06-跨文化人力資源管理講解課件

第六章跨文化人力資源管理第一節(jié)跨文化人員配備第二節(jié)跨文化員工培訓(xùn)第三節(jié)跨文化績(jī)效評(píng)估第四節(jié)跨文化薪酬管理第五節(jié)跨文化勞資關(guān)系第六章跨文化人力資源管理第一節(jié)跨文化人員配備第一節(jié)跨文化人員配備一、跨國(guó)公司員工的來(lái)源二、跨文化人力資源甄選方法

三、跨文化人力資源配置的四種方法四、影響跨文化人員配置方法的因素第一節(jié)跨文化人員配備一、跨國(guó)公司員工的來(lái)源一、跨國(guó)公司員工的來(lái)源母國(guó)員工－－總部員工外派（高層管理者）東道國(guó)員工－－聘用或提升當(dāng)?shù)貑T工（中層或低層）其他國(guó)員工－－任何國(guó)家（中層管理者）一、跨國(guó)公司員工的來(lái)源母國(guó)員工－－總部員工外派（高層管理者）二、跨文化人力資源甄選方法

甄選母國(guó)和其他國(guó)外派員工甄選東道國(guó)員工二、跨文化人力資源甄選方法

甄選母國(guó)和其他國(guó)外派員工1．甄選母國(guó)和其他國(guó)外派員工（1）甄選標(biāo)準(zhǔn)（2）甄選方式1．甄選母國(guó)和其他國(guó)外派員工（1）甄選標(biāo)準(zhǔn)（1）甄選標(biāo)準(zhǔn)①職業(yè)/技術(shù)能力②交際關(guān)系能力③國(guó)際動(dòng)力/態(tài)度④家庭配合程度⑤語(yǔ)言技能

表7－1外派成功因素和選拔方法(P254)（1）甄選標(biāo)準(zhǔn)①職業(yè)/技術(shù)能力外派人員配偶的角色《2008年全球員工調(diào)配趨勢(shì)調(diào)查》顯示：

83%的已婚外派人員會(huì)選擇配偶隨行。但是，在外派前有54%的配偶有自己的工作；而外派后，這一比例僅為12%。只有5%的跨國(guó)公司為配偶提供了支持和適應(yīng)性培訓(xùn)。有61%的受訪者認(rèn)為家庭因素是其提前結(jié)束任務(wù)的首要或重要的因素。另外調(diào)查顯示，員工的平均流動(dòng)率為13%，外派員工為25%；而結(jié)束任務(wù)一年后，外派員工的流動(dòng)率提高到了27%。外派人員配偶的角色《2008年全球員工調(diào)配趨勢(shì)調(diào)查》顯示：表選拔外派人員：

根據(jù)任職特點(diǎn)排列的成功因素的優(yōu)先程度外派人員的成功因素任職特點(diǎn)更長(zhǎng)的持續(xù)期更大的文化差異與當(dāng)?shù)厝烁嗟臏贤ㄒ蟾叩墓ぷ鲝?fù)雜性和更大的責(zé)任專業(yè)/技術(shù)職能高無(wú)中高交際能力中高高中出國(guó)動(dòng)機(jī)高高高高家庭狀況高高無(wú)中語(yǔ)言技能中高高無(wú)表選拔外派人員：

根據(jù)任職特點(diǎn)排列的成功因素的優(yōu)先程（2）甄選方式面談標(biāo)準(zhǔn)化的智力測(cè)驗(yàn)或技術(shù)知識(shí)測(cè)驗(yàn)評(píng)價(jià)中心個(gè)人資料工作樣本推薦信表7－1外派成功因素和選拔方法(P254)（2）甄選方式面談2023/1/410案例分析:派誰(shuí)去沙特，小李還是小王中國(guó)某信息工程公司擁有出色的技術(shù)和服務(wù)，近年來(lái)在國(guó)際市場(chǎng)尤其是亞洲地區(qū)的業(yè)務(wù)量迅速增長(zhǎng)，并在客戶當(dāng)中逐步培育起良好的市場(chǎng)聲譽(yù)。最近該公司正在與沙特阿拉伯客商洽談一筆價(jià)值近5000萬(wàn)人民幣的信息系統(tǒng)建設(shè)工程。公司決策層認(rèn)為經(jīng)過(guò)有成效的談判一定能贏得這項(xiàng)跨國(guó)業(yè)務(wù)。所以，派誰(shuí)代表公司去沙特談判非常重要。關(guān)于首席談判代表,公司現(xiàn)在有兩個(gè)的候選人:小李（女性）和小王（男性）。2022/12/2610案例分析:派誰(shuí)去沙特，小李還是小王2023/1/411

小李擁有工商管理碩士學(xué)位，在公司營(yíng)銷部門工作近十年并且在兩年前升任部門經(jīng)理。她有著豐富的國(guó)際商務(wù)經(jīng)驗(yàn)，工作積極、認(rèn)真、負(fù)責(zé)，海外客戶的信任度越來(lái)越高，她到世界上任何國(guó)家都可以充當(dāng)首席談判代表。當(dāng)她聽(tīng)說(shuō)可能被派往沙特談判時(shí)，主動(dòng)請(qǐng)求派她前往。如果她沒(méi)有被選中，她會(huì)認(rèn)為公司對(duì)她缺乏足夠信心。

2022/12/2611小李擁有工商管理碩士學(xué)位2023/1/412

小王是計(jì)算機(jī)專業(yè)碩士，在公司也已工作多年。他早先主要做軟件開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)工作，后給公司總裁做助理，主要負(fù)責(zé)客戶服務(wù)協(xié)調(diào)工作。一年前，他曾隨公司老總到巴基斯坦參加了一項(xiàng)重要的商務(wù)談判，并在談判中發(fā)揮了重要作用。小王也樂(lè)于被派往沙特，但如果沒(méi)有被選中，也不會(huì)有任何怨言。

2022/12/2612小王是計(jì)算機(jī)專業(yè)碩士，在公司2023/1/413

關(guān)于派誰(shuí)代表公司前去沙特，公司領(lǐng)導(dǎo)層形成兩派意見(jiàn)。一派認(rèn)為，應(yīng)派小李去，雖然她是女性，而且女性在沙特地位低下，有可能不被沙特人接受，但是她有著豐富的國(guó)際商務(wù)經(jīng)驗(yàn)和處理復(fù)雜問(wèn)題的能力，所以讓她去一定可以帶回一份滿意的合同。另一派認(rèn)為應(yīng)派小王去，雖然他國(guó)際商務(wù)經(jīng)驗(yàn)不如小李，但近年來(lái)在與客戶交往中也積累了一定的知識(shí)和技能，而且他對(duì)公司產(chǎn)品有更全面、深入的了解，假以時(shí)日一定能成為一名有實(shí)力的專業(yè)談判代表，并贏得沙特同行的信任。2022/12/2613關(guān)于派誰(shuí)代表公司前去沙特，

討論題兩派意見(jiàn)的根據(jù)是什么？你支持哪一派觀點(diǎn)，你的理由是什么？你認(rèn)為國(guó)際商務(wù)談判代表應(yīng)具備哪些素質(zhì)？討論題兩派意見(jiàn)的根據(jù)是什么？課堂練習(xí)列一個(gè)表單說(shuō)明你接受外派的原因；再列一個(gè)表單說(shuō)明你拒絕外派的原因。這些原因與公司的位置有關(guān)系嗎？與你的同學(xué)的結(jié)果進(jìn)行比較，并對(duì)你們列舉的原因進(jìn)行討論。課堂練習(xí)列一個(gè)表單說(shuō)明你接受外派的原因；再列一個(gè)表單說(shuō)明你拒多文化評(píng)價(jià)中心法

