山東移動NSP項目流程梳理中期總結(jié)報告

山東移動NSP項目-流程梳理中期總結(jié)報告（初稿）Qct15,2003NSP-SBH-20031015-1山東移動通信有限責(zé)任公司山東移動/華為機密本報告由華為NSP項目組提供文檔編號:目錄背景和目標采用的方法業(yè)務(wù)流程運作現(xiàn)狀描述業(yè)務(wù)流程運作總體評估業(yè)務(wù)流程梳理的主要發(fā)現(xiàn)和結(jié)論改進建議下階段工作計劃工作流平臺作為NSP六個平臺之一，實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)運維工作的統(tǒng)一指揮調(diào)度和業(yè)務(wù)的自動化管理，是網(wǎng)絡(luò)運維三集中管理思想的重要體現(xiàn)工作流平臺工作流平臺的建設(shè)目標，是在12月底前應(yīng)用工作流技術(shù)實現(xiàn)對任務(wù)管理、資源調(diào)度、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化、故障處理、新業(yè)務(wù)開發(fā)流程業(yè)務(wù)運作的支持資源管理平臺指揮調(diào)度平臺NSP門戶支持任務(wù)管理、資源調(diào)度流程支持故障處理、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化、新業(yè)務(wù)開發(fā)流程03/07/2803/09/1203/12/31階段1階段2按照業(yè)務(wù)指導(dǎo)IT、IT支撐業(yè)務(wù)的原則，對網(wǎng)絡(luò)運維業(yè)務(wù)核心流程進行梳理資源調(diào)度流程故障處理流程新業(yè)務(wù)開發(fā)流程網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化流程流程梳理的工作目標是幫助山東移動優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)運維核心流程，支撐網(wǎng)絡(luò)運維業(yè)務(wù)目標的實現(xiàn)完成可操作級的故障處理、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化、業(yè)務(wù)開發(fā)和資源調(diào)度流程描述、角色職責(zé)描述及流程活動說明為IT系統(tǒng)建設(shè)提供輸入，實現(xiàn)IT對業(yè)務(wù)的支持指導(dǎo)業(yè)務(wù)流程推行目標范圍故障處理流程網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化流程新業(yè)務(wù)開發(fā)流程資源調(diào)度流程在中期總結(jié)報告中，將分享我們的發(fā)現(xiàn)、結(jié)論以及建議項目啟動了解現(xiàn)狀、分析、診斷改進建議、ToBe設(shè)計推行與優(yōu)化

工作計劃溝通成立項目組流程梳理開工會

新業(yè)務(wù)開發(fā)流程現(xiàn)狀調(diào)研和分析

網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化流程現(xiàn)狀調(diào)研和分析故障處理流程現(xiàn)狀調(diào)研和分析資源調(diào)度流程拓展研討和流程確認中期報告IT開發(fā)業(yè)務(wù)和IT試點宣傳和培訓(xùn)9/29/1110/1511/1612/31

提出改進建議設(shè)計ToBe流程撰寫角色職責(zé)說明、流程活動說明、模板制定流程推行計劃我們感謝山東移動網(wǎng)絡(luò)部管理層及項目組工作成員的全力支持和協(xié)助，使我們完成了前期的現(xiàn)狀調(diào)查工作呂雪峰、孔建坤、李渝燕、劉松森、高萍、高虎、張學(xué)永、鞠康、張炬、呂健、崔曉鵬、姜良軍等在業(yè)務(wù)梳理工作中熱情投入，表現(xiàn)尤為出色。曹承祖、劉思平對項目的巨大支持，確保了研討工作的順利。目錄背景和目標采用的方法業(yè)務(wù)流程運作現(xiàn)狀描述業(yè)務(wù)流程運作總體評估業(yè)務(wù)流程梳理的主要發(fā)現(xiàn)和結(jié)論改進建議下階段工作計劃我們通過以下活動從不同角度了解山東移動當(dāng)前網(wǎng)絡(luò)運維現(xiàn)狀

