定某某指標體系與指標庫的建設KPI指標與績效考核結(jié)果的應用績效指標的定義與描述指標名稱申請立項通過率指標定義某一時期，研發(fā)部門產(chǎn)品申請立項通過的比率設立目的考察科研中心產(chǎn)品立項質(zhì)量情況計算方式申請立項通過率＝×100％相關(guān)說明＊指指標可由研發(fā)小組或個人進行統(tǒng)計＊研發(fā)部門以季．半年．年提出研發(fā)立項計劃數(shù)據(jù)收集研發(fā)部門數(shù)據(jù)來源研發(fā)部門數(shù)據(jù)核對人力資源、財務統(tǒng)計周期每半年或每年一次統(tǒng)計方式數(shù)據(jù)和趨勢圖通過以上介紹的三種方式，我們可以得到一個包括了財務指標與非財務指標，以及一級、二級KPI體系。這些指標因為涉及公司各個層級和部門，因此對這些指標進行明確的定義和規(guī)定是非常必要的。在進行這一工作時，我們通常將指標劃分為定量指標與定性指標兩大類例1產(chǎn)品立項通過數(shù)立項總數(shù)指標的定義與描述指標名稱申請立項通過率指標定義某一時期，研發(fā)指標名稱項目及時完成率指標定義某一時期研發(fā)部門立項產(chǎn)品實際完成量與計劃完成量的比率設立目的考核研發(fā)部門的項目及時完成情況計算方式項目及時完成率＝×100％相關(guān)說明＊計劃完成量根據(jù)研發(fā)部門月滾動計劃計算＊當期未完成項目，遞延下期計算數(shù)據(jù)收集研發(fā)部門數(shù)據(jù)來源研發(fā)部門數(shù)據(jù)核對人事行政部統(tǒng)計周期每半年或每年一次統(tǒng)計方式數(shù)據(jù)和趨勢圖例2實際完成量計劃完成量指標名稱項目及時完成率指標定義某一時期研發(fā)部門立項產(chǎn)品實際完指標名稱項目及時完成率指標定義指年度銷售目標經(jīng)分解后形成月度銷售目標實際達成比率設立目的專核商務部門在銷售方面目標與實際情況的對比。銷售目標可以用噸或金額作單位，該指標是反映營銷部門市場開發(fā)力度的一個重要指標計算方式銷售目標達成率＝×100％相關(guān)說明＊銷售業(yè)績以銷售發(fā)貨額統(tǒng)計＊該指標可作每日管理工具由營銷每日自行累計＊每月．每年指標可作管理及考核指標＊各類產(chǎn)品可分別進行統(tǒng)計數(shù)據(jù)收集財務、工程、商務等部門數(shù)據(jù)來源財務報表：由財務部門提供數(shù)據(jù)核對財務部統(tǒng)計周期每半年或每年一次統(tǒng)計方式數(shù)據(jù)和趨勢圖實際銷售發(fā)貨額（噸）目標銷售額（噸）例3指標名稱項目及時完成率指標定義指年度銷售目標經(jīng)分解后形成月度某某指標體系與指標庫的建設KPI指標與績效考核結(jié)果的應用績效管理對于某某發(fā)展的作用某某績效管理體系設計的總體思想與基本原則導讀怎樣建立KPI體系指標定義與描述具體崗位績效指標與考核標準的確定某某指標體系與指標庫的建設KPI指標與績效考核結(jié)果的應用績效1具體崗位績效指標的確定企業(yè)戰(zhàn)略目標與經(jīng)營重點部門策略目標與工作重點團隊工作目標個人工作任務高層管理者績效目標自上而下分解目標自下而上分解目標中層管理者績效目標基層管理者績效目標員工績效目標任何戰(zhàn)略的實施，最終都要落實到人的行為。如果企業(yè)內(nèi)各級員工的行為失去企業(yè)整體目標的牽引，而僅僅是按照職位的專業(yè)內(nèi)容開展工作，其結(jié)果必然會發(fā)生“戰(zhàn)略稀釋”現(xiàn)象。在極端情況下，甚至可能出現(xiàn)員工的工作努力與企業(yè)整體的發(fā)展規(guī)劃方向背道而馳。因此，必須通過績效目標的制定使企業(yè)的戰(zhàn)略層層傳遞和分解，使企業(yè)中每個職位都被賦予戰(zhàn)略責任1具體崗位績效指標的確定企業(yè)戰(zhàn)略目標部門策略目標團隊工作目標員工努力程度與企業(yè)績效的關(guān)系員工努力程序與企業(yè)績效之間的關(guān)系可以用圖來進行形象的說明。只有當員工的努力程序與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃目標高度一致的情情況下，企業(yè)整體的績效才可能得到提高。高員工努力程序與企業(yè)戰(zhàn)略一致性低低員工工作努力程度高企業(yè)績效有所提高企業(yè)績效提高明顯企業(yè)績效明顯降低企業(yè)績效變化較小員工努力程度與企業(yè)績效的關(guān)系員工努力程序與企業(yè)績效之間的關(guān)系崗位績效指標由結(jié)果指標與行為指標構(gòu)成制定具體崗位的績效指標時，一般從兩方面進行考慮：對結(jié)果的關(guān)注和對過程行為的關(guān)注。但是對處于不同層次的人員，由于承擔的責任范圍不同，結(jié)果指標和行為指標所占的權(quán)重是不同的(見圖4—3)。處于企業(yè)高層的管理者，往往更多的是對結(jié)果承擔責任，工作內(nèi)容更多的是決策和管理，需要的是靈活性和藝術(shù)性，對其在達成結(jié)果的過程中的行為很難進行嚴格規(guī)范，因此績效指標也是以KPI為主。