績效考核與管理課件

績效考核與管理1、績效考核的目的和意義2、

績效考核的評價因素3、

績效評估的主要方法4、如何實施不同人員的績效考核5、

績效面談與績效改進(jìn)計劃6、

建立高績效的工作環(huán)境績效考核與管理1、績效考核的目的和意義1績效考核的目的和意義什么是績效考核按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法、檢查和評定企業(yè)、群體、員工在實現(xiàn)組織目標(biāo)過程中所采取的有效行為及取得的有效結(jié)果，也就是其行為表現(xiàn)、工作業(yè)績及其對組織的貢獻(xiàn)?？冃?gòu)成要素：效率、效果績效的影響因素：技能、努力、機(jī)會、激勵、環(huán)境績效考核的目的和意義什么是績效考核2績效考核的目的和意義人力資源管理部門制定人力資源政策的重要依據(jù)檢查與改進(jìn)員工現(xiàn)有的工作績效，促進(jìn)職業(yè)發(fā)展確定人員選拔標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)測力和有效性是薪酬管理和價值分配體系的基礎(chǔ)是人員使用、流動的重要依據(jù)確定人員培訓(xùn)與開發(fā)計劃的內(nèi)容發(fā)現(xiàn)人力資源管理和其他管理工作的問題績效考核的目的和意義人力資源管理部門制定人力資源政策的重要依3

人員考核的目的和意義

行為導(dǎo)向意義凝聚意義激勵意義發(fā)展意義

人員考核的目的和意義

行為導(dǎo)向意義4績效目標(biāo)的要求和績效標(biāo)準(zhǔn)的原則績效目標(biāo)的要求

（1）具體明確（2）可以測量和反饋（3）經(jīng)努力可以達(dá)到（4）建立在一定的時間內(nèi)績效標(biāo)準(zhǔn)的原則

（1）事先性（明確與公開）（2）科學(xué)性（3）參與性與可接受性（4）同一性（5）可操作性（量化）（6）單頭考核與360度考核績效目標(biāo)的要求和績效標(biāo)準(zhǔn)的原則績效目標(biāo)的要求5績效考核的評估因素業(yè)績評定（1）數(shù)量（完成任務(wù)的工作量）（2）質(zhì)量（任務(wù)完成正確、及時，預(yù)計劃目標(biāo)一致）（3）教育、指導(dǎo)（4）創(chuàng)造與自我完善績效考核的評估因素業(yè)績評定6績效考核的評估因素工作態(tài)度評定（1）紀(jì)律性（2）協(xié)調(diào)性（3）積極性（4）責(zé)任感（5）自我開發(fā)熱情績效考核的評估因素工作態(tài)度評定7績效考核的評估因素能力評定（1）基礎(chǔ)能力（基礎(chǔ)知識、專業(yè)知識、實務(wù)知識、技能技巧）（2）業(yè)務(wù)能力（理解力、應(yīng)用力、表達(dá)力、指導(dǎo)力）（3）素質(zhì)能力（智力、體力、個性）績效考核的評估因素能力評定8

績效評估的主要方法

生產(chǎn)記錄法評分表法強(qiáng)制分布法關(guān)鍵時間法配對比較法交替排序法

績效評估的主要方法

生產(chǎn)記錄法9績效評價方法的比較方法戰(zhàn)略一致性效度信度可接受性明確性比較法較差；除非管理者花時間去建立兩者之間的聯(lián)系如果等級評價比較仔細(xì)，則可能性會很高取決于評價者，但是通常不會使用統(tǒng)一的評價標(biāo)準(zhǔn)中等；容易建立和使用，但是不符合規(guī)范化評價標(biāo)準(zhǔn)的要求很低特征法通常較差；要求管理者去建立兩者之間的聯(lián)系通常較低；如果設(shè)計的時候比較仔細(xì)，則會有所改善通常較低；但可以通過對特性作出具體界定來改善較高；易于建立和使用很低績效評價方法的比較方法戰(zhàn)略一致性效度信度可接受性明確性比較法10績效評價方法的比較（續(xù)）方法戰(zhàn)略一致性效度信度可接受性明確性行為法能達(dá)到較高水平通常較高；需要將污染和缺失的成分降低到最小化通常較高中等；難以建立，但是在使用的時候是很容易被接受的很高結(jié)果法很高通常較高；但是可能會受到污染或存在缺失較高；主要問題是其再測信度取決于績效的衡量時間較高；在衡量系統(tǒng)建立的過程中提出吸引被評價者參與與結(jié)果高度相關(guān)，但是與實現(xiàn)結(jié)果所必需的行為之間沒有太多的績效評價方法的比較（續(xù)）方法戰(zhàn)略一致性效度信度可接受性明確性11如何產(chǎn)生公平的績效管理系統(tǒng)公平的類型績效管理系統(tǒng)程序公平給予管理者和員工以參與績效管理系統(tǒng)設(shè)計過程的機(jī)會在對不同的員工進(jìn)行評價時采取一致性的標(biāo)準(zhǔn)人際公平使得評價者誤差和偏見減少到最低程度及時全面的反饋允許員工對績效評價結(jié)果提出質(zhì)疑在尊重和友好的氣氛中提供評價結(jié)果反饋結(jié)果公平就績效評價及其標(biāo)準(zhǔn)問題與員工交換意見，告訴他們公司對于他們的期望就報酬問題與員工交換意見，告訴他們公司對于他們的期望如何產(chǎn)生公平的績效管理系統(tǒng)公平的類型績效管理系統(tǒng)給予管理者和12例子：某家電企業(yè)銷售人員業(yè)績評價表序號目標(biāo)項目本月目標(biāo)實際完成情況績效差距（%）1微波爐銷量（臺）1001501502電冰箱銷量（臺）6050833電視機(jī)銷量（臺）8075944新發(fā)展的批發(fā)客戶（個）54805顧客抱怨（次數(shù)）21506銷售分析報告（篇數(shù)）44100例子：某家電企業(yè)銷售人員業(yè)績評價表序號目標(biāo)項目本月目標(biāo)實際完13如何評價績效系統(tǒng)有效性戰(zhàn)略一致性績效管理系統(tǒng)引導(dǎo)與組織的戰(zhàn)略、目標(biāo)和文化一致的工作績效效度被衡量的績效與實際績效的吻合程度信度不同的人在同一時間或同一個人在不同時間對同一對象進(jìn)行衡量的一致性程度可接受性運(yùn)用績效衡量系統(tǒng)的人是否接受明確性使員工明白公司對他們的期望是什么，以及如何才能達(dá)到這些期望的要求如何評價績效系統(tǒng)有效性戰(zhàn)略一致性14誰來評？上司評價優(yōu)點評估可與加薪、獎懲等結(jié)合有機(jī)會與下屬更好地溝通，了解下屬的想法，發(fā)現(xiàn)下屬的潛力弊端上司的評估常常是單向溝通上司可能缺乏評估的訓(xùn)練和技能上司不能保證評估的公平公正性，會挫傷下屬的積極性

