D解決的根本性問題

ATLAS（SUZHOU）公司廠內(nèi)班問題解決及持續(xù)改進(jìn)方法1/4/20231課程目的QA人員的職責(zé)如何識(shí)別ROOTCAUSE了解問題的解決方法，使用8D手法，8D方法的練習(xí)。了解QS優(yōu)先減少計(jì)劃的加強(qiáng)以及練習(xí)，以QC手法來進(jìn)行。了解QS持續(xù)改進(jìn)的做，以6σ的手法來進(jìn)行。溝通交流。1/4/20232質(zhì)量保證部門的工作“把質(zhì)量設(shè)計(jì)進(jìn)產(chǎn)品和工序中”。以對(duì)精益企業(yè)來說，質(zhì)量保證（QA）部門的功能就是以這種概念作為後盾的“精神領(lǐng)袖”。QA部門應(yīng)集中精力“保證”質(zhì)量，而不是“檢查”質(zhì)量。在傳統(tǒng)的工廠內(nèi)，假如車間內(nèi)有人被問起誰對(duì)質(zhì)量負(fù)責(zé)，回答很可能是“質(zhì)量檢驗(yàn)員”。在精益企業(yè)內(nèi)問到同樣的問題，操作工必然會(huì)說“他們自己”負(fù)責(zé)。他們所做的任何工作都是自我的體現(xiàn)。因此，生產(chǎn)合格產(chǎn)品就變成每個(gè)成員的職責(zé)。結(jié)果，質(zhì)量檢驗(yàn)員可以基本上取消。因?yàn)槊總€(gè)人都是“檢驗(yàn)員”。每個(gè)人都注意找毛病，一發(fā)現(xiàn)，就讓大家注意。同樣，設(shè)計(jì)工程師和工藝工程師一看責(zé)無旁貸，對(duì)質(zhì)量也要把關(guān)。1/4/20233質(zhì)量保證部門那麼，在精益企業(yè)里，QA部門管什麼呢？它的關(guān)鍵職責(zé)是制定出有助于保證質(zhì)量的系統(tǒng)，比如說，哪些零件進(jìn)廠時(shí)需要檢驗(yàn)如何跟蹤批量元件，保證把材料的先進(jìn)先出設(shè)計(jì)到工序中。同設(shè)計(jì)工程師配合，保證把防錯(cuò)要素設(shè)計(jì)進(jìn)產(chǎn)品中，同工藝工程師配合，將QA程序建立到裝配線中。1/4/20234質(zhì)量保證部門QA部門的全體人員也需要變成技術(shù)高明，能解決問題的人。當(dāng)企業(yè)轉(zhuǎn)化用連續(xù)流程法生產(chǎn)時(shí)，嚴(yán)重的質(zhì)量不合格問題往往立即暴露出來。問題一直存在，但是被庫存掩蓋著。解決問題要靠團(tuán)隊(duì)努力。然而往往還需要具備專門技術(shù)（包括統(tǒng)計(jì)，工程管理等）。QA部門的全體人員需要有高超的技術(shù)“從根本上解決問題”，還需要一些別的專門方法。1/4/20235質(zhì)量保證部門QA部門還要牽頭負(fù)責(zé)分析從用戶那里退回的不合格零件。在分析不合格產(chǎn)品的根本原因時(shí)，必須記錄跟蹤。這時(shí)采用批量跟蹤系統(tǒng)，有著決定性意義。用戶退回的不合格產(chǎn)品必須仔細(xì)地從工序上或系統(tǒng)上一起分析。這樣分析的棘手障礙是那件不合格產(chǎn)品退回時(shí)，可能已過了四五個(gè)星期了。于是必須追查到應(yīng)該負(fù)責(zé)的班次和小組。所以必須對(duì)系統(tǒng)跟蹤追尋，確定產(chǎn)品的生產(chǎn)日期以及生產(chǎn)該產(chǎn)品的生產(chǎn)線或小組。1/4/20236質(zhì)量保證部門此外，當(dāng)發(fā)現(xiàn)不合格產(chǎn)品時(shí)，必須很快通報(bào)可能與此有關(guān)的人員。為了便于溝通，QA部門應(yīng)該制定處理方案。這樣做可能有助于找出問題。精益企業(yè)最優(yōu)先考慮的是達(dá)到可能的最高質(zhì)量。在“發(fā)揮勞動(dòng)大軍的主觀能動(dòng)性”的標(biāo)題下，我們討論了生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)如何每天開碰頭會(huì)，回顧前一天的質(zhì)量情況。在“直觀管理”標(biāo)題下，我們說到工人要把出現(xiàn)的質(zhì)量問題入檔。比如說，不管什麼時(shí)候發(fā)生質(zhì)量問題，生產(chǎn)線要停下來。1/4/20237質(zhì)量保證部門假如這項(xiàng)規(guī)定沒有什麼商量的余地，那麼對(duì)解決一再發(fā)生的問題就會(huì)有壓力。停止生產(chǎn)線可以用質(zhì)量控制裝置，也可以由操作工拉閘。有時(shí)用不同顏色的光作信號(hào)。綠燈表示一切正常，黃燈表示警告，表示將出現(xiàn)問題，例如，材料快用完；紅燈表示發(fā)生問題，大家停工。假如有一整套良好的管理系統(tǒng)用于保證生產(chǎn)持續(xù)穩(wěn)定，那麼精益企業(yè)及用戶就能指望得到基本上沒有毛病的產(chǎn)品。1/4/20238解決問題的方法首先先分清楚什麼是糾正糾正措施預(yù)防措施什麼是臨時(shí)措施什麼是糾正措施什麼是長期措施1/4/20239ISO的定義-1conformityfulfillmentofarequirement(3.1.2)nonconformitynon-fulfillmentofarequirement(3.1.2)preventiveactionactiontoeliminatethecauseofapotentialnonconformity(3.6.2)orotherundesirablepotentialsituationNOTE1Therecanbemorethanonecauseforapotentialnonconformity.NOTE2Preventiveactionistakentopreventoccurrencewhereascorrectiveaction(3.6.5)istakentopreventrecurrence.1/4/202310ISO的的定定義義-2correctiveactionactiontoeliminatethecauseofadetectednonconformity(3.6.2)orotherundesirablesituationNOTE1Therecanbemorethanonecauseforanonconformity.NOTE2Correctiveactionistakentopreventrecurrencewhereaspreventiveaction(3.6.4)istakentopreventoccurrence.NOTE3Thereisadistinctionbetweencorrection(3.6.6)andcorrectiveaction.12/28/202211ISO的的定定義義-3correctionactiontoeliminateadetectednonconformity(3.6.2)NOTE1Acorrectioncanbemadeinconjunctionwithacorrectiveaction(3.6.5).NOTE2Acorrectioncanbe,forexample,rework(3.6.7)orregrade(3.6.8).12/28/202212ISO的的定定義義-4reworkactiononanonconformingproduct(3.4.2)tomakeitconformtotherequirements(3.1.2)NOTEUnlikerework,repair(3.6.9)canaffectorchangepartsofthenonconformingproduct.regradealterationofthegrade(3.1.3)ofanonconformingproduct(3.4.2)inordertomakeitconformtorequirements(3.1.2)differingfromtheinitialones12/28/202213ISO的的定義義-5repairactiononanonconformingproduct(3.4.2)tomakeitacceptablefortheintendeduseNOTE1Repairincludesremedialactiontakenonapreviouslyconformingproducttorestoreitforuse,forexampleaspartofmaintenance.NOTE2Unlikerework(3.6.7),repaircanaffectorchangepartsofthenonconformingproduct.12/28/202214ISO的的定義義-6scrapactiononanonconformingproduct(3.4.2)toprecludeitsoriginallyintendeduseEXAMPLERecycling,destruction.NOTEInanonconformingservicesituation,useisprecludedbydiscontinuingtheservice.concessionpermissiontouseorreleaseaproduct(3.4.2)thatdoesnotconformtospecifiedrequirements(3.1.2)NOTEAconcessionisgenerallylimitedtothedeliveryofaproductthathasnonconformingcharacteristics(3.5.1)withinspecifiedlimitsforanagreedtimeorquantityofthatproduct.12/28/202215WhatisRootCause解決了了rootcause那麼麼不良良或失失效模模式就就可以以不發(fā)發(fā)生。。