績效管理及績效計(jì)劃輔導(dǎo)課件

【績效管理推廣與落地咨詢項(xiàng)目】績效管理技能訓(xùn)練&認(rèn)證中國移動通信集團(tuán)黑龍江有限公司大慶分公司中國移動通信集團(tuán)黑龍江有限公司雙鴨山分公司

【績效管理學(xué)習(xí)資料】績效管理及績效計(jì)劃輔導(dǎo)（一）

雙鴨山移動分公司人力資源部【績效管理推廣與落地咨詢項(xiàng)目】績效管理技能訓(xùn)練&認(rèn)證中國移動績效管理等于績效評估績效管理是人力資源部門的工作績效管理是一項(xiàng)額外的工作績效管理最主要用在發(fā)獎金，調(diào)工資上績效管理誤區(qū)績效管理等于績效評估績效管理誤區(qū)績效管理是通過對企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)計(jì)劃分解、過程輔導(dǎo)、績效評估及績效結(jié)果的應(yīng)用，并將這些過程融入企業(yè)日常管理活動中，用以提升員工業(yè)績與能力，以激勵員工持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略以及目標(biāo)的一種正式管理活動?？冃Ч芾硎峭ㄟ^對企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)計(jì)劃分解、過程輔導(dǎo)、績效組織績效管理：從平庸到卓越通過組織目標(biāo)的分解，保證組織中所有的事情都有人做，都朝向組織的戰(zhàn)略目標(biāo)組織能對外部環(huán)境的變化做出迅速反映，因?yàn)閼?zhàn)略調(diào)整會很快反映到每個人的行動上通過高績效的工作系統(tǒng)和對員工貢獻(xiàn)的認(rèn)可形成良好的組織氛圍和士氣績效管理體系是組織的學(xué)習(xí)過程，有效的做事方式被保留下來，無效的被淘汰，有差距的地方不斷提升績效管理對組織的作用組織績效管理：從平庸到卓越通過組織目標(biāo)的分解，保證組織中所有管理者績效管理：從平庸到卓越使管理者能夠“通過他人獲取成功”主管人員不必花時間和精力介入到員工正在進(jìn)行的各種事務(wù)中，因?yàn)閱T工們知道自己該做什么使管理者有機(jī)會發(fā)現(xiàn)無效或低效的行為、強(qiáng)化下屬已有的正確行為、發(fā)現(xiàn)員工的發(fā)展?jié)摿托枰倪M(jìn)之處為員工的薪酬決策、職位晉升調(diào)動提供依據(jù)績效管理對管理者的作用管理者績效管理：從平庸到卓越使管理者能夠“通過他人獲取成功”員工績效管理：從平庸到卓越完成或超越目標(biāo)，員工個人能力得到提高識別出杰出的績效和不良的績效，使優(yōu)秀的人才脫穎而出了解每個人的工作表現(xiàn)并給與建設(shè)性的反饋有機(jī)會了解別人眼中的自己根據(jù)員工的優(yōu)勢和不足制定個人職業(yè)生涯規(guī)劃員工了解自己努力的方向有機(jī)會得到升遷——給金子發(fā)光的機(jī)會得到與自己價(jià)值相匹配的收入績效管理對員工的作用員工績效管理：從平庸到卓越完成或超越目標(biāo)，員工個人能力得到提1423制定公司、部門、個人目標(biāo)反復(fù)溝通、建立共識績效計(jì)劃1觀察與紀(jì)錄中期評估與調(diào)整輔導(dǎo)與反饋Feedback績效輔導(dǎo)2個人績效評估部門績效評估溝通、共識績效評估3薪酬福利職務(wù)調(diào)整績效改進(jìn)計(jì)劃培訓(xùn)發(fā)展勞動合同管理績效回報(bào)45communication績效溝通績效溝通績效管理體系績效技能是基礎(chǔ)績效制度是準(zhǔn)繩績效文化是催化劑1423制定公司、部門、個人目標(biāo)績效計(jì)劃1觀察與紀(jì)錄Feed集團(tuán)戰(zhàn)略省公司策略分解與SWOT分析集團(tuán)目標(biāo)確定集團(tuán)策略目標(biāo)分解省公司目標(biāo)確定二級KPI確定行為指標(biāo)個人考核指標(biāo)確定績效輔導(dǎo)過程部門目標(biāo)分解個人目標(biāo)確定績效評價(jià)與反饋績效管理基本框架集團(tuán)戰(zhàn)略省公司策略分解集團(tuán)目標(biāo)確定集團(tuán)策略省公司目標(biāo)確定二級績效管理體系優(yōu)化要點(diǎn)績效過程管理方式周期范圍工具表單績效計(jì)劃制定流程績效計(jì)劃書權(quán)重設(shè)定指標(biāo)來源考核標(biāo)準(zhǔn)績效結(jié)果應(yīng)用績效獎金職位晉升培訓(xùn)與能力發(fā)展績效評估與溝通反饋評估流程溝通反饋方式溝通反饋周期溝通反饋工具績效管理1234工作分析梳理指標(biāo)庫梳理績效管理體系優(yōu)化要點(diǎn)績效過程管理績效計(jì)劃績效結(jié)果應(yīng)用績效評估績效管理的主體應(yīng)該是誰？真正的主體組織者-人力資源部直接上級直接下屬技術(shù)指導(dǎo)提交結(jié)果計(jì)劃/溝通/評估討論/溝通/反饋監(jiān)督者-上級的上級/績效管理委員會監(jiān)督反饋反饋征詢反饋征詢績效管理的主體應(yīng)該是誰？真正的主體組織者-人力資源部直接上級績效管理中的角色績效管理的實(shí)施（計(jì)劃、交流、觀察、評價(jià)、溝通）各級管理者考核體系的建立（細(xì)化到每個職位）HR及管理者共同的責(zé)任考核制度的細(xì)化（根據(jù)部門特色、職能特色）部門管理者績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)者和組織實(shí)施者績效管理的宣傳和培訓(xùn)者人力資源部績效管理中的角色績效管理的實(shí)施各級管理者考核體系的建立HR及績效計(jì)劃

它是被評估者和評估者雙方對員工應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的工作績效進(jìn)行溝通的過程，并將溝通的結(jié)果落實(shí)為訂立正式書面協(xié)議即績效計(jì)劃和評估表，它是雙方在明晰責(zé)、權(quán)、利的基礎(chǔ)上簽訂的一個內(nèi)部協(xié)議?？冃в?jì)劃概念績效計(jì)劃它是被評估者和評估者雙方對員工應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的13目標(biāo)設(shè)定的SMART原則具體

Specific可衡量

Measurable可實(shí)現(xiàn)

AchievableRealistic現(xiàn)實(shí)的/可取數(shù)的Time-bound

有時間限制13目標(biāo)設(shè)定的SMART原則具體什么是KPI？什么是GS？KPI與GS的異同點(diǎn)？什么是KPI？KPI與GS的異同點(diǎn)？關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）與工作目標(biāo)(GS)的比較針對目標(biāo)崗位的工作職責(zé)與工作性質(zhì)設(shè)定由對公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解得出反映關(guān)鍵經(jīng)營活動的效果，而非全部操作過程由主管經(jīng)理設(shè)定，并經(jīng)員工認(rèn)同共同點(diǎn)不同點(diǎn)定量衡量經(jīng)營活動量化結(jié)果由客觀計(jì)算公式得出側(cè)重考察最終成果側(cè)重考察對經(jīng)營成果有直接控制力的工作定性衡量主要工作不易量化的效果可以考察長期性工作可以考察工作的過程將工作與過程行為緊密的結(jié)合進(jìn)行考核KPI＆GS結(jié)果考核與過程管理相結(jié)合GS彌補(bǔ)KPI考核的不足GS考核一些過程性\長期性\輔助性的工作,與KPI的結(jié)果考核相補(bǔ)充KPIGS關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）與工作目標(biāo)(GS)的比較針對目標(biāo)崗位的…節(jié)點(diǎn)控制KPI能力發(fā)展計(jì)劃GS加減分指標(biāo)績效計(jì)劃書的制定第一部分KPI…節(jié)點(diǎn)控制KPI能力發(fā)展GS加減分指標(biāo)績效計(jì)劃書的制定第一部公司KPI指標(biāo)分解流程