而基層員工往往不能直接對結(jié)果承擔責任，或者說基層員工對結(jié)果的影響主要是通過其完成任務過程中表現(xiàn)出來的行為規(guī)范性來決定的，因此對基層員工來說過程控制就顯得非常重要，我們在設計績效指標時對基層員工來說往往行為指標占了較大權(quán)重，而結(jié)果指標占的權(quán)重則較小。中層高層基層結(jié)果指標行為指標崗位績效指標由結(jié)果指標與行為指標構(gòu)成制定具體崗位的績1.1中高層管理者績效指標的制定中高層管理者作為企業(yè)或部門的負責人，主要工作就是領(lǐng)導和帶領(lǐng)團隊成員完成團隊目標，因此中高層管理者的績效目標就是其領(lǐng)導的團隊的目標。戰(zhàn)略目標和經(jīng)營重點部門職責企業(yè)KPI企業(yè)領(lǐng)導人績效指標部門KPI部門負責人績效指標一級KPI體系二級KPI體系策略目標分解（平衡記分卡）KPI分解提取提取1.1中高層管理者績效指標的制定中高層管理者1.2基層專業(yè)人員績效指標的制定基層員工的績產(chǎn)指標來源于兩個方面＊來源于職位應負責任，體現(xiàn)對業(yè)務管理流程的技持，對部門管理的貢獻。＊來源于由戰(zhàn)略層層分解的部門目標，體現(xiàn)對業(yè)務執(zhí)行流程的技持，對流程終點的貢獻。對流程的貢獻？職位績效指標對部門的貢獻業(yè)務執(zhí)行流程業(yè)務執(zhí)行流程基層員工的績效指標包括了個人承擔的KPI和行為指標兩部分，即結(jié)果性指標和過程行為指標的結(jié)合。1.2基層專業(yè)人員績效指標的制定基層員工的績產(chǎn)指標來源于兩個1.3基層員工績效指標的內(nèi)容戰(zhàn)略目標和經(jīng)營重點企業(yè)一級KPI部門二級KPI個人KPI個人行為指標職業(yè)化行為要求行為標準任職資格部門職責職位職責個人績效指標1.3基層員工績效指標的內(nèi)容戰(zhàn)略目標和經(jīng)營重點企業(yè)一級KPI1.4操作類員工績效指標的確定操作類員工的績效考核內(nèi)容基本上是基于部門目標分解之后的工作任務完成情況，因此操作類員工的績效指標通常包括四個維度的指標，即工作質(zhì)量，工作數(shù)量，工作耗費和工作態(tài)度。在有些企業(yè)也采用工時考核管理和品質(zhì)考核管理相結(jié)合的辦法地進行評價。操作類員工考核指標構(gòu)成圖部門職責職位職責部門任務部門KPI個人工作任務考核指標工作態(tài)度所有操作類員工績效指標均由四個維度目標組成：＊工作質(zhì)量＊工作數(shù)量＊工作耗費（成本）＊工作態(tài)度1.4操作類員工績效指標的確定操作類員工的績效考核內(nèi)1.4崗位KPI的確定具體到一個崗位的KPI主要是由部門目標分解得出的，但是分解過程往往要同崗位應負責任分析，工作模塊分析結(jié)合在一起。分解得出的指標要經(jīng)過篩選，確定出確實能夠反映崗位績效的指標，作為崗位的KPI進行評價，確定如圖所示。部門目標崗位1崗位2崗位KPI確定工作模塊1工作模塊1工作模塊1工作模塊1指標X指標X指標X指標X指標X指標X指標X指標X指標X指標X指標X指標X1.4崗位KPI的確定具體到一個崗位的KPI主要是由1.4.1按崗位責任分解部門目標部門目標部門指標1部門指標2部門指標3部門指標4崗位1崗位1崗位1在這個過程中，部門應該召開會議。在多數(shù)企業(yè)中各個部門都會有例會制度，在例會上的一項主要工作就是指標的分解，但是往往部門在分解指標的時候并不會以指標的形式分解，而是以布置工作的形式進行。這就要求員工在會后制定工作計劃，并提出具體的指標。制定工作計劃和提出指標的過程是非常重要的，目標／計劃迫使員工認真思考要干什么和怎么干，即使最終結(jié)果沒有完全達到預期的目標，搞清楚這兩個問題本身就很有價值。首先各個崗位依據(jù)崗位應負的責任對部門的指標進行分解。通常一個部門指標并不是由一個崗位承擔完成的，而是由幾個崗位共同承擔。1.4.1按崗位責任分解部門目標部部門指標1部門指標2部門指1.4.2按工作模塊確定崗位指標員工在制定計劃和確定指標的時候，除了對部門落實到本崗位的指標進行細化外，還應當對本崗位的工作進行分析。因為越是基層的員工越難與企業(yè)或部門的KPI建立直接的聯(lián)系。有些崗位甚至根本無法與企業(yè)或部門任何一個指標有直接的聯(lián)系。但是員工除了對企業(yè)的目標承擔流程責任外，還應當對部門的業(yè)務管理承擔責任，以體現(xiàn)對部門的貢獻，而且員工的日常工作也應該納入績效考核范疇。工作模塊1工作模塊3工作模塊4工作模塊2指標X指標X指標X指標X指標X指標X崗位X1.4.2按工作模塊確定崗位指標員工在制定計劃和確定2指標權(quán)重的確定2.1確定指標權(quán)重的意義＊權(quán)重突出了重點目標；＊權(quán)重體現(xiàn)出意圖引導和價值觀念；＊權(quán)重直接影響評價結(jié)果；＊權(quán)重是企業(yè)評價的指揮棒；＊權(quán)重最終將左右和影響企業(yè)文化建設2.2確定指標權(quán)重的原則