有些失失效模模式可可能有有好幾幾個(gè)rootcause，，那麼麼解決決了一一個(gè)rootcause，，至少少可以以減少少失效效模式式發(fā)生生的概概率。。所以rootcause就就是只只要解解決它它就可可以解解決失失效模模式。。使用方方法：：Why,Why,Why,Why,Why12/28/202216RootCauseCase1有一臺(tái)汽車車故障不能能行走為什麼汽車車不能行走走因?yàn)橐婀使收蠟槭颤N引擎擎故障因?yàn)榛鹦侨稽c(diǎn)火為什麼火星星塞不點(diǎn)火火因?yàn)榛鹦侨睗裾此疄槭颤N火星星塞潮濕沾沾水因?yàn)橐嫔w蓋的密封漏漏水，以致致水進(jìn)入所以如果只只是把火星星塞換了，，汽車是可可以走了，，但是不用用多久火星星塞又要潮潮濕，汽車車又要不動(dòng)動(dòng)了，但如如果把密封封也換了，，那麼火星星塞就可以以使用壽命命比較長了了。12/28/202217RootCauseCase2地面上有油油漬為什麼地面面上有油漬漬因?yàn)锳機(jī)器器漏油為什麼A機(jī)機(jī)器漏油因?yàn)橄鹉z密密封不好為什麼橡膠膠密封不好好因?yàn)槊芊庀鹣鹉z質(zhì)量不不好所以橡膠密密封要換，，但如果再再換不佳的的橡膠那麼麼不多久又又要再換了了，所以不不但要換，，而且要換換好的橡膠膠密封。Deming在上課課時(shí)一直追追問為什麼麼、為什麼麼、為什麼麼，一直到到無法拆解解下去，那那麼才能算算為根本原原因。12/28/202218解決根本性性問題建立6個(gè)西西格瑪質(zhì)量量管理的另另一個(gè)關(guān)鍵鍵是始終不不斷地通過過鑒別如何何消除根本本性問題來來消滅不合合格產(chǎn)品。。在傳統(tǒng)的的批量生產(chǎn)產(chǎn)廠家內(nèi)，，查找根本本性問題的的能力一般般很差。積積壓過量庫庫存使一些些問題能隱隱藏好幾年年。如果生生產(chǎn)出一批批質(zhì)量不合合格的元件件，只是報(bào)報(bào)廢了事。。同時(shí)卻繼繼續(xù)更多的的次品。這這樣根本不不解決潛在在的問題。。12/28/202219解決根本本性問題題豐田員工工提出““5個(gè)為為什麼””。要找找出問題題的根本本原因，，必須至至少依次次提出5個(gè)“為為什麼？？”這就就象一層層層剝洋洋蔥一樣樣。例如如，焊接接到膜盒盒上的一一根毛細(xì)細(xì)管發(fā)生生了泄漏漏:為什麼樣樣會(huì)泄漏漏？焊接密封封不好。。為什麼焊焊接的密密封不好好？在毛細(xì)管管內(nèi)有沉沉積物。。為什麼在在毛細(xì)管管內(nèi)有沉沉積物？？清洗管子子時(shí)沒有有清洗掉掉。12/28/202220解決根本本性問題題為什麼清清洗不掉掉？使用的洗洗滌劑效效果不好好。為什麼洗洗滌劑效效果不好好？洗滌劑的的配方對(duì)對(duì)毛細(xì)管管內(nèi)的這這種沉積積物無效效。跟蹤和分分析問題題的一種種有效的的方法是是使用4階段圖圖表，如如圖所示示。4階階段圖表表的優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)是對(duì)問問題和改改正行動(dòng)動(dòng)的敘述述簡(jiǎn)明而而又全面面。必須須記住的的是當(dāng)你你能夠““產(chǎn)生又又消除””時(shí)，也也就是說說能夠隨隨意地重重現(xiàn)一個(gè)個(gè)問題，，然後又又能使其其解決時(shí)時(shí)，你就就能確定定已經(jīng)找找到了這這個(gè)問題題的根本本原因。。12/28/2022214階段改改正行動(dòng)動(dòng)矩陣圖圖明確根本本原因并并確定潛在在的節(jié)約約費(fèi)用問題分析析時(shí)間趨勢(shì)/數(shù)數(shù)據(jù)執(zhí)行改正正行動(dòng)并并確定實(shí)際的成成本節(jié)約約費(fèi)用改正行動(dòng)動(dòng)排列圖可找到的的原因12/28/202222汽車工業(yè)業(yè)所的解解決問題題手法目前在大大部份的的汽車工工業(yè)，或或則是電電子工業(yè)業(yè)上，不不少廠商商都認(rèn)同同8D的的手法，，因?yàn)槠淦浣鉀Q問問題的邏邏輯是比比較正確確的。所以本次次課程在在有關(guān)針針對(duì)廠內(nèi)內(nèi)的一些些不合格格的事項(xiàng)項(xiàng)，而且且影響比比較重要要，可以以採用8D手法法。在QS9000的4.14糾正措措施當(dāng)中中，也有有提到此此項(xiàng)的要要求。12/28/2022238D方法8D：所謂8D方法法(eightdisciplines),又稱團(tuán)隊(duì)導(dǎo)導(dǎo)向問題解決決步驟,為福福特公司處理理問題的方法法,亦適用于于制程能力指指數(shù)低于其應(yīng)應(yīng)有值時(shí)有關(guān)關(guān)問題的解決決。12/28/202224何謂8D此一方式系以以團(tuán)隊(duì)運(yùn)作導(dǎo)導(dǎo)向以“事實(shí)實(shí)”為基礎(chǔ),避免個(gè)人主主見之介入,使問題之解解決能更具條條理。問題之之解決,宜由由公司各部門門人員之共同同投入求得創(chuàng)創(chuàng)造性及永久久性的解決方方案。此一方式可適適用于任何問問題或任何作作業(yè),且能促促成相關(guān)目標(biāo)標(biāo)之各部門間間有效的溝通通。12/28/202225面對(duì)問問題不不可以以各自自為政，，自我我本位位主義義否則將將無法法有效效解決決問題題面對(duì)問問題應(yīng)應(yīng)群策策群力力，相互提提攜、、互相相幫助助如此才才能徹徹底解解決問問題12/28/202226何謂8D此一方方式須須透過過“問問題分分析報(bào)報(bào)告””。此一方方式可可為從從統(tǒng)計(jì)計(jì)制程程管制制作業(yè)業(yè),應(yīng)應(yīng)如何何走向向品質(zhì)質(zhì)實(shí)際際提升升之間間,提提供一一項(xiàng)具具體的的連系系。應(yīng)用SPC提升製製程能能力8D方方法12/28/202227何謂謂8D所謂謂““八八個(gè)個(gè)步步驟驟””,其其每每個(gè)個(gè)步步驟驟意意義義及及其其流流程程請(qǐng)請(qǐng)參參閱閱附附圖圖.該該圖圖雖雖已已列列出出解解決決問問題題的的各各個(gè)個(gè)步步驟驟，，但但各各個(gè)個(gè)步步驟驟的的先先后后順順序序可可視視問問題題的的困困難難度度及及復(fù)復(fù)雜雜程程度度而而異異,不不必必拘拘泥泥于于圖圖示示順順序序.且且問問題題解解決決經(jīng)經(jīng)過過應(yīng)應(yīng)有有書書面面記記錄錄.舉舉例例而而言言,某某一一問問題題發(fā)發(fā)生生及及團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)組組成成時(shí)時(shí),可可能能制制造造人人員員已已經(jīng)經(jīng)先先行行采采取取臨臨時(shí)時(shí)對(duì)對(duì)策策,惟惟其其永永久久解解決決方方案案,則則可可能能尚尚需需小小組組之之共共同同參參與與,經(jīng)經(jīng)多多方方研研議議后后始始能能產(chǎn)產(chǎn)生生。。12/28/202228何謂謂8D並不不是是要要求求每每一一件件發(fā)發(fā)生生的的問問題題都都必必須須採採取取8D方方法法，，而而是是針針對(duì)對(duì)重重覆覆發(fā)發(fā)生生，，一一直直沒沒有有解解決決的的問問題題上上，，一一般般是是比比較較重重大大的的問問題題，，或或客客戶戶要要求求回回覆覆的的客客訴訴抱抱怨怨上上。。