（InternationalAssessmentCenter,IAC）通過(guò)跨文化角色扮演、案例研究、小組討論和國(guó)際模擬談判，測(cè)量候選人對(duì)不確定性的容忍程度、對(duì)他國(guó)文化的授受力、交際能力、溝通技能等，以此來(lái)評(píng)估候選人的多文化勝任能力。視頻案例：中央電視臺(tái)《絕對(duì)挑戰(zhàn)》欄目

－－重慶力帆保加利亞公司總經(jīng)理招聘（視頻）多文化評(píng)價(jià)中心法

（InternationalAssess2．甄選東道國(guó)員工（1）符合當(dāng)?shù)氐膭趧?dòng)立法和社會(huì)傳統(tǒng)（2）注意東道國(guó)的種族、民族及宗教2．甄選東道國(guó)員工（1）符合當(dāng)?shù)氐膭趧?dòng)立法和社會(huì)傳統(tǒng)三、跨文化人力資源配置的四種方法民族中心法(Ethnocentric)

多中心法(Polycentric)地區(qū)中心法(Region-centric)全球中心法(Geocentric)三、跨文化人力資源配置的四種方法民族中心法(Ethnoce1．民族中心法(Ethnocentric)

民族中心法指跨國(guó)公司從本國(guó)權(quán)益出發(fā)，所有的關(guān)鍵崗位都由母國(guó)員工擔(dān)任。這種策略對(duì)處于國(guó)際化早期階段的企業(yè)來(lái)說(shuō)很普遍。

美資公司外派失敗率的調(diào)查顯示：－7%的公司：失敗率為20－40%；－69%的公司：失敗率為10%－20；－24%的公司：失敗率為10%以下。1．民族中心法(Ethnocentric)民族中心法指跨外派失敗率的調(diào)查研究結(jié)果：在美國(guó)派往國(guó)外子公司的雇員中，有16%－40%的員工提前離職，提前回國(guó)的概率高達(dá)70%。在那些平均年薪在25萬(wàn)美元以上的在位美國(guó)外派人員中，約有30%－50%被公司認(rèn)為無(wú)效或者勉強(qiáng)有效。美國(guó)和加拿大駐外人員的平均失敗率在25%－40%之間，特別是派往發(fā)展中國(guó)家的外派經(jīng)理，失敗率高達(dá)70%。歐洲公司則有低得多的失敗率，從瑞典公司的3%到法國(guó)公司的14%，平均大約10%的歐洲經(jīng)理人提前結(jié)束任務(wù)或被召回。日本外派的經(jīng)理人失敗率大約只有5%。外派失敗率的調(diào)查研究結(jié)果：在美國(guó)派往國(guó)外子公司的雇員中，有12．多中心法(Polycentric)：海外人才的本土化多中心法指跨國(guó)公司聘用東道國(guó)員工擔(dān)任子公司的關(guān)鍵管理崗位，母國(guó)總部要職仍由母國(guó)員工擔(dān)任。這樣海外子公司基本獨(dú)立于母公司，采取適合當(dāng)?shù)厍闆r的各種銷售、財(cái)務(wù)、人力資源等政策。2．多中心法(Polycentric)：海外人才的本土化多表7－2聯(lián)合利華（中國(guó)）公司高管人員結(jié)構(gòu)圖管理崗位中國(guó)區(qū)總裁財(cái)務(wù)總監(jiān)人力資源總監(jiān)銷售總監(jiān)供應(yīng)鏈總監(jiān)市場(chǎng)總監(jiān)2003年前英國(guó)英國(guó)中國(guó)大陸德國(guó)英國(guó)中國(guó)香港2006年中國(guó)香港英國(guó)中國(guó)大陸中國(guó)大陸中國(guó)大陸中國(guó)香港表7－2聯(lián)合利華（中國(guó)）公司高管人員結(jié)構(gòu)圖管理崗位中國(guó)區(qū)總案例：海爾國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中的人才本土化海爾作為中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的先行者，通過(guò)人才本土化策略，實(shí)現(xiàn)了設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售的本土化，成為一個(gè)廣泛認(rèn)可的國(guó)際品牌，其成功經(jīng)驗(yàn)值得后來(lái)者學(xué)習(xí)和借鑒。案例：海爾國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中的人才本土化海爾作為中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的先管理就是借力針對(duì)美國(guó)市場(chǎng)，海爾在洛杉磯建立了“海爾設(shè)計(jì)中心”，在南卡羅萊納建立了“海爾生產(chǎn)中心”，在紐約建立了“海爾美國(guó)貿(mào)易公司”，這些機(jī)構(gòu)的雇員主要是當(dāng)?shù)厝?，形成本土化的美?guó)海爾，取得了不俗的成果。管理就是借力針對(duì)美國(guó)市場(chǎng)，海爾在洛杉磯建立了“海爾設(shè)計(jì)中心1)設(shè)計(jì)米羅是加盟海爾的一名法國(guó)設(shè)計(jì)師，他在巴黎有一家獨(dú)立的設(shè)計(jì)公司。20多年家電產(chǎn)品設(shè)計(jì)的從業(yè)經(jīng)歷，使米羅非常清楚本地顧客的需求，能夠設(shè)計(jì)適合歐洲消費(fèi)者口味的產(chǎn)品，幫助海爾開(kāi)拓歐洲市場(chǎng)。于是，原來(lái)在海爾看來(lái)捉摸不定的海外市場(chǎng)，經(jīng)由象米羅這樣熟悉本土的人才進(jìn)行設(shè)計(jì)，款款樣式各異的海爾產(chǎn)品便逐一亮相了。這一切恐怕是中國(guó)設(shè)計(jì)師難以做到的。1)設(shè)計(jì)米羅是加盟海爾的一名法國(guó)設(shè)計(jì)師，他在巴黎有一家獨(dú)2)生產(chǎn)海爾在美國(guó)的生產(chǎn)中心雖然是海爾的獨(dú)資企業(yè)，但除了中國(guó)青島總部派去的主管和財(cái)務(wù)人員外，其余員工幾乎都是美國(guó)人。海爾分布在全球的十幾家工廠共有上千名這樣的國(guó)外“海爾人”。由于在當(dāng)?shù)赜绊懺絹?lái)越大，這些企業(yè)甚至吸引了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一些非常好的管理人才。2)生產(chǎn)海爾在美國(guó)的生產(chǎn)中心雖然是海爾的獨(dú)資企業(yè)，但除了3)銷售亞默瑞曾經(jīng)擔(dān)任過(guò)飛利浦和梅洛尼的銷售負(fù)責(zé)人，具有40年銷售家電的經(jīng)驗(yàn)。后來(lái)，亞默瑞成為海爾全球經(jīng)銷商之一，2001年海爾歐洲貿(mào)易公司成立后，他又擔(dān)任總裁。在談到開(kāi)拓市場(chǎng)的經(jīng)歷時(shí)他說(shuō)，開(kāi)始確實(shí)不太容易讓人相信中國(guó)產(chǎn)品的質(zhì)量和信譽(yù)。由于自己已經(jīng)在歐洲市場(chǎng)上做了很多年，所以進(jìn)口商、分銷商和零售商們都很相信他，并進(jìn)而接受他提供的海爾產(chǎn)品。3)銷售亞默瑞曾經(jīng)擔(dān)任過(guò)飛利浦和梅洛尼的銷售負(fù)責(zé)人，具有案例7－1摩托羅拉公司在中國(guó)的人才本土化（P258）“最佳員工來(lái)自本地”中層管理人員基本雇傭本地員工，且保證高層人員中只有10%是外國(guó)人“新員工培訓(xùn)”，每年培訓(xùn)費(fèi)用相當(dāng)于員工薪金總額的3%案例7－1摩托羅拉公司在中國(guó)的人才本土化（P258）“最佳3．地區(qū)中心法(Region-centric)該方法是多中心法基礎(chǔ)上的功能合理化組合?？鐕?guó)公司把它的經(jīng)營(yíng)按地理區(qū)域劃分，使員工在區(qū)域內(nèi)流動(dòng)。區(qū)域內(nèi)各國(guó)子公司實(shí)施的政策是一致的，但區(qū)域間及各區(qū)域同總部間聯(lián)系非常有限。3．地區(qū)中心法(Region-centric)該方法是多中表7－4達(dá)能收購(gòu)后的樂(lè)百氏公司高管人員結(jié)構(gòu)圖管理崗位中國(guó)區(qū)總裁銷售總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)供應(yīng)鏈管理市場(chǎng)部總監(jiān)人力資源總監(jiān)采購(gòu)總監(jiān)研發(fā)總監(jiān)國(guó)別或地區(qū)印度中國(guó)臺(tái)灣中國(guó)香港中國(guó)大陸新加坡中國(guó)臺(tái)灣馬來(lái)西亞新加坡表7－4達(dá)能收購(gòu)后的樂(lè)百氏公司高管人員結(jié)構(gòu)圖管理崗位中國(guó)區(qū)4.全球中心法(Geocentric)