黑龍江省移動KPI

地市移動的KPI來源（經(jīng)營業(yè)績考核）縣/部門KPI的來源（經(jīng)營層面KPI）員工的KPI的來源（崗位層面KPI）員工GS來源KPI分解線共性KPI指標(biāo)（團(tuán)隊(duì)KPI）差異性KPI指標(biāo)部門共性KPI的分解差異性KPI指標(biāo)KPI指標(biāo)的分解崗位工作分析提煉部門指標(biāo)矩陣分析公黑龍江省移動KPI地市移動的KPI來源縣部門KPI的來源部門KPI來源省公司經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)分公司轉(zhuǎn)化的差異性經(jīng)營指標(biāo)部門職責(zé)中提煉的個性化指標(biāo)

直接相關(guān)直接以省考核地市的指標(biāo)與數(shù)值為準(zhǔn)

地市結(jié)合自身特點(diǎn)和策略確定的考核對省考核地市指標(biāo)進(jìn)行轉(zhuǎn)化、重新定義與重新設(shè)定目標(biāo)

部門重要職能、內(nèi)部管理需要指標(biāo)從工作分析中提煉并確定衡量方式123部門KPI的來源部門KPI來源省公司經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)分公司轉(zhuǎn)化的員工KPI的來源員工KPI來源部門共性經(jīng)營指標(biāo)部門轉(zhuǎn)化的差異性經(jīng)營指標(biāo)員工崗位職責(zé)中提煉的個性化指標(biāo)

直接考核直接以部門考核員工的指標(biāo)與數(shù)值為準(zhǔn)

結(jié)合崗位特點(diǎn)對部門指標(biāo)進(jìn)行轉(zhuǎn)化、重新定義與重新設(shè)定目標(biāo)

崗位重要職能、內(nèi)部管理需要指標(biāo)從工作分析中提煉并確定衡量方式123員工KPI的來源員工KPI來源部門共性經(jīng)營指標(biāo)部門轉(zhuǎn)化的差異績效計(jì)劃中KPI部分的填寫績效計(jì)劃中KPI部分的填寫權(quán)重設(shè)定指標(biāo)選取考核方法確定123第一部分月/季度關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI（A）權(quán)重A’

序號KPI權(quán)重/分單位目標(biāo)指標(biāo)挑戰(zhàn)指標(biāo)考核方法自評到達(dá)值自評得分主管評估意見考核得分

權(quán)重設(shè)定指標(biāo)選取考核方法確定123第一部分月/季度關(guān)鍵績選取指標(biāo)時您會考慮哪些因素？關(guān)鍵因素關(guān)聯(lián)性重要性一致性短板改進(jìn)經(jīng)過該員工努力，該項(xiàng)指標(biāo)能夠更好的達(dá)成

該項(xiàng)指標(biāo)是否反映本崗位重點(diǎn)工作？該項(xiàng)指標(biāo)對于團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有較大的影響該項(xiàng)指標(biāo)為上個月/季度的短板指標(biāo)，需要立即提升選取指標(biāo)時您會考慮哪些因素？關(guān)鍵因素關(guān)聯(lián)性重要性一致性短板改FAQ-關(guān)于指標(biāo)Q1指標(biāo)的數(shù)量多少合適？

不是所有的KPI都需要列入績效計(jì)劃書，我們應(yīng)該將注意力放在重點(diǎn)工作上面，建議KPI數(shù)量控制在5項(xiàng)以內(nèi)。二八法則FAQ-關(guān)于指標(biāo)Q1指標(biāo)的數(shù)量多少合適？不是所有的KPI第一部分月/季度關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI（A）權(quán)重A’

序號KPI權(quán)重/分單位目標(biāo)指標(biāo)挑戰(zhàn)指標(biāo)考核方法自評到達(dá)值自評得分主管評估意見考核得分1

2

綜合類很強(qiáng)的工作，實(shí)在提煉不出KPI怎么辦？Q2

從崗位指標(biāo)庫中提?。▓F(tuán)隊(duì)指標(biāo)直接落地，團(tuán)隊(duì)指標(biāo)分解轉(zhuǎn)化，職位說明提?。┰搷徫蝗靠己薌S（備注：此類崗位一般為綜合崗）該崗位KPI部分得分掛靠直接主管（備注：此類崗位一般為綜合崗）第一部分月/季度關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI（A）權(quán)重A’序號K如何正確表述KPI？Q3“集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展“集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展數(shù)”“渠道考核”“渠道考核完成數(shù)”“增值業(yè)務(wù)發(fā)展”“增值業(yè)務(wù)完成率”數(shù)量如何正確表述KPI？Q3“集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展第一部分月/季度關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI（A）權(quán)重A’

序號KPI權(quán)重/分單位目標(biāo)指標(biāo)挑戰(zhàn)指標(biāo)考核方法自評到達(dá)值自評得分主管評估意見考核得分

權(quán)重設(shè)定指標(biāo)選取考核方法確定123第一部分月/季度關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI（A）權(quán)重A’序號K

經(jīng)驗(yàn)法:

這是一種依靠歷史數(shù)據(jù)和專家直覺判斷來確定權(quán)重的簡單方法。如何確定權(quán)重？三維確定法：按定量與定性相結(jié)合，按重要性、緊急性、可控性三個維度，確定權(quán)重方法。經(jīng)驗(yàn)法:如何確定權(quán)重？三維確定法：指標(biāo)名稱重要程度緊急程度可控性綜合得分權(quán)重凈增集團(tuán)客戶數(shù)量5346042%信息化總收入5244029%集團(tuán)通訊錄獲取量5244029%

140100.00%備注每項(xiàng)指標(biāo)從三個維度，按“五分制”的方式進(jìn)行打分示例：集團(tuán)客戶部集團(tuán)管理中心某崗位員工的6月KPI權(quán)重確定三維確定法舉例指標(biāo)名稱重要程度緊急程度可控性綜合權(quán)重凈增集團(tuán)客戶數(shù)量534權(quán)重之和不等于100%Q1FAQ-關(guān)于權(quán)重KPI總權(quán)重為100%，制定績效計(jì)劃時請確認(rèn)一下100%？權(quán)重之和不等于100%Q1FAQ-關(guān)于權(quán)重KPI總權(quán)重為10各項(xiàng)權(quán)重過于平均（懸殊），不突出工作重點(diǎn)Q2真的都占20%么？當(dāng)經(jīng)驗(yàn)判斷法不能很好確定權(quán)重的時候，就用三維確定法，確保權(quán)重盡量和實(shí)際工作相符各項(xiàng)權(quán)重過于平均（懸殊），不突出工作重點(diǎn)Q2真的都占20%么單項(xiàng)KPI權(quán)重的下限過低Q3

建議單項(xiàng)KPI權(quán)重不要低于5%KPI權(quán)重過低的，可以體現(xiàn)在GS里面單項(xiàng)KPI權(quán)重的下限過低Q3建議單項(xiàng)KPI權(quán)重不要低于5第一部分月/季度關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI（A）權(quán)重A’