12/28/202229了解解問問題題1、、成成立立小小組組2.清清楚楚描述述問問題題3.執(zhí)執(zhí)行行和和確確認(rèn)認(rèn)臨時(shí)時(shí)措措施施識(shí)別別可可能能原原因因選擇擇最最有有可可能能的原原因因最有有可可能能的的原原因因是否否是是根根本本原原因因識(shí)別別可可能能的的解決決方方案案5、、決決定定及及驗(yàn)證證糾糾正正措措施施6、、執(zhí)執(zhí)行行永永久久糾正正措措施施7、、避避免免再再發(fā)發(fā)生生8、、恭恭賀賀小小組組12/28/202230運(yùn)用團(tuán)隊(duì)隊(duì)導(dǎo)向約請(qǐng)具備備產(chǎn)品及及制程知知識(shí),能能支配時(shí)時(shí)間,且且擁有職職權(quán)及技技能之人人士,組組成一小小組解決決所見問問題及采采行糾正正措施.此一小小組應(yīng)指指定一位位小組領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人員員。12/28/202231陳述問問題將所遭遭遇之之外界界/內(nèi)內(nèi)部客客戶之之問題題,以以計(jì)量量方式式,確確認(rèn)該該問題題之人人,事事,時(shí)時(shí),地地,為為何,如何何,及及多少少(即即所謂謂5W,2H)。12/28/202232何謂5W2HWho:IdentifycustomerscomplainingWhat:IdentifytheproblemadequatelyandaccuratelyWhen:TimingwhendidtheproblemstartWhere:LocationwhereisitoccurringWhy:IdentifyknownexplanationsHow:Inwhatmodeorsituationdidtheproblemoccur?Howmany:Magnitudequantifyproblem12/28/202233何謂5W2H何人：識(shí)識(shí)別那一個(gè)個(gè)客戶在抱抱怨何事：適適當(dāng)以及精精確的識(shí)別別問題何時(shí)：從從什麼時(shí)候候問題開始始發(fā)生何地：什什麼地方發(fā)發(fā)生問題為什麼：：識(shí)別已知知的解釋如何：在在什麼的模模式或狀態(tài)態(tài)這問題會(huì)會(huì)發(fā)生多少：量化化問題的程程度12/28/202234執(zhí)行並驗(yàn)証証應(yīng)采之臨臨時(shí)對(duì)策定義並執(zhí)行行應(yīng)先采行行之臨時(shí)對(duì)對(duì)策,以控控制外界/內(nèi)部客戶戶問題發(fā)生生之效應(yīng)不不致擴(kuò)大,直到永久久對(duì)策之執(zhí)執(zhí)行,並驗(yàn)驗(yàn)証所采臨臨時(shí)對(duì)策之之效果。12/28/202235運(yùn)用目前已已知的信息息以及問題的的陳述來採採取臨時(shí)遏制制措施在每一個(gè)過過程點(diǎn)停止止缺失並將其其退回原處處確認(rèn)措施採採取後是否否完全有效←選擇←事先驗(yàn)證證←執(zhí)行←確認(rèn)產(chǎn)品品以及讓客客戶不滿意已不不存在←執(zhí)行後的的確認(rèn)12/28/202236確認(rèn)並驗(yàn)證證根本原因因確認(rèn)並驗(yàn)証証根本原因因：對(duì)問題題之何以發(fā)發(fā)生,指陳陳其一切可可能形成原原因.再分分別針對(duì)每每一可能原原因予以測(cè)測(cè)試,俾查查出及驗(yàn)証証真正之根根因.然后后找出消除除該項(xiàng)根因因之各項(xiàng)改改正措施。。12/28/202237建立立和和評(píng)評(píng)審審所所有有的的過程程流流程程，，考考慮慮所所有的的變變異異來來源源針對(duì)對(duì)有有問問題題和和沒沒有有問題題的的範(fàn)範(fàn)圍圍定定義義其其關(guān)鍵鍵的的差差異異應(yīng)用用特特性性要要因因圖圖來來了解解所所有有的的可可能能原原因因要求求完完成成分分析析的時(shí)時(shí)間間線線列出出所所有有可可能能的的原原因因分析析最最有有可可能能是是根根本原原因因的的可可能能原原因因決定定需需要要什什麼麼樣樣的的資資料以以識(shí)識(shí)別別可可能能的的原原因因?yàn)橐灰桓颈驹蛞蚴欠穹襁@這些些資資料料顯顯示示可能能的的原原因因?yàn)闉楦颈驹蛞蜃R(shí)別別可可能能選選擇擇的的解解決方方案案收集集適適當(dāng)當(dāng)?shù)牡馁Y資料料信信息息、分分析析資資料料分析析資資料料小批批量量的的試試驗(yàn)驗(yàn)可可能能的解解決決方方案案問題題層層次次是是否否降降低低問題題是是否否消消除除12/28/202238提供對(duì)策及驗(yàn)驗(yàn)證對(duì)策的正正確性驗(yàn)証對(duì)策的正正確性：針對(duì)對(duì)真正的原因因，大家群策策群力，腦力力激盪針對(duì)真真正的根因提提出糾正措施施，每一糾正正措施最好其其他選擇方案案，運(yùn)用生產(chǎn)產(chǎn)前試驗(yàn)方案案,用計(jì)量方方式驗(yàn)証何項(xiàng)項(xiàng)糾正措施可可以解決客戶戶之問題,而而不致引發(fā)不不良之副作用用.必要時(shí),並應(yīng)進(jìn)行一一項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估估,以確認(rèn)是是否需采補(bǔ)救救措施。12/28/202239驗(yàn)證根本原因因完成所需要以以及所提供的糾正正措施腦力激盪其他他可選擇的糾正正措施選擇最佳方案案考慮選擇方案案所涉及的風(fēng)險(xiǎn)前後驗(yàn)證糾正正措施消除根本原因因FMEA12/28/202240執(zhí)行永久對(duì)策策執(zhí)行永久對(duì)策策：辨認(rèn)並執(zhí)執(zhí)行永久性最最佳效果之糾糾正措施,並並應(yīng)注意持續(xù)續(xù)實(shí)施管制,以確定根因因已經(jīng)消除.待步入生產(chǎn)產(chǎn)階段,應(yīng)即即監(jiān)視糾正措措施之長期效效果;並于必必要時(shí)采行補(bǔ)救措施施。驗(yàn)證永久對(duì)策策有效後，可可以停止臨時(shí)時(shí)措施。12/28/202241選定糾正措施施建立糾正措施施執(zhí)行計(jì)劃審核改版的設(shè)計(jì)FMEA審核改版的過程FMEA修正衡量指標(biāo)標(biāo)以及對(duì)現(xiàn)行的質(zhì)量量控制模式進(jìn)行工程程變更識(shí)別設(shè)計(jì)或生生產(chǎn)過程中的主要、安安全、關(guān)鍵特性開發(fā)或修正控控制計(jì)劃以及過程表單單以監(jiān)控製造過程利用三十天的的計(jì)量值數(shù)據(jù)(如SPC或推移圖)來進(jìn)行行確認(rèn)經(jīng)由推移圖和和初次的測(cè)量來停止臨臨時(shí)措施12/28/202242防止問問題再再度發(fā)發(fā)生防止問問題再再度發(fā)發(fā)生：：著手手進(jìn)行行管理理制度度,作作業(yè)系系統(tǒng),作業(yè)業(yè)實(shí)務(wù)務(wù),及及作業(yè)業(yè)程序序等項(xiàng)項(xiàng)之修修改,以防防同一一問題題及類類似問問題之之再度度發(fā)生生。12/28/202243通知所所有人人員解解決的的方案案完成如如何控控制操操作過過程的流程程針對(duì)避避免再再發(fā)生生進(jìn)行行必須的的各項(xiàng)項(xiàng)變更更標(biāo)準(zhǔn)化化新的的執(zhí)行行方式式12/28/202244恭賀小小組成成員恭賀小小組的的每一一成員員：?jiǎn)枂栴}解解決完完成,應(yīng)對(duì)對(duì)小組組成員員之努努力予予以肯肯定.12/28/202245對(duì)所有有積極極參與與的小小組成成員進(jìn)行適適當(dāng)?shù)牡某姓J(rèn)認(rèn)對(duì)小組組的效效益進(jìn)進(jìn)行溝溝通和和文件件化恭賀小小組成成員12/28/202246注意事項(xiàng)項(xiàng)上述各項(xiàng)項(xiàng)步驟,不一定定必須完完全依序序進(jìn)行,各步驟驟之順序序可因個(gè)個(gè)別問題題而異.例如某某一問題題于提出出報(bào)告,並組成成小組之之時(shí),負(fù)負(fù)責(zé)之領(lǐng)領(lǐng)班或作作業(yè)員可可能早已已采取臨臨時(shí)措施施。12/28/202247案例說明明..