5月，訪談省網(wǎng)絡(luò)部領(lǐng)導(dǎo)、各組室領(lǐng)導(dǎo)主要負責(zé)人、市網(wǎng)絡(luò)部領(lǐng)導(dǎo)及骨干人員共11人

5月，針對NSP平臺的最終用戶現(xiàn)狀調(diào)查（166人次）

8-9月，資源調(diào)度、故障處理、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化、新業(yè)務(wù)開發(fā)四個核心流程的現(xiàn)狀研討5月，網(wǎng)絡(luò)運維流程現(xiàn)狀調(diào)查，15人流程優(yōu)化方法培訓(xùn)“松土”客戶企業(yè)戰(zhàn)略與計劃財務(wù)與資產(chǎn)管理利益相關(guān)方與外部關(guān)系管理人力資源管理企業(yè)管理災(zāi)難恢復(fù)安全與欺詐管理企業(yè)質(zhì)量管理流程IT規(guī)劃與設(shè)計市場、服務(wù)、客戶管理業(yè)務(wù)開發(fā)與管理資源開發(fā)與管理供應(yīng)鏈開發(fā)與管理戰(zhàn)略、產(chǎn)品與基礎(chǔ)架構(gòu)運營運營支持與準備客戶關(guān)系管理業(yè)務(wù)運作與管理資源運作與管理供應(yīng)商與合作伙伴管理業(yè)務(wù)實施業(yè)務(wù)保障計費帳務(wù)戰(zhàn)略與承諾基礎(chǔ)架構(gòu)生命周期產(chǎn)品生命周期品牌管理、市場研究與廣告研究開發(fā)技術(shù)獲取IT架構(gòu)數(shù)據(jù)應(yīng)用程序基礎(chǔ)架構(gòu)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)財務(wù)管理業(yè)務(wù)流程人員組織政策我們將山東移動的網(wǎng)絡(luò)運維管理業(yè)務(wù)運作與業(yè)界實踐進行對比流程組織IT網(wǎng)絡(luò)運維問題收集數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)及分析結(jié)論和建議下階段計劃目錄背景和目標采用的方法業(yè)務(wù)流程運作現(xiàn)狀描述業(yè)務(wù)流程運作總體評估業(yè)務(wù)流程梳理的主要發(fā)現(xiàn)和結(jié)論改進建議下階段工作計劃新業(yè)務(wù)開發(fā)現(xiàn)狀流程定義起點：接受新業(yè)務(wù)開發(fā)需求終點：完成新業(yè)務(wù)開發(fā)及實施目標：及時響應(yīng)市場需求，確保新業(yè)務(wù)開發(fā)及實施成功輸入：新業(yè)務(wù)開發(fā)需求輸出：技術(shù)方案新業(yè)務(wù)實施測試報告新業(yè)務(wù)開發(fā)實施完成活動：接受需求制定方案實施方案測試驗收流程使能器：驗收流程IT使能器：OA系統(tǒng)指令/工單系統(tǒng)組織使能器：省公司技術(shù)室分公司公共設(shè)備維護中心分公司網(wǎng)絡(luò)維護中心日常網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化現(xiàn)狀流程定義起點：收到與網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化有關(guān)的問題和需求終點：網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化效果通過驗證目標：優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)資源配置，提高網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量輸入：各種與網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量有關(guān)的問題輸出：網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化方