人力資源專業(yè)課程規(guī)劃訓(xùn)練課件

人力資源管理

HumanResourceManagement各位同學(xué)，大家好！1人力資源管理

HumanResourceManagem第三章人力資源規(guī)劃一、人力資源規(guī)劃概述二、人力資源的供求預(yù)測(cè)三、人力資源規(guī)劃的編制與運(yùn)用2第三章人力資源規(guī)劃一、人力資源規(guī)劃概述233人力資源規(guī)劃概述

一、什么叫HRP二、HRP的作用三、HRP的種類和內(nèi)容四、HRP的基本程序五、企業(yè)人力資源存量分析4人力資源規(guī)劃概述一、什么叫HRP4什么叫人力資源規(guī)劃

幾個(gè)名稱：1、人員計(jì)劃(personalplanning)2、人力資源計(jì)劃(humanresourceplanning)3、人力資源規(guī)劃(humanresourceplanning)概念：就是根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，科學(xué)地預(yù)測(cè)、分析組織在變化的環(huán)境中的人力資源需求或供給狀況，制定必要的政策和措施以確保組織在需要的時(shí)間和崗位上獲得所需要的人力資源（數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)）的過(guò)程。5什么叫人力資源規(guī)劃幾個(gè)名稱：5什么叫人力資源規(guī)劃

?如何理解?三層含義1、組織的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)是制定HRP的根據(jù)之一；2、HRP現(xiàn)狀分析與需求預(yù)測(cè)是制定HRP根據(jù)之二；3、制定具體明確的政策和措施以確保組織所需要的人力資源（數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)）6什么叫人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的特點(diǎn)是企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，是實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的重要保證。是為了滿足企業(yè)組織發(fā)展的要求而制訂的?；救蝿?wù)：適才適時(shí)適所，實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源的最佳配置和動(dòng)態(tài)平衡?？偰繕?biāo)：最大限度地開(kāi)發(fā)和利用企業(yè)人力資源，有效激勵(lì)員工，提升員工素質(zhì)，不斷增強(qiáng)企業(yè)智力資本競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。7人力資源規(guī)劃的特點(diǎn)是企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，是實(shí)人力資源規(guī)劃的作用在人力資源方面確保企業(yè)目標(biāo)的實(shí)施規(guī)定了在人力資源方面需做哪些事項(xiàng)保證企業(yè)需求的人力資源及時(shí)到位規(guī)范企業(yè)人才引進(jìn)和培訓(xùn)的程序使管理層與員工對(duì)要達(dá)到的人力資源開(kāi)發(fā)與管理的目標(biāo)更加清晰幫助企業(yè)適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化是聯(lián)系企業(yè)整體規(guī)劃和人力資源管理的紐帶是人力資源及其相關(guān)方面預(yù)算的基礎(chǔ)8人力資源規(guī)劃的作用在人力資源方面確保企業(yè)目標(biāo)的實(shí)施8HRP在HRM中的作用企業(yè)目標(biāo)工作分析人力資源計(jì)劃業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估員工招聘測(cè)試與選拔培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)職業(yè)計(jì)劃報(bào)酬系統(tǒng)9HRP在HRM中的作用企業(yè)工作人力資業(yè)績(jī)員工招聘測(cè)試與選拔培人力資源規(guī)劃的種類和內(nèi)容10人力資源規(guī)劃的種類和內(nèi)容10

人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)11

人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)11

人力資源規(guī)劃的程序12

人力資源規(guī)劃的程序12

企業(yè)人力資源存量分析--工作流分析13

企業(yè)人力資源存量分析--工作流分析13

企業(yè)人力資源存量分析--崗位配置分析14

企業(yè)人力資源存量分析--崗位配置分析14

企業(yè)人力資源存量分析--冗員分析冗員：就是企業(yè)擁有超過(guò)正常需要的人員，包括保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展需要的適量人員儲(chǔ)備。冗員的分類：–素質(zhì)能力不能適應(yīng)工作需要的人–素質(zhì)能力適應(yīng)但超過(guò)實(shí)際需要的人員如何處理冗員呢？愿意工作不愿意工作素質(zhì)能力缺乏培訓(xùn)/輪換工作分析/引退素質(zhì)能力超過(guò)輪換/晉升工作分析/？15