即在整個(gè)組織中選擇最佳人員來(lái)?yè)?dān)任關(guān)鍵職位而不考慮其國(guó)別，唯才是用。全球中心法從理論上分析是最有效的，也是一種比較理想化的人員配置方式。4.全球中心法(Geocentric)即在整個(gè)組織中選擇表7－5可口可樂(lè)（中國(guó)）公司高管人員結(jié)構(gòu)圖（2006年）管理崗位中國(guó)區(qū)總裁北區(qū)總裁南區(qū)總裁市場(chǎng)總監(jiān)人力資源總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)信息總監(jiān)供應(yīng)鏈總監(jiān)生產(chǎn)總監(jiān)法律原材料采購(gòu)國(guó)別或地區(qū)英國(guó)新加坡英國(guó)澳大利亞中國(guó)香港菲律賓中國(guó)大陸英國(guó)中國(guó)香港新加坡中國(guó)大陸表7－5可口可樂(lè)（中國(guó)）公司高管人員結(jié)構(gòu)圖（2006年）管四、影響跨文化人員配置方法的因素東道國(guó)的政策和法規(guī)東道國(guó)的管理、教育和技術(shù)水平技術(shù)以及產(chǎn)品的地域?qū)傩越M織的生命周期

文化上的區(qū)別

四、影響跨文化人員配置方法的因素東道國(guó)的政策和法規(guī)第二節(jié)跨文化員工培訓(xùn)一、母國(guó)和其他國(guó)員工的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)二、東道國(guó)員工的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)三、開(kāi)發(fā)國(guó)際員工隊(duì)伍和跨國(guó)團(tuán)隊(duì)第二節(jié)跨文化員工培訓(xùn)一、母國(guó)和其他國(guó)員工的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)所有在星巴克工作的核心員工，無(wú)論來(lái)自哪個(gè)國(guó)家，在商店開(kāi)張之前，都要集體到西雅圖（星巴克總部）接受3個(gè)月的培訓(xùn)。學(xué)習(xí)研磨咖啡的技巧當(dāng)然用不著3個(gè)月，培訓(xùn)的大部分時(shí)間主要用于磨合員工，讓員工接受并實(shí)踐平等快樂(lè)的團(tuán)隊(duì)工作文化。所有在星巴克工作的核心員工，無(wú)論來(lái)自哪個(gè)國(guó)家，在商店開(kāi)張之前一、外派員工的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)途徑培訓(xùn)方式培訓(xùn)強(qiáng)度一、外派員工的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)培訓(xùn)內(nèi)容1.跨文化培訓(xùn)的主要內(nèi)容生活環(huán)境：文化導(dǎo)向：新城市的文化管理和價(jià)值體系；文化吸收訓(xùn)練：不同文化遭遇的簡(jiǎn)短案例；語(yǔ)言訓(xùn)練：當(dāng)?shù)卣Z(yǔ)言課程培訓(xùn)；敏感度訓(xùn)練：認(rèn)識(shí)自己和他人，展開(kāi)彈性態(tài)度訓(xùn)練；實(shí)地體驗(yàn)：判斷外派人員是否能夠接受與不同文化背景的人一起工作、生活情況與壓力1.跨文化培訓(xùn)的主要內(nèi)容生活環(huán)境：