案優(yōu)化的網(wǎng)絡(luò)活動：網(wǎng)絡(luò)問題輸入原因分析制定方案評審方案實施方案驗證方案流程使能器：資源調(diào)度流程IT使能器：OA系統(tǒng)工單系統(tǒng)工具軟件：Cddxpos、FrequencyCheck、RNO2000組織使能器：省公司網(wǎng)優(yōu)室分公司網(wǎng)優(yōu)中心分公司工程班故障處理現(xiàn)狀流程分類重大故障嚴重故障一般故障流程觸發(fā)點故障級別流程類別日常維護告警網(wǎng)絡(luò)測試與檢查中發(fā)現(xiàn)問題用戶投訴重大故障處理流程一般故障處理流程用戶投訴故障處理流程重大故障處理現(xiàn)狀流程定義起點：發(fā)現(xiàn)重大故障告警終點：故障處理完畢,接受集團公司反饋并逐級傳達目標：準確定位并迅速排除故障，縮短障礙歷時,保障網(wǎng)絡(luò)安全實現(xiàn)業(yè)務(wù)的快速恢復(fù)，用戶不投訴輸入：重大故障告警輸出：重大故障處理分析報告故障解決活動：流程使能器：重大故障逐級上報制度各專業(yè)設(shè)備操作維護規(guī)范設(shè)備廠商的網(wǎng)絡(luò)故障處理流程IT使能器：工單/指令系統(tǒng)組織使能器：省公司技術(shù)室分公司專業(yè)班組發(fā)現(xiàn)故障分析故障故障上報事后總結(jié)處理故障一般故障處理現(xiàn)狀流程定義起點：發(fā)現(xiàn)告警故障測試/網(wǎng)絡(luò)檢查中發(fā)現(xiàn)故障終點：故障處理完畢,上報通知相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)或部門目標：迅速排除故障，縮短障礙歷時輸入：故障告警;測試網(wǎng)絡(luò)檢查等環(huán)節(jié)發(fā)現(xiàn)的故障;輸出：故障處理分析報告故障解決活動：流程使能器：各專業(yè)設(shè)備操作維護規(guī)范設(shè)備廠商網(wǎng)絡(luò)故障處理流程系統(tǒng)設(shè)置及維護流程IT使能器：工單/指令系統(tǒng)組織使能器：省公司技術(shù)室分公司專業(yè)班組發(fā)現(xiàn)故障處理故障事后總結(jié)分析故障用戶投訴故障處理現(xiàn)狀流程定義起點：接受故障投訴終點：將故障處理情況反饋投訴受理人和相關(guān)投訴人目標：高效準確合理的解決故障，縮短障礙歷時實現(xiàn)業(yè)務(wù)的快速恢復(fù)，有效維護內(nèi)外部客戶滿意度輸入：故障投訴單輸出：故障處理分析報告故障解決活動：流程使能器：省際網(wǎng)絡(luò)故障處理流程設(shè)備廠商的網(wǎng)絡(luò)故障處理流程IT使能器：工單/指令系統(tǒng)組織使能器：省公司技術(shù)室分公司專業(yè)班組受理投訴處理故障總結(jié)分析反饋相關(guān)人員資源調(diào)度現(xiàn)狀流程定義起點：明確資源需求終點：資源數(shù)據(jù)更新目標：提高資源利用率。輸入：多種渠道多種事件輸出：資源調(diào)度實施方案資源使用活動：明確需求調(diào)度方案方案實施流程使能器：無IT使能器：OA系統(tǒng)指令/工單系統(tǒng)組織使能器：省公司網(wǎng)優(yōu)室分公司網(wǎng)絡(luò)部數(shù)據(jù)更新目錄背景和目標采用的方法業(yè)務(wù)流程運作現(xiàn)狀描述業(yè)務(wù)流程運作總體評估業(yè)務(wù)流程梳理的主要發(fā)現(xiàn)和結(jié)論改進建議下階段工作計劃從效果和效率兩個方面來評估流程，具體細化為八項指標：用戶滿意度、周期時間、返工/缺陷、決策制定、人力資源利用、成本、信息有效性、流程管理流程周期消耗的資源輸入輸出缺陷缺陷滿意度效果缺陷(E)客戶滿意度(F)效率輸出/輸入(B/A)輸出/資源(B/D)周期(C)供應(yīng)商客戶CAEDBEF八項指標的具體定義指標名稱指標定義客戶滿意度顧客對流程輸出的滿意程度如何？（相對于它們的期望和需求）周期相對于流程顧客的需求和流程目標，流程周期的適合程度如何？返工/缺陷流程產(chǎn)生的缺陷和返工的程度如何？決策制定流程中決策制定的有效程度如何？人力資源利用流程中資源利用的有效性和效率如何？成本流程的成本效率如何？