企業(yè)人力資源存量分析--冗員分析冗員：就是企業(yè)擁有超過(guò)正常

人力資源供需平衡16

人力資源供需平衡16人力資源規(guī)劃的供需預(yù)測(cè)一、需求預(yù)測(cè)二、供給預(yù)測(cè)17人力資源規(guī)劃的供需預(yù)測(cè)一、需求預(yù)測(cè)17需求預(yù)測(cè)以與人力資源需求有關(guān)的某些組織因素為基礎(chǔ),來(lái)估計(jì)未來(lái)某個(gè)時(shí)期組織對(duì)人力資源的需求.(一)定性:1、德?tīng)柗品?、訪談法3、經(jīng)驗(yàn)判斷法(二)定量:1、工作負(fù)荷預(yù)測(cè)法2、回歸分析法3、分類法4、任務(wù)分析法18需求預(yù)測(cè)以與人力資源需求有關(guān)的某些組織因素為基礎(chǔ),來(lái)估計(jì)HR需求預(yù)測(cè)—工作負(fù)荷預(yù)測(cè)法

按照歷史數(shù)據(jù)，先算出對(duì)某一特定的工作每單位時(shí)間（如每天）的每人的工作負(fù)荷（如產(chǎn)量），再根據(jù)未來(lái)的生產(chǎn)量目標(biāo)計(jì)算出所完成的總工作量，然后根據(jù)前一標(biāo)準(zhǔn)折算出所需的人力資源數(shù)。例:東方公司新設(shè)一車間,設(shè)有四類工作,根據(jù)計(jì)劃產(chǎn)量來(lái)預(yù)測(cè)未來(lái)三年所需的員工數(shù).(1)根據(jù)工作分析,求得這四類工作的工時(shí)定額分別為0.5、1、1、0.5小時(shí)/件.(2)估計(jì)今后3年每一類工作的計(jì)劃產(chǎn)量如圖表所示:19HR需求預(yù)測(cè)—工作負(fù)荷預(yù)測(cè)法按照歷史數(shù)據(jù)，先算出對(duì)某HR需求預(yù)測(cè)—工作負(fù)荷預(yù)測(cè)法年度類別第一年第二年第三年110,00015,00020,000230,00040,00045,000330,00030,00035,000440,00045,00050,00020HR需求預(yù)測(cè)—工作負(fù)荷預(yù)測(cè)法年度類別第一年第二年第三年110(3)將工作量折算成工作時(shí)數(shù),見(jiàn)下表:

工作時(shí)數(shù)(單位:時(shí)數(shù))年度類別第一年第二年第三年15,0007,50010,000230,00040,00045,000330,00030,00035,000420,00022,50025,000總計(jì)85,000100,000115,00021(3)將工作量折算成工作時(shí)數(shù),見(jiàn)下表:

工作時(shí)數(shù)(單位:時(shí)數(shù)(4)一年365天,除去52個(gè)雙修日共104天,10天法定假日,工人出勤率80%,產(chǎn)品合格率為95%,每天工作8小時(shí).則每人每年工作小時(shí)數(shù)為:(365-104-10)×8×80%=1625.6(小時(shí))得到三年所需人數(shù)分別為:第一年:(85000÷95%)÷1625.6=55.04≈56人第二年:(100000÷95%)÷1625.6=64.75≈65人第三年:(115000÷95%)÷1625.6=74.46≈75人2222HR需求預(yù)測(cè)—回歸分析法例:西方公司過(guò)去10年的HR見(jiàn)圖表所示:西方公司過(guò)去10年HR數(shù)量表:年度X12345678910∑X55∑XY30460人數(shù)Y500480450540520540580550580520∑Y5350∑X238523HR需求預(yù)測(cè)—回歸分析法例:西方公司過(guò)去10年的HR見(jiàn)圖表所HR需求預(yù)測(cè)—回歸分析法假設(shè)今后公司仍保持這種發(fā)展趨勢(shì),試預(yù)測(cè)今后第三年,第五年所需人數(shù).根據(jù)公式:Y=a+bXa=∑Y/n-b∑X/nb=n(∑XY)-(∑X)(∑Y)/n(∑X2)-(∑X)2帶入數(shù)字計(jì)算得:a≈465.98b≈12.55因?yàn)閅=a+bX所以Y=465.98+12.55X未來(lái)第三年所需人數(shù)為:X=13Y=465.98+12.55×13≈629.13≈630(人)24HR需求預(yù)測(cè)—回歸分析法假設(shè)今后公司仍保持這種發(fā)展趨勢(shì),HR需求預(yù)測(cè)—分類法影響因素產(chǎn)品品種產(chǎn)品產(chǎn)量產(chǎn)品更新設(shè)備工具市場(chǎng)供應(yīng)職工總數(shù)一線生產(chǎn)工人＊△輔助生產(chǎn)工人△＊產(chǎn)品開(kāi)發(fā)人員＊＊采購(gòu)人員＊△＊銷售人員△△＊行政管理人員△服務(wù)人員＊注:＊為影響巨大,△為影響較大.25HR需求預(yù)測(cè)—分類法影響因素產(chǎn)品品種產(chǎn)品產(chǎn)量產(chǎn)品更新設(shè)備工具人力資源供給預(yù)測(cè)一、管理人員接替圖法二、馬爾科夫轉(zhuǎn)移矩陣三、外部供給預(yù)測(cè)26人力資源供給預(yù)測(cè)一、管理人員接替圖法26人力資源供給預(yù)測(cè)—管理人員接替圖法總經(jīng)理丁一王一A/2(48)B/2(39)人力資源部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理陳一張二B/2(45)B/1(40)生產(chǎn)部副經(jīng)理財(cái)務(wù)部經(jīng)理錢一B/3(48)徐三B/2(38)財(cái)務(wù)主管人力部經(jīng)理王一廣大B/2(39)A/2(36)人事主管銷售部經(jīng)理肖一A/1(35)職位現(xiàn)任接替人現(xiàn)職A:現(xiàn)在就可提升B:還需要一定的開(kāi)發(fā)C:現(xiàn)職位不很合適1:績(jī)效突出2:優(yōu)秀3:一般4:較差27人力資源供給預(yù)測(cè)—管理人員接替圖法總經(jīng)理丁一王一A/2(48HR供給預(yù)測(cè)—馬爾科夫轉(zhuǎn)移矩陣?yán)?南方公司有三類管理人員,一般、中層、高級(jí)管理人員,已知2002年初其三類人員分別為140人100人和60人;假設(shè)三類人員每年的流動(dòng)情況為:一般的有60%的人留下,30%為中層管理人員,有10%離職;中層管理人員有40%留下,30%成為高級(jí)管理人員,30%離職;高級(jí)管理人員有60%留下,其余的離職.并假定公司今后每年分別補(bǔ)充30、10和5名一般、中層和高層管理人員,求今后3年的這三類人員供給情況.28HR供給預(yù)測(cè)—馬爾科夫轉(zhuǎn)移矩陣?yán)?南方公司有三類管理人員HR供給預(yù)測(cè)—馬爾科夫轉(zhuǎn)移矩陣解:根據(jù)已知條件,得矩陣:基層中層高層流出率基層0.60.300.1中層00.40.30.3高層000.60.4補(bǔ)充率0.6670.2220.1110最后一列為各類人員每年流出的比率,最后一行為各類人員的補(bǔ)充率.30÷(30+10+5);10÷(30+15+5);5÷(30+10+5);029HR供給預(yù)測(cè)—馬爾科夫轉(zhuǎn)移矩陣解:根據(jù)已知條件,得矩陣:29HR供給預(yù)測(cè)—馬爾科夫轉(zhuǎn)移矩陣一次轉(zhuǎn)移后得:(1401006045)0.60.300.100.40.30.3=(114927168)000.60.40.6670.2220.1110

則一年后(2003年初)三類人員分別為:114,92和71人,總?cè)藬?shù)為277人,流出人員為68人.30HR供給預(yù)測(cè)—馬爾科夫轉(zhuǎn)移矩陣一次轉(zhuǎn)移后得:30HR供給預(yù)測(cè)—馬爾科夫轉(zhuǎn)移矩陣

第二年,同理:(114927145)0.60.300.100.40.30.3=(98817567)000.60.40.6670.2220.1110

則二年后三類人員分別為:98,81和75人,總?cè)藬?shù)為254人,流出人員為67人.31HR供給預(yù)測(cè)—馬爾科夫轉(zhuǎn)移矩陣第二年,同理:31HR供給預(yù)測(cè)—馬爾科夫轉(zhuǎn)移矩陣第三年:(98817545)0.60.300.100.40.30.3=(89727464)000.60.40.6670.2220.1110則三年后三類人員分別為:89,72和74人,總數(shù)為235人,流出人員為64人.32HR供給預(yù)測(cè)—馬爾科夫轉(zhuǎn)移矩陣第三年:32HR供給預(yù)測(cè)—外部供給預(yù)測(cè)