\qs9000edu\8d\8dformotorola.ppt案例練習(xí)習(xí)使用表單單8d表..\qs9000edu\8d\8DReport.doc12/28/202248優(yōu)先減少少不良計(jì)計(jì)劃工廠的問問題每天天都可能能發(fā)生問問題，我我們必須須分清楚楚急重輕輕緩、問問題影響響的嚴(yán)重重性，在在工廠受受限的資資源條件件下，將將影響最最嚴(yán)重的的問題予予以優(yōu)先先解決。。QS9000-4.13.2.1優(yōu)優(yōu)先減減少計(jì)劃劃供方必須須量化和和分析不不合格品品，並建建立優(yōu)先先減少計(jì)計(jì)劃。應(yīng)應(yīng)跟蹤計(jì)計(jì)劃的進(jìn)進(jìn)展情況況。12/28/202249持續(xù)改進(jìn)進(jìn)4.2.5持續(xù)改進(jìn)進(jìn)4.2.5.1總則供方必須須持續(xù)地地改進(jìn)質(zhì)質(zhì)量，服服務(wù)（包包括時(shí)間間安排，，交付））和價(jià)格格，使所所有顧客客都受益益。此要要求並不不能代替替對(duì)創(chuàng)新新性改進(jìn)進(jìn)的需要要。注：在供供方的整整個(gè)組織織中應(yīng)貫貫徹實(shí)施施改進(jìn)的的理念。。持續(xù)改進(jìn)進(jìn)必須延延伸到應(yīng)應(yīng)最優(yōu)先先考慮的的特殊特特性的產(chǎn)產(chǎn)品特性性上。12/28/202250持續(xù)改進(jìn)注:成本要要素或價(jià)格格應(yīng)是持續(xù)續(xù)改進(jìn)體系系的主要指指標(biāo)之一。。注：對(duì)於那那些能用計(jì)計(jì)量數(shù)據(jù)評(píng)評(píng)價(jià)的產(chǎn)品品特性和過過程參數(shù)，，持續(xù)改進(jìn)進(jìn)意指按目目標(biāo)值優(yōu)化化特性和參參數(shù)，並減減少其變差差。對(duì)於那那些只能用用計(jì)數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)評(píng)價(jià)的產(chǎn)產(chǎn)品特性和和過程參數(shù)數(shù)，直到特特性合格時(shí)時(shí)持續(xù)改進(jìn)進(jìn)才成為可可能。如果果計(jì)數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)的結(jié)果不不是零缺陷陷，那麼根根據(jù)定義，，則是不合合格品(見見4.10.1.1、4.13、4.14)。。在這種情情況下所做做的改進(jìn)根根據(jù)定義是是糾正措施施，而不是是持續(xù)改進(jìn)進(jìn)。供方必須制制定優(yōu)先化化的措施計(jì)計(jì)劃，以持持續(xù)改進(jìn)那那些已表明明穩(wěn)定，具具有可接受受的能力和和性能的過過程。注：能力和和性能不可可接受的過過程需要採採取糾正措措施(見4.14.2)12/28/202251持續(xù)改進(jìn)4.2.5.2質(zhì)量量和生產(chǎn)率率的改進(jìn)供方必須確確定質(zhì)量和和生產(chǎn)率的的改進(jìn)需要要，並實(shí)施施適當(dāng)?shù)母母倪M(jìn)方案。。注：可能導(dǎo)導(dǎo)致改進(jìn)專專案情況的的例子如下下：計(jì)劃外停機(jī)機(jī)時(shí)間設(shè)備安裝，，模具更換換及機(jī)器系系統(tǒng)轉(zhuǎn)換時(shí)時(shí)間過長的循環(huán)環(huán)時(shí)間報(bào)廢，返工工和返修場(chǎng)地空間的的非增值使使用過大的變差差低於100%的初次次運(yùn)轉(zhuǎn)能力力12/28/202252持續(xù)改進(jìn)沒有集中於於目標(biāo)值的的過程均值值（雙側(cè)公公差）試驗(yàn)要求與與累計(jì)結(jié)果果不符人力和材料料的浪費(fèi)不良質(zhì)量的的成本產(chǎn)品難以裝裝配或安裝裝過多的搬運(yùn)運(yùn)和貯存為優(yōu)化顧客客的過程而而提出的新新的目標(biāo)值值臨界測(cè)量系系統(tǒng)能力（（見MSA和ISO10012-1））顧客不滿意意，如抱怨怨，修理，，退貨，錯(cuò)錯(cuò)送，履約約不全，顧顧客廠方的的憂慮，售售後服務(wù)保保證等。12/28/202253持續(xù)改進(jìn)4.2.5.3持續(xù)續(xù)改進(jìn)技術(shù)術(shù)供方必須表明其已掌掌握適當(dāng)?shù)牡某掷m(xù)改進(jìn)進(jìn)的措施和和方法，而而且必須應(yīng)應(yīng)用那些適適用的技術(shù)術(shù)。注：下面列列出了有可可能用到的的持續(xù)改進(jìn)進(jìn)技術(shù)的例例子，也許許還有許多多其他滿足足供方需求求更為恰當(dāng)當(dāng)?shù)姆椒ǎ海嚎刂茍D（計(jì)計(jì)量，計(jì)數(shù)數(shù)，累積和和圖）試驗(yàn)設(shè)計(jì)限制理論設(shè)備總效率率PPM分析析價(jià)值分析基準(zhǔn)確定動(dòng)作/人機(jī)機(jī)工程分析析防錯(cuò)12/28/202254應(yīng)用於持續(xù)續(xù)改進(jìn)的活活動(dòng)早期使用QCC活動(dòng)動(dòng)目前比較熱熱門的使用用6σ活動(dòng)動(dòng)所以本次將將介紹此二二項(xiàng)活動(dòng)12/28/202255品管圈的由由來品管圈（QualityControlCircle，簡(jiǎn)稱稱QCC)日本科學(xué)技技術(shù)聯(lián)盟與與戴明博士士全公司品質(zhì)質(zhì)管制（CWQC））的前身身與基礎(chǔ)，，主要以現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)的工作作人員運(yùn)用用統(tǒng)計(jì)進(jìn)行行本身所進(jìn)進(jìn)行工作範(fàn)範(fàn)圍的改進(jìn)進(jìn)所使用的的技巧12/28/202256品管圈活動(dòng)的的引進(jìn)步驟計(jì)劃獲得高階主管管的同意與支支持成立工廠推展展品管圈的專專項(xiàng)組織。整合質(zhì)量體系系文件公佈品管圈活活動(dòng)辦法12/28/202257品管圈圈活動(dòng)動(dòng)的引引進(jìn)步步驟執(zhí)行訓(xùn)練主主管人人員輔導(dǎo)員員總幹事事（幹幹事））小組長長組員全面宣宣導(dǎo)全面推推動(dòng)建建立代代表性性的品品管圈圈登記與與追蹤蹤12/28/202258品管圈圈活動(dòng)動(dòng)的引引進(jìn)步步驟評(píng)估主管對(duì)對(duì)品管管圈活活動(dòng)的的會(huì)議議記錄錄的指指正與與鼓勵(lì)勵(lì)品管圈圈活動(dòng)動(dòng)的的的成果果報(bào)告告書之之評(píng)價(jià)價(jià)與獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)品管圈圈活動(dòng)動(dòng)發(fā)表表會(huì)的的評(píng)價(jià)價(jià)與獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)確認(rèn)推推行效效果以以及進(jìn)進(jìn)行提提案審審查12/28/202259品管圈圈活動(dòng)動(dòng)的引引進(jìn)步步驟回饋與與糾正正推行幹幹事、、輔導(dǎo)導(dǎo)員、、小組組長等等的問問題檢檢討與與改進(jìn)進(jìn)品管圈圈活動(dòng)動(dòng)推行行委員員會(huì)檢檢討修修訂實(shí)實(shí)施辦辦法推行步步驟各各階段段的改改正12/28/202260QC小小組組活活動(dòng)動(dòng)的的過過程程1.選選定定課課題題2.現(xiàn)現(xiàn)狀狀調(diào)調(diào)查查3.設(shè)設(shè)定定目目標(biāo)標(biāo)4.分分析析原原因因5.確確定定主主要要原原因因6.制制定定對(duì)對(duì)策策7.按按對(duì)對(duì)策策實(shí)實(shí)施施8.檢檢查查效效果果9.制制定定鞏鞏固固措措施施10.