自我評價優(yōu)點自我評估能夠增強(qiáng)員工的參與意識自我評估有助于員工自我改善績效弊端自我評估傾向于把自己的績效高估誰來評？上司評價15誰來評？（續(xù)）同事評價優(yōu)點通曉工作的要求，而且有機(jī)會觀察員工日常工作活動弊端與被評價者的個人關(guān)系可能會造成評價的偏差可能會出現(xiàn)“相互標(biāo)榜”的情況，即所有的同事串通起來，相互將對方評得高一點下屬評價優(yōu)點能夠幫助上司發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)管理的才能能夠達(dá)到權(quán)力制衡的目的弊端下屬在評估中往往不敢實事求是地表達(dá)意見上司可能不真正重視下屬的意見下屬對上司的工作，不可能有全盤的了解誰來評？（續(xù)）同事評價16誰來評？（續(xù)二）適用場合員工所從事的工作需要直接為顧客服務(wù)，或者需要為客戶聯(lián)系在公司內(nèi)部所需要的其他服務(wù)公司希望通過搜集信息來了解顧客希望得到什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)顧客弊端成本較高3600評價優(yōu)點從不同的角度來搜集績效信息使員工可以將自我評價與他人對自己的評價進(jìn)行比較弊端費(fèi)時管理者可能會發(fā)現(xiàn)并懲罰那些曾經(jīng)提供了負(fù)面信息的評價者誰來評？（續(xù)二）適用場合17不同工作類型人員的績效考核生產(chǎn)性工作人員的考核產(chǎn)品的數(shù)量、質(zhì)量、成本、事故、考勤、工作環(huán)境、工作內(nèi)容、責(zé)任心、合理化建議非生產(chǎn)性工作人員的考核德、能、勤、績、個性不同工作類型人員的績效考核生產(chǎn)性工作人員的考核18績效考核系統(tǒng)設(shè)計的步驟準(zhǔn)備階段高層支持：目標(biāo)、經(jīng)費(fèi)、推廣中層、員工的投入設(shè)計選擇工具階段實用型、成本、工作性質(zhì)恰當(dāng)選擇評估者階段確定程序階段考核結(jié)果面談與公平申訴

績效考核系統(tǒng)設(shè)計的步驟準(zhǔn)備階段19績效評價的誤差考評指標(biāo)理解誤差

光環(huán)效應(yīng)和角誤差

分布誤差：寬大誤差、嚴(yán)格誤差、趨中誤差

近期誤差

對比誤差完美主義誤差

自我比較誤差同類人誤差……績效評價的誤差考評指標(biāo)理解誤差20影響績效考評效果的因素評估人的特征被評估人的特征評估職位特點評估程序規(guī)范評估工具質(zhì)量績效管理制度影響績效考評效果的因素評估人的特征21績效面談與績效改進(jìn)計劃績效面談的目的如何實施績效面談制定績效改進(jìn)計劃計劃改進(jìn)指導(dǎo)績效面談與績效改進(jìn)計劃績效面談的目的22有效績效反饋過程的特點反饋應(yīng)當(dāng)是經(jīng)常性的，而不應(yīng)當(dāng)是一年一次為績效討論提供一種好的環(huán)境在評價面談之前讓員工本人先對個人的績效進(jìn)行自我評價鼓勵下屬積極參與績效反饋過程通過贊揚(yáng)肯定員工的有效業(yè)績把重點放在解決問題上將績效反饋集中在行為上或結(jié)果上而不是人的身上盡量少批評制定具體的績效改善目標(biāo)，然后確定檢查改善進(jìn)度的日期有效績效反饋過程的特點反饋應(yīng)當(dāng)是經(jīng)常性的，而不應(yīng)當(dāng)是一年一次23管理員工績效的方法能力強(qiáng)弱動機(jī)強(qiáng)骨干績效完成者對優(yōu)良績效提供報酬找到進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會提供誠實、直接的反饋努力方向不對者在職輔導(dǎo)頻繁的績效反饋制定目標(biāo)以開發(fā)技能為目的進(jìn)行培訓(xùn)或作出臨時性的工作安排重新進(jìn)行工作安排弱利用不足者提供誠實、直接的反饋提供咨詢采取團(tuán)隊建設(shè)與解決沖突的方法將獎勵與員工的績效結(jié)果掛鉤就所需要的知識和技能提供培訓(xùn)強(qiáng)化管理朽木凍結(jié)加薪降級另行安排工作解雇就績效問題提供具體而直接的反饋管理員工績效的方法能力強(qiáng)弱骨干績效完成者努力方向不對者利用不24績效改進(jìn)的切入點選擇重新審視績效不足的方面從員工愿意改進(jìn)之處著手改進(jìn)從易出成效的方面開始改進(jìn)