表不同類型培訓(xùn)對(duì)不同培訓(xùn)者的使用頻率培訓(xùn)類型首席執(zhí)行官功能性領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)題解決者技工生活環(huán)境52%54%44%31%文化導(dǎo)向42%41%31%24%文化吸收訓(xùn)練10%10%7%9%語(yǔ)言培訓(xùn)60%59%36%24%敏感性培訓(xùn)3%1%1%0%實(shí)地經(jīng)驗(yàn)6%6%4%1%資源來(lái)源：RosalieL.Tung,"SelectionandTrainingofPersonnelforOverseasAssignments表不同類型培訓(xùn)對(duì)不同培訓(xùn)者的使用頻率培訓(xùn)類型首席執(zhí)行跨文化培訓(xùn)的時(shí)機(jī)生存所需信息其他所需信息生存所需信息子女就學(xué)就醫(yī)，租屋薪酬待遇其他所需信息適應(yīng)新環(huán)境結(jié)交新朋友融入當(dāng)?shù)厣鐣?huì)如何做好工作高抵達(dá)新國(guó)家抵達(dá)3個(gè)月后臨行前3個(gè)月低跨文化培訓(xùn)的時(shí)機(jī)生存所需信息其他所需信息生存所需信息其他所需2.跨文化培訓(xùn)方式1.事實(shí)法（講座、區(qū)域?qū)W習(xí)）2.分析法（1）文化同化、案例研究、文化比較培訓(xùn)（2）敏感性培訓(xùn)3.體驗(yàn)法（1）體驗(yàn)式培訓(xùn)、實(shí)地觀摩、文化模擬、角色扮演、實(shí)地體驗(yàn)、互動(dòng)式學(xué)習(xí)；（2）行為修正表7－6跨文化培訓(xùn)方式總結(jié)（P265-266）2.跨文化培訓(xùn)方式1.事實(shí)法（講座、區(qū)域?qū)W習(xí)）06-跨文化人力資源管理講解課件跨文化情景的培訓(xùn)模式1)信息授予訓(xùn)練模式（強(qiáng)度低，＜１周）2)情感式訓(xùn)練模式（中等強(qiáng)度，１－４周）3)沉浸式訓(xùn)練模式（高強(qiáng)度，≥１２個(gè)月）跨文化情景的培訓(xùn)模式1)信息授予訓(xùn)練模式（強(qiáng)度低，＜１周）1)信息授予訓(xùn)練模式(Informationgivenapproach）國(guó)外的人文地理、政治經(jīng)濟(jì)、歷史文化、風(fēng)土人情、文化習(xí)俗等。專家提供信息或陳述事實(shí)的訓(xùn)練方式。受訓(xùn)者亦可通過(guò)遠(yuǎn)程教學(xué)、網(wǎng)絡(luò)教學(xué)或參加講習(xí)班及大學(xué)課程等方式來(lái)獲得信息。一般為一周。培訓(xùn)方式:當(dāng)?shù)匦畔⒑?jiǎn)報(bào)（Areabriefing）文化簡(jiǎn)報(bào)（Culturebriefing）影片書籍網(wǎng)絡(luò)（films/books/internet）基本語(yǔ)言訓(xùn)練（”survivallevel”languagetraining）1)信息授予訓(xùn)練模式(Informationgive2）情感式訓(xùn)練模式（affectiveapproach）文化同化訓(xùn)練（culturalassimilatortraining）：教授不同的文化價(jià)值觀；角色扮演（roleplaying）歸因訓(xùn)練（attributiontraining）文化認(rèn)知訓(xùn)練（culturalawarenesstraining）認(rèn)知行為修正（cognitive-behaviormodification）互動(dòng)訓(xùn)練、中級(jí)語(yǔ)言訓(xùn)練2）情感式訓(xùn)練模式（affectiveapproach）文3）沉浸式訓(xùn)練模式（immersionapproach）敏感度訓(xùn)練：把不同文化背景的人或在不同文化地區(qū)工作的人員結(jié)合在一起進(jìn)行多種文化訓(xùn)練；經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)；密集語(yǔ)言學(xué)習(xí)；海外碩士課程；現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)：讓外派人員在國(guó)內(nèi)小型文化環(huán)境中居住一段時(shí)間，適應(yīng)不同民族文化3）沉浸式訓(xùn)練模式（immersionapproach）4.跨文化培訓(xùn)的強(qiáng)度與目標(biāo)1）低強(qiáng)度目標(biāo)：提供有關(guān)東道國(guó)商業(yè)和國(guó)家文化背景，以及有關(guān)公司經(jīng)營(yíng)的基本信息；２）中等強(qiáng)度目標(biāo)：培養(yǎng)東道國(guó)文化的一般知識(shí)和具體知識(shí)，減少民族中心主義；３）高強(qiáng)度目標(biāo)：與東道國(guó)國(guó)家文化、商業(yè)文化和社會(huì)制度融洽相處。表7－2確立跨文化培訓(xùn)強(qiáng)度的區(qū)域：方法和目標(biāo)（P267）4.跨文化培訓(xùn)的強(qiáng)度與目標(biāo)1）低強(qiáng)度目標(biāo)：提供有關(guān)東道圖培訓(xùn)的強(qiáng)度與海外任職的特點(diǎn)任職特征長(zhǎng)期任命相異文化工作責(zé)任大需要與當(dāng)?shù)厝松钊虢涣魅温毺卣鞫唐谌蚊嗨莆幕ぷ髫?zé)任不大與當(dāng)?shù)厝私涣餍枰淮蟮团嘤?xùn)強(qiáng)度40－20小時(shí)中等培訓(xùn)強(qiáng)度20－60小時(shí)高培訓(xùn)強(qiáng)度160小時(shí)以上圖培訓(xùn)的強(qiáng)度與海外任職的特點(diǎn)任職特征任職特征低培訓(xùn)強(qiáng)度二、東道國(guó)員工的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)1．東道國(guó)管理人員的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)（1）培訓(xùn)內(nèi)容（2）培訓(xùn)方式2．東道國(guó)基層員工的培訓(xùn)二、東道國(guó)員工的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)1．東道國(guó)管理人員的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)三、開(kāi)發(fā)國(guó)際員工隊(duì)伍和跨國(guó)團(tuán)隊(duì)國(guó)外任職一直被看成是外派人員管理技能開(kāi)發(fā)的重要方法，而建立真正的全球企業(yè)，需要有一支由母國(guó)員工和其他國(guó)員工組成的遍布世界各地的國(guó)際員工隊(duì)伍。為了開(kāi)發(fā)國(guó)際員工隊(duì)伍，跨國(guó)公司需要向各種不同層次的經(jīng)理提供國(guó)際經(jīng)驗(yàn)，而不是只提供給一小部分母國(guó)的骨干。國(guó)際工作輪換是開(kāi)發(fā)跨國(guó)團(tuán)隊(duì)和跨國(guó)管理人員的好辦法。案例7－2英特爾的跨文化培訓(xùn)(P272)三、開(kāi)發(fā)國(guó)際員工隊(duì)伍和跨國(guó)團(tuán)隊(duì)國(guó)外任職一直被看成是外派人員管課堂案例討論1：迪斯尼公司的培訓(xùn)項(xiàng)目1）迪斯尼培訓(xùn)項(xiàng)目的主要目的是什么？2）它有哪些特點(diǎn)？3）該培訓(xùn)項(xiàng)目的有效程度如何？課堂案例討論1：迪斯尼公司的培訓(xùn)項(xiàng)目1）迪斯尼培訓(xùn)項(xiàng)目的主要課堂案例討論2：日本公司的管理培訓(xùn)項(xiàng)目1）日本公司培訓(xùn)目的是什么？2）該培訓(xùn)項(xiàng)目有哪些特點(diǎn)？3）該培訓(xùn)項(xiàng)目的有效程度如何？課堂案例討論2：日本公司的管理培訓(xùn)項(xiàng)目1）日本公司培訓(xùn)目的是第三節(jié)跨文化績(jī)效評(píng)估一、跨文化績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)二、海外子公司績(jī)效的影響因素三、外派人員的績(jī)效評(píng)估四、東道國(guó)員工的績(jī)效評(píng)估第三節(jié)跨文化績(jī)效評(píng)估一、跨文化績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)一、跨文化績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)（1）母國(guó)標(biāo)準(zhǔn)（2）東道國(guó)標(biāo)準(zhǔn)（3）區(qū)域標(biāo)準(zhǔn)（4）全球性標(biāo)準(zhǔn)一、跨文化績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)（1）母國(guó)標(biāo)準(zhǔn)二、海外子公司績(jī)效的影響因素母國(guó)總部的整體利益不可靠的數(shù)據(jù)復(fù)雜多變的環(huán)境由時(shí)間和地理造成的分隔當(dāng)?shù)匚幕町惗⒑Ｍ庾庸究?jī)效的影響因素母國(guó)總部的整體利益三、外派人員的績(jī)效評(píng)估外派人員績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的指標(biāo)體系實(shí)施績(jī)效評(píng)估的主體三、外派人員的績(jī)效評(píng)估外派人員績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的指標(biāo)體系1．外派人員績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)體系硬指標(biāo)（客觀、定量標(biāo)準(zhǔn)）：目標(biāo)達(dá)成率、產(chǎn)品市場(chǎng)占有率、營(yíng)銷額、服務(wù)質(zhì)量和及時(shí)性等；軟指標(biāo)（工作行為和態(tài)度）：領(lǐng)導(dǎo)技能、管理技能、人際溝通技能、語(yǔ)言技能、談判技能、工作主動(dòng)性、積極性、團(tuán)隊(duì)合作性、工作靈活變革意識(shí)和能力等方面。表外派人員績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系示例1．外派人員績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)體系硬指標(biāo)（客觀、定量標(biāo)準(zhǔn)）：目表外派人員績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系示例考評(píng)領(lǐng)域考評(píng)指標(biāo)示例不同層次經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)母公司下達(dá)的目標(biāo)、海外子公司目標(biāo)、部門工作目標(biāo)等目標(biāo)完成情況外派者工作業(yè)績(jī)外派者個(gè)人工作崗位工作結(jié)果（如產(chǎn)品市場(chǎng)占有率、營(yíng)銷額、服務(wù)質(zhì)量和及時(shí)性等）外派者技能領(lǐng)導(dǎo)技能、管理技能、人際溝通技能、語(yǔ)言技能、談判技能外派者工作行為外派者個(gè)人工作主動(dòng)性、積極性、團(tuán)隊(duì)合作性、工作靈活變革意識(shí)和能力表外派人員績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系示例考評(píng)領(lǐng)域考評(píng)指標(biāo)示例不同績(jī)效評(píng)估的注意事項(xiàng)（1）區(qū)別子公司業(yè)績(jī)考核和外派人員業(yè)績(jī)考核的標(biāo)準(zhǔn)（2）外派人員的考核不能只注重有形的數(shù)字指標(biāo)（3）考慮匯率對(duì)外派人員業(yè)績(jī)的影響（4）總部戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)外派人員業(yè)績(jī)的影響績(jī)效評(píng)估的注意事項(xiàng)（1）區(qū)別子公司業(yè)績(jī)考核和外派人員業(yè)績(jī)考核表7-7海外雇員業(yè)績(jī)考核的評(píng)估渠道、標(biāo)準(zhǔn)和時(shí)期(P278)評(píng)估渠道標(biāo)準(zhǔn)時(shí)期自我評(píng)價(jià)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)6個(gè)月和在主要項(xiàng)目結(jié)束時(shí)管理技能項(xiàng)目成功下屬領(lǐng)導(dǎo)技能主要項(xiàng)目完成之后溝通技能下屬發(fā)展外派管理者和東道國(guó)管理者的觀察團(tuán)隊(duì)建設(shè)6個(gè)月人際交往技能跨文化溝通技能現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)管管理技能在重大項(xiàng)目結(jié)束時(shí)領(lǐng)導(dǎo)技能達(dá)到目標(biāo)顧客和主顧服務(wù)質(zhì)量和及時(shí)性每年談判技能跨文化溝通技能表7-7海外雇員業(yè)績(jī)考核的評(píng)估渠道、標(biāo)準(zhǔn)和時(shí)期(P278)影響外派人員績(jī)效高低的因素（1）文化差異（2）總部的支持與承諾（3）東道國(guó)外部環(huán)境（4）外派人員文化適應(yīng)（5）外派人員的性格影響外派人員績(jī)效高低的因素（1）文化差異四、東道國(guó)員工的績(jī)效評(píng)估不同文化對(duì)員工績(jī)效考核的衡量對(duì)象和考核方法都有重要的影響?？鐕?guó)公司對(duì)東道國(guó)員工進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，必須考慮與東道國(guó)文化的適應(yīng)性。如：任務(wù)與目標(biāo)是否被設(shè)定清晰權(quán)力距離大小目標(biāo)是否具有挑戰(zhàn)性與不確定性規(guī)避工作態(tài)度與事業(yè)生活導(dǎo)向考核評(píng)價(jià)與人際關(guān)系等是否重要個(gè)體主義與集體主義等。四、東道國(guó)員工的績(jī)效評(píng)估不同文化對(duì)員工績(jī)效考核的衡量對(duì)象和考第四節(jié)跨文化薪酬管理一、跨文化薪酬管理的目的與特點(diǎn)二、跨文化薪酬管理的操作三、母國(guó)和其他國(guó)員工的薪酬制定四、東道國(guó)員工的薪酬制定第四節(jié)跨文化薪酬管理一、跨文化薪酬管理的目的與特點(diǎn)一、跨文化薪酬管理的目的與特點(diǎn)1．跨文化薪酬管理的目的2．跨文化人力資源薪酬管理的發(fā)展趨勢(shì)3.跨文化薪酬管理的復(fù)雜性一、跨文化薪酬管理的目的與特點(diǎn)1．跨文化薪酬管理的目的1．跨文化薪酬管理的目標(biāo)公司目標(biāo)：（1）最大限度地吸引、保留并激勵(lì)全球各地的優(yōu)秀人才，以保持核心競(jìng)爭(zhēng)力。（2）公司的薪酬制度相對(duì)于其主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。（3）有利于員工在母公司與子公司之間或者子公司與子公司之間的調(diào)動(dòng)。（4）成本目標(biāo)：經(jīng)濟(jì)有效。（5）使國(guó)內(nèi)外各子公司的薪酬制度保持一種穩(wěn)定公平的關(guān)系。1．跨文化薪酬管理的目標(biāo)公司目標(biāo)：1．跨文化薪酬管理的目標(biāo)滿足員工個(gè)人目標(biāo)：－得到在國(guó)外的福利、社會(huì)保險(xiǎn)和生活費(fèi)等經(jīng)濟(jì)保障；－通過(guò)外派增加個(gè)人收入；－保證在海外工作時(shí)的住房、子女教育和娛樂(lè)等基本條件；－利于外派人員的職業(yè)生涯規(guī)劃及回國(guó)發(fā)展。1．跨文化薪酬管理的目標(biāo)滿足員工個(gè)人目標(biāo)：2．跨文化人力資源薪酬管理的發(fā)展趨勢(shì)（1）可比性：內(nèi)部員工之間有可比性，且在外部市場(chǎng)上有競(jìng)爭(zhēng)力（2）成本：降低成本。