影響因素:1、勞動(dòng)力市場(chǎng)勞動(dòng)力儲(chǔ)備、勞動(dòng)力參與率和失業(yè)率2、人口發(fā)展趨勢(shì)人口絕對(duì)數(shù)、老齡人口增長(zhǎng)、男性人口增長(zhǎng)、城市人口增長(zhǎng)等3、政府的政策法規(guī)避免歧視婦女就業(yè)、保護(hù)殘疾人就業(yè)、防止勞動(dòng)力盲目流動(dòng)、禁止童工就業(yè)4、科學(xué)技術(shù)的發(fā)展33HR供給預(yù)測(cè)—外部供給預(yù)測(cè)影響因素:33人力資源規(guī)劃的編制與運(yùn)用一、人力資源規(guī)劃的編制(一)人力資源總體規(guī)劃的制定:1、與組織的總體規(guī)劃有關(guān)的人力資源規(guī)劃目標(biāo)、任務(wù)、指導(dǎo)思想、原則的說(shuō)明,組織現(xiàn)狀分析,優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)說(shuō)明.2、有關(guān)人力資源管理的各項(xiàng)政策,措施及其說(shuō)明.3、內(nèi)外部人力資源需求與供給預(yù)測(cè).4、供需分析并在供需一體化分析的基礎(chǔ)上制定相應(yīng)的措施.34人力資源規(guī)劃的編制與運(yùn)用一、人力資源規(guī)劃的編制34供需一體化分析圖生產(chǎn)要求組織機(jī)構(gòu)內(nèi)部供給市場(chǎng)外部供給市場(chǎng)人力資源需求人力資源供給供不應(yīng)求供需平衡供大于求35供需一體化分析圖生產(chǎn)要求組織機(jī)構(gòu)內(nèi)部供給市場(chǎng)外部供給市場(chǎng)人力供求分析后的措施供不應(yīng)求時(shí)的策略：1、把內(nèi)部一些富余人員安排到短缺的崗位上。2、培訓(xùn)一些內(nèi)部員工，使其勝任短缺又很重要的崗位。(積極的)3、鼓勵(lì)員工加班加點(diǎn)。4、招收臨時(shí)工。5、招聘兼職人員。6、招聘臨時(shí)全職人員。7、招收正式員工。（中性的）8、把一部分工作轉(zhuǎn)包給其他公司。9、減少工作量。（消極的）36供求分析后的措施供不應(yīng)求時(shí)的策略：36供求分析后的措施供大于求時(shí)的策略1、擴(kuò)大業(yè)務(wù)量2、培訓(xùn)員工（積極的）3、提前退休4、降低工資5、減少福利6、鼓勵(lì)員工辭職7、減少每個(gè)人的工作時(shí)間8、臨時(shí)下崗（中性的）9、辭退員工10、關(guān)閉子公司（消極的）37供求分析后的措施供大于求時(shí)的策略37人力資源規(guī)劃的編制與運(yùn)用(二)業(yè)務(wù)性人力資源規(guī)劃的制訂1、招聘計(jì)劃2、升遷計(jì)劃3、裁員計(jì)劃4、培訓(xùn)計(jì)劃5、薪酬計(jì)劃6、人力資源保留計(jì)劃7、績(jī)效考核計(jì)劃38人力資源規(guī)劃的編制與運(yùn)用(二)業(yè)務(wù)性人力資源規(guī)劃的制訂38人力資源規(guī)劃的運(yùn)用與控制1、人力資源信息系統(tǒng)2、人力資源供應(yīng)控制39人力資源規(guī)劃的運(yùn)用與控制1、人力資源信息系統(tǒng)39人力資源規(guī)劃的評(píng)估1、實(shí)際人員招聘數(shù)量與預(yù)測(cè)的人員需求量的比較;2、勞動(dòng)生產(chǎn)率的實(shí)際水平與預(yù)測(cè)的水平的比較;3、實(shí)際的與預(yù)測(cè)的人員流動(dòng)率的比較;4、實(shí)際執(zhí)行的行動(dòng)方案與規(guī)劃的行動(dòng)方案的比較;5、實(shí)施行動(dòng)方案的實(shí)際結(jié)果與預(yù)測(cè)結(jié)果的比較;6、勞動(dòng)力的實(shí)際成本與預(yù)算額的比較.40人力資源規(guī)劃的評(píng)估1、實(shí)際人員招聘數(shù)量與預(yù)測(cè)的人員需求量的比謝謝大家！41謝謝大家！41人力資源管理