序號KPI權(quán)重/分單位目標(biāo)指標(biāo)挑戰(zhàn)指標(biāo)考核方法自評到達(dá)值自評得分主管評估意見考核得分

權(quán)重設(shè)定指標(biāo)選取考核方法確定123第一部分月/季度關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI（A）權(quán)重A’序號KKPI考核標(biāo)準(zhǔn)填寫方法比高法改善度法扣減分法非此即彼法線性得分法KPI考核標(biāo)準(zhǔn)填寫方法比高法方法一：比高法比高法是指相對其它部門或單位業(yè)績排名數(shù)而設(shè)定評定標(biāo)準(zhǔn)。比高法：各區(qū)縣完成值超新業(yè)務(wù)收入目標(biāo)，按差值絕對值排名：第一名加2分，第二名加1.6分，第三名加1.2分，第四名加0.8分，第五名加0.4分，六至七名不加分。方法一：比高法比高法是指相對其它部門或單位業(yè)績排名數(shù)而設(shè)定評方法二：改善度法改善度法是指相對歷史情況，提升與改善的情況設(shè)定評定標(biāo)準(zhǔn)。每載頻收入改善度（7分）每載頻收入＝當(dāng)年各區(qū)縣營業(yè)部業(yè)務(wù)收入/當(dāng)年各區(qū)縣營業(yè)部載頻總數(shù)每載頻收入改善度＝（2007年每載頻收入－2006年每載頻收）/2006年每載頻收采用比高法，按改善度排名：排名第一的得6分，名次每低一名，扣減1分，排名最后不得分；2007年每載頻收入指標(biāo)高于各區(qū)縣營業(yè)部平均水平的另得1分；指標(biāo)得分=每載頻收入改善度排名得分＋高于平均水平得分；方法二：改善度法改善度法是指相對歷史情況，提升與改善的情況方法三：扣減分法火災(zāi)事故列入考核的火災(zāi)事故是指發(fā)生在通信大樓和其它通信生產(chǎn)場地的火災(zāi)事故。（1）月累積損失在1萬元以下，扣減綜合部當(dāng)月績效得分3分。（2）月累積損失在1萬元以上，10萬元以下，扣減綜合部當(dāng)月績效得分6分。（3）月累積損失在10萬元以上，扣減綜合部當(dāng)月績效得分9分。因?yàn)橛绊懙狡髽I(yè)正常運(yùn)營、造成重大經(jīng)濟(jì)損失或者產(chǎn)生不良影響，而對特定事件進(jìn)行懲罰的考核方法。方法三：扣減分法火災(zāi)事故因?yàn)橛绊懙狡髽I(yè)正常運(yùn)營、造［例］某客戶經(jīng)理７月份的一項(xiàng)KPI為：發(fā)展集團(tuán)彩鈴數(shù)200戶（目標(biāo)值）?？己朔椒ǎ和瓿赡繕?biāo)值得滿分１５分；完成目標(biāo)值的８０％得１０分；完成值介于８０％－１００％之間線性得分；完成值低于目標(biāo)值的８０％則不得分。請計(jì)算：如果完成值為２１６戶得多少分？１７４戶呢？１５８戶呢？方法五：線性得分法（案例分析）［例］某客戶經(jīng)理７月份的一項(xiàng)KPI為：發(fā)展集團(tuán)彩鈴數(shù)200戶0完成值得分200戶160戶10分15分目標(biāo)值目標(biāo)值的80%線性得分法完成值－基準(zhǔn)值滿分值－基準(zhǔn)值×（滿分－基準(zhǔn)分）+基準(zhǔn)分得分＝不同考核力度比較0完成值得分200戶160戶10分15分目標(biāo)值目標(biāo)值的80%方法四：非此即彼法非此即彼法是指設(shè)定某一業(yè)績水平，達(dá)成即給滿分，未達(dá)成則不得分的考核方法。非此即彼法：實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)收入增長排名進(jìn)入全省前三，達(dá)成則得５分，否則不得分。將客戶投訴率降低至萬分之一以下，完成則得１０分，否則不得分。方法四：非此即彼法非此即彼法是指設(shè)定某一業(yè)績水平，達(dá)成即給不同考核方法的適用范圍適用范圍非此即彼法相對簡單的指標(biāo)工作短板線性得分法目標(biāo)值絕對數(shù)量較大時進(jìn)行過程激勵比高法內(nèi)部激勵，強(qiáng)制分配改善度法正向激勵，短板改進(jìn)扣減法反向激勵，無則為功不同考核方法的適用范圍適用范圍非此即彼法相對簡單的指標(biāo)表述不明晰，根本無法取數(shù)Q１FAQ-關(guān)于考核方法填寫績效計(jì)劃書時，要以終為始，考慮能否評估？表述不明晰，根本無法取數(shù)Q１FAQ-關(guān)于考核方法填寫績效計(jì)劃考核方法沒有涵蓋所有可能Q2完成值在80%-90%怎么辦？不管什么考核方法，一定要考慮到所有可能，覆蓋全部區(qū)間?？己朔椒]有涵蓋所有可能Q2完成值在80%-90%怎么辦？不權(quán)重與考核得分不一致Q3

權(quán)重為15%,滿分為38%？權(quán)重與考核得分不一致Q3權(quán)重為15%,滿分為38%？目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值怎么設(shè)定？Q4挑戰(zhàn)值設(shè)定有何意義?

壓力有效下傳目標(biāo)值與挑戰(zhàn)值的差距應(yīng)合理目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值怎么設(shè)定？Q4挑戰(zhàn)值設(shè)定有何意義?壓力有效…節(jié)點(diǎn)控制KPI能力發(fā)展計(jì)劃GS加減分指標(biāo)績效計(jì)劃書的制定第二部分GS…節(jié)點(diǎn)控制KPI能力發(fā)展計(jì)劃GS加減分指標(biāo)績效計(jì)劃書的GS能給我們工作帶來的幫助樹立每月清晰的工作目標(biāo)；使我們的工作更加有條理性；追蹤我們工作完成進(jìn)度與完成情況；有利于為尋找績效短板并予以改進(jìn)提供依據(jù)與保障；有效的彌補(bǔ)了完成KPI的不足，通過過程將KPI予以分解，并形成行動計(jì)劃；提升我們的思維能力與思維習(xí)慣；……GS概況GS能給我們工作帶來的幫助樹立每月清晰的工作目標(biāo)；GS概況GS的來源來源一

來源二來源三

來源四

GS為完成KPI所采取的計(jì)劃和策略重點(diǎn)工作工作短板崗位基礎(chǔ)工作GS的來源來源一來源二來源三來源四GS為完成KPI所采第二部分工作目標(biāo)內(nèi)容GS（B）目標(biāo)類型本月核心目標(biāo)(任務(wù)+目的）績效標(biāo)準(zhǔn)（時間、數(shù)量、效果、成本）權(quán)重/分潛在障礙自評GS完成情況評估意見考核得分為完成KPI所采取的策略與計(jì)劃

重點(diǎn)工作（部門或崗位）

上月工作短板

崗位基礎(chǔ)工作

明確工作目標(biāo)的來源第二部分工作目標(biāo)內(nèi)容GS（B）目標(biāo)類型本月核心目標(biāo)績效標(biāo)設(shè)置工作目標(biāo)的注意事項(xiàng)工作目標(biāo)建議在4－8項(xiàng)；每月的工作目標(biāo)應(yīng)能突出重點(diǎn)與動態(tài)性；工組目標(biāo)應(yīng)圍繞對KPI指標(biāo)完成有無幫助？對我所管轄的工作提升有無幫助？對自我能力提升有無幫助等幾個主題來思考；設(shè)置工作目標(biāo)的注意事項(xiàng)工作目標(biāo)建議在4－8項(xiàng)；第二部分工作目標(biāo)內(nèi)容GS（B）目標(biāo)類型本月核心目標(biāo)(任務(wù)+目的）績效標(biāo)準(zhǔn)（時間、數(shù)量、效果、成本）權(quán)重/分潛在障礙自評GS完成情況評估意見考核得分為完成KPI所采取的策略與計(jì)劃

重點(diǎn)工作（部門或崗位）

上月工作短板

崗位基礎(chǔ)工作

設(shè)置權(quán)重第二部分工作目標(biāo)內(nèi)容GS（B）目標(biāo)類型本月核心目標(biāo)績效標(biāo)第二部分工作目標(biāo)內(nèi)容GS（B）目標(biāo)類型本月核心目標(biāo)(任務(wù)+目的）績效標(biāo)準(zhǔn)（時間、數(shù)量、效果、成本）權(quán)重/分潛在障礙自評GS完成情況評估意見考核得分為完成KPI所采取的策略與計(jì)劃

重點(diǎn)工作（部門或崗位）

上月工作短板

崗位基礎(chǔ)工作

填寫績效標(biāo)準(zhǔn)第二部分工作目標(biāo)內(nèi)容GS（B）目標(biāo)類型本月核心目標(biāo)績效標(biāo)為何采用“結(jié)果＋關(guān)鍵步驟”的方法關(guān)鍵步驟的幾個作用結(jié)果：讓員工樹立起結(jié)果導(dǎo)向的意識關(guān)鍵步驟：通過對完成工作目標(biāo)過程的關(guān)鍵點(diǎn)的控制與定性的量化來達(dá)到控制過程的目的，并對員工進(jìn)行評價(jià)；對于關(guān)鍵步驟完成的如何，主要從時間、數(shù)量、效果角度來進(jìn)行評價(jià)通過結(jié)果與關(guān)鍵步驟的結(jié)合來達(dá)成工作目標(biāo)的完成有利于員工養(yǎng)成系統(tǒng)思考問題的方法，以有效的完成工作目標(biāo)有利于主管與員工溝通平臺的建立，為主管指導(dǎo)員工提供了方向符合了管理中，通過尋找關(guān)鍵價(jià)值鏈，抓關(guān)鍵問題，找到有效完成工作的方法有利于主管在員工開展工作中的監(jiān)督與控制也達(dá)到了相對量化的目的GS績效標(biāo)準(zhǔn)為何采用“結(jié)果＋關(guān)鍵步驟”的方法關(guān)鍵步驟的幾個作用結(jié)果：讓員GS示例示例GS示例示例“于、用、完、達(dá)”演練