＊戰(zhàn)略目標和經(jīng)營重點為導向的原則；＊拾遺補闕原則；＊系統(tǒng)優(yōu)化原則；＊考核者的主觀意圖與客觀情況相結(jié)合原則2.3指標權(quán)重確定的關(guān)鍵點＊兩次權(quán)重分配。第一次指KPI權(quán)重分配和行為權(quán)重指標分配；第二次指在KPI和行為指標中各考核指標的權(quán)重分配。＊向KPI傾斜。所有的考核指標要以企業(yè)的戰(zhàn)略目標和經(jīng)營重點為導向，權(quán)重分配時KPI為主，行為指標為輔。＊靈活處理個性化考核。在行為考核上，各級考核者可以根據(jù)被考核者的短板，靈活處理考核指標中各指標的權(quán)重，引導被考核者重視自己短處達到績效改進的目的2指標權(quán)重的確定2.1確定指標權(quán)重的意義2.2確定指標權(quán)2.4確定指標權(quán)重這是一種主要依靠歷史數(shù)據(jù)和專家直觀判斷確定權(quán)重的簡單方法。從“硬件”上講，這種方法需要企業(yè)有比較完整的考核記錄和相應的結(jié)果評價；從“軟件”上講，它是決策者個人根據(jù)自己的經(jīng)驗和對各項評價指標重要程度的認識，或者從引導意圖出發(fā)，對各項評價指標的權(quán)重進行分配，也可以是集體討論的結(jié)果。缺點：片面性，數(shù)據(jù)的信、效度不高，要求決策者能力非常強。優(yōu)點：決策效率高，成本低，容易為人接受，適合專家治理型企業(yè)。崗位財務指標客戶指標內(nèi)部營運指標學習成長指標制度指標剛性否決指標總監(jiān)級及以上40203010以考勤和勞動紀律為主要考核標準，并轉(zhuǎn)換成相應的分值，直接在前面四類指標考核得分的基礎上進行加減分。生產(chǎn)經(jīng)營過程中出現(xiàn)的一些的影響企業(yè)正常運作的重大事故或失誤等，足以取消被考核人一項或全部考核的指標。部門經(jīng)理級30203020研發(fā)人員10106020工程人員30303010專員級20205010車間生產(chǎn)人員10107010事務類101070102.4確定指標權(quán)重這是一種主要依靠歷史數(shù)據(jù)和專家直觀3指標標準的確定績效指標與指標權(quán)重確定以后，就要確定評價標準了。KPI的指標值在確定的時候要分為定性和定量兩類指標分別進行標準設定；行為指標的標準則可以直接從任職資格的行為標準中抽取或轉(zhuǎn)換得出。在設定標準的時候，首先要確定基準值，如果我們的考評體制是五層次的話，那么處于中間層次的標準就應當視為基準，也就是在正常情況下多數(shù)人員都可以達到的水平基準