總總結(jié)結(jié)和和下下一一步步打打算算目標(biāo)標(biāo)達(dá)達(dá)到到?12/28/202261No老QC七大手法新QC七大手法其他方法分層法調(diào)查表排列圖因果圖直方圖控制圖散佈圖系統(tǒng)圖關(guān)聯(lián)圖親和圖矩陣圖矢線圖PDPC矩陣數(shù)據(jù)分析簡(jiǎn)易圖表正交實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)優(yōu)違法水平對(duì)比法頭腦風(fēng)暴法流程圖1選題●●●○○○●○●2現(xiàn)狀調(diào)查●●●○○○●○●3設(shè)定目標(biāo)○●○4分析原因●●●●5確定主要原因○○●6制定對(duì)策○○○○●○○○●●7按對(duì)策實(shí)施○○○○●○○○●●8檢查效果○○○○○●○9制定鞏固措施○○●●10總結(jié)和下一步打算●QC活活動(dòng)動(dòng)常常用用工工具具12/28/202262QCC活活動(dòng)動(dòng)示示例例..\newqc7\QIT.PPT12/28/202263品管圈持持續(xù)發(fā)展展（一））成功之道道健全推行行組織貫徹目標(biāo)標(biāo)管理注重教育育培訓(xùn)建立良好好的人際際關(guān)係關(guān)心標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化有效激勵(lì)勵(lì)12/28/202264品管圈持持續(xù)發(fā)展展（二））品管圈不不成功的的原因管理者沒沒有推行行意願(yuàn)組員沒有有興趣小組長缺缺乏領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)能力圈會(huì)議小小組長或或輔導(dǎo)員員唱獨(dú)腳腳戲改善效果果不顯著著沒有時(shí)間間開會(huì)輔導(dǎo)員有有名無實(shí)實(shí)資料蒐集集困難活動(dòng)形式式化12/28/202265品管圈活動(dòng)的的總評(píng)品管圈是由基基層員工積極極主動(dòng)的提出出各項(xiàng)的項(xiàng)目目改善，但是是後來在美國國以及其它的的國家常發(fā)現(xiàn)現(xiàn)員工的積極極性並不像日日本那麼高，，所以後來有有些公司改用用課題達(dá)成型型的QCC活活動(dòng)，由公司司領(lǐng)導(dǎo)依據(jù)各各項(xiàng)“公司層層級(jí)資料”識(shí)識(shí)別出各項(xiàng)可可能的改善機(jī)機(jī)會(huì)，和各個(gè)個(gè)相關(guān)人員討討論後設(shè)定各各項(xiàng)課題來達(dá)達(dá)成。美國當(dāng)時(shí)導(dǎo)入入ＱＣＣ的活活動(dòng)時(shí)，成效效也不是很好好，所以後來來改開始推動(dòng)動(dòng)SIXSIGMA活活動(dòng)12/28/2022666σSixSigma12/28/202267什麼是6σσ12/28/2022686sigma概念Ⅰ3sigma水平的公司6sigma水平的公司銷售額中10~15%是損失費(fèi)用百萬中有66,807個(gè)不合格品依靠品質(zhì)檢查保證高品質(zhì)需要很多費(fèi)用不能按體系進(jìn)行承認(rèn)并滿足于99%內(nèi)部決定CTQ銷售額中5%是損失費(fèi)用百萬中有3.4個(gè)不合格品重點(diǎn)是使工序中不產(chǎn)生不良保證高品質(zhì)所需費(fèi)用更低使用測(cè)定，分析，改善，管理技法不滿足于99%徹底地以顧客觀點(diǎn)來決定CTQ4sigma的水平是30頁報(bào)紙紙中有1個(gè)個(gè)錯(cuò)字的品品質(zhì)水平5sigma的水平是百百科全書中中有1個(gè)錯(cuò)錯(cuò)字的品質(zhì)質(zhì)水平6sigma的水平是小小規(guī)模圖書書館中有1個(gè)錯(cuò)字的的品質(zhì)水平平12/28/2022696sigma概念念ⅡⅡ3sigma水平的公司6sigma水平的公司每年有54,000次的藥品調(diào)劑錯(cuò)誤每年護(hù)士或醫(yī)生的錯(cuò)誤造成新生兒死亡40,500名每月有2小時(shí)喝污染的食用水每周有2小時(shí)不能提供電話服務(wù)每周飛機(jī)發(fā)生5次著陸錯(cuò)誤每周發(fā)生1350次外科手術(shù)事故每小時(shí)遺失54,000件郵件25年中只生1次藥品調(diào)劑錯(cuò)誤100年中護(hù)士醫(yī)生的錯(cuò)誤造成新生兒死亡3名16年中只有1秒鍾喝污染的水100年中6秒不能提供電話服務(wù)美國所有航空公司10年發(fā)生1次著陸錯(cuò)誤20年發(fā)生一次外科手術(shù)事故每年遺失35件郵件12/28/2022706sigma概念念（（使使用用工工具具））階段ToolsDefine（定義）1)ProcessMapping3)ParetoAnalysis2)LogicTree4)QFD,FMEAMeasurement（測(cè)定）5)GageR&R7)ProcessCapability6)RationalSubgroupAnalysis（分析）8)HypothesisTest10)GraphAnalysis9)RegressionImprovement（改善）11)DoE(DesignofExperiment)12)ANOVAControl（管理）13)SPC6sigma不同同推推進(jìn)進(jìn)階階段段中中，，改改善善問問題題使使用用的的統(tǒng)統(tǒng)計(jì)計(jì)工工具具12/28/202271Y=f(x)Question1)：Y或X中對(duì)哪一個(gè)聚焦YX1…Xn從屬變數(shù)獨(dú)立變數(shù)OutputInput結(jié)果原因現(xiàn)象根源問題觀察監(jiān)視的對(duì)象管理對(duì)象12/28/202272Y=f(x)Question2)假如X良好的話，有有沒有必要繼繼續(xù)實(shí)驗(yàn)及檢檢查Y？6sigma活動(dòng)是對(duì)根本本原因的因素素（CTQ）聚焦後，展開開改善活動(dòng)備註：CTQCriticaltoQuality12/28/2022736sigma各階段段推進(jìn)進(jìn)內(nèi)容容階段展開內(nèi)容FocusDefine(定義）1）確定問題點(diǎn)/具體改善目標(biāo)Measurement(測(cè)定）2）選定制品或工序的CTQ3）把握Y的工序能力4）明確Y的測(cè)定方法5）將Y的改善對(duì)象具體化YYYYAnalysis(分析）6）明確改善Y的目的7）明確影響Y的因素YX1…Xn12/28/202274Improvement(改善）8)通過篩選抽出關(guān)鍵的少數(shù)因素9)把握關(guān)鍵的少數(shù)因素的相關(guān)關(guān)系10)工序最佳化&驗(yàn)證(再現(xiàn)性實(shí)驗(yàn))X1…Xn致命的少數(shù)因素?cái)?shù)Xi致命的少數(shù)因素?cái)?shù)XiControl(管理)11)確立對(duì)X的測(cè)定系統(tǒng)12)確立對(duì)關(guān)鍵的少數(shù)因素的管理方法13)確立關(guān)鍵少數(shù)因素的工序管理系統(tǒng)及事後管理致命的少數(shù)因素?cái)?shù)Xi致命的少數(shù)因素?cái)?shù)Xi致命的少數(shù)因素?cái)?shù)Xi6sigma各階段段推進(jìn)進(jìn)內(nèi)容容12/28/2022756SigmaProcess是以D-M-A-I-C5階段構(gòu)構(gòu)成并并經(jīng)過過重要要的13步步驟6Sigma活動(dòng)是通過過現(xiàn)象分析析，展開問問題，查明明臨時(shí)性因因素，以D-M-A-I-C程序改善關(guān)關(guān)鍵少數(shù)因因素。先把握現(xiàn)象象，能夠1次性改善善的部門采采取1次性性改善活動(dòng)動(dòng)；然後下下一個(gè)階段段再接著進(jìn)進(jìn)行改善活活動(dòng)。