按照“名詞+動詞”的形式列述三項(xiàng)工作將這三項(xiàng)工作用“于、用、完、達(dá)”的形式表述出來小組內(nèi)進(jìn)行討論，選出描述最好的一項(xiàng)和最差的一項(xiàng)，和大家一起來分享（說明理由）“于、用、完、達(dá)”演練按照“名詞+動詞”的形式列述三項(xiàng)工關(guān)鍵步驟演練按照“PDCA”的形式列述前面三項(xiàng)工作的關(guān)鍵步驟：

P(PLAN)：計(jì)劃

D(DO)：執(zhí)行

C(CHECK)：檢查

A(ADJUST)：調(diào)整關(guān)鍵步驟演練按照“PDCA”的形式列述前面三項(xiàng)工作的關(guān)鍵步驟第二部分工作目標(biāo)內(nèi)容GS（B）目標(biāo)類型本月核心目標(biāo)(任務(wù)+目的）績效標(biāo)準(zhǔn)（時間、數(shù)量、效果、成本）權(quán)重/分潛在障礙自評GS完成情況評估意見考核得分為完成KPI所采取的策略與計(jì)劃

重點(diǎn)工作（部門或崗位）

上月工作短板

崗位基礎(chǔ)工作

填寫填寫障礙第二部分工作目標(biāo)內(nèi)容GS（B）目標(biāo)類型本月核心目標(biāo)績效標(biāo)潛在障礙要點(diǎn)目的：員工資源保障，提高積極性主管責(zé)任1：給員工過程必要的績效輔導(dǎo)支持主管責(zé)任2：根據(jù)員工需求，給予有效激勵措施主管責(zé)任3：責(zé)權(quán)利對等員工責(zé)任：工作目標(biāo)可能遇到的障礙，與主管雙向溝通，達(dá)成共識目標(biāo):在工作開展過程中,針對障礙,應(yīng)提出該如何解決?而非推脫責(zé)任。員工風(fēng)險(xiǎn)預(yù)估能力問題解決導(dǎo)向主管給與員工支持與輔導(dǎo)潛在障礙要點(diǎn)目的：員工資源保障，提高積極性員工風(fēng)險(xiǎn)預(yù)估能力判斷潛在障礙什么是潛在障礙？例一：綜合部綜合員的某項(xiàng)障礙：由于公司沒有派車，導(dǎo)致不能進(jìn)行安檢例二：二級稽核員的某項(xiàng)潛在障礙：一級稽核員不能及時上交工單，導(dǎo)致無法按時稽核工單例三：計(jì)劃建設(shè)部某崗位的障礙：由于領(lǐng)導(dǎo)不在家，導(dǎo)致合同沒有簽成判斷哪個是潛在障礙？判斷潛在障礙什么是潛在障礙？關(guān)鍵步驟表述不具體，沒法考核Q１FAQ-關(guān)于GS關(guān)鍵步驟表述不具體，沒法考核Q１FAQ-關(guān)于GS沒有區(qū)分結(jié)果與步驟Q2沒有區(qū)分結(jié)果與步驟Q2關(guān)鍵步驟表述過于簡單，無法呈現(xiàn)考核依據(jù)Q3

結(jié)果和關(guān)鍵步驟本身表述很不清晰，沒法考核。關(guān)鍵步驟表述過于簡單，無法呈現(xiàn)考核依據(jù)Q3結(jié)果和關(guān)鍵步驟時間模糊Q4沒有體現(xiàn)時限性.對于隨機(jī)性較強(qiáng)的工作，建議改成“于接到…任務(wù)或者通知后，3個工作日內(nèi)給予處理和反饋，完成得X分，每延遲一天則扣Ｙ分，扣完為止”時間模糊Q4沒有體現(xiàn)時限性.結(jié)果和關(guān)鍵步驟權(quán)重不一致Q5

結(jié)果5分，而關(guān)鍵步驟15分，不一致！我們建議結(jié)果和關(guān)鍵步驟各占50%，當(dāng)總分為奇數(shù)時，比如15分，為了便于計(jì)算，可以分為7+8。（建議最小刻度為0.5分）結(jié)果和關(guān)鍵步驟權(quán)重不一致Q5結(jié)果5分，而關(guān)鍵步驟15分指標(biāo)過多,無法體現(xiàn)工作重點(diǎn)Q6

指標(biāo)項(xiàng)數(shù)目在4-8項(xiàng)之間最佳指標(biāo)過多,無法體現(xiàn)工作重點(diǎn)Q6指標(biāo)項(xiàng)數(shù)目在4-8項(xiàng)之間最佳…節(jié)點(diǎn)控制KPI能力發(fā)展計(jì)劃GS加減分指標(biāo)績效計(jì)劃書的制定第三部分加減分指標(biāo)…節(jié)點(diǎn)控制KPI能力發(fā)展計(jì)劃GS加減分指標(biāo)績效計(jì)劃書的加扣分／否決項(xiàng)序號加減分項(xiàng)目名稱適用部門評估標(biāo)準(zhǔn)1省公司組織貫穿全年的重大競賽活動市場部集團(tuán)客戶部服督辦網(wǎng)絡(luò)部工程建設(shè)部省公司年度競賽排名第一名加3分，第二名加2分，第三名加1分；若為省公司公布的獎勵為等級情況下，取中位數(shù)，（如：若公司獲得一等獎，而省公司公布的一等獎共三名，則取中位數(shù)，即為第二名，其余同）：省公司年度排名倒數(shù)第一名扣2分，倒數(shù)第二名扣1分。2管理創(chuàng)新方案被省公司推廣所有部門1、在省公司年度工作會議上做典型發(fā)言、其技術(shù)/管理創(chuàng)新方案在全省范圍內(nèi)以現(xiàn)場會形式被學(xué)習(xí)和推廣的情況，加3分；2、在省公司專項(xiàng)工作會議上做典型發(fā)言，并在全省范圍內(nèi)被學(xué)習(xí)和推廣的情況，加2分；3、管理創(chuàng)新成果被省公司評為一等獎加3分、二等獎加2分、三等獎加1分。3市公司組織的重大市場經(jīng)營、網(wǎng)絡(luò)維護(hù)建設(shè)等競賽區(qū)縣分公司第一名加2分,第二名加1分；倒數(shù)第一名扣1分,倒數(shù)第二名扣0.5分。4其他由績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組按照相關(guān)管理辦法酌情加1-3分加扣分／否決項(xiàng)序號加減分項(xiàng)目名稱適用部門評估標(biāo)準(zhǔn)1省公司組織加扣分／否決項(xiàng)加減分項(xiàng)不能隨便設(shè)立，現(xiàn)規(guī)定如下：部門層面的加分項(xiàng)，應(yīng)該在公司層面得到統(tǒng)一，需要總經(jīng)理審核通過；