A（優(yōu)秀）

B（良好）

C（合格）

D（需改進）

E（不合格）3指標標準的確定績效指標與指標權(quán)重確定以后，就要確定3.1定量的指標一般有兩種制定評價標準的辦法加減分法采用加減分的方式確定指標標準，一般適用于目標任務比較明確，技術(shù)比較穩(wěn)定，同時鼓勵員工在一定范圍內(nèi)做出更多貢獻的情況(見表4—5)。應該注意的是采用加減分的方式來計算指標值的時候，最大值應當以不超過權(quán)重規(guī)定值為限，最小值不要出現(xiàn)負數(shù)。指標考核要素權(quán)重評價標準KPI1產(chǎn)量25分按照標準折合為標準產(chǎn)量，90箱／臺班為基數(shù)，得分為20分，每±1箱則±1分。最多加5分。折算標準參照相關(guān)文件規(guī)定2消耗15分按照標準折合為標準消耗，以1.50kg/件為基數(shù)，基數(shù)得分13分。每±0.01kg／件則0.1分，15分封頂，8分保底，折算標準參照相關(guān)規(guī)定3質(zhì)量檢驗20分自檢滯后－2分／次；自檢漏頂－1分／項；記錄不真實－2分／次；記錄不及時－1分／次；記錄不規(guī)范－1分／次，不保底定量指標標準設定示例3.1定量的指標一般有兩種制定評價標準的辦法加減分法指標考核規(guī)定范圍法

經(jīng)過數(shù)據(jù)分析和測算后，考核以方就標準達成的約定來進行評價指標考核要素權(quán)重評價標準ABCDKPI銷售預測30分90％≤銷售預測準確率≤100％80％≤銷售預測準確率＜90％60％≤銷售預測準確率＜80％銷售預測準確率＜60％30－29分28－25分24－20分19－10分項目管理20分項目進度報表上報及時率100％，完整性好；項目分析對計劃和預測能提供強有力的依據(jù)；對大項目監(jiān)控得力項目進度報表上報及時率≥80％，完整性好；項目分析對計劃和預測能提供比較有力的依據(jù)；對大項目監(jiān)控比較得力項目進度報表上報及時率≥60％，完整性較好；項目分析對計劃和預測能提供一定的依據(jù)；對大項目監(jiān)控效果一般項目進度報表上報及時率≤60％，完整性差；項目分析對計劃和預測提供的依據(jù)不明；對大項目監(jiān)控不得力20－19分18－15分14－12分11－6分定量指標標準設定示例規(guī)定范圍法指標考核權(quán)重評價標準ABCDKPI銷售90％≤銷售3.2定性指標標準的確定是個難點定性指標通常都比較不難理解，但是標準難以清楚界定，以致操作起來很困難。根據(jù)我們在其他企業(yè)的經(jīng)驗，此類指標的標準設計應該符合以下的原則——

a)