HumanResourceManagement各位同學(xué)，大家好！42人力資源管理

HumanResourceManagem第三章人力資源規(guī)劃一、人力資源規(guī)劃概述二、人力資源的供求預(yù)測(cè)三、人力資源規(guī)劃的編制與運(yùn)用43第三章人力資源規(guī)劃一、人力資源規(guī)劃概述2443人力資源規(guī)劃概述

一、什么叫HRP二、HRP的作用三、HRP的種類和內(nèi)容四、HRP的基本程序五、企業(yè)人力資源存量分析45人力資源規(guī)劃概述一、什么叫HRP4什么叫人力資源規(guī)劃

幾個(gè)名稱：1、人員計(jì)劃(personalplanning)2、人力資源計(jì)劃(humanresourceplanning)3、人力資源規(guī)劃(humanresourceplanning)概念：就是根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，科學(xué)地預(yù)測(cè)、分析組織在變化的環(huán)境中的人力資源需求或供給狀況，制定必要的政策和措施以確保組織在需要的時(shí)間和崗位上獲得所需要的人力資源（數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)）的過(guò)程。46什么叫人力資源規(guī)劃幾個(gè)名稱：5什么叫人力資源規(guī)劃

?如何理解?三層含義1、組織的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)是制定HRP的根據(jù)之一；2、HRP現(xiàn)狀分析與需求預(yù)測(cè)是制定HRP根據(jù)之二；3、制定具體明確的政策和措施以確保組織所需要的人力資源（數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)）47什么叫人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的特點(diǎn)是企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，是實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的重要保證。是為了滿足企業(yè)組織發(fā)展的要求而制訂的?；救蝿?wù)：適才適時(shí)適所，實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源的最佳配置和動(dòng)態(tài)平衡?？偰繕?biāo)：最大限度地開(kāi)發(fā)和利用企業(yè)人力資源，有效激勵(lì)員工，提升員工素質(zhì)，不斷增強(qiáng)企業(yè)智力資本競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。48人力資源規(guī)劃的特點(diǎn)是企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，是實(shí)人力資源規(guī)劃的作用在人力資源方面確保企業(yè)目標(biāo)的實(shí)施規(guī)定了在人力資源方面需做哪些事項(xiàng)保證企業(yè)需求的人力資源及時(shí)到位規(guī)范企業(yè)人才引進(jìn)和培訓(xùn)的程序使管理層與員工對(duì)要達(dá)到的人力資源開(kāi)發(fā)與管理的目標(biāo)更加清晰幫助企業(yè)適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化是聯(lián)系企業(yè)整體規(guī)劃和人力資源管理的紐帶是人力資源及其相關(guān)方面預(yù)算的基礎(chǔ)49人力資源規(guī)劃的作用在人力資源方面確保企業(yè)目標(biāo)的實(shí)施8HRP在HRM中的作用企業(yè)目標(biāo)工作分析人力資源計(jì)劃業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估員工招聘測(cè)試與選拔培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)職業(yè)計(jì)劃報(bào)酬系統(tǒng)50HRP在HRM中的作用企業(yè)工作人力資業(yè)績(jī)員工招聘測(cè)試與選拔培人力資源規(guī)劃的種類和內(nèi)容51人力資源規(guī)劃的種類和內(nèi)容10

人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)52

人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)11

人力資源規(guī)劃的程序53

人力資源規(guī)劃的程序12

企業(yè)人力資源存量分析--工作流分析54

企業(yè)人力資源存量分析--工作流分析13

企業(yè)人力資源存量分析--崗位配置分析55

企業(yè)人力資源存量分析--崗位配置分析14

企業(yè)人力資源存量分析--冗員分析冗員：就是企業(yè)擁有超過(guò)正常需要的人員，包括保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展需要的適量人員儲(chǔ)備。冗員的分類：–素質(zhì)能力不能適應(yīng)工作需要的人–素質(zhì)能力適應(yīng)但超過(guò)實(shí)際需要的人員如何處理冗員呢？愿意工作不愿意工作素質(zhì)能力缺乏培訓(xùn)/輪換工作分析/引退素質(zhì)能力超過(guò)輪換/晉升工作分析/？56