6sigma各階段推進(jìn)進(jìn)內(nèi)容12/28/20227612/28/20227712/28/20227812/28/20227912/28/20228012/28/20228112/28/20228212/28/20228312/28/20228412/28/20228512/28/20228612/28/2022876σandContinuousImprovementAstructuredapproachtocontinuousimprovement(or““Sixstepstowardexcellence)IdentifytheproductorserviceyouprovideIdentifythecustomer&theirrequirementsDetermineyourneeds&supplierDefinetheprocessfordoingworkEliminatedefectsource/optimizetheprocessContinuouslyimprovethesigmalevelσ12/28/20228812/28/20228912/28/202290AdvantagesofThisTypeofApproachHaveacommonlanguageSensitizetheorganizationintheuseofstatisticaltoolsDeveloptheinternalsupplier/customerrelationshipBenchmarkingPromoteworkinginteams12/28/202291TheProcessforDeploymentManagementinvolvementEmpoweredteamsStatistical““blackbelts””12/28/202292WhyHaveWeBeenSuccessfulTheManagementProcessHighlevelofmanagementcommitmentandinvolvement.AggressiveimprovementgoalssetbyManagementBoardanddrivendownthroughtheorganization.Measurementofthetotalprocessfromendtoend.Corporate-wideuniformgoalsandcommonmetrics.Managementaccountabilityforqualityimprovement.12/28/202293WhyHaveWeBeenSuccessfulTheManagementProcessQualityimprovementgoalsandplansintegratedintobusinessplanNoformalorganizationchangestoimplement.Partofeveryone’sjob.Employeeempowermentandinvolvement.ExtensiveeducationandtrainingsupportRecognitionandawards.12/28/202294ManagementoftheImprovementProcessCorporatereviewofSectorsquarterlySectorreviewofGroupmonthlyGroupreviewofproductsmonthlyPlantreviewofmanufacturinglinesweeklyManufacturinglinereviewofprocessdailySamemeasurement––sameimprovementgoal12/28/202295EmployeeInvolvementRequiresAwarenessHowarewedoing?Howarethebestclassdoing?TrainingTools,Methodology,MetricsHighexpectationsTeamgoalsettingCommunicationProgressandrecognition12/28/202296EmpoweredTeamsIt’sabusiness-drivenprocess,notahumanrelationprogramItstartswithseniormanagement––can’tbedelegatedEmployeeswanttotakeownershipandbecomeworldclassproducerYoudon’tneedacrisistogetstartedEmpowermentaffectsallfunctions,notjustfactoriesDoneright,it’sanirreversibleprocess12/28/20229712/28/202298GE公公司司的的SIXSIGMA六個(gè)個(gè)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差差(1)────起起源源六個(gè)個(gè)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差差是是一一個(gè)個(gè)統(tǒng)統(tǒng)計(jì)計(jì)學(xué)學(xué)的的計(jì)計(jì)算算方方式式，，用用來來表表示示產(chǎn)產(chǎn)品品接接近近其其品品質(zhì)質(zhì)目目標(biāo)標(biāo)的的程程度度。。如如果果某某項(xiàng)項(xiàng)流流程程或或產(chǎn)產(chǎn)品品達(dá)達(dá)到到了了六六個(gè)個(gè)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差差的的水水準(zhǔn)準(zhǔn)，，就就表表示示它它已已達(dá)達(dá)到到了了高高品品質(zhì)質(zhì)的的水水準(zhǔn)準(zhǔn)。。六個(gè)個(gè)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差差表表示示，，每每一一百百萬萬個(gè)個(gè)產(chǎn)產(chǎn)品品，，只只有有三三點(diǎn)點(diǎn)四四個(gè)個(gè)失失誤誤。。這這表表示示六六個(gè)個(gè)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差差是是最最完完美美的的────或或至至少少是是最最接接近近完完美美的的。。摩托羅羅拉是是第一一個(gè)展展開「「六個(gè)個(gè)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差」」行動(dòng)動(dòng)的美美國公公司，，這大大約是是發(fā)生生在一一九八八○年年代後後期、、一九九九○○年代代初期期的事事。摩摩托羅羅拉的的成果果非常常豐碩碩：品品質(zhì)從從四個(gè)個(gè)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差提提升到到五個(gè)個(gè)半標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)差差，並並省下下了廿廿二億億美元元。實(shí)行「「六個(gè)個(gè)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差」」的先先鋒摩摩托羅羅拉總總共花花了整整整十十年，，才達(dá)達(dá)到五五個(gè)半半標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差的的境界界。12/28/202299GE-6σσ：緣緣起六個(gè)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)差差(2)───緣緣起聯(lián)合訊訊號(hào)的的董事事長賴賴瑞．．波西西迪(LarryBossidy)曾經(jīng)經(jīng)是奇奇異的的副董董事長長，一一直到到一九九九一一年七七月才才接任任聯(lián)合合訊號(hào)號(hào)公司司的現(xiàn)現(xiàn)職，，他同同時(shí)也也是威威爾許許最親親密的的朋友友之一一。一一九九九四年年，波波西迪迪在聯(lián)聯(lián)合訊訊號(hào)公公司展展開了了「六六個(gè)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)差差」計(jì)計(jì)畫。。有一一天，，他打打電話話給威威爾許許，談?wù)劦剿麑?duì)這這個(gè)概概念的的看法法：「「?jìng)芸丝耍@這可不不是什什麼狗狗屁不不通的的點(diǎn)子子，它它是個(gè)個(gè)了不不起的的玩意意兒。?！雇栐S許便請(qǐng)請(qǐng)了波波西迪迪蒞臨臨奇異異的行行政主主管會(huì)會(huì)議，，波西西迪指指出「「我知知道奇奇異是是一家家偉大大的公公司，，因?yàn)闉槲以谠谶@裡裡工作作了三三十四四年。。但各各位還還有很很多工工作好好做，，讓這這家公公司變變得更更偉大大。如如果奇奇異決決定投投入「「六個(gè)個(gè)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差」」計(jì)畫畫，各各位將將為奇奇異寫寫下高高品質(zhì)質(zhì)的新新傳奇奇。」」威爾爾許這這時(shí)已已經(jīng)就就快下下決定定接受受「六六個(gè)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)差差」了了。