指標的定義非常清晰、詳盡，盡可能把該指標可能設計的內(nèi)容界定清楚

b)

指標標準的言語表達盡可能簡短、通俗易懂

c)如果標準不能全部量化，關(guān)鍵部分量化也是有意義的；如果很難區(qū)分，那么標準描述的至少應該是可以界定的事件及行為，如關(guān)鍵事情法

d)如果還是很難區(qū)分，那么該指標的考核標準沒必要采取多等級標準，可以改為只有三等甚至二等的標準制定

e)對于項目類型的考核內(nèi)容，設定里程碑是較優(yōu)選擇

f)

不追求絕對的精確，突出重點、相對準確、高效率和易操作性更加重要3.2定性指標標準的確定是個難點定性指標通常都比較不難理定性指標評估表示例例：“客戶資料分析”指標?

指標界定：從以下方面進行評價，由直接上級進行定性評價——n

分析頻率n

客戶群分類n

分析客戶消費特點n

分析競爭者情況n

通過分析提出比較可行的營銷策劃分案?

評價標準：共分5等A提交1份或1份以上分析報告，除了B項的內(nèi)容，還提出了針對性的可行、完整的營銷策劃方案B提交1份或1份以上分析報告，除了C項的內(nèi)容，還進行了較深入的細分客戶消費特點分析和競爭者分析C提交1份或1份以上分析報告，并做到了對客戶群進行合理的分類D保證了每個月提交1份分析報告E－?

說明：首先，在指標定義上進行了清楚的要求；其次，在標準描述上，盡可能進行量化，并且每等級之間的標準很容易區(qū)分。當然，并不是說分析的內(nèi)容就只有這些，而是因為這些是我們最想要的，相對而言比較容易評價。定性指標評估表示例例：“客戶資料分析”指標提交1份或1份以上某某指標體系與指標庫的建設KPI指標與績效考核結(jié)果的應用績效管理對于某某發(fā)展的作用某某績效管理體系設計的總體思想與基本原則導讀經(jīng)營檢討與中高層述職績效管理循環(huán)考核結(jié)果的應用某某指標體系與指標庫的建設KPI指標與績效考核結(jié)果的應用績效１經(jīng)營檢討的基本模型1.1經(jīng)營檢討與績效監(jiān)控績效監(jiān)控體系是通過建立一套基于戰(zhàn)略的KPI體系，強調(diào)從戰(zhàn)略出發(fā)建立組織績效與員工績效相統(tǒng)一的管理系統(tǒng)，實現(xiàn)員工和組織績效的不斷改進。而經(jīng)營檢討則是在績效監(jiān)控體系的支持下，對企業(yè)經(jīng)營中出現(xiàn)的異常情況進行分析，并尋找產(chǎn)生的根源。2.2經(jīng)營檢討的目的＊防止“戰(zhàn)略稀釋”現(xiàn)象的發(fā)生；＊建立符合企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致的一級、二級績效指標；＊從單一財務指標考核走向全面績效考核；＊明確個人。工作與企業(yè)戰(zhàn)略之間的聯(lián)系，驅(qū)動個人的行為。１經(jīng)營檢討的基本模型1.1經(jīng)營檢討與績效監(jiān)控2.2經(jīng)營檢討的3.3經(jīng)營檢討的基本模型企業(yè)運營可以歸納為三個層面：戰(zhàn)略層面、組織層面和個人層面。企業(yè)的運營狀況及發(fā)展狀況最終是通過財務指標反映出來的，而財務指標是由多方面的非財務指標所決定的，財務指標和非財務指標綜合反映了企業(yè)的戰(zhàn)略實施狀況和實施過程，屬于企業(yè)運營的戰(zhàn)略層面；企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的效果由完善和規(guī)范的企業(yè)業(yè)務運作流程決定，企業(yè)的業(yè)務運作流程則屬于企業(yè)運營的組織層面；人力資源作為企業(yè)運營的第一資源，企業(yè)內(nèi)各級員工的行為方式是否符合職業(yè)化的要求則最終決定了業(yè)務運作流程的有效性，也就是企業(yè)運營的個人層面。工作能力工作行為非財務目標財務目標組織結(jié)構(gòu)業(yè)務流程業(yè)務模式個人組織戰(zhàn)略＊知識＊技能＊經(jīng)驗＊工作活動＊工作規(guī)范＊工作質(zhì)量＊流程＊人員＊文化＊品牌＊利潤＊成本3.3經(jīng)營檢討的基本模型企業(yè)運營可以歸納為三個層3.4企業(yè)運營與經(jīng)營檢討經(jīng)營檢討的基本模型與企業(yè)運營的基本模型正好相反，是從企業(yè)戰(zhàn)略層面向企業(yè)運營個人層面逐漸追溯的過程。在經(jīng)營檢討階段，企業(yè)必須明晰企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并在戰(zhàn)略指導下對企業(yè)的經(jīng)營過程、組織狀況等存在的問題進行分析。通過一套與企業(yè)戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)一致的指標體系，尋找出當期經(jīng)營活動中的短板，并最終落實到企業(yè)各個職位，生成各個職位的業(yè)績改進指標，促使企業(yè)各級員工的目標、行為與組織的戰(zhàn)略目標趨向一致，防止“戰(zhàn)略稀釋”和“亂動”現(xiàn)象的發(fā)生，從根源上克服企業(yè)經(jīng)營中異?，F(xiàn)象的發(fā)生。企業(yè)運營的基本模式經(jīng)營檢討的基本模型財務指標決定非財務指標保證業(yè)務運作流程決定行為方式尋找發(fā)現(xiàn)尋找發(fā)現(xiàn)尋找發(fā)現(xiàn)尋找發(fā)現(xiàn)病癥追究問題追究原因追究根源3.4企業(yè)運營與經(jīng)營檢討經(jīng)營檢討的基本模型與企業(yè)運營的基本模2業(yè)績合同與中期述職制度