企業(yè)人力資源存量分析--冗員分析冗員：就是企業(yè)擁有超過(guò)正常

人力資源供需平衡57

人力資源供需平衡16人力資源規(guī)劃的供需預(yù)測(cè)一、需求預(yù)測(cè)二、供給預(yù)測(cè)58人力資源規(guī)劃的供需預(yù)測(cè)一、需求預(yù)測(cè)17需求預(yù)測(cè)以與人力資源需求有關(guān)的某些組織因素為基礎(chǔ),來(lái)估計(jì)未來(lái)某個(gè)時(shí)期組織對(duì)人力資源的需求.(一)定性:1、德?tīng)柗品?、訪談法3、經(jīng)驗(yàn)判斷法(二)定量:1、工作負(fù)荷預(yù)測(cè)法2、回歸分析法3、分類法4、任務(wù)分析法59需求預(yù)測(cè)以與人力資源需求有關(guān)的某些組織因素為基礎(chǔ),來(lái)估計(jì)HR需求預(yù)測(cè)—工作負(fù)荷預(yù)測(cè)法

按照歷史數(shù)據(jù)，先算出對(duì)某一特定的工作每單位時(shí)間（如每天）的每人的工作負(fù)荷（如產(chǎn)量），再根據(jù)未來(lái)的生產(chǎn)量目標(biāo)計(jì)算出所完成的總工作量，然后根據(jù)前一標(biāo)準(zhǔn)折算出所需的人力資源數(shù)。例:東方公司新設(shè)一車間,設(shè)有四類工作,根據(jù)計(jì)劃產(chǎn)量來(lái)預(yù)測(cè)未來(lái)三年所需的員工數(shù).(1)根據(jù)工作分析,求得這四類工作的工時(shí)定額分別為0.5、1、1、0.5小時(shí)/件.(2)估計(jì)今后3年每一類工作的計(jì)劃產(chǎn)量如圖表所示:60HR需求預(yù)測(cè)—工作負(fù)荷預(yù)測(cè)法按照歷史數(shù)據(jù)，先算出對(duì)某HR需求預(yù)測(cè)—工作負(fù)荷預(yù)測(cè)法年度類別第一年第二年第三年110,00015,00020,000230,00040,00045,000330,00030,00035,000440,00045,00050,00061HR需求預(yù)測(cè)—工作負(fù)荷預(yù)測(cè)法年度類別第一年第二年第三年110(3)將工作量折算成工作時(shí)數(shù),見(jiàn)下表:

工作時(shí)數(shù)(單位:時(shí)數(shù))年度類別第一年第二年第三年15,0007,50010,000230,00040,00045,000330,00030,00035,000420,00022,50025,000總計(jì)85,000100,000115,00062(3)將工作量折算成工作時(shí)數(shù),見(jiàn)下表:

工作時(shí)數(shù)(單位:時(shí)數(shù)(4)一年365天,除去52個(gè)雙修日共104天,10天法定假日,工人出勤率80%,產(chǎn)品合格率為95%,每天工作8小時(shí).則每人每年工作小時(shí)數(shù)為:(365-104-10)×8×80%=1625.6(小時(shí))得到三年所需人數(shù)分別為:第一年:(85000÷95%)÷1625.6=55.04≈56人第二年:(100000÷95%)÷1625.6=64.75≈65人第三年:(115000÷95%)÷1625.6=74.46≈75人6322HR需求預(yù)測(cè)—回歸分析法例:西方公司過(guò)去10年的HR見(jiàn)圖表所示:西方公司過(guò)去10年HR數(shù)量表:年度X12345678910∑X55∑XY30460人數(shù)Y500480450540520540580550580520∑Y5350∑X238564HR需求預(yù)測(cè)—回歸分析法例:西方公司過(guò)去10年的HR見(jiàn)圖表所HR需求預(yù)測(cè)—回歸分析法假設(shè)今后公司仍保持這種發(fā)展趨勢(shì),試預(yù)測(cè)今后第三年,第五年所需人數(shù).根據(jù)公式:Y=a+bXa=∑Y/n-b∑X/nb=n(∑XY)-(∑X)(∑Y)/n(∑X2)-(∑X)2帶入數(shù)字計(jì)算得:a≈465.98b≈12.55因?yàn)閅=a+bX所以Y=465.98+12.55X未來(lái)第三年所需人數(shù)為:X=13Y=465.98+12.55×13≈629.13≈630(人)65HR需求預(yù)測(cè)—回歸分析法假設(shè)今后公司仍保持這種發(fā)展趨勢(shì),HR需求預(yù)測(cè)—分類法影響因素產(chǎn)品品種產(chǎn)品產(chǎn)量產(chǎn)品更新設(shè)備工具市場(chǎng)供應(yīng)職工總數(shù)一線生產(chǎn)工人＊△輔助生產(chǎn)工人△＊產(chǎn)品開(kāi)發(fā)人員＊＊采購(gòu)人員＊△＊銷售人員△△＊行政管理人員△服務(wù)人員＊注:＊為影響巨大,△為影響較大.66HR需求預(yù)測(cè)—分類法影響因素產(chǎn)品品種產(chǎn)品產(chǎn)量產(chǎn)品更新設(shè)備工具人力資源供給預(yù)測(cè)一、管理人員接替圖法二、馬爾科夫轉(zhuǎn)移矩陣三、外部供給預(yù)測(cè)67人力資源供給預(yù)測(cè)一、管理人員接替圖法26人力資源供給預(yù)測(cè)—管理人員接替圖法總經(jīng)理丁一王一A/2(48)B/2(39)人力資源部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理陳一張二B/2(45)B/1(40)生產(chǎn)部副經(jīng)理財(cái)務(wù)部經(jīng)理錢一B/3(48)徐三B/2(38)財(cái)務(wù)主管人力部經(jīng)理王一廣大B/2(39)A/2(36)人事主管銷售部經(jīng)理肖一A/1(35)職位現(xiàn)任接替人現(xiàn)職A:現(xiàn)在就可提升B:還需要一定的開(kāi)發(fā)C:現(xiàn)職位不很合適1:績(jī)效突出2:優(yōu)秀3:一般4:較差68人力資源供給預(yù)測(cè)—管理人員接替圖法總經(jīng)理丁一王一A/2(48HR供給預(yù)測(cè)—馬爾科夫轉(zhuǎn)移矩陣?yán)?南方公司有三類管理人員,一般、中層、高級(jí)管理人員,已知2002年初其三類人員分別為140人100人和60人;假設(shè)三類人員每年的流動(dòng)情況為:一般的有60%的人留下,30%為中層管理人員,有10%離職;中層管理人員有40%留下,30%成為高級(jí)管理人員,30%離職;高級(jí)管理人員有60%留下,其余的離職.并假定公司今后每年分別補(bǔ)充30、10和5名一般、中層和高層管理人員,求今后3年的這三類人員供給情況.69HR供給預(yù)測(cè)—馬爾科夫轉(zhuǎn)移矩陣?yán)?南方公司有三類管理人員HR供給預(yù)測(cè)—馬爾科夫轉(zhuǎn)移矩陣解:根據(jù)已知條件,得矩陣:基層中層高層流出率基層0.60.300.1中層00.40.30.3高層000.60.4補(bǔ)充率0.6670.2220.1110最后一列為各類人員每年流出的比率,最后一行為各類人員的補(bǔ)充率.30÷(30+10+5);10÷(30+15+5);5÷(30+10+5);070HR供給預(yù)測(cè)—馬爾科夫轉(zhuǎn)移矩陣解:根據(jù)已知條件,得矩陣:29HR供給預(yù)測(cè)—馬爾科夫轉(zhuǎn)移矩陣一次轉(zhuǎn)移后得:(1401006045)0.60.300.100.40.30.3=(114927168)000.60.40.6670.2220.1110

則一年后(2003年初)三類人員分別為:114,92和71人,總?cè)藬?shù)為277人,流出人員為68人.71HR供給預(yù)測(cè)—馬爾科夫轉(zhuǎn)移矩陣一次轉(zhuǎn)移后得:30HR供給預(yù)測(cè)—馬爾科夫轉(zhuǎn)移矩陣

第二年,同理:(114927145)0.60.300.100.40.30.3=(98817567)000.60.40.6670.2220.1110

則二年后三類人員分別為:98,81和75人,總?cè)藬?shù)為254人,流出人員為67人.72HR供給預(yù)測(cè)—馬爾科夫轉(zhuǎn)移矩陣第二年,同理:31HR供給預(yù)測(cè)—馬爾科夫轉(zhuǎn)移矩陣第三年:(98817545)0.60.300.100.40.30.3=(89727464)000.60.40.6670.2220.1