表7－8美國(guó)籍首席財(cái)務(wù)官的薪酬計(jì)劃（P281）

2．跨文化人力資源薪酬管理的發(fā)展趨勢(shì)（1）可比性：內(nèi)部員工表7－8（P281）美國(guó)籍首席財(cái)務(wù)官的薪酬計(jì)劃工資130000汽車和司機(jī)12000醫(yī)療3000養(yǎng)老金13000住房97000回國(guó)旅費(fèi)10000休假10000教育費(fèi)25000合計(jì)300000（單位：美元）表7－8（P281）美國(guó)籍首席財(cái)務(wù)官的薪酬計(jì)劃工資13003.跨文化薪酬管理的復(fù)雜性（1）國(guó)際薪酬的多樣性內(nèi)在薪酬和外在薪酬不同；不同國(guó)家對(duì)福利的管理不同（2）匯率的波動(dòng)-需要一年一度調(diào)查調(diào)整（3）國(guó)際化經(jīng)營(yíng)導(dǎo)致的薪酬成本的計(jì)算問(wèn)題以及公平問(wèn)題考慮發(fā)展中國(guó)家與發(fā)達(dá)國(guó)家員工的公平性；考慮外派風(fēng)險(xiǎn)及職業(yè)規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)的高薪酬激勵(lì)。調(diào)查顯示，29%的企業(yè)外派人員薪酬是國(guó)內(nèi)員工的2-2.9倍；50%的企業(yè)稱是3-3.9倍；18%的企業(yè)稱是4-5倍。3.跨文化薪酬管理的復(fù)雜性（1）國(guó)際薪酬的多樣性二、跨文化薪酬管理的操作1．跨國(guó)公司薪酬體系設(shè)計(jì)流程2．薪酬的日常管理二、跨文化薪酬管理的操作1．跨國(guó)公司薪酬體系設(shè)計(jì)流程1．跨國(guó)公司薪酬體系設(shè)計(jì)流程（1）根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，選定薪酬管理模式（2）市場(chǎng)薪酬調(diào)查（3）職位比較（4）職位評(píng)價(jià)（5）確定薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬構(gòu)成，畫出薪酬曲線1．跨國(guó)公司薪酬體系設(shè)計(jì)流程（1）根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，選定薪酬2．薪酬的日常管理（1）薪酬調(diào)整時(shí)間（2）薪酬調(diào)整的依據(jù)（3）薪酬管理的信息溝通手段2．薪酬的日常管理（1）薪酬調(diào)整時(shí)間三、外派員工的薪酬制定“如果你同另外一名外派員工一起工作，但你和他的待遇不一樣，這會(huì)引起很多糾紛?！保璂UPONTINC.（杜邦）全球外派行動(dòng)經(jīng)理“把一個(gè)年薪10萬(wàn)美元的美國(guó)行政人員派往倫敦，他的身價(jià)立刻就會(huì)變成30萬(wàn)美元。如果把他派往斯德哥爾摩或者東京，那么他很容易就可以變成百萬(wàn)美元的經(jīng)理人。”－－－華爾街日?qǐng)?bào)評(píng)論