中心層面的加分項(xiàng)，應(yīng)該在部門層面得到統(tǒng)一，需要分管副總審核通過；

員工層面的加分項(xiàng)，應(yīng)該在中心層面得到統(tǒng)一，需要部門經(jīng)理審核通過。加扣分／否決項(xiàng)加減分項(xiàng)不能隨便設(shè)立，現(xiàn)規(guī)定如下：否決項(xiàng)公共扣分及否決項(xiàng)考核部門考核標(biāo)準(zhǔn)一般扣分項(xiàng)人力資源管理（績效管理）人力資源部依據(jù)人力資源部相關(guān)管理考核細(xì)則現(xiàn)場管理綜合部依據(jù)綜合部制定得相關(guān)考核細(xì)則安全生產(chǎn)安保中心依據(jù)公司年度安全生產(chǎn)管理考核辦法風(fēng)險(xiǎn)及內(nèi)部控制管理財(cái)務(wù)部依據(jù)財(cái)務(wù)部相關(guān)考核細(xì)則資金管理財(cái)務(wù)部依據(jù)財(cái)務(wù)部相關(guān)考核細(xì)則被紀(jì)檢監(jiān)察部門查處的違紀(jì)案件綜合部依據(jù)綜合部相關(guān)考核細(xì)則發(fā)生重大信息披露或泄露商業(yè)秘密事件綜合部依據(jù)綜合部相關(guān)考核細(xì)則互聯(lián)互通及網(wǎng)間結(jié)算網(wǎng)絡(luò)部依據(jù)網(wǎng)絡(luò)部相關(guān)考核細(xì)則市分公司績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組認(rèn)定的其它事項(xiàng)績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組由績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組界定責(zé)任部門，按照相關(guān)管理考核辦法酌情扣分。重大事項(xiàng)扣分項(xiàng)(1)發(fā)生員工責(zé)任死亡事故的安保中心發(fā)生以上情況之一者，否決當(dāng)年評優(yōu)指標(biāo)并扣減責(zé)任部門年度績效分10，且在事發(fā)當(dāng)月扣減責(zé)任部門績效分15分。由此而影響分公司整體績效的，按省公司對分公司所扣績效分的2－5倍酌情扣分。(2)發(fā)生經(jīng)濟(jì)損失在10萬元以上各類責(zé)任事故的；安保中心(3)發(fā)生重大責(zé)任火災(zāi)、爆炸、中毒事故的；安保中心(4)發(fā)生貪污挪用公款5萬元以上案件的；綜合部(5)發(fā)生重大責(zé)任通信阻斷的；網(wǎng)絡(luò)部(6)發(fā)生重大服務(wù)差錯的；市場部(7)發(fā)生重大投訴或被省級以上新聞媒體曝光的；市場部(7)私設(shè)小金庫的；綜合部(8)嚴(yán)重違紀(jì)、違法受到刑事處分綜合部(9)市分公司績效考評委員會認(rèn)定的其它事項(xiàng)?？冃Ч芾眍I(lǐng)導(dǎo)小組否決項(xiàng)公共扣分及否決項(xiàng)考核部門考核標(biāo)準(zhǔn)一人力資源管理（績效管…節(jié)點(diǎn)控制KPI能力發(fā)展計(jì)劃GS加減分指標(biāo)績效計(jì)劃書的制定第四部分能力發(fā)展計(jì)劃…節(jié)點(diǎn)控制KPI能力發(fā)展計(jì)劃GS加減分指標(biāo)績效計(jì)劃書的能力發(fā)展計(jì)劃能力發(fā)展計(jì)劃:由直接主管與員工經(jīng)過反復(fù)溝通，共同根據(jù)員工有待發(fā)展提高的方面，所制定的一定時期內(nèi)有關(guān)工作績效和工作能力改進(jìn)和提高的系統(tǒng)計(jì)劃。目的在于有計(jì)劃地培養(yǎng)和促進(jìn)員工能力提升，增強(qiáng)培訓(xùn)工作針對性和有效性。能力發(fā)展計(jì)劃能力發(fā)展計(jì)劃:能力發(fā)展計(jì)劃①有待改進(jìn)的方面或應(yīng)著重發(fā)展的能力領(lǐng)域。根據(jù)上個績效評估周期的評估結(jié)果和績效反饋結(jié)果，確定該員工在工作中存在的問題，包括：工作方法、工作能力和工作態(tài)度等。②有針對性的提出改進(jìn)措施或具體行動方案。如參加在職培訓(xùn)、自我學(xué)習(xí)、他人幫助改進(jìn)等。③明確達(dá)到的目標(biāo)。包括相應(yīng)改進(jìn)措施應(yīng)達(dá)成的目標(biāo)或某個績效指標(biāo)應(yīng)達(dá)成的改善目標(biāo)。通常情況下，主要內(nèi)容包括：能力發(fā)展計(jì)劃①有待改進(jìn)的方面或應(yīng)著重發(fā)展的能力領(lǐng)域。根據(jù)上主管對員工績效計(jì)劃的審核目標(biāo)分解和下達(dá)的角度

團(tuán)隊(duì)目標(biāo)在崗位上的落地主管對員工工作效果的要求關(guān)鍵點(diǎn)：KPI和GS項(xiàng)目的設(shè)定；權(quán)重；考核標(biāo)準(zhǔn)（時間/數(shù)量/效果/成本－－管理力度）員工輔導(dǎo)的角度

員工工作思路和工作方法的輔導(dǎo)員工能力培養(yǎng)對工作內(nèi)容認(rèn)知的系統(tǒng)性和輕重緩急的判斷績效考核的角度KPI考核標(biāo)準(zhǔn)描述是否清晰

GS的“smart”原則具體的（Specific）/可衡量的（Measurable）/可實(shí)現(xiàn)的（Attainable）現(xiàn)實(shí)可控的（Realistic）/有時間限制的（Time-rebound）主管對員工績效計(jì)劃的審核目標(biāo)分解和下達(dá)的角度團(tuán)隊(duì)目標(biāo)在崗位HOMEWORK作業(yè)：請各位根據(jù)。HOMEWORK作業(yè)：請各位根據(jù)。績效管理及績效計(jì)劃輔導(dǎo)【績效管理推廣與落地咨詢項(xiàng)目】績效管理技能訓(xùn)練&認(rèn)證中國移動通信集團(tuán)黑龍江有限公司大慶分公司中國移動通信集團(tuán)黑龍江有限公司雙鴨山分公司

【績效管理學(xué)習(xí)資料】績效管理及績效計(jì)劃輔導(dǎo)（一）

雙鴨山移動分公司人力資源部【績效管理推廣與落地咨詢項(xiàng)目】績效管理技能訓(xùn)練&認(rèn)證中國移動績效管理等于績效評估績效管理是人力資源部門的工作績效管理是一項(xiàng)額外的工作績效管理最主要用在發(fā)獎金，調(diào)工資上績效管理誤區(qū)績效管理等于績效評估績效管理誤區(qū)績效管理是通過對企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)計(jì)劃分解、過程輔導(dǎo)、績效評估及績效結(jié)果的應(yīng)用，并將這些過程融入企業(yè)日常管理活動中，用以提升員工業(yè)績與能力，以激勵員工持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略以及目標(biāo)的一種正式管理活動。績效管理是通過對企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)計(jì)劃分解、過程輔導(dǎo)、績效組織績效管理：從平庸到卓越通過組織目標(biāo)的分解，保證組織中所有的事情都有人做，都朝向組織的戰(zhàn)略目標(biāo)組織能對外部環(huán)境的變化做出迅速反映，因?yàn)閼?zhàn)略調(diào)整會很快反映到每個人的行動上通過高績效的工作系統(tǒng)和對員工貢獻(xiàn)的認(rèn)可形成良好的組織氛圍和士氣績效管理體系是組織的學(xué)習(xí)過程，有效的做事方式被保留下來，無效的被淘汰，有差距的地方不斷提升績效管理對組織的作用組織績效管理：從平庸到卓越通過組織目標(biāo)的分解，保證組織中所有管理者績效管理：從平庸到卓越使管理者能夠“通過他人獲取成功”主管人員不必花時間和精力介入到員工正在進(jìn)行的各種事務(wù)中，因?yàn)閱T工們知道自己該做什么使管理者有機(jī)會發(fā)現(xiàn)無效或低效的行為、強(qiáng)化下屬已有的正確行為、發(fā)現(xiàn)員工的發(fā)展?jié)摿托枰倪M(jìn)之處為員工的薪酬決策、職位晉升調(diào)動提供依據(jù)績效管理對管理者的作用管理者績效管理：從平庸到卓越使管理者能夠“通過他人獲取成功”員工績效管理：從平庸到卓越完成或超越目標(biāo)，員工個人能力得到提高識別出杰出的績效和不良的績效，使優(yōu)秀的人才脫穎而出了解每個人的工作表現(xiàn)并給與建設(shè)性的反饋有機(jī)會了解別人眼中的自己根據(jù)員工的優(yōu)勢和不足制定個人職業(yè)生涯規(guī)劃員工了解自己努力的方向有機(jī)會得到升遷——給金子發(fā)光的機(jī)會得到與自己價(jià)值相匹配的收入績效管理對員工的作用員工績效管理：從平庸到卓越完成或超越目標(biāo)，員工個人能力得到提1423制定公司、部門、個人目標(biāo)反復(fù)溝通、建立共識績效計(jì)劃1觀察與紀(jì)錄中期評估與調(diào)整輔導(dǎo)與反饋Feedback績效輔導(dǎo)2個人績效評估部門績效評估溝通、共識績效評估3薪酬福利職務(wù)調(diào)整績效改進(jìn)計(jì)劃培訓(xùn)發(fā)展勞動合同管理績效回報(bào)45communication績效溝通績效溝通績效管理體系績效技能是基礎(chǔ)績效制度是準(zhǔn)繩績效文化是催化劑1423制定公司、部門、個人目標(biāo)績效計(jì)劃1觀察與紀(jì)錄Feed集團(tuán)戰(zhàn)略省公司策略分解與SWOT分析集團(tuán)目標(biāo)確定集團(tuán)策略目標(biāo)分解省公司目標(biāo)確定二級KPI確定行為指標(biāo)個人考核指標(biāo)確定績效輔導(dǎo)過程部門目標(biāo)分解個人目標(biāo)確定績效評價(jià)與反饋績效管理基本框架集團(tuán)戰(zhàn)略省公司策略分解集團(tuán)目標(biāo)確定集團(tuán)策略省公司目標(biāo)確定二級績效管理體系優(yōu)化要點(diǎn)績效過程管理方式周期范圍工具表單績效計(jì)劃制定流程績效計(jì)劃書權(quán)重設(shè)定指標(biāo)來源考核標(biāo)準(zhǔn)績效結(jié)果應(yīng)用績效獎金職位晉升培訓(xùn)與能力發(fā)展績效評估與溝通反饋評估流程溝通反饋方式溝通反饋周期溝通反饋工具績效管理1234工作分析梳理指標(biāo)庫梳理績效管理體系優(yōu)化要點(diǎn)績效過程管理績效計(jì)劃績效結(jié)果應(yīng)用績效評估績效管理的主體應(yīng)該是誰？真正的主體組織者-人力資源部直接上級直接下屬技術(shù)指導(dǎo)提交結(jié)果計(jì)劃/溝通/評估討論/溝通/反饋監(jiān)督者-上級的上級/績效管理委員會監(jiān)督反饋反饋征詢反饋征詢績效管理的主體應(yīng)該是誰？真正的主體組織者-人力資源部直接上級績效管理中的角色績效管理的實(shí)施（計(jì)劃、交流、觀察、評價(jià)、溝通）各級管理者考核體系的建立（細(xì)化到每個職位）HR及管理者共同的責(zé)任考核制度的細(xì)化（根據(jù)部門特色、職能特色）部門管理者績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)者和組織實(shí)施者績效管理的宣傳和培訓(xùn)者人力資源部績效管理中的角色績效管理的實(shí)施各級管理者考核體系的建立HR及績效計(jì)劃