信息有效性流程中信息的生成、交流、使用和管理的有效性如何？流程管理相對于流程目標，流程管理的有效性如何？新業(yè)務(wù)開發(fā)現(xiàn)狀流程評估評估維度評估結(jié)果可能的原因客戶滿意度M市場部等周邊部門滿意度尚可（應(yīng)從全流程角度看周期）周期M基本滿足市場部對周期的要求返工/缺陷M新業(yè)務(wù)技術(shù)方案存在不可行的情況，需修改決策制定L參與決策評審的人員和團隊不固定，有時需多個環(huán)節(jié)人力資源利用L省公司網(wǎng)絡(luò)部無法承擔(dān)全部新業(yè)務(wù)開發(fā)工作，分公司技術(shù)力量未得到充分利用，省公司對分公司的培訓(xùn)較少成本M沒有統(tǒng)計數(shù)據(jù)、無法計算流程成本?信息有效性L信息傳遞不完整，信息共享性差流程管理L沒有一個正式的OWNER；幾乎沒有定義流程的度量指標和跟蹤該流程中的關(guān)鍵維度網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化現(xiàn)狀流程評估評估維度評估結(jié)果可能的原因客戶滿意度M網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量在集團公司評比中名稱靠前流程周期L沒有對流程執(zhí)行的周期要求，流程中有許多串行審批環(huán)節(jié)影響流程周期返工/缺陷M返工較少，通過內(nèi)部技術(shù)評審保證網(wǎng)優(yōu)方案的質(zhì)量決策制定L約一半的網(wǎng)優(yōu)方案需分公司、省公司領(lǐng)導(dǎo)層層審批人力資源利用M具備網(wǎng)優(yōu)知識技能的人員短缺，但集中使用網(wǎng)優(yōu)專家以支持業(yè)務(wù)開展成本M沒有統(tǒng)計數(shù)據(jù)、無法計算流程成本信息有效性L對網(wǎng)優(yōu)方案缺乏集中共享的知識經(jīng)驗管理機制，流程管理L流程沒有文檔化；沒有一個正式的責(zé)任人；缺乏網(wǎng)優(yōu)方案模板和評審要素該流程中的關(guān)鍵維度故障處理現(xiàn)狀流程的總體評估評估維度評估結(jié)果可能的原因客戶滿意度M了解客戶期望,基本滿足客戶需求周期M有評估周期，周期目標能夠基本滿足客戶的要求返工/缺陷M故障一般能夠得到有效處理，符合內(nèi)外部客戶的期望決策制定M決策點定義較為清晰，決策和批準較為透明，審批環(huán)節(jié)少人力資源利用M資源的調(diào)配和分級支持都比較及時，但由于部分崗位職責(zé)定義不清晰，導(dǎo)致日常工作中的資源安排不盡合理成本M流程成本易控制，但成本無評估，無目標信息有效性L信息的傳遞不規(guī)范，不統(tǒng)一，無模板支持，共享性差流程管理L部分管理制度欠完善，故障上報及獎懲制度的執(zhí)行力度不足該流程中的關(guān)鍵維度資源調(diào)度現(xiàn)狀流程評估評估維度評估結(jié)果可能的原因客戶滿意度M省公司盡量滿足分公司資源需求（從全流程看待滿意度）周期L沒有對流程執(zhí)行的周期要求，資源調(diào)度需求在規(guī)定時間滿足程度不高返工/缺陷M返工較少，多通過溝通確認調(diào)度方案決策制定M決策過程基本能有效運作人力資源利用M有合適的人員參與流程中的工作成本M沒有統(tǒng)計數(shù)據(jù)、無法計算流程成本信息有效性L資源數(shù)據(jù)不準確,缺乏有效的信息維護機制和IT工具流程管理L流程沒有文檔化；沒有一個正式的責(zé)任人；幾乎沒有定義流程的度量指標或跟蹤該流程中的關(guān)鍵維度新業(yè)務(wù)開發(fā)、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化、故障處理、資源調(diào)度現(xiàn)狀流程的總體評估總體評價在返工缺陷、人力資源利用兩方面的表現(xiàn)相對較好在流程管理、信息有效性、周期、決策制定等方面有很大的改進空間LMH客戶滿意度流程管理周期返工/缺陷決策制定人力資源利用信息有效性成本網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化流程新業(yè)務(wù)開發(fā)流程資源調(diào)度流程故障處理流程目錄背景和目標采用的方法業(yè)務(wù)