在時間、精力和金錢許可的條件下選擇最合適的方面進(jìn)行改進(jìn)

績效改進(jìn)的切入點選擇重新審視績效不足的方面25案例：TCL王牌的績效考核的基本原則明確化、公開化客觀評議同時評議反饋體現(xiàn)差別案例：TCL王牌的績效考核的基本原則明確化、公開化26案例：TCL王牌的績效考核內(nèi)容如何評？提問問題你的工作目標(biāo)及主要工作職責(zé)是什么？你從事工作的原狀、現(xiàn)狀、采取的措施、效果等在內(nèi)的目標(biāo)完成情況？目前工作中存在的問題和解決的難點是什么？你希望加強(qiáng)那些知識、技能和能力，以提高你在當(dāng)前工作中的表現(xiàn)？未來一年你有什么打算，你的工作目標(biāo)又如何？評什么？專業(yè)知識分析解決問題的能力溝通能力語言表達(dá)能力思維應(yīng)變能力工作計劃性案例：TCL王牌的績效考核內(nèi)容如何評？評什么？27例子：銷售人員關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)指標(biāo)遠(yuǎn)超目標(biāo)超過目標(biāo)達(dá)到目標(biāo)低于目標(biāo)遠(yuǎn)低目標(biāo)權(quán)重資料來源銷售額完成率超過目標(biāo)25%超過目標(biāo)10%達(dá)標(biāo)低于目標(biāo)10%低于目標(biāo)25%30%財務(wù)部毛利率超過目標(biāo)25%超過目標(biāo)10%達(dá)標(biāo)低于目標(biāo)10%低于目標(biāo)25%30%財務(wù)部銷售費(fèi)用率低于目標(biāo)20%低于目標(biāo)5%達(dá)標(biāo)超過目標(biāo)5%超過目標(biāo)10%20%財務(wù)部應(yīng)收帳款額低于目標(biāo)20%低于目標(biāo)5%達(dá)標(biāo)超過目標(biāo)5%超過目標(biāo)10%20%財務(wù)部例子：銷售人員關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)指標(biāo)遠(yuǎn)超超過達(dá)到低于遠(yuǎn)低權(quán)重資料銷28例子：人力資源部經(jīng)理關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)指標(biāo)遠(yuǎn)超目標(biāo)超過目標(biāo)達(dá)到目標(biāo)低于目標(biāo)遠(yuǎn)低目標(biāo)權(quán)重資料來源年度人力資源規(guī)劃與落實提前完成計劃，落實效果優(yōu)異提前完成計劃，落實效果良好按時完成計劃，落實效果一般未完成計劃，或落實效果不好嚴(yán)重落后于計劃，或落實無效果20%企劃部考核工作的及時性超過計劃25%，質(zhì)量優(yōu)異超過計劃10-25%，質(zhì)量很好達(dá)成計劃正負(fù)10%之間，質(zhì)量良好落后計劃10-25%，或質(zhì)量不理想遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后計劃>25%，或有嚴(yán)重質(zhì)量問題20%企劃部培訓(xùn)工作提前完成計劃，落實效果優(yōu)異提前完成計劃，落實效果良好按時完成計劃，落實效果一般未完成計劃，或落實效果不好嚴(yán)重落后于計劃，或落實無效果20%企劃部例子：人力資源部經(jīng)理關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)指標(biāo)遠(yuǎn)超超過達(dá)到低于遠(yuǎn)低權(quán)重29例子：人力資源部經(jīng)理關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（續(xù)）指標(biāo)遠(yuǎn)超目標(biāo)超過目標(biāo)達(dá)到目標(biāo)低于目標(biāo)遠(yuǎn)低目標(biāo)權(quán)重資料來源部門行政費(fèi)用率低于目標(biāo)20%低于目標(biāo)5%達(dá)標(biāo)超過目標(biāo)5%超過目標(biāo)10%10%財務(wù)部其他部門的滿意度90%以上部門感到十分滿意70-90%部門感到十分滿意70%部門基本滿意50-70%部門基本滿意<50%部門基本滿意30%其他部門例子：人力資源部經(jīng)理關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（續(xù)）指標(biāo)遠(yuǎn)超超過達(dá)到低于遠(yuǎn)30案例：企業(yè)職能部門績效考核指標(biāo)（續(xù)）評定要素得分月度業(yè)務(wù)工作完成情況決策落實能否充分理解公司決策，顧全大局，自覺貫徹落實是否需要上級反復(fù)指示或指導(dǎo)才得以貫徹是否執(zhí)行不力，應(yīng)付差使是否強(qiáng)調(diào)主客觀原因，拒不執(zhí)行246810工作質(zhì)量能否面向基層，提供及時、有效、準(zhǔn)確的服務(wù)工作是否無差錯，勝任的工作是否做得好出現(xiàn)差錯是能否即使發(fā)現(xiàn)，即使補(bǔ)救同樣的問題，同樣的錯誤是否反復(fù)發(fā)生246810案例：企業(yè)職能部門績效考核指標(biāo)（續(xù)）評定要素得分月決策落實能31一個游戲（第一組）我們經(jīng)常可以從各種媒介上看到包含“人才”的短語，如“吸引人力”和“人才戰(zhàn)略”等等。請您在5分鐘內(nèi)盡可能多地寫出這類短語。一個游戲（第一組）我們經(jīng)?？梢詮母鞣N媒介上看到包含“人才”的32計時進(jìn)行中計時進(jìn)行中33一個游戲（第二組）我們經(jīng)?？梢詮母鞣N媒介上看到包含“人才”的短語，如“吸引人力”和“人才戰(zhàn)略”等等。請您在5分鐘內(nèi)至少寫出10個這類短語。一個游戲（第二組）我們經(jīng)?？梢詮母鞣N媒介上看到包含“人才”的34計時進(jìn)行中計時進(jìn)行中35游戲結(jié)果的比較和原因分析題目