它是被評估者和評估者雙方對員工應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的工作績效進(jìn)行溝通的過程，并將溝通的結(jié)果落實(shí)為訂立正式書面協(xié)議即績效計(jì)劃和評估表，它是雙方在明晰責(zé)、權(quán)、利的基礎(chǔ)上簽訂的一個內(nèi)部協(xié)議?？冃в?jì)劃概念績效計(jì)劃它是被評估者和評估者雙方對員工應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的87目標(biāo)設(shè)定的SMART原則具體

Specific可衡量

Measurable可實(shí)現(xiàn)

AchievableRealistic現(xiàn)實(shí)的/可取數(shù)的Time-bound

有時間限制13目標(biāo)設(shè)定的SMART原則具體什么是KPI？什么是GS？KPI與GS的異同點(diǎn)？什么是KPI？KPI與GS的異同點(diǎn)？關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）與工作目標(biāo)(GS)的比較針對目標(biāo)崗位的工作職責(zé)與工作性質(zhì)設(shè)定由對公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解得出反映關(guān)鍵經(jīng)營活動的效果，而非全部操作過程由主管經(jīng)理設(shè)定，并經(jīng)員工認(rèn)同共同點(diǎn)不同點(diǎn)定量衡量經(jīng)營活動量化結(jié)果由客觀計(jì)算公式得出側(cè)重考察最終成果側(cè)重考察對經(jīng)營成果有直接控制力的工作定性衡量主要工作不易量化的效果可以考察長期性工作可以考察工作的過程將工作與過程行為緊密的結(jié)合進(jìn)行考核KPI＆GS結(jié)果考核與過程管理相結(jié)合GS彌補(bǔ)KPI考核的不足GS考核一些過程性\長期性\輔助性的工作,與KPI的結(jié)果考核相補(bǔ)充KPIGS關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）與工作目標(biāo)(GS)的比較針對目標(biāo)崗位的…節(jié)點(diǎn)控制KPI能力發(fā)展計(jì)劃GS加減分指標(biāo)績效計(jì)劃書的制定第一部分KPI…節(jié)點(diǎn)控制KPI能力發(fā)展GS加減分指標(biāo)績效計(jì)劃書的制定第一部公司KPI指標(biāo)分解流程

黑龍江省移動KPI

地市移動的KPI來源（經(jīng)營業(yè)績考核）縣/部門KPI的來源（經(jīng)營層面KPI）員工的KPI的來源（崗位層面KPI）員工GS來源KPI分解線共性KPI指標(biāo)（團(tuán)隊(duì)KPI）差異性KPI指標(biāo)部門共性KPI的分解差異性KPI指標(biāo)KPI指標(biāo)的分解崗位工作分析提煉部門指標(biāo)矩陣分析公黑龍江省移動KPI地市移動的KPI來源縣部門KPI的來源部門KPI來源省公司經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)分公司轉(zhuǎn)化的差異性經(jīng)營指標(biāo)部門職責(zé)中提煉的個性化指標(biāo)

直接相關(guān)直接以省考核地市的指標(biāo)與數(shù)值為準(zhǔn)

地市結(jié)合自身特點(diǎn)和策略確定的考核對省考核地市指標(biāo)進(jìn)行轉(zhuǎn)化、重新定義與重新設(shè)定目標(biāo)

部門重要職能、內(nèi)部管理需要指標(biāo)從工作分析中提煉并確定衡量方式123部門KPI的來源部門KPI來源省公司經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)分公司轉(zhuǎn)化的員工KPI的來源員工KPI來源部門共性經(jīng)營指標(biāo)部門轉(zhuǎn)化的差異性經(jīng)營指標(biāo)員工崗位職責(zé)中提煉的個性化指標(biāo)

直接考核直接以部門考核員工的指標(biāo)與數(shù)值為準(zhǔn)

結(jié)合崗位特點(diǎn)對部門指標(biāo)進(jìn)行轉(zhuǎn)化、重新定義與重新設(shè)定目標(biāo)

崗位重要職能、內(nèi)部管理需要指標(biāo)從工作分析中提煉并確定衡量方式123員工KPI的來源員工KPI來源部門共性經(jīng)營指標(biāo)部門轉(zhuǎn)化的差異績效計(jì)劃中KPI部分的填寫績效計(jì)劃中KPI部分的填寫權(quán)重設(shè)定指標(biāo)選取考核方法確定123第一部分月/季度關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI（A）權(quán)重A’

序號KPI權(quán)重/分單位目標(biāo)指標(biāo)挑戰(zhàn)指標(biāo)考核方法自評到達(dá)值自評得分主管評估意見考核得分

權(quán)重設(shè)定指標(biāo)選取考核方法確定123第一部分月/季度關(guān)鍵績選取指標(biāo)時您會考慮哪些因素？關(guān)鍵因素關(guān)聯(lián)性重要性一致性短板改進(jìn)經(jīng)過該員工努力，該項(xiàng)指標(biāo)能夠更好的達(dá)成

該項(xiàng)指標(biāo)是否反映本崗位重點(diǎn)工作？該項(xiàng)指標(biāo)對于團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有較大的影響該項(xiàng)指標(biāo)為上個月/季度的短板指標(biāo)，需要立即提升選取指標(biāo)時您會考慮哪些因素？關(guān)鍵因素關(guān)聯(lián)性重要性一致性短板改FAQ-關(guān)于指標(biāo)Q1指標(biāo)的數(shù)量多少合適？

不是所有的KPI都需要列入績效計(jì)劃書，我們應(yīng)該將注意力放在重點(diǎn)工作上面，建議KPI數(shù)量控制在5項(xiàng)以內(nèi)。二八法則FAQ-關(guān)于指標(biāo)Q1指標(biāo)的數(shù)量多少合適？不是所有的KPI第一部分月/季度關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI（A）權(quán)重A’

序號KPI權(quán)重/分單位目標(biāo)指標(biāo)挑戰(zhàn)指標(biāo)考核方法自評到達(dá)值自評得分主管評估意見考核得分1

2

綜合類很強(qiáng)的工作，實(shí)在提煉不出KPI怎么辦？Q2

從崗位指標(biāo)庫中提取（團(tuán)隊(duì)指標(biāo)直接落地，團(tuán)隊(duì)指標(biāo)分解轉(zhuǎn)化，職位說明提?。┰搷徫蝗靠己薌S（備注：此類崗位一般為綜合崗）該崗位KPI部分得分掛靠直接主管（備注：此類崗位一般為綜合崗）第一部分月/季度關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI（A）權(quán)重A’序號K如何正確表述KPI？Q3“集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展“集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展數(shù)”“渠道考核”“渠道考核完成數(shù)”“增值業(yè)務(wù)發(fā)展”“增值業(yè)務(wù)完成率”數(shù)量如何正確表述KPI？Q3“集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展第一部分月/季度關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI（A）權(quán)重A’