流程運作現(xiàn)狀描述業(yè)務(wù)流程運作總體評估業(yè)務(wù)流程梳理的主要發(fā)現(xiàn)和結(jié)論流程組織IT系統(tǒng)衡量指標項目管理人員與技能改進建議下階段工作計劃我們將主要的發(fā)現(xiàn)歸為六類流程組織IT系統(tǒng)衡量標準項目管理人員與技能網(wǎng)絡(luò)運維業(yè)務(wù)沒有明確定義的流程來支撐，影響業(yè)務(wù)運作的效率和質(zhì)量沒有建立完善的網(wǎng)絡(luò)運維流程體系缺乏對流程的有效管理流程沒有按照結(jié)構(gòu)化方法來定義，階段劃分不明確，決策評審機制不合理流程的輸入不清晰，定義不明確在微觀方面，關(guān)鍵活動無模板支撐，非增值環(huán)節(jié)較多沒有建立完善的網(wǎng)絡(luò)運維流程體系按照業(yè)務(wù)愿景、流程目標、KPI指標、流程文件、角色職責(zé)、模板來構(gòu)建完整的流程體系缺乏對流程的有效管理

部分流程沒有文檔化流程缺少OWNER

流程缺少度量指標流程沒有按PDCA模式進行運作流程沒有按照結(jié)構(gòu)化方法來定義，階段劃分不明確，決策評審不清晰流程表現(xiàn)為非結(jié)構(gòu)化“新業(yè)務(wù)實施技術(shù)方案沒有規(guī)范的評審活動”“網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化方案審批規(guī)則不清晰”流程的輸入不清晰，定義不明確“資源調(diào)度的輸入包括”業(yè)務(wù)增長重大活動節(jié)慶會議比賽臨時活動堵車、塞車、車禍“新業(yè)務(wù)開發(fā)需求的提出渠道過于分散，包括集團公司網(wǎng)絡(luò)部、省市場部新業(yè)務(wù)研發(fā)組、省網(wǎng)絡(luò)部、省客戶服務(wù)部門、分公司等”“故障處理的輸入包括設(shè)備告警、網(wǎng)絡(luò)測試、用戶投訴”“網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化的輸入包括網(wǎng)絡(luò)健康檢查、用戶投訴、領(lǐng)導(dǎo)的要求和指示等”堵車、塞車、車禍集會、游行、促銷故障處理省公司周期性分析分公司周期性分析網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控處理日常維護在微觀方面，關(guān)鍵活動無模板支撐，非增值環(huán)節(jié)較多流程的關(guān)鍵活動無模板支撐，不利于工作的規(guī)范化和效率提升故障處理：故障分析總結(jié)報告無模板支持網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化：網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化方案無模板支持資源調(diào)度：資源申請表、調(diào)度方案無模板支持新業(yè)務(wù)開發(fā)：新業(yè)務(wù)實施技術(shù)方案、新業(yè)務(wù)實施測試方案無模板支持流程中非增值活動較多，影響流程運作的效率網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化：約50%網(wǎng)優(yōu)方案需要走復(fù)雜的審批過程，重要網(wǎng)優(yōu)工作需要23個角色經(jīng)過29個活動環(huán)節(jié)，并基本為串行活動。走OA流程的審批比較慢，有時長達2-3個月資源調(diào)度：根據(jù)估算，傳遞性/檢查性活動數(shù)量占總數(shù)量的44%，完成時間占總時間的42%目錄背景和目標采用的方法業(yè)務(wù)流程運作現(xiàn)狀描述業(yè)務(wù)流程運作總體評估業(yè)務(wù)流程梳理的主要發(fā)現(xiàn)和結(jié)論流程組織IT系統(tǒng)衡量指標項目管理人員與技能改進建議下階段工作計劃角色職責(zé)定義不清晰，角色評審授權(quán)規(guī)則未建立，跨部門的任務(wù)流轉(zhuǎn)以行政驅(qū)動而非流程驅(qū)動某些角色的職責(zé)定義不清晰，責(zé)任歸屬不明確部分角色職責(zé)重疊或存在真空，可能都負責(zé)也