我們經(jīng)?？梢詮母鞣N媒介上看到包含“人才”的短語，如“吸引人力”和“人才戰(zhàn)略”等等。請您在5分鐘內(nèi)盡可能多地寫出這類短語。（第一組）請您在5分鐘內(nèi)至少寫出10個這類短語。（第二組）結(jié)果比較第一組的平均個數(shù)：第二組的平均個數(shù)：原因分析您的感受和觀點游戲結(jié)果的比較和原因分析題目36建立高績效的工作環(huán)境工作本身組織內(nèi)部的管理機(jī)制和管理制度組織培訓(xùn)與持續(xù)學(xué)習(xí)能力組織內(nèi)的信息分享程度產(chǎn)權(quán)關(guān)系與勞資關(guān)系的協(xié)調(diào)性組織為員工提供的工作支持工作的安全感和歸屬感與績效和能力相關(guān)的薪酬體系建立高績效的工作環(huán)境工作本身37案例分析飛宴航空食品公司羅蕓在飛宴航空食品公司擔(dān)任地區(qū)經(jīng)理快一年了。此前，她在一所名牌大學(xué)得過MBA學(xué)位，又在本公司總部科室干過四年多職能性管理工作。她分工管理10家供應(yīng)站，每站有一名主任，負(fù)責(zé)向一定范圍內(nèi)的客戶銷售和服務(wù)。

飛宴公司不僅服務(wù)于航空公司，也向成批訂購盒裝中、西餐的單位提供所需食品。飛宴公司雇取所有自己需要的廚房工作人員，采購全部原料，并按客戶要求的規(guī)格，烹制他們所訂購的食品，不搞分包供應(yīng)。供應(yīng)站主任主要負(fù)責(zé)計劃，編制預(yù)算，監(jiān)控分管指定客戶的銷售服務(wù)員等活動。

羅蕓上任的頭一年，主要是巡視各供應(yīng)站，了解業(yè)務(wù)情況，熟悉各站的所有工作人員。通過巡視，她收獲不小，也增加了自信。

羅蕓手下的10名主任中資歷量老的是馬伯雄。他只念過一年大專，后來進(jìn)了飛宴公司，從廚房代班長干起，直到三年前當(dāng)上了這個供應(yīng)站的主任，老馬很善于和他重視的人，包括他的部下搞好關(guān)系。他的客戶都是“鐵桿”，三年來沒一個轉(zhuǎn)向飛宴公司的對手去訂貨的；他招來的部下，經(jīng)過他的指點培養(yǎng)，有好幾位已經(jīng)被提升，當(dāng)上其他地區(qū)的經(jīng)理了。

案例分析飛宴航空食品公司羅蕓在飛宴航空食品公司擔(dān)任地區(qū)經(jīng)理38不過他的不良飲食習(xí)慣給他帶來了嚴(yán)重的健康問題，身體過胖，心血管加膽囊結(jié)石，使他這一年請了三個月的病假。其實醫(yī)生早給他提過警告，他置若罔聞。再則他太愛表現(xiàn)自己了，做了一點小事，也要來電話向羅蕓表功。他給羅蕓萎打電話的次數(shù)，超過其他9位主任的電話總數(shù)。羅蕓覺得過去共過事的人沒有一個是這樣的。

由于營業(yè)的擴(kuò)展，已盛傳要給羅蕓添一名副手。老馬已公開說過，站主任中他資格最老，他覺得地區(qū)副經(jīng)理非他莫屬。但羅萎覺得老馬若來當(dāng)她的副手，真叫她受不了，兩人的管理風(fēng)格太懸殊；再說，老馬的行為準(zhǔn)會激怒地區(qū)和公司的工作人員。