“外派員工在德國(guó)上繳的所得稅是在美國(guó)的兩倍，并且他們還需要為住房和生活補(bǔ)貼上稅。這個(gè)經(jīng)濟(jì)雪球效應(yīng)便是我們決定是否真的需要一名外派員工的巨大動(dòng)力因素。”

――CH2MHILL國(guó)際人力資源部副總裁，2003三、外派員工的薪酬制定“如果你同另外一名外派員工一起工作，但1.外派人員的薪酬構(gòu)成1）基本工資2）獎(jiǎng)金3）津貼4）福利“保持外派員工的一致性”原則：－－人力資源管理專家面臨的挑戰(zhàn)是，如何通過(guò)追加額外費(fèi)用補(bǔ)貼，使外派員工的生活水平與國(guó)內(nèi)同事保持一致。1.外派人員的薪酬構(gòu)成1）基本工資生活習(xí)慣的不同使薪酬構(gòu)成差異很大例如，在東歐，匈牙利人、波蘭人及捷克人將35%－40%的可支配收入用于食物和公共設(shè)施，而在俄羅斯，這一比例高達(dá)75%?，F(xiàn)金工資的比重也不同：美國(guó)經(jīng)理人的現(xiàn)金工資只占基本工資的40%，而東歐經(jīng)理人工資的現(xiàn)金比例必須達(dá)到65%－80%（余下部分是長(zhǎng)期激勵(lì)、資金和福利）。生活習(xí)慣的不同使薪酬構(gòu)成差異很大例如，在東歐，匈牙利人、波蘭不斷改變中的各國(guó)薪酬策略日本：傳統(tǒng)的終身雇傭制、資歷工資和受保障的養(yǎng)老金制度正逐漸讓步于職位競(jìng)爭(zhēng)和績(jī)效工資，員工還需自己負(fù)責(zé)退休金問(wèn)題。中國(guó)：績(jī)效工資逐漸盛行。調(diào)查也顯示，在過(guò)去幾年中，高級(jí)中國(guó)經(jīng)理的薪水增加了30%－50%，同時(shí)還獲得了大量的附加利益，如住宅、辦公汽車、養(yǎng)老金，及海外培訓(xùn)。不斷改變中的各國(guó)薪酬策略日本：傳統(tǒng)的終身雇傭制、資歷工資和受中國(guó)的“五險(xiǎn)一金”養(yǎng)老保險(xiǎn)醫(yī)療保險(xiǎn)失業(yè)保險(xiǎn)工傷保險(xiǎn)生育保險(xiǎn)住房公積金中國(guó)的“五險(xiǎn)一金”養(yǎng)老保險(xiǎn)2.外派員工的薪酬的計(jì)算方法（1）現(xiàn)行費(fèi)率法（goingrateapproach）：將外派人員的基本工資與東道國(guó)的工資結(jié)構(gòu)掛鉤。（2）資金平衡法（balance-sheetapproach）

：使居住在國(guó)外和國(guó)內(nèi)職位水平相當(dāng)?shù)娜藛T具有平等的購(gòu)買力，并且提供獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)補(bǔ)償不同派遣地之間的生活質(zhì)量差別。（3）全球支付法（globalpaymentapproach）:采用全球范圍的工作評(píng)價(jià)和業(yè)績(jī)考核方法，公平地支付國(guó)際雇員的報(bào)酬。2.外派員工的薪酬的計(jì)算方法（1）現(xiàn)行費(fèi)率法（going四、東道國(guó)員工的薪酬制定考慮當(dāng)?shù)毓べY水平及法律規(guī)定。津貼福利要考慮東道國(guó)的價(jià)值觀和文化傳統(tǒng)影響。重視獎(jiǎng)勵(lì)與激勵(lì)，但要考慮東道國(guó)的文化特征。四、東道國(guó)員工的薪酬制定考慮當(dāng)?shù)毓べY水平及法律規(guī)定。課堂討論：薪酬是你唯一的工作動(dòng)機(jī)嗎？談?wù)勀愕目捶ㄕn堂討論：薪酬是你唯一的工作動(dòng)機(jī)嗎？談?wù)勀愕目捶ǖ谖骞?jié)跨文化勞資關(guān)系一、勞資關(guān)系管理中工會(huì)的作用二、工會(huì)對(duì)跨國(guó)公司的態(tài)度三、跨國(guó)公司的勞資關(guān)系對(duì)策第五節(jié)跨文化勞資關(guān)系一、勞資關(guān)系管理中工會(huì)的作用什么是勞資關(guān)系？勞資關(guān)系：勞工和資方在工作中的關(guān)系。勞資關(guān)系或通過(guò)口頭協(xié)議和職務(wù)說(shuō)明完成，或者通過(guò)勞方與資方的集體談判達(dá)成的工會(huì)書面合同完成。其中包括：?jiǎn)T工工資、福利、工作職責(zé)、解雇程序、退休制度及失業(yè)補(bǔ)償?shù)?。什么是勞資關(guān)系？勞資關(guān)系：勞工和資方在工作中的關(guān)系。各國(guó)勞資制度的局限（1）工資水平由勞動(dòng)合同決定，外國(guó)公司缺少靈活性。（2）限制了外國(guó)公司必要時(shí)調(diào)整薪酬水平的權(quán)利。（3）不相容性和勞資糾紛，不利于公司全球經(jīng)營(yíng)的一體化。

“如果你迫不得已要在意大利、西班牙或者德國(guó)關(guān)閉工廠，你必須要與國(guó)家、當(dāng)?shù)厣鐖F(tuán)以及工會(huì)討論可能帶來(lái)的影響；每個(gè)人都覺(jué)得自己有權(quán)干預(yù)。。。甚至是地方教會(huì)?！?/p>