企業(yè)中高層管理者承擔著制定并實施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的責任，業(yè)績合同就是管理者基于這種責任向企業(yè)作出的承諾，是中層以上管理人員與企業(yè)法人代表或董事會根據(jù)應實現(xiàn)的工作／業(yè)績訂立的正式書面協(xié)議。業(yè)績合同的主要內(nèi)容應該包括：●定義公司各管理層的主要考核方面及關(guān)鍵業(yè)績指標、●確定各主要考察內(nèi)容的權(quán)重；●參照歷史業(yè)績及未來策略重點設定業(yè)績須達到標準；●參與決定合同受約人薪酬與非物質(zhì)獎懲。工作目標設定；簽訂業(yè)績合同的目的是為了保證企業(yè)總體戰(zhàn)略的具體實施，使管理者把精力集中在對企業(yè)價值最關(guān)鍵的經(jīng)營決策上，以合伺的方式體現(xiàn)被承諾的業(yè)績達成的嚴肅性。業(yè)績合同具有兩個重要的作用：激勵集體業(yè)績與明確個人責任。

激勵集體業(yè)績，就是通過業(yè)績合同明確公司中每個部門如何創(chuàng)造價值，實現(xiàn)公司內(nèi)部資源的合理分配，集中資源從事最具潛力的業(yè)務，提高公司內(nèi)部管理透明度，對業(yè)績進行監(jiān)督和及時反饋。