可能都不負責(zé)角色的授權(quán)審評規(guī)則未建立跨部門的任務(wù)流轉(zhuǎn)，更多的表現(xiàn)為以行政驅(qū)動而非流程驅(qū)動某些角色的職責(zé)定義不清晰，責(zé)任歸屬不明確“部分分公司投訴受理人對問題不做預(yù)處理即轉(zhuǎn)交的現(xiàn)象,影響問題處理效果”“告警監(jiān)控和故障處理的人員職責(zé)未相對分離,不利于實現(xiàn)監(jiān)控和故障處理的分級管理”“流程角色職責(zé)不清，公共設(shè)備維護中心和網(wǎng)絡(luò)維護中心在實施過程中的職責(zé)不清晰”部分角色的職責(zé)重疊或存在真空，可能都負責(zé)也可能都不負責(zé)“發(fā)現(xiàn)重大故障需上報省公司和聯(lián)系廠家，責(zé)任者主體專業(yè)班組還是監(jiān)控班，流程中未給予明確定義,各分公司的執(zhí)行情況不一”“資源調(diào)度完成后需要數(shù)據(jù)更新，責(zé)任主體是工程班組還是維護班，流程中也未明確定義”角色的授權(quán)審批規(guī)則未建立“對于網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化技術(shù)方案的審批，沒有圍繞資源需求，對網(wǎng)絡(luò)的影響等因素設(shè)置相應(yīng)的的授權(quán)審批規(guī)則”“新業(yè)務(wù)開發(fā)技術(shù)方案的審批，也未圍繞新業(yè)務(wù)類別，新業(yè)務(wù)實施規(guī)模等因素設(shè)置相應(yīng)的授權(quán)審批規(guī)則”跨部門的任務(wù)流轉(zhuǎn)更多的是以行政驅(qū)動而非流程驅(qū)動“網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化涉及跨部門的協(xié)調(diào)工作難度較大，更多時候需要依靠上級領(lǐng)導(dǎo)的干預(yù)才能得以順利進行”目錄背景和目標采用的方法業(yè)務(wù)流程運作現(xiàn)狀描述業(yè)務(wù)流程運作總體評估業(yè)務(wù)流程梳理的主要發(fā)現(xiàn)和結(jié)論流程組織IT系統(tǒng)衡量指標項目管理人員與技能改進建議下階段工作計劃網(wǎng)絡(luò)運維管理IT平臺分散、集成性差，無法提供端到端全流程運作支撐支撐流程運作的IT平臺分散，不夠統(tǒng)一

同一流程的運作支撐平臺包括OA系統(tǒng)、工單系統(tǒng)，系統(tǒng)間彼此沒有接口，無法獲得完整集成的信息，信息流轉(zhuǎn)不暢經(jīng)驗庫沒有得到有效使用，支撐核心業(yè)務(wù)運作

全省的故障處理經(jīng)驗、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化案例/方案沒有利用IT平臺進行統(tǒng)一的管理，對已有經(jīng)驗的重用不夠目錄背景和目標采用的方法業(yè)務(wù)流程運作現(xiàn)狀描述業(yè)務(wù)流程運作總體評估業(yè)務(wù)流程梳理的主要發(fā)現(xiàn)和結(jié)論流程組織IT系統(tǒng)衡量指標項目管理人員與技能改進建議下階段工作計劃沒有建立針對流程的衡量指標，針對關(guān)鍵活動角色的衡量指標也不夠具體，沒有量化針對流程的KPI指標未建立沒有建立針對各流程的明確的KPI指標，無法對流程活動的成本、周期、客戶滿意度等績效因素進行監(jiān)控針對關(guān)鍵活動角色的衡量指標不具體，未量化省公司受理分公司上報故障后，對于技術(shù)室的處理時限無明確要求省公司受理分公司提交的資源調(diào)度需求后，對資源調(diào)度員的響應(yīng)時限無明確要求目錄背景和目標采用的方法業(yè)務(wù)流程運作現(xiàn)狀描述業(yè)務(wù)流程運作總體評估業(yè)務(wù)流程梳理的主要發(fā)現(xiàn)和結(jié)論流程組織IT系統(tǒng)衡量指標項目管理人員與技能改進建議下階段工作計劃項目管理方法沒有在網(wǎng)絡(luò)運維業(yè)務(wù)中得到有效應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化和新業(yè)務