正好年終的績效評估到了。公正地講，老馬達(dá)一年的工作，總的來說，是干得不錯的。飛宴的年度績效評估表總體是10級制，10分為最優(yōu)；7~9分屬良，雖然程度有所不同；5~6分屬于合格、中等；3~4分是較差；1~2分是最差。羅菩不知道該給老馬評幾分。評商了，他就更認(rèn)為該提升他；太低了，他準(zhǔn)會大為發(fā)火，會吵著說對他不公平。

不過他的不良飲食習(xí)慣給他帶來了嚴(yán)重的健康問題，身體過胖，心血39老馬自我感覺良好，覺得跟別的主任比，他是鶴立雞群。他性格豪邁，愛去走訪客戶，也愛跟手下人打成一片；他最得意的是指導(dǎo)部下集種新操作方法，卷起袖子親自下廚，示范手藝。跟羅薈談過幾次后，他就知道羅蕓討厭他事無巨細(xì)，老打電話表功，有時一天打商三次，不過他還是想讓她知道自己干的每項成績。他也知道羅蕓對他不聽醫(yī)生勸告，飲食無節(jié)制有看法。但他認(rèn)為羅蕓跟他比，實際經(jīng)驗少多了，只是多學(xué)點理論，到基層來干，來見得能玩得轉(zhuǎn)。他為自己學(xué)歷不高，但成績斐然而自豪，覺得這副經(jīng)理是非他莫屬，而這只是他實現(xiàn)更大抱負(fù)的過程中的又一個臺階而已。

考慮再三，羅蕓給他的績效評了個6分。她覺得這是有充分理由的：因為他不注意衛(wèi)生，病假三個月。她知道這分?jǐn)?shù)遠(yuǎn)低于老馬的期望，但她要用充分理由來支持自己的評分。然后她開始給老馬各項考評指標(biāo)打分，并準(zhǔn)備怎樣跟老馬面談，向他傳達(dá)所給的考評結(jié)果。

思考題

1．你認(rèn)為羅蕓對老馬的績效考評是否合理?有什么需要改進(jìn)的地方?

2．預(yù)計老馬聽了羅蕓對他績效評定，會作何反應(yīng)?羅蕓樣處理?

3．如果你是老馬，對羅蕓的考評結(jié)果會采取怎樣的態(tài)度和做法?為什么?。

老馬自我感覺良好，覺得跟別的主任比，他是鶴立雞群。他性格豪邁40

謝謝觀看

41演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！42績效考核與管理1、績效考核的目的和意義2、

績效考核的評價因素3、

績效評估的主要方法4、如何實施不同人員的績效考核5、

績效面談與績效改進(jìn)計劃6、

建立高績效的工作環(huán)境績效考核與管理1、績效考核的目的和意義43績效考核的目的和意義什么是績效考核按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法、檢查和評定企業(yè)、群體、員工在實現(xiàn)組織目標(biāo)過程中所采取的有效行為及取得的有效結(jié)果，也就是其行為表現(xiàn)、工作業(yè)績及其對組織的貢獻(xiàn)?？冃?gòu)成要素：效率、效果績效的影響因素：技能、努力、機(jī)會、激勵、環(huán)境績效考核的目的和意義什么是績效考核44績效考核的目的和意義人力資源管理部門制定人力資源政策的重要依據(jù)檢查與改進(jìn)員工現(xiàn)有的工作績效，促進(jìn)職業(yè)發(fā)展確定人員選拔標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)測力和有效性是薪酬管理和價值分配體系的基礎(chǔ)是人員使用、流動的重要依據(jù)確定人員培訓(xùn)與開發(fā)計劃的內(nèi)容發(fā)現(xiàn)人力資源管理和其他管理工作的問題績效考核的目的和意義人力資源管理部門制定人力資源政策的重要依45

人員考核的目的和意義

行為導(dǎo)向意義凝聚意義激勵意義發(fā)展意義

人員考核的目的和意義

行為導(dǎo)向意義46績效目標(biāo)的要求和績效標(biāo)準(zhǔn)的原則績效目標(biāo)的要求

（1）具體明確（2）可以測量和反饋（3）經(jīng)努力可以達(dá)到（4）建立在一定的時間內(nèi)績效標(biāo)準(zhǔn)的原則

（1）事先性（明確與公開）（2）科學(xué)性（3）參與性與可接受性（4）同一性（5）可操作性（量化）（6）單頭考核與360度考核績效目標(biāo)的要求和績效標(biāo)準(zhǔn)的原則績效目標(biāo)的要求47績效考核的評估因素業(yè)績評定（1）數(shù)量（完成任務(wù)的工作量）（2）質(zhì)量（任務(wù)完成正確、及時，預(yù)計劃目標(biāo)一致）（3）教育、指導(dǎo)（4）創(chuàng)造與自我完善績效考核的評估因素業(yè)績評定48績效考核的評估因素工作態(tài)度評定（1）紀(jì)律性（2）協(xié)調(diào)性（3）積極性（4）責(zé)任感（5）自我開發(fā)熱情績效考核的評估因素工作態(tài)度評定49績效考核的評估因素能力評定（1）基礎(chǔ)能力（基礎(chǔ)知識、專業(yè)知識、實務(wù)知識、技能技巧）（2）業(yè)務(wù)能力（理解力、應(yīng)用力、表達(dá)力、指導(dǎo)力）（3）素質(zhì)能力（智力、體力、個性）績效考核的評估因素能力評定50