JACOBBITTORELLIPerilli前副主席

各國(guó)勞資制度的局限（1）工資水平由勞動(dòng)合同決定，外國(guó)公司缺少考察勞資關(guān)系的三個(gè)維度（1）勞工在公司事務(wù)中參與度，特別是有關(guān)業(yè)績(jī)與福利的事務(wù)。（2）工會(huì)在勞資關(guān)系中的角色和作用。（3）招聘、培訓(xùn)及補(bǔ)償?shù)确矫娴奶厥馊肆Y源政策?？疾靹谫Y關(guān)系的三個(gè)維度（1）勞工在公司事務(wù)中參與度，特別是有案例：與當(dāng)?shù)毓?huì)關(guān)系的重要性1992年中國(guó)首鋼收購(gòu)秘魯鐵礦后，由于沒(méi)有處理好與當(dāng)?shù)毓?huì)的關(guān)系，勞資陷入僵局，并遭遇了當(dāng)?shù)貑T工不定期的全面罷工，給企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)造成很大困難。日本豐田汽車公司與美國(guó)通用汽車于1984年在美國(guó)加州成立的合資企業(yè)NUMI(NewUnitedManufacturingInc.)的成功經(jīng)營(yíng)，在很大程度上歸功于與美國(guó)聯(lián)會(huì)汽車工會(huì)UAW（UnitedAutomobileWorkers）建立的良好協(xié)作關(guān)系。案例：與當(dāng)?shù)毓?huì)關(guān)系的重要性1992年中國(guó)首鋼收購(gòu)秘魯鐵礦后一、勞資關(guān)系管理中工會(huì)的作用1．工會(huì)的性質(zhì)及其作用2．工會(huì)的組織形式類型3．各國(guó)工會(huì)和勞資關(guān)系的特點(diǎn)一、勞資關(guān)系管理中工會(huì)的作用1．工會(huì)的性質(zhì)及其作用勞動(dòng)力市場(chǎng)的特點(diǎn)勞動(dòng)力市場(chǎng)不完全等同于商品市場(chǎng)；勞動(dòng)力市場(chǎng)需要規(guī)制；勞動(dòng)關(guān)系由個(gè)人關(guān)系轉(zhuǎn)向集體關(guān)系。工業(yè)化大生產(chǎn)導(dǎo)致“去技能化”，個(gè)人喪失議價(jià)能力；團(tuán)結(jié)權(quán)、集體談判權(quán)、集體行為權(quán)中國(guó)的勞動(dòng)制度轉(zhuǎn)變：引入最低工資制2008年，頒布新勞動(dòng)合同法勞動(dòng)力市場(chǎng)的特點(diǎn)勞動(dòng)力市場(chǎng)不完全等同于商品市場(chǎng)；1.工會(huì)的作用1）維護(hù)工會(huì)成員的經(jīng)濟(jì)權(quán)益。為改善勞動(dòng)者的收入與勞動(dòng)條件，與資方定期進(jìn)行集體談判。2）工會(huì)成員之間互助。工會(huì)為其會(huì)員提供多項(xiàng)服務(wù)、福利，如勞動(dòng)法律咨詢等。規(guī)模大且資金充沛的工會(huì)，還為會(huì)員提供購(gòu)房利息補(bǔ)貼。3）工會(huì)具有一定的政治特性。工會(huì)可促進(jìn)政府完善保護(hù)勞動(dòng)者權(quán)益的法規(guī)立法。此外，在政黨選舉中，工會(huì)能形成很大的“票源”。1.工會(huì)的作用1）維護(hù)工會(huì)成員的經(jīng)濟(jì)權(quán)益。為改善勞動(dòng)者的美國(guó)的一些工會(huì)組織美國(guó)勞工聯(lián)合會(huì)-工業(yè)組織代表大會(huì)

AFL-CIO航空公司駕駛員協(xié)會(huì)

-

AirLinePilotsAssociation(ALPA)美國(guó)政府雇員聯(lián)合會(huì)

-

AmericanFederationofGovernmentEmployees(AFGE)美國(guó)教師聯(lián)合會(huì)-

AmericanFederationofTeachers(AFT)國(guó)際消防員協(xié)會(huì)-

InternationalAssociationofFireFighters(IAFF)國(guó)際卡車司機(jī)兄弟會(huì)-

InternationalBrotherhoodofTeamsters(IBT)演員工會(huì)-

ScreenActorsGuild(SAG)美國(guó)的一些工會(huì)組織美國(guó)勞工聯(lián)合會(huì)-工業(yè)組織代表大會(huì)

A美國(guó)的一些工會(huì)組織美國(guó)電信工會(huì)-

CommunicationsWorkersofAmerica(CWA)職業(yè)運(yùn)動(dòng)員聯(lián)合會(huì)-

FederationofProfessionalAthletes(ProfessionalAthletes)國(guó)際警察協(xié)會(huì)聯(lián)盟-

InternationalUnionofPoliceAssociations(IUPA)美國(guó)運(yùn)輸聯(lián)盟-

UnitedTransportationUnion(UTU)美國(guó)護(hù)士-

UnitedAmericanNurses(UAN)美國(guó)音樂(lè)藝術(shù)家協(xié)會(huì)-

AmericanGuildofMusicalArtists(AGMA)美國(guó)無(wú)線電協(xié)會(huì)-

AmericanRadioAssociation(ARA)服務(wù)業(yè)雇員國(guó)際聯(lián)盟-

ServiceEmployeesInternationalUnion(SEIU)

美國(guó)的一些工會(huì)組織美國(guó)電信工會(huì)-

Communicatio2．工會(huì)的組織形式類型（1）職業(yè)工會(huì)：職業(yè)為基礎(chǔ)

（2）行業(yè)工會(huì)：行業(yè)為基礎(chǔ)（3）企業(yè)工會(huì)（4）意識(shí)形態(tài)工會(huì)：意識(shí)形態(tài)或宗教信仰為基礎(chǔ)（5）一般工會(huì)（6）總工會(huì)：中華全國(guó)總工會(huì)；美國(guó)勞工聯(lián)合會(huì)AFL,美國(guó)工業(yè)組織代表大會(huì)CIO；英國(guó)的TUC;德國(guó)的DGB等。“白領(lǐng)工會(huì)化”2．工會(huì)的組織形式類型（1）職業(yè)工會(huì)：職業(yè)為基礎(chǔ)3．各國(guó)工會(huì)和勞資關(guān)系的特點(diǎn)（1）英、澳的工會(huì)和勞資關(guān)系的特點(diǎn)

（2）德國(guó)和法國(guó)的工會(huì)和勞資關(guān)系的特點(diǎn)（3）瑞典、挪威的勞資關(guān)系和工會(huì)組織的特點(diǎn)（4）美國(guó)的工會(huì)和勞資關(guān)系的特點(diǎn)（5）亞洲國(guó)家的勞資關(guān)系和工會(huì)組織的特點(diǎn)3．各國(guó)工會(huì)和勞資關(guān)系的特點(diǎn)（1）英、澳的工會(huì)和勞資關(guān)系的特3.各國(guó)工會(huì)組織的差異（1）工會(huì)會(huì)員密度（TradeUnionDestiny）：衡量任何國(guó)家中工會(huì)對(duì)公司影響程度的一個(gè)重要指標(biāo)。工會(huì)密度=[工會(huì)會(huì)員人數(shù)÷（勞動(dòng)力人口－雇主－自就業(yè)人口－軍人）]×100%

表OECD21國(guó)的工會(huì)密度及其變化，1980-2010

（2）工會(huì)歷史和制度差異3.各國(guó)工會(huì)組織的差異（1）工會(huì)會(huì)員密度（TradeU國(guó)家19801990200020101980-2010絕對(duì)變化1980－2010相對(duì)變化丹麥79757469（09）-10-13芬蘭69727670+1+1挪威58595455-3-5瑞典80807968-12-15法國(guó)1810108（08）-10-56意大利50393535-15-30葡萄牙61322419-42-69西班牙7111516（09）+9+129奧地利57473728-29-51比利時(shí)54545652（09）-2-4德國(guó)35312519-16-46荷蘭35252319-16-46瑞士31241818（09）-13-42澳大利亞48402518-30-63加拿大35332829.5-5.5-16新西蘭69512321-48-70英國(guó)51393127-24-47美國(guó)22151311-11-50日本31252218-13-42韓國(guó)15171110-5-33國(guó)家19801990200020101980-2010絕對(duì)變工會(huì)密度下降的原因勞動(dòng)力市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加??；“去工會(huì)化”戰(zhàn)略，追求“管理自由化”；集體談判的層級(jí)下降。工會(huì)密度下降的原因勞動(dòng)力市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加??；表