(wù)開發(fā)具備典型的項目型業(yè)務(wù)的特征，但沒有以項目管理方式來運作在項目計劃、執(zhí)行、控制等環(huán)節(jié)的項目管理能力欠缺“濰坊在項目管理方面已取得部分經(jīng)驗”目錄背景和目標采用的方法業(yè)務(wù)流程運作現(xiàn)狀描述業(yè)務(wù)流程運作總體評估業(yè)務(wù)流程梳理的主要發(fā)現(xiàn)和結(jié)論流程組織IT系統(tǒng)衡量指標項目管理人員與技能改進建議下階段工作計劃現(xiàn)有資源未得到充分利用，員工關(guān)鍵技能不足員工的關(guān)鍵技能需要提升，培訓(xùn)未得到足夠重視網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化：各分公司不同程度地缺乏具備相應(yīng)知識、技能的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化人員。現(xiàn)有資源未得到充分利用新業(yè)務(wù)開發(fā)：省公司的技術(shù)力量不足以支撐全部新業(yè)務(wù)開發(fā)和實施工作，而分公司技術(shù)資源未得到充分利用；大規(guī)模新業(yè)務(wù)實施前，分公司的培訓(xùn)工作未得到足夠重視。上述問題可能對業(yè)務(wù)運作帶來的影響影響業(yè)務(wù)活動執(zhí)行及目標實現(xiàn)影響業(yè)務(wù)績效測評和持續(xù)改進降低流程的運作效率增加業(yè)務(wù)管理成本影響關(guān)鍵活動輸出的質(zhì)量不利于統(tǒng)一和固化業(yè)務(wù)流程，通過IT監(jiān)控流程狀態(tài)影響知識經(jīng)驗的共享和重用，以及員工技能的提升流程組織IT系統(tǒng)衡量指標項目管理人員與技能目錄背景和目標采用的方法業(yè)務(wù)流程運作現(xiàn)狀描述業(yè)務(wù)流程運作總體評估業(yè)務(wù)流程梳理的主要發(fā)現(xiàn)和結(jié)論改進建議下階段工作計劃流程方面的建議（PRO-1）建立完善的流程體系建立流程框架梳理核心流程和支撐流程（PRO-2）加強對流程的管理明確流程的OWNER明確的度量指標按照PDCA模式對流程進行管理（POR-3）定義并且將未來的流程文檔化定義階段和決策評審點定義活動、角色和職責(zé)擬制文檔、模板、流程指導(dǎo)和培訓(xùn)材料定義績效標準（POR-4）建立流程輸入的管道（POR-5）減少流程中不增值環(huán)節(jié)（R&R-1）按照流程驅(qū)動而非職能驅(qū)動的原則來定義角色職責(zé)明確重大故障上報的責(zé)任歸屬實現(xiàn)告警監(jiān)控和故障處理職責(zé)的相對分離明確新業(yè)務(wù)開發(fā)實施在公用設(shè)備維護中心和網(wǎng)絡(luò)維護中心的責(zé)任區(qū)分明確將資源調(diào)度完成后數(shù)據(jù)更新的責(zé)任主體（R&R-2）建立量化、分級的標準，明確角色的審批授權(quán)規(guī)則制定網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化技術(shù)方案授權(quán)的審批規(guī)則制定新業(yè)務(wù)技術(shù)方案的授權(quán)審批規(guī)則（R&R-3）消除跨部門運作中的職責(zé)重疊或真空理順網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化涉及跨部門的協(xié)調(diào)工作時的職責(zé)關(guān)系，保障網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化項目順利開展組織方面的建議IT系統(tǒng)方面的建議（IT-1）利用工作流技術(shù)建設(shè)流程運作的IT平臺規(guī)范運作實時監(jiān)控集中管理（IT-2）優(yōu)化全省共享的網(wǎng)絡(luò)維護經(jīng)驗庫故障處理經(jīng)驗網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化經(jīng)驗強化經(jīng)驗的共享和重用（ME-1）建立流程的關(guān)鍵績效指標（KPI）