績效評估的主要方法

生產(chǎn)記錄法評分表法強(qiáng)制分布法關(guān)鍵時間法配對比較法交替排序法

績效評估的主要方法

生產(chǎn)記錄法51績效評價方法的比較方法戰(zhàn)略一致性效度信度可接受性明確性比較法較差；除非管理者花時間去建立兩者之間的聯(lián)系如果等級評價比較仔細(xì)，則可能性會很高取決于評價者，但是通常不會使用統(tǒng)一的評價標(biāo)準(zhǔn)中等；容易建立和使用，但是不符合規(guī)范化評價標(biāo)準(zhǔn)的要求很低特征法通常較差；要求管理者去建立兩者之間的聯(lián)系通常較低；如果設(shè)計的時候比較仔細(xì)，則會有所改善通常較低；但可以通過對特性作出具體界定來改善較高；易于建立和使用很低績效評價方法的比較方法戰(zhàn)略一致性效度信度可接受性明確性比較法52績效評價方法的比較（續(xù)）方法戰(zhàn)略一致性效度信度可接受性明確性行為法能達(dá)到較高水平通常較高；需要將污染和缺失的成分降低到最小化通常較高中等；難以建立，但是在使用的時候是很容易被接受的很高結(jié)果法很高通常較高；但是可能會受到污染或存在缺失較高；主要問題是其再測信度取決于績效的衡量時間較高；在衡量系統(tǒng)建立的過程中提出吸引被評價者參與與結(jié)果高度相關(guān)，但是與實現(xiàn)結(jié)果所必需的行為之間沒有太多的績效評價方法的比較（續(xù)）方法戰(zhàn)略一致性效度信度可接受性明確性53如何產(chǎn)生公平的績效管理系統(tǒng)公平的類型績效管理系統(tǒng)程序公平給予管理者和員工以參與績效管理系統(tǒng)設(shè)計過程的機(jī)會在對不同的員工進(jìn)行評價時采取一致性的標(biāo)準(zhǔn)人際公平使得評價者誤差和偏見減少到最低程度及時全面的反饋允許員工對績效評價結(jié)果提出質(zhì)疑在尊重和友好的氣氛中提供評價結(jié)果反饋結(jié)果公平就績效評價及其標(biāo)準(zhǔn)問題與員工交換意見，告訴他們公司對于他們的期望就報酬問題與員工交換意見，告訴他們公司對于他們的期望如何產(chǎn)生公平的績效管理系統(tǒng)公平的類型績效管理系統(tǒng)給予管理者和54例子：某家電企業(yè)銷售人員業(yè)績評價表序號目標(biāo)項目本月目標(biāo)實際完成情況績效差距（%）1微波爐銷量（臺）1001501502電冰箱銷量（臺）6050833電視機(jī)銷量（臺）8075944新發(fā)展的批發(fā)客戶（個）54805顧客抱怨（次數(shù)）21506銷售分析報告（篇數(shù)）44100例子：某家電企業(yè)銷售人員業(yè)績評價表序號目標(biāo)項目本月目標(biāo)實際完55如何評價績效系統(tǒng)有效性戰(zhàn)略一致性績效管理系統(tǒng)引導(dǎo)與組織的戰(zhàn)略、目標(biāo)和文化一致的工作績效效度被衡量的績效與實際績效的吻合程度信度不同的人在同一時間或同一個人在不同時間對同一對象進(jìn)行衡量的一致性程度可接受性運(yùn)用績效衡量系統(tǒng)的人是否接受明確性使員工明白公司對他們的期望是什么，以及如何才能達(dá)到這些期望的要求如何評價績效系統(tǒng)有效性戰(zhàn)略一致性56誰來評？上司評價優(yōu)點評估可與加薪、獎懲等結(jié)合有機(jī)會與下屬更好地溝通，了解下屬的想法，發(fā)現(xiàn)下屬的潛力弊端上司的評估常常是單向溝通上司可能缺乏評估的訓(xùn)練和技能上司不能保證評估的公平公正性，會挫傷下屬的積極性

自我評價優(yōu)點自我評估能夠增強(qiáng)員工的參與意識自我評估有助于員工自我改善績效弊端自我評估傾向于把自己的績效高估誰來評？上司評價57誰來評？（續(xù)）同事評價優(yōu)點通曉工作的要求，而且有機(jī)會觀察員工日常工作活動弊端與被評價者的個人關(guān)系可能會造成評價的偏差可能會出現(xiàn)“相互標(biāo)榜”的情況，即所有的同事串通起來，相互將對方評得高一點下屬評價優(yōu)點能夠幫助上司發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)管理的才能能夠達(dá)到權(quán)力制衡的目的弊端下屬在評估中往往不敢實事求是地表達(dá)意見上司可能不真正重視下屬的意見下屬對上司的工作，不可能有全盤的了解誰來評？（續(xù)）同事評價58誰來評？（續(xù)二）適用場合員工所從事的工作需要直接為顧客服務(wù)，或者需要為客戶聯(lián)系在公司內(nèi)部所需要的其他服務(wù)公司希望通過搜集信息來了解顧客希望得到什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)顧客弊端成本較高3600評價優(yōu)點從不同的角度來搜集績效信息使員工可以將自我評價與他人對自己的評價進(jìn)行比較弊端費(fèi)時管理者可能會發(fā)現(xiàn)并懲罰那些曾經(jīng)提供了負(fù)面信息的評價者誰來評？（續(xù)二）適用場合59不同工作類型人員的績效考核生產(chǎn)性工作人員的考核產(chǎn)品的數(shù)量、質(zhì)量、成本、事故、考勤、工作環(huán)境、工作內(nèi)容、責(zé)任心、合理化建議非生產(chǎn)性工作人員的考核德、能、勤、績、個性不同工作類型人員的績效考核生產(chǎn)性工作人員的考核60績效考核系統(tǒng)設(shè)計的步驟準(zhǔn)備階段高層支持：目標(biāo)、經(jīng)費(fèi)、推廣中層、員工的投入設(shè)計選擇工具階段實用型、成本、工作性質(zhì)恰當(dāng)選擇評估者階段確定程序階段考核結(jié)果面談與公平申訴