到了一一九九九五年年秋天天時(shí)，，威爾爾許決決定投投入「「六個(gè)個(gè)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差」」計(jì)畫畫。據(jù)據(jù)估計(jì)計(jì)，不不實(shí)施施「六六個(gè)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)差差」的的成本本可能能高達(dá)達(dá)年?duì)I營收的的百分分之十十至十十五───這這個(gè)金金額是是令人人咋舌舌的八八十至至一百百廿億億美元元。奇奇異希希望透透過這這項(xiàng)提提高品品質(zhì)的的計(jì)畫畫，在在五至至七年年內(nèi)省省下這這筆錢錢。(P124)12/28/2022100GE-6σσ：想法一直到一九九九六年初初，奇異的的品質(zhì)水準(zhǔn)準(zhǔn)還只維持持在三個(gè)半半標(biāo)準(zhǔn)差左左右──這這個(gè)數(shù)字代代表的是，，每百萬次次操作中最最多會(huì)出現(xiàn)現(xiàn)三萬五千千次的失誤誤。如果奇奇異要達(dá)到到六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差品質(zhì)，，就必須將將它的失誤誤率減低一一萬倍；奇奇異和大多多數(shù)其他美美國公司一一樣，離完完美還有一一大段距離離。但有一一個(gè)例外；；那就是航航空公司。。他們可擔(dān)擔(dān)不起任何何低於六個(gè)個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的表現(xiàn)現(xiàn)──任何何一點(diǎn)疏失失，代表的的可是墜機(jī)機(jī)和死亡。。所以，航航空公司非非常在意「「六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差」的工工作就一點(diǎn)點(diǎn)也不令人人覺得意外外了──他他們的安全全紀(jì)錄顯示示，每百萬萬次操作只只有不到零零點(diǎn)五的失失誤。威爾許明白白，只有發(fā)發(fā)動(dòng)全面性性、全公司司的新方案案，才有機(jī)機(jī)會(huì)真正提提升起奇異異的產(chǎn)品與與流程的品品質(zhì)，每個(gè)個(gè)人都得參參與。一九九六年年一月初，，傑克．威威爾許便在在一場(chǎng)於佛佛羅里達(dá)州州波卡雷頓頓召開的會(huì)會(huì)議中對(duì)會(huì)會(huì)中五百位位高階經(jīng)理理宣布，期期望奇異將將在四年內(nèi)內(nèi)變成一家家擁有六個(gè)個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差品品質(zhì)的公司司。12/28/2022101GE-6σ：做做法-1實(shí)施「六六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差」計(jì)計(jì)畫的第第一步，，就是組組成小組組，這些些小組循循著MAIC的的順序來來達(dá)成六六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差：評(píng)量(Measurement)評(píng)量每一一個(gè)操作作步驟與與運(yùn)作流流程。分析(Analysis)分析每一一個(gè)操作作步驟與與運(yùn)作流流程。改善(Improvement)努力改善善每一個(gè)個(gè)操作步步驟與運(yùn)運(yùn)作流程程?？刂?Control)一旦這些些操作步步驟與運(yùn)運(yùn)作流程程都改善善了之後後，就要要嚴(yán)密地地控制，，使其維維持下去去。12/28/2022102GE-6σ：做做法-2以下是施施行「六六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差」的的步驟：：1.為「「六個(gè)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)差」」指定一一專案。。2.定義義出高品品質(zhì)必要要條件(critical-to-qualitycharacteristic/CTQs，它所所指的就就是，讓讓顧客對(duì)對(duì)一項(xiàng)產(chǎn)產(chǎn)品或交交易流程程感到滿滿意的必必要條件件。)3.開始始「六個(gè)個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差差」程序序。大師師級(jí)黑帶帶要指導(dǎo)導(dǎo)黑帶完完成「六六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差」的的MAIC四個(gè)個(gè)步驟：：MAIC各階段段各需為為時(shí)一個(gè)個(gè)月。每階段開開始前要要先進(jìn)行行三天的的訓(xùn)練。。下一步是是為期三三周的「「實(shí)際行行動(dòng)」。。最後是由由大師級(jí)級(jí)黑帶和和盟主來來進(jìn)行為為期一天天的正式式驗(yàn)收。。12/28/2022103GE-6σ：決決心1997年5月22日致:波卡雷雷頓所有與會(huì)會(huì)人士發(fā)信人:威威爾許、法蘭蘭斯與歐皮主旨:升升遷條件與「「六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差差」計(jì)畫訓(xùn)練練有關(guān)連性的的說明1/1/1998起生效效，每個(gè)人都都必須「開始始」綠帶或黑黑帶的訓(xùn)練，，才能升至資資深中階或高高階管理職位位。7/1/1998起生效效，每個(gè)人都都必須「完成成」綠帶或黑黑帶的訓(xùn)練，，才能升至資資深中階或高高階管理職位位。1/1/1999年生效效，所有尚未未開始綠帶或或黑帶訓(xùn)練的的員工，包括括各主管，都都必須立即開開始受訓(xùn)。(12/28/2022104GE-6σσ：決決心這封信信宣示示了最最高管管理階階層對(duì)對(duì)「六六個(gè)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)差差」計(jì)計(jì)畫的的重視視態(tài)度度。有有「帶帶」才才能升升官，，沒「「帶」」就會(huì)會(huì)被留留下，，甚至至可能能被炒炒魷魚魚！這這樣的的威脅脅證明明威爾爾許是是玩真真的，，他也也願(yuàn)意意將公公司及及員工工的未未來押押在這這個(gè)計(jì)計(jì)畫的的成功功上。。為了了進(jìn)一一步強(qiáng)強(qiáng)調(diào)他他的決決心，，規(guī)定定一百百二十十位副副總裁裁的紅紅利，，其中中四成成要視視「六六個(gè)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)差差」計(jì)計(jì)畫的的進(jìn)展展而定定。12/28/2022105GE-6σσ：：組組織織奇異異的的「「六六個(gè)個(gè)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差差」」還還創(chuàng)創(chuàng)造造出出一一個(gè)個(gè)全全新新的的「「戰(zhàn)戰(zhàn)士士階階級(jí)級(jí)」」(warriorclass)，，包包括括下下面面這這幾幾種種組組成成份份子子：：綠帶帶(GreenBelts)黑帶帶(BlackBelts)大師師級(jí)級(jí)黑黑帶帶(MasterBlackBelts)。。12/28/2022106GE-6σ：組組織奇異的「「六個(gè)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)差」」計(jì)畫中中有四大大角色：：盟主：他他們是決決定專案案和領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)「六個(gè)個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差差」計(jì)畫畫的資深深經(jīng)理人人。一個(gè)個(gè)奇異企企業(yè)中通通常有七七至十位位的盟主主，盟主主得接受受一個(gè)星星期的訓(xùn)訓(xùn)練。在在推動(dòng)品品質(zhì)計(jì)畫畫的初期期時(shí)，整整個(gè)奇異異大約有有兩百位位盟主；；到了一一九九九九年春天天，奇異異的每位位主管、、每位資資深行政政人員都都已成為為盟主───總共共約八百百人左右右。