明確個人責任，就是通過業(yè)績合同制定明確的目標和評估方法，并根據(jù)考核結(jié)果決定各部門領(lǐng)導對公司的貢獻。將管理者對團隊業(yè)績負責的作法制度化，建立有效的激勵機制，促使管理者改變行為，使他們的利益與股東利益相一致。中期述職實際上就是管理者對責任承諾的檢討。中期述職的主要內(nèi)容應當針對業(yè)績合同承諾的指標，但是中高層述職的過程也是對全公司經(jīng)營與管理狀況進行全面系統(tǒng)的檢討過程。因此，中高層管理人員的述職考核不僅要看經(jīng)營指標的達成情況，也要考察管理方面。2業(yè)績合同與中期述職制度企業(yè)中高層管理者承擔著制定并業(yè)績合同示例受約人姓名：發(fā)約人性名（1）：職位：權(quán)重類別職位：工作代碼：發(fā)約人性名（2）：職位：財務類指標：客戶類指標：內(nèi)部運營類指標：員工學習與發(fā)展指標：級別：專業(yè)公司：發(fā)約人性名（3）：職位：業(yè)務單位：合同有效期：發(fā)約人性名（4）：職位：簽署日期：職位描述（關(guān)鍵職責）：關(guān)鍵績效權(quán)重單位完成目標挑戰(zhàn)目標實際完成百分比財務類指標客戶類指標內(nèi)部運營類指標員工學習與發(fā)展類指標業(yè)績合同示例受約人姓名：發(fā)約人性名（1）：權(quán)重類別職位：工作關(guān)于中期述職中期述職評價的目的就是要實現(xiàn)管理人員經(jīng)驗與知識的共享，是學習型組織的主要學習方式。同時通過績效分析，找出問題，提出改善績效的行動或措施，對于管理者本人也是發(fā)掘潛能，提升素質(zhì)與能力并就工作中的問題及障礙尋找支持與幫助的過程。所以中期述職的首要內(nèi)容就是目標承諾陳述，包括總結(jié)考核期內(nèi)的業(yè)務與管理工作，報告考核期內(nèi)KPI完成狀況，與上年同期水平相比的進步情況，審視全年目標，挑戰(zhàn)目標的達成程度，說明差距和原因。另外，中期述職還應當包括績效改進措施和能力提升要點、尋求支持等內(nèi)容?？冃Ц倪M措施就是通過對成功事項和失敗事例的分析，提出具體的改進辦法，這種分析主要是針對KPI和影響KPI達成的根源性原因進行分析，分析時通常要通過市場數(shù)據(jù)與競爭對手或最佳基準比較。通過準確扼要的數(shù)據(jù)和指標，說明客戶、競爭對手和自身的地位、策略、差異和潛力，特別關(guān)注變化、動向、機會和風險，關(guān)注影響公司和部門KPI實現(xiàn)的市場因素和環(huán)境因素，以及業(yè)界最佳基準。據(jù)此提出的改進辦法將是下一期需要承諾的主要內(nèi)容。能力提升要點是通過中期述職對過去一段時間的業(yè)績進行回顧，明晰自己能力上存在什么樣的問題，有那些重大的失誤，這些失誤反映了個人能力上存在什么樣的問題，并且針對這些問題提出自己的能力提升計劃。同時，還應當提出下一步為完成績效改進，提升業(yè)績，實現(xiàn)KPI，需要得到什么樣的支持。關(guān)于中期述職中期述職評價的目的就是要實現(xiàn)管理人員經(jīng)驗具體來說述職內(nèi)容包括以下八個方面：＊目標承諾陳述(量化指標、完成情況)；＊主要業(yè)績行為分析(成功事例分析、提煉經(jīng)驗)；＊主要問題分析(失敗事例分析)；＊面臨的挑戰(zhàn)與機會(SWOT分析）；＊績效改進要點與措施；＊能力提升要點及方法；