序號KPI權(quán)重/分單位目標(biāo)指標(biāo)挑戰(zhàn)指標(biāo)考核方法自評到達(dá)值自評得分主管評估意見考核得分

權(quán)重設(shè)定指標(biāo)選取考核方法確定123第一部分月/季度關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI（A）權(quán)重A’序號K

經(jīng)驗(yàn)法:

這是一種依靠歷史數(shù)據(jù)和專家直覺判斷來確定權(quán)重的簡單方法。如何確定權(quán)重？三維確定法：按定量與定性相結(jié)合，按重要性、緊急性、可控性三個維度，確定權(quán)重方法。經(jīng)驗(yàn)法:如何確定權(quán)重？三維確定法：指標(biāo)名稱重要程度緊急程度可控性綜合得分權(quán)重凈增集團(tuán)客戶數(shù)量5346042%信息化總收入5244029%集團(tuán)通訊錄獲取量5244029%

140100.00%備注每項(xiàng)指標(biāo)從三個維度，按“五分制”的方式進(jìn)行打分示例：集團(tuán)客戶部集團(tuán)管理中心某崗位員工的6月KPI權(quán)重確定三維確定法舉例指標(biāo)名稱重要程度緊急程度可控性綜合權(quán)重凈增集團(tuán)客戶數(shù)量534權(quán)重之和不等于100%Q1FAQ-關(guān)于權(quán)重KPI總權(quán)重為100%，制定績效計(jì)劃時請確認(rèn)一下100%？權(quán)重之和不等于100%Q1FAQ-關(guān)于權(quán)重KPI總權(quán)重為10各項(xiàng)權(quán)重過于平均（懸殊），不突出工作重點(diǎn)Q2真的都占20%么？當(dāng)經(jīng)驗(yàn)判斷法不能很好確定權(quán)重的時候，就用三維確定法，確保權(quán)重盡量和實(shí)際工作相符各項(xiàng)權(quán)重過于平均（懸殊），不突出工作重點(diǎn)Q2真的都占20%么單項(xiàng)KPI權(quán)重的下限過低Q3

建議單項(xiàng)KPI權(quán)重不要低于5%KPI權(quán)重過低的，可以體現(xiàn)在GS里面單項(xiàng)KPI權(quán)重的下限過低Q3建議單項(xiàng)KPI權(quán)重不要低于5第一部分月/季度關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI（A）權(quán)重A’

序號KPI權(quán)重/分單位目標(biāo)指標(biāo)挑戰(zhàn)指標(biāo)考核方法自評到達(dá)值自評得分主管評估意見考核得分

權(quán)重設(shè)定指標(biāo)選取考核方法確定123第一部分月/季度關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI（A）權(quán)重A’序號KKPI考核標(biāo)準(zhǔn)填寫方法比高法改善度法扣減分法非此即彼法線性得分法KPI考核標(biāo)準(zhǔn)填寫方法比高法方法一：比高法比高法是指相對其它部門或單位業(yè)績排名數(shù)而設(shè)定評定標(biāo)準(zhǔn)。比高法：各區(qū)縣完成值超新業(yè)務(wù)收入目標(biāo)，按差值絕對值排名：第一名加2分，第二名加1.6分，第三名加1.2分，第四名加0.8分，第五名加0.4分，六至七名不加分。方法一：比高法比高法是指相對其它部門或單位業(yè)績排名數(shù)而設(shè)定評方法二：改善度法改善度法是指相對歷史情況，提升與改善的情況設(shè)定評定標(biāo)準(zhǔn)。每載頻收入改善度（7分）每載頻收入＝當(dāng)年各區(qū)縣營業(yè)部業(yè)務(wù)收入/當(dāng)年各區(qū)縣營業(yè)部載頻總數(shù)每載頻收入改善度＝（2007年每載頻收入－2006年每載頻收）/2006年每載頻收采用比高法，按改善度排名：排名第一的得6分，名次每低一名，扣減1分，排名最后不得分；2007年每載頻收入指標(biāo)高于各區(qū)縣營業(yè)部平均水平的另得1分；指標(biāo)得分=每載頻收入改善度排名得分＋高于平均水平得分；方法二：改善度法改善度法是指相對歷史情況，提升與改善的情況方法三：扣減分法火災(zāi)事故列入考核的火災(zāi)事故是指發(fā)生在通信大樓和其它通信生產(chǎn)場地的火災(zāi)事故。（1）月累積損失在1萬元以下，扣減綜合部當(dāng)月績效得分3分。（2）月累積損失在1萬元以上，10萬元以下，扣減綜合部當(dāng)月績效得分6分。（3）月累積損失在10萬元以上，扣減綜合部當(dāng)月績效得分9分。因?yàn)橛绊懙狡髽I(yè)正常運(yùn)營、造成重大經(jīng)濟(jì)損失或者產(chǎn)生不良影響，而對特定事件進(jìn)行懲罰的考核方法。方法三：扣減分法火災(zāi)事故因?yàn)橛绊懙狡髽I(yè)正常運(yùn)營、造［例］某客戶經(jīng)理７月份的一項(xiàng)KPI為：發(fā)展集團(tuán)彩鈴數(shù)200戶（目標(biāo)值）。考核方法：完成目標(biāo)值得滿分１５分；完成目標(biāo)值的８０％得１０分；完成值介于８０％－１００％之間線性得分；完成值低于目標(biāo)值的８０％則不得分。請計(jì)算：如果完成值為２１６戶得多少分？１７４戶呢？１５８戶呢？方法五：線性得分法（案例分析）［例］某客戶經(jīng)理７月份的一項(xiàng)KPI為：發(fā)展集團(tuán)彩鈴數(shù)200戶0完成值得分200戶160戶10分15分目標(biāo)值目標(biāo)值的80%線性得分法完成值－基準(zhǔn)值滿分值－基準(zhǔn)值×（滿分－基準(zhǔn)分）+基準(zhǔn)分得分＝不同考核力度比較0完成值得分200戶160戶10分15分目標(biāo)值目標(biāo)值的80%方法四：非此即彼法非此即彼法是指設(shè)定某一業(yè)績水平，達(dá)成即給滿分，未達(dá)成則不得分的考核方法。非此即彼法：實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)收入增長排名進(jìn)入全省前三，達(dá)成則得５分，否則不得分。將客戶投訴率降低至萬分之一以下，完成則得１０分，否則不得分。方法四：非此即彼法非此即彼法是指設(shè)定某一業(yè)績水平，達(dá)成即給不同考核方法的適用范圍適用范圍非此即彼法相對簡單的指標(biāo)工作短板線性得分法目標(biāo)值絕對數(shù)量較大時進(jìn)行過程激勵比高法內(nèi)部激勵，強(qiáng)制分配改善度法正向激勵，短板改進(jìn)扣減法反向激勵，無則為功不同考核方法的適用范圍適用范圍非此即彼法相對簡單的指標(biāo)表述不明晰，根本無法取數(shù)Q１FAQ-關(guān)于考核方法填寫績效計(jì)劃書時，要以終為始，考慮能否評估？表述不明晰，根本無法取數(shù)Q１FAQ-關(guān)于考核方法填寫績效計(jì)劃考核方法沒有涵蓋所有可能Q2完成值在80%-90%怎么辦？不管什么考核方法，一定要考慮到所有可能，覆蓋全部區(qū)間。考核方法沒有涵蓋所有可能Q2完成值在80%-90%怎么辦？不權(quán)重與考核得分不一致Q3

權(quán)重為15%,滿分為38%？權(quán)重與考核得分不一致Q3權(quán)重為15%,滿分為38%？目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值怎么設(shè)定？Q4挑戰(zhàn)值設(shè)定有何意義?