績效考核系統(tǒng)設(shè)計的步驟準(zhǔn)備階段61績效評價的誤差考評指標(biāo)理解誤差

光環(huán)效應(yīng)和角誤差

分布誤差：寬大誤差、嚴(yán)格誤差、趨中誤差

近期誤差

對比誤差完美主義誤差

自我比較誤差同類人誤差……績效評價的誤差考評指標(biāo)理解誤差62影響績效考評效果的因素評估人的特征被評估人的特征評估職位特點評估程序規(guī)范評估工具質(zhì)量績效管理制度影響績效考評效果的因素評估人的特征63績效面談與績效改進(jìn)計劃績效面談的目的如何實施績效面談制定績效改進(jìn)計劃計劃改進(jìn)指導(dǎo)績效面談與績效改進(jìn)計劃績效面談的目的64有效績效反饋過程的特點反饋應(yīng)當(dāng)是經(jīng)常性的，而不應(yīng)當(dāng)是一年一次為績效討論提供一種好的環(huán)境在評價面談之前讓員工本人先對個人的績效進(jìn)行自我評價鼓勵下屬積極參與績效反饋過程通過贊揚(yáng)肯定員工的有效業(yè)績把重點放在解決問題上將績效反饋集中在行為上或結(jié)果上而不是人的身上盡量少批評制定具體的績效改善目標(biāo)，然后確定檢查改善進(jìn)度的日期有效績效反饋過程的特點反饋應(yīng)當(dāng)是經(jīng)常性的，而不應(yīng)當(dāng)是一年一次65管理員工績效的方法能力強(qiáng)弱動機(jī)強(qiáng)骨干績效完成者對優(yōu)良績效提供報酬找到進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會提供誠實、直接的反饋努力方向不對者在職輔導(dǎo)頻繁的績效反饋制定目標(biāo)以開發(fā)技能為目的進(jìn)行培訓(xùn)或作出臨時性的工作安排重新進(jìn)行工作安排弱利用不足者提供誠實、直接的反饋提供咨詢采取團(tuán)隊建設(shè)與解決沖突的方法將獎勵與員工的績效結(jié)果掛鉤就所需要的知識和技能提供培訓(xùn)強(qiáng)化管理朽木凍結(jié)加薪降級另行安排工作解雇就績效問題提供具體而直接的反饋管理員工績效的方法能力強(qiáng)弱骨干績效完成者努力方向不對者利用不66績效改進(jìn)的切入點選擇重新審視績效不足的方面從員工愿意改進(jìn)之處著手改進(jìn)從易出成效的方面開始改進(jìn)

在時間、精力和金錢許可的條件下選擇最合適的方面進(jìn)行改進(jìn)