大師級(jí)黑黑帶：他他們是全全職的指指導(dǎo)員，，有一身身的技術(shù)術(shù)和教學(xué)學(xué)、領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)能力，，這些大大師級(jí)黑黑帶要檢檢查和督督導(dǎo)黑帶帶人員。。他們至至少要接接受兩星星期的訓(xùn)訓(xùn)練。一一九九九九年春天天，奇異異有七百百位大師師級(jí)黑帶帶。黑帶：他他們是專專職的品品質(zhì)戰(zhàn)士士，負(fù)責(zé)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)團(tuán)隊(duì)、並並將其重重點(diǎn)放在在關(guān)鍵流流程上，，並向盟盟主回報(bào)報(bào)成果。。一九九九九年春春，已經(jīng)經(jīng)有了四四千五百百位黑帶帶人員。。綠帶：他他們是參參與專案案計(jì)畫的的奇異人人員，他他們必須須在自己己的日常常工作應(yīng)應(yīng)用「六六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差」工工具。一一九九九九年春，，幾乎全全部奇異異員工均均完成了了所有綠綠帶課程程的訓(xùn)練練。12/28/2022107GE-6σ：組組織大師級(jí)黑黑帶的角角色都至至少得全全職進(jìn)行行兩年，，黑帶必必須完成成兩個(gè)專專案才能能通過認(rèn)認(rèn)證；第第一個(gè)專專案是在在大師級(jí)級(jí)黑帶的的協(xié)助下下完成，，第二個(gè)個(gè)則主要要靠他獨(dú)獨(dú)力完成成。奇異對(duì)高高品質(zhì)計(jì)計(jì)畫領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人(盟盟主)的的期待：：對(duì)工作有有無窮的的活力與與熱情的的人才是是真正的的領(lǐng)袖。。擁有激發(fā)發(fā)、推動(dòng)動(dòng)整個(gè)組組織為達(dá)達(dá)成「六六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差」的的利益而而運(yùn)作的的能力，，並能讓讓整個(gè)組組織沉浸浸其中；；不能是是個(gè)官僚僚。瞭解「六六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差」是是顧客在在他們的的市場(chǎng)上上唯一的的關(guān)切焦焦點(diǎn)，也也是奇異異本身財(cái)財(cái)務(wù)成績績的憑藉藉。能夠在技技術(shù)層面面上掌握握住「六六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差」，，就等於於為公司司創(chuàng)造出出強(qiáng)健的的財(cái)務(wù)背背景與能能力。擁有創(chuàng)造造出優(yōu)異異財(cái)務(wù)成成績的真真正優(yōu)勢(shì)勢(shì)，而不不只是能能夠提出出技術(shù)上上的解決決方案。。12/28/2022108GE-6σ：：效益公司第一年在在這個(gè)新方案案上大手筆地地投資了兩億億美元，但在在與品質(zhì)相關(guān)關(guān)的節(jié)省成本本回饋上，幾幾乎全數(shù)回收收了這項(xiàng)投資資，金額達(dá)一一億七千萬美美元。一九九八年年因展開「「六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差」專案案而省下的的金額總計(jì)計(jì)約七億五五千萬美元元以上，超超過了奇異異的投資成成本；一九九九九年，，這個(gè)數(shù)字字預(yù)估將成成長至十億億美元?！噶鶄€(gè)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差」變成成了一個(gè)廣廣大的訓(xùn)練練基地；它它從一個(gè)高高品質(zhì)計(jì)畫畫，衍生成成生產(chǎn)力提提升計(jì)畫、、顧客滿意意計(jì)畫，最最後則改變變了這家公公司基本的的DNA結(jié)結(jié)構(gòu)。一九九九年年四月，艾艾比林總結(jié)結(jié)：「如今今，我們現(xiàn)現(xiàn)在所處的的階段是，，人們已經(jīng)經(jīng)不再視六六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差差為數(shù)值上上的目標(biāo)，，而是『我我們做事的的方法』。?！购翢o疑問，，「六個(gè)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)差」這這項(xiàng)高品質(zhì)質(zhì)計(jì)畫是傑傑克．威爾爾許施行過過最重要的的企業(yè)方案案。自一九九九六年實(shí)實(shí)施以來，，它已經(jīng)為為公司帶來來了巨大的的影響與衝衝擊，相信信今後也將將繼續(xù)發(fā)揮揮其影響力力。12/28/2022109事業(yè)目標(biāo)部門目標(biāo)目標(biāo)設(shè)定展開整合業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)改善事業(yè)成果6σ的範(fàn)圍區(qū)隔策略技術(shù)生產(chǎn)販賣流通服務(wù)檢查要點(diǎn)企業(yè)策略事業(yè)策略市場(chǎng)策略行銷策略認(rèn)知品質(zhì)業(yè)種規(guī)模地域特定顧客特定用途機(jī)能品質(zhì)RAS*商品化生產(chǎn)設(shè)計(jì)生產(chǎn)技術(shù)制品價(jià)格設(shè)定促銷通路VAR*銷售力交貨期間配送網(wǎng)流通在庫貯存流通費(fèi)用速率對(duì)應(yīng)體制品質(zhì)保證情報(bào)提供顧客維持服務(wù)水準(zhǔn)RAS:Reliability(可靠性)、、Availability(便利性)、、Safety(安全性)VAR:ValueAddedReseller(附加價(jià)值銷銷售業(yè)者)6σ的範(fàn)圍產(chǎn)品調(diào)達(dá)生產(chǎn)能力生產(chǎn)設(shè)備生產(chǎn)期間低成本12/28/20221106σ的六大主主旨真心以顧客為為尊管理依資料和和事實(shí)而更新新流程為重、管管理和改進(jìn)主動(dòng)管理協(xié)力合作無界界限追逐完美，容容忍失敗12/28/20221116σ的三大大策略流程改進(jìn)流程設(shè)計(jì)／再設(shè)計(jì)流程管理12/28/2022112流程改進(jìn)─尋尋找特定的解解決方案努力改進(jìn)流程程是為了解決決問題，同時(shí)時(shí)維持工作流流基本架構(gòu)不不變。就6σσ用語，重重點(diǎn)是要找到到並鎖定解決決方案，以修修正造成問題題或困擾的少少數(shù)致命因素素。因此，大大多數(shù)的6σσ專案都是是為了過程而而努力。12/28/2022113流程設(shè)計(jì)／再再設(shè)計(jì)─打造造更好的生意意由於有時(shí)流程程改善已無法法滿足需求，，所以這時(shí)應(yīng)應(yīng)突破以往，，重新設(shè)計(jì)新新的流程。12/28/2022114流程程管管理理──6σσ領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)建建設(shè)設(shè)流程程頭頭尾尾都都要要建建檔檔和和管管理理顧客客需需求求有有清清楚楚的的界界定定，，並並定定期期更更新新對(duì)產(chǎn)產(chǎn)出出、、流流程程活活動(dòng)動(dòng)，，及及投投入入的的衡衡量量要要完完整整而而有有意意義義主管管與與同同僚僚使使用用衡衡量量和和流流程程知知識(shí)識(shí)，，並並績績效效作作即即時(shí)時(shí)的的評(píng)評(píng)估估，，並並採採取取行行動(dòng)動(dòng)解解決決問問題題流程程改改進(jìn)進(jìn)和和流流程程設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)／／再再設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)12/28/20221156σσ改改進(jìn)進(jìn)模模型型PCDA12/28/2022116DAMICDMAIC12/28/2022117流程改進(jìn)流程設(shè)計(jì)／再設(shè)計(jì)