壓力有效下傳目標(biāo)值與挑戰(zhàn)值的差距應(yīng)合理目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值怎么設(shè)定？Q4挑戰(zhàn)值設(shè)定有何意義?壓力有效…節(jié)點(diǎn)控制KPI能力發(fā)展計(jì)劃GS加減分指標(biāo)績效計(jì)劃書的制定第二部分GS…節(jié)點(diǎn)控制KPI能力發(fā)展計(jì)劃GS加減分指標(biāo)績效計(jì)劃書的GS能給我們工作帶來的幫助樹立每月清晰的工作目標(biāo)；使我們的工作更加有條理性；追蹤我們工作完成進(jìn)度與完成情況；有利于為尋找績效短板并予以改進(jìn)提供依據(jù)與保障；有效的彌補(bǔ)了完成KPI的不足，通過過程將KPI予以分解，并形成行動計(jì)劃；提升我們的思維能力與思維習(xí)慣；……GS概況GS能給我們工作帶來的幫助樹立每月清晰的工作目標(biāo)；GS概況GS的來源來源一

來源二來源三

來源四

GS為完成KPI所采取的計(jì)劃和策略重點(diǎn)工作工作短板崗位基礎(chǔ)工作GS的來源來源一來源二來源三來源四GS為完成KPI所采第二部分工作目標(biāo)內(nèi)容GS（B）目標(biāo)類型本月核心目標(biāo)(任務(wù)+目的）績效標(biāo)準(zhǔn)（時間、數(shù)量、效果、成本）權(quán)重/分潛在障礙自評GS完成情況評估意見考核得分為完成KPI所采取的策略與計(jì)劃

重點(diǎn)工作（部門或崗位）

上月工作短板

崗位基礎(chǔ)工作

明確工作目標(biāo)的來源第二部分工作目標(biāo)內(nèi)容GS（B）目標(biāo)類型本月核心目標(biāo)績效標(biāo)設(shè)置工作目標(biāo)的注意事項(xiàng)工作目標(biāo)建議在4－8項(xiàng)；每月的工作目標(biāo)應(yīng)能突出重點(diǎn)與動態(tài)性；工組目標(biāo)應(yīng)圍繞對KPI指標(biāo)完成有無幫助？對我所管轄的工作提升有無幫助？對自我能力提升有無幫助等幾個主題來思考；設(shè)置工作目標(biāo)的注意事項(xiàng)工作目標(biāo)建議在4－8項(xiàng)；第二部分工作目標(biāo)內(nèi)容GS（B）目標(biāo)類型本月核心目標(biāo)(任務(wù)+目的）績效標(biāo)準(zhǔn)（時間、數(shù)量、效果、成本）權(quán)重/分潛在障礙自評GS完成情況評估意見考核得分為完成KPI所采取的策略與計(jì)劃

重點(diǎn)工作（部門或崗位）

上月工作短板

崗位基礎(chǔ)工作

設(shè)置權(quán)重第二部分工作目標(biāo)內(nèi)容GS（B）目標(biāo)類型本月核心目標(biāo)績效標(biāo)第二部分工作目標(biāo)內(nèi)容GS（B）目標(biāo)類型本月核心目標(biāo)(任務(wù)+目的）績效標(biāo)準(zhǔn)（時間、數(shù)量、效果、成本）權(quán)重/分潛在障礙自評GS完成情況評估意見考核得分為完成KPI所采取的策略與計(jì)劃

重點(diǎn)工作（部門或崗位）

上月工作短板

崗位基礎(chǔ)工作

填寫績效標(biāo)準(zhǔn)第二部分工作目標(biāo)內(nèi)容GS（B）目標(biāo)類型本月核心目標(biāo)績效標(biāo)為何采用“結(jié)果＋關(guān)鍵步驟”的方法關(guān)鍵步驟的幾個作用結(jié)果：讓員工樹立起結(jié)果導(dǎo)向的意識關(guān)鍵步驟：通過對完成工作目標(biāo)過程的關(guān)鍵點(diǎn)的控制與定性的量化來達(dá)到控制過程的目的，并對員工進(jìn)行評價(jià)；對于關(guān)鍵步驟完成的如何，主要從時間、數(shù)量、效果角度來進(jìn)行評價(jià)通過結(jié)果與關(guān)鍵步驟的結(jié)合來達(dá)成工作目標(biāo)的完成有利于員工養(yǎng)成系統(tǒng)思考問題的方法，以有效的完成工作目標(biāo)有利于主管與員工溝通平臺的建立，為主管指導(dǎo)員工提供了方向符合了管理中，通過尋找關(guān)鍵價(jià)值鏈，抓關(guān)鍵問題，找到有效完成工作的方法有利于主管在員工開展工作中的監(jiān)督與控制也達(dá)到了相對量化的目的GS績效標(biāo)準(zhǔn)為何采用“結(jié)果＋關(guān)鍵步驟”的方法關(guān)鍵步驟的幾個作用結(jié)果：讓員GS示例示例GS示例示例“于、用、完、達(dá)”演練

按照“名詞+動詞”的形式列述三項(xiàng)工作將這三項(xiàng)工作用“于、用、完、達(dá)”的形式表述出來小組內(nèi)進(jìn)行討論，選出描述最好的一項(xiàng)和最差的一項(xiàng)，和大家一起來分享（說明理由）“于、用、完、達(dá)”演練按照“名詞+動詞”的形式列述三項(xiàng)工關(guān)鍵步驟演練按照“PDCA”的形式列述前面三項(xiàng)工作的關(guān)鍵步驟：

P(PLAN)：計(jì)劃

D(DO)：執(zhí)行

C(CHECK)：檢查

A(ADJUST)：調(diào)整關(guān)鍵步驟演練按照“PDCA”的形式列述前面三項(xiàng)工作的關(guān)鍵步驟第二部分工作目標(biāo)內(nèi)容GS（B）目標(biāo)類型本月核心目標(biāo)(任務(wù)+目的）績效標(biāo)準(zhǔn)（時間、數(shù)量、效果、成本）權(quán)重/分潛在障礙自評GS完成情況評估意見考核得分為完成KPI所采取的策略與計(jì)劃

重點(diǎn)工作（部門或崗位）

上月工作短板

崗位基礎(chǔ)工作

填寫填寫障礙第二部分工作目標(biāo)內(nèi)容GS（B）目標(biāo)類型本月核心目標(biāo)績效標(biāo)潛在障礙要點(diǎn)目的：員工資源保障，提高積極性主管責(zé)任1：給員工過程必要的績效輔導(dǎo)支持主管責(zé)任2：根據(jù)員工需求，給予有效激勵措施主管責(zé)任3：責(zé)權(quán)利對等員工責(zé)任：工作目標(biāo)可能遇到的障礙，與主管雙向溝通，達(dá)成共識目標(biāo):在工作開展過程中,針對障礙,應(yīng)提出該如何解決?而非推脫責(zé)任。員工風(fēng)險(xiǎn)預(yù)估能力問題解決導(dǎo)向主管給與員工支持與輔導(dǎo)潛在障礙要點(diǎn)目的：員工資源保障，提高積極性員工風(fēng)險(xiǎn)預(yù)估能力判斷潛在障礙什么是潛在障礙？例一：綜合部綜合員的某項(xiàng)障礙：由于公司沒有派車，導(dǎo)致不能進(jìn)行安檢例二：二級稽核員的某項(xiàng)潛在障礙：一級稽核員不能及時上交工單，導(dǎo)致無法按時稽核工單例三：計(jì)劃建設(shè)部某崗位的障礙：由于領(lǐng)導(dǎo)不在家，導(dǎo)致合同沒有簽成判斷哪個是潛在障礙？判斷潛在障礙什么是潛在障礙？關(guān)鍵步驟表述不具體，沒法考核Q１FAQ-關(guān)于GS關(guān)鍵步驟表述不具體，沒法考核Q１FAQ-關(guān)于GS沒有區(qū)分結(jié)果與步驟Q2沒有區(qū)分結(jié)果與步驟Q2關(guān)鍵步驟表述過于簡單，無法呈現(xiàn)考核依據(jù)Q3

結(jié)果和關(guān)鍵步驟本身表述很不清晰，沒法考核。關(guān)鍵步驟表述過于簡單，無法呈現(xiàn)考核依據(jù)Q3結(jié)果和關(guān)鍵步驟時間模糊Q4沒有體現(xiàn)時限性.對于隨機(jī)性較強(qiáng)的工作，建議改成“于接到…任務(wù)或者通知后，3個工作日內(nèi)給予處理和反饋，完成得X分，每延遲一天則扣Ｙ分，扣完為止”時間模糊Q4沒有體現(xiàn)時限性.結(jié)果和關(guān)鍵步驟權(quán)重不一致Q5

結(jié)果5分，而關(guān)鍵步驟15分，不一致！我們建議結(jié)果和關(guān)鍵步驟各占50%，當(dāng)總分