績效改進(jìn)的切入點選擇重新審視績效不足的方面67案例：TCL王牌的績效考核的基本原則明確化、公開化客觀評議同時評議反饋體現(xiàn)差別案例：TCL王牌的績效考核的基本原則明確化、公開化68案例：TCL王牌的績效考核內(nèi)容如何評？提問問題你的工作目標(biāo)及主要工作職責(zé)是什么？你從事工作的原狀、現(xiàn)狀、采取的措施、效果等在內(nèi)的目標(biāo)完成情況？目前工作中存在的問題和解決的難點是什么？你希望加強(qiáng)那些知識、技能和能力，以提高你在當(dāng)前工作中的表現(xiàn)？未來一年你有什么打算，你的工作目標(biāo)又如何？評什么？專業(yè)知識分析解決問題的能力溝通能力語言表達(dá)能力思維應(yīng)變能力工作計劃性案例：TCL王牌的績效考核內(nèi)容如何評？評什么？69例子：銷售人員關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)指標(biāo)遠(yuǎn)超目標(biāo)超過目標(biāo)達(dá)到目標(biāo)低于目標(biāo)遠(yuǎn)低目標(biāo)權(quán)重資料來源銷售額完成率超過目標(biāo)25%超過目標(biāo)10%達(dá)標(biāo)低于目標(biāo)10%低于目標(biāo)25%30%財務(wù)部毛利率超過目標(biāo)25%超過目標(biāo)10%達(dá)標(biāo)低于目標(biāo)10%低于目標(biāo)25%30%財務(wù)部銷售費(fèi)用率低于目標(biāo)20%低于目標(biāo)5%達(dá)標(biāo)超過目標(biāo)5%超過目標(biāo)10%20%財務(wù)部應(yīng)收帳款額低于目標(biāo)20%低于目標(biāo)5%達(dá)標(biāo)超過目標(biāo)5%超過目標(biāo)10%20%財務(wù)部例子：銷售人員關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)指標(biāo)遠(yuǎn)超超過達(dá)到低于遠(yuǎn)低權(quán)重資料銷70例子：人力資源部經(jīng)理關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)指標(biāo)遠(yuǎn)超目標(biāo)超過目標(biāo)達(dá)到目標(biāo)低于目標(biāo)遠(yuǎn)低目標(biāo)權(quán)重資料來源年度人力資源規(guī)劃與落實提前完成計劃，落實效果優(yōu)異提前完成計劃，落實效果良好按時完成計劃，落實效果一般未完成計劃，或落實效果不好嚴(yán)重落后于計劃，或落實無效果20%企劃部考核工作的及時性超過計劃25%，質(zhì)量優(yōu)異超過計劃10-25%，質(zhì)量很好達(dá)成計劃正負(fù)10%之間，質(zhì)量良好落后計劃10-25%，或質(zhì)量不理想遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后計劃>25%，或有嚴(yán)重質(zhì)量問題20%企劃部培訓(xùn)工作提前完成計劃，落實效果優(yōu)異提前完成計劃，落實效果良好按時完成計劃，落實效果一般未完成計劃，或落實效果不好嚴(yán)重落后于計劃，或落實無效果20%企劃部例子：人力資源部經(jīng)理關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)指標(biāo)遠(yuǎn)超超過達(dá)到低于遠(yuǎn)低權(quán)重71例子：人力資源部經(jīng)理關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（續(xù)）指標(biāo)遠(yuǎn)超目標(biāo)超過目標(biāo)達(dá)到目標(biāo)低于目標(biāo)遠(yuǎn)低目標(biāo)權(quán)重資料來源部門行政費(fèi)用率低于目標(biāo)20%低于目標(biāo)5%達(dá)標(biāo)超過目標(biāo)5%超過目標(biāo)10%10%財務(wù)部其他部門的滿意度90%以上部門感到十分滿意70-90%部門感到十分滿意70%部門基本滿意50-70%部門基本滿意<50%部門基本滿意30%其他部門例子：人力資源部經(jīng)理關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（續(xù)）指標(biāo)遠(yuǎn)超超過達(dá)到低于遠(yuǎn)72案例：企業(yè)職能部門績效考核指標(biāo)（續(xù)）評定要素得分月度業(yè)務(wù)工作完成情況決策落實能否充分理解公司決策，顧全大局，自覺貫徹落實是否需要上級反復(fù)指示或指導(dǎo)才得以貫徹是否執(zhí)行不力，應(yīng)付差使是否強(qiáng)調(diào)主客觀原因，拒不執(zhí)行246810工作質(zhì)量能否面向基層，提供及時、有效、準(zhǔn)確的服務(wù)工作是否無差錯，勝任的工作是否做得好出現(xiàn)差錯是能否即使發(fā)現(xiàn)，即使補(bǔ)救同樣的問題，同樣的錯誤是否反復(fù)發(fā)生246810案例：企業(yè)職能部門績效考核指標(biāo)（續(xù)）評定要素得分月決策落實能73一個游戲（第一組）我們經(jīng)?？梢詮母鞣N媒介上看到包含“人才”的短語，如“吸引人力”和“人才戰(zhàn)略”等等。請您在5分鐘內(nèi)盡可能多地寫出這類短語。一個游戲（第一組）我們經(jīng)?？梢詮母鞣N媒介上看到包含“人才”的74計時進(jìn)行中計時進(jìn)行中75一個游戲（第二組）我們經(jīng)?？梢詮母鞣N媒介上看到包含“人才”的短語，如“吸引人力”和“人才戰(zhàn)略”等等。請您在5分鐘內(nèi)至少寫出10個這類短語。一個游戲（第二組）我們經(jīng)?？梢詮母鞣N媒介上看到包含“人才”的76計時進(jìn)行中計時進(jìn)行中77游戲結(jié)果的比較和原因分析題目

我們經(jīng)?？梢詮母鞣N媒介上看到包含“人才”的短語，如“吸引人力”和“人才戰(zhàn)略”等等。請您在5分鐘內(nèi)盡可能多地寫出這類短語。（第一組）請您在5分鐘內(nèi)至少寫出10個這類短語。（第二組）結(jié)果比較第一組的平均個數(shù)：第二組的平均個數(shù)：原因分析您的感受和觀點游戲結(jié)果的比較和原因分析題目78建立高績效的工作環(huán)境工作本身組織內(nèi)部的管理機(jī)制和管理制度組織培訓(xùn)與持續(xù)學(xué)習(xí)能力組織內(nèi)的信息分享程度產(chǎn)權(quán)關(guān)系與勞資關(guān)系的協(xié)調(diào)性組織為員工提供的工作支持工作的安全感和歸屬感與績效和能力相關(guān)的薪酬體系建立高績效的工作環(huán)境工作本身79案例分析飛宴航空食品公司羅蕓在飛宴航空食品公司擔(dān)任地區(qū)經(jīng)理快一年了。此前，她在一所名牌大學(xué)得過MBA學(xué)位，又在本公司總部科室干過四年多職能性管理工作。她分工管理10家供應(yīng)站