＊要求得到的支持與幫助；＊目標調(diào)整及新目標的確定。某上市公司目標與績效實施方案某某指標體系與指標庫的建設KPI指標與績效考核結(jié)果的應用績效管理對于某某發(fā)展的作用某某績效管理體系設計的總體思想與基本原則導讀經(jīng)營檢討與中高層述職績效管理循環(huán)考核結(jié)果的應用某某指標體系與指標庫的建設KPI指標與績效考核結(jié)果的應用績效企業(yè)各級KPI體系建立以后，怎樣運用KPI體系來實現(xiàn)企業(yè)具體的經(jīng)營計劃就需要一個管理過程，這個管理過程就是績效管理。我們強調(diào)絕不能將績效管理等同于績效考核，考核評價只是績效管理循環(huán)中的一個環(huán)節(jié)。要實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營計劃與管理目標，必須建立一個以提高管理者人力資源管理責任的績效管理循環(huán)體系，通過制度形式促使各級管理者承擔起人力資源管理責任，通過管理者與員工共同參與的績效計劃、績效輔導、績效考核以及績效結(jié)果反饋過程，實現(xiàn)組織績效的達成和不斷提高。經(jīng)營計劃與管理目標績效計劃績效考核結(jié)果反饋績效輔導績效管理循環(huán)體系企業(yè)各級KPI體系建立以后，怎樣運用KPI體系來實現(xiàn)績效計劃是管理者和員工共同討論以確定員工考核期內(nèi)應該完成什么工作和達到什么樣的績效的過程。作為績效管理的起點，計劃階段是績效管理循環(huán)中最為重要的環(huán)節(jié)。在績效計劃階段管理者和員工應該經(jīng)過充分的溝通，明確為了實現(xiàn)組織的經(jīng)營計劃與管理目標，員工在考核期內(nèi)應該做什么事情以及應該將事情做到什么程度，也就是明確員工的績效目標，約定員工成功的標準?？冃繕说脑O立是公司目標、期望和要求的壓力傳遞過程，同時也是牽引工作前進的關(guān)鍵。通過績效目標的牽引使得企業(yè)、部門和員工向一個方向努力，形成合力共同完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標?？冃繕丝冃繕藸恳纬珊狭?績效計劃績效計劃是管理者和員工共同討論以確定員工考核期內(nèi)應該績效輔導階段在整個績效管理過程中處于中間環(huán)節(jié)，也是績效管理循環(huán)中耗時最長、最關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)，是體現(xiàn)管理者和員工共同完成績效目標的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，這個過程的好壞直接影響著績效管理的成敗?？冃Ч芾韽娬{(diào)員工與主管人員的共同參與，強調(diào)員工與主管人員之間形成績效伙伴關(guān)系，共同完成績效目標的過程。這種員工的參與和績效伙伴關(guān)系在績效輔導階段主要表現(xiàn)為持續(xù)不斷的溝通。具體來講，績效輔導階段主要的工作有持續(xù)不斷的績效溝通、收集數(shù)據(jù)形成考核依據(jù)。2績效輔導績效輔導階段在整個績效管理過程中處于中間環(huán)節(jié)，也是績2.1持續(xù)不斷績效溝通績效溝通貫穿于績效管理的整個過程，在不同階段溝通的重點也有所不同。在計劃階段，溝通的主要目的是管理者和員工對工作目標和標準達成一致的過程。首先是主管人員對團隊的工作確定計劃后，進行分解并提出對于團隊中每一成員的目標要求，員工作為團隊一員則要根據(jù)分解給本人的工作進行詳細的計劃，提出本期的主要工作和達成標準，并就這些工作標準與主管人員進行反復的溝通。雙方達成一致后，這些工作和標準就成為期末評判員工績效的依據(jù)和標準。在績效輔導階段，溝通的目的主要有兩個：一個是員工匯報工作進展或就工作中遇到的障礙向主管求助，尋求幫助和解決辦法；另一個是主管人員對員工的工作與目標計劃之間出現(xiàn)的偏差進行及時糾正。員工主管報酬員工主管檢查員工主管輔導員工主管計劃反饋溝通反饋溝通反饋求助反饋指導反饋說明反饋糾偏反饋改進反饋鼓勵2.1持續(xù)不斷績效溝通績效溝通貫穿于績效管理的整月報表示例某某公司月報表XX年X－X月序號工作重點行動方案計劃完成時間現(xiàn)在狀態(tài)問題與障礙需要支援與決策點備注月報表示例某某公司月報表序號工作重點行動方案計劃完成時間現(xiàn)在績效輔導階段，主管在與員工保持績效溝通和輔導的同時，還有一項重要的工作就是進行數(shù)據(jù)的收集和記錄，為下一階段公正地評價員工的績效水平提供依據(jù)。具體來講，數(shù)據(jù)收集的主要目的在于：＊數(shù)據(jù)可以提供績效評價的事實依據(jù)?？冃гu價結(jié)果的判定需要明確的事實依據(jù)作為支持，盡管期初確定的工作目標或任務可以反映一些問題，但也不足以完全證明員工按照規(guī)程、制度進行了操作。通過過程收集或記錄的數(shù)據(jù)，就可以作為對員工績效診斷和績效評價的重要依據(jù)。提供改進績效的有力依據(jù)。收集數(shù)據(jù)和觀察員工績效的目的是為了解決問題，提高績效。但要解決問題必須要知道兩件事，即存在什么問題和