中國(guó)從1980到2010年的工會(huì)化程度年份工會(huì)會(huì)員人數(shù)（千人）工會(huì)會(huì)員占勞動(dòng)力人口的比重（%）工會(huì)會(huì)員占非農(nóng)就業(yè)人口的比重（%）19806116.514.346.2199010135.615.539.2200010361.514.028.7201023996.530.649.8表

中國(guó)從1980到2010年的工會(huì)化程度工會(huì)會(huì)員人數(shù)工會(huì)影響勞資關(guān)系歷史起源的因素工會(huì)發(fā)展關(guān)鍵時(shí)期的技術(shù)和工業(yè)組織形式；政府制定工會(huì)規(guī)章制度的方法；工會(huì)運(yùn)動(dòng)思想的差別；宗教組織對(duì)工會(huì)發(fā)展的影響；大公司的勞資關(guān)系的管理戰(zhàn)略。結(jié)合以上幾個(gè)因素，我們考察一下萊恩教授(Lane)觀察到的德國(guó)、法國(guó)、英國(guó)和美國(guó)工會(huì)之間的差異。影響勞資關(guān)系歷史起源的因素工會(huì)發(fā)展關(guān)鍵時(shí)期的技術(shù)和工業(yè)組織形英國(guó)工會(huì)英國(guó)工會(huì)是建立最早也是影響力最大的工會(huì)組織。19世紀(jì)初,英國(guó)工會(huì)就伴隨著以工廠為基礎(chǔ)的主要產(chǎn)業(yè)的興起而建立。在早期,這并未引起政府的重視,因此英國(guó)工會(huì)是在沒(méi)有政府干預(yù)的間隙發(fā)展起來(lái)的。直到20世紀(jì)80年代，才出現(xiàn)許多管理勞資沖突的法律。如果工人罷工,公司和工人雙方都沒(méi)有任何解決沖突的法律義務(wù),如尊重工人恢復(fù)工作的權(quán)利。根據(jù)萊恩(Lane1989)的研究，缺乏政府干預(yù)使資方和工人之間發(fā)展成強(qiáng)烈的對(duì)抗關(guān)系,這種關(guān)系在現(xiàn)代英國(guó)社會(huì)中依然存在。菜恩認(rèn)為英國(guó)的情況具有分裂的、高度沖突的特征。英國(guó)工會(huì)英國(guó)工會(huì)是建立最早也是影響力最大的工會(huì)組織。19世德國(guó)工會(huì)由于德國(guó)文化更加重視規(guī)避不確定性,所以,在勞動(dòng)關(guān)系方面具有更為有序的傳統(tǒng)。在19世紀(jì)80年代中期,德國(guó)政府就承認(rèn)了工會(huì)運(yùn)動(dòng)的合法性,并且,政府強(qiáng)有力的作用促使勞資雙方關(guān)系較為和諧地發(fā)展?，F(xiàn)代德國(guó)的狀況是一種正式的、法律化的、低沖突的情況,并由大工會(huì)和大公司進(jìn)行集中的討價(jià)還價(jià)。萊恩認(rèn)為政府起到了工會(huì)和資方中間人的作用。德國(guó)工會(huì)由于德國(guó)文化更加重視規(guī)避不確定性,所以,在勞動(dòng)關(guān)系方法國(guó)工會(huì)與英國(guó)或德國(guó)工會(huì)相比起步較晚,發(fā)展也較慢。根據(jù)萊恩的研究,法國(guó)有許多小公司,這種商業(yè)上的分割阻礙了工會(huì)的成長(zhǎng)。法國(guó)工人缺乏法律保護(hù)和組織工會(huì)的困難導(dǎo)致了高度好斗的工會(huì)的出現(xiàn)。法國(guó)工會(huì)常有強(qiáng)烈的意識(shí)形態(tài)取向。他們認(rèn)為所有者和工人階級(jí)的沖突是不可避免的,因而采取反資本主義姿態(tài)。法國(guó)意識(shí)形態(tài)的工會(huì)傾向于在同一組織競(jìng)爭(zhēng)奪取工會(huì)成員,這樣做的后果有時(shí)對(duì)資方很有利。在很多情況下，資方只需不理睬工會(huì)。法國(guó)工會(huì)與英國(guó)或德國(guó)工會(huì)相比起步較晚,發(fā)展也較慢。根據(jù)萊恩的美國(guó)工會(huì)在

l926年以前,對(duì)工會(huì)活動(dòng)幾乎沒(méi)有法律支持。1935年通過(guò)的《瓦格納法案》(theWagnerAct)為工會(huì)提供了最重要的法律保護(hù)。它給集體組織和集體討價(jià)的權(quán)利以聯(lián)邦保護(hù)。美國(guó)工會(huì)從一開(kāi)始就傾向于關(guān)注面包、黃油問(wèn)題,即工資、福利、工作條件。它們從未形成法國(guó)工會(huì)的意識(shí)形態(tài)取向或德國(guó)的正式的工會(huì)與資方關(guān)系。工會(huì)會(huì)員在《瓦格納法案》之后的20世紀(jì)40年代達(dá)到頂峰。然而，隨著許多傳統(tǒng)的已組成工會(huì)的產(chǎn)業(yè)的衰落和美國(guó)制造業(yè)向海外轉(zhuǎn)移，美國(guó)的工會(huì)力量一直在削弱。美國(guó)工會(huì)在l926年以前,對(duì)工會(huì)活動(dòng)幾乎沒(méi)有法律支持。二、工會(huì)對(duì)跨國(guó)公司的態(tài)度1．工會(huì)與跨國(guó)公司的利益矛盾點(diǎn)2．工會(huì)與跨國(guó)公司的利益一致點(diǎn)

二、工會(huì)對(duì)跨國(guó)公司的態(tài)度1．工會(huì)與跨國(guó)公司的利益矛盾點(diǎn)1．工會(huì)與跨國(guó)公司的利益矛盾點(diǎn)首先，針對(duì)不同國(guó)家勞動(dòng)力的競(jìng)爭(zhēng)性變化，跨國(guó)公司將作出迅速而殘酷的反應(yīng)，轉(zhuǎn)移投資或關(guān)閉那些不再具有競(jìng)爭(zhēng)力的工廠。（以解雇或降薪作為談判籌碼）其次，工會(huì)認(rèn)為跨國(guó)公司依據(jù)全球利潤(rùn)最大化所做出的決策，可能會(huì)有損于東道國(guó)的利益。（雙重原料供應(yīng)政策）此外，工會(huì)認(rèn)為有些跨國(guó)公司在國(guó)際勞動(dòng)分工中實(shí)行了“技術(shù)歧視”。1．工會(huì)與跨國(guó)公司的利益矛盾點(diǎn)首先，針對(duì)不同國(guó)家勞動(dòng)力的競(jìng)爭(zhēng)2．工會(huì)與跨國(guó)公司的利益一致點(diǎn)首先，工會(huì)認(rèn)可跨國(guó)公司在一定時(shí)期能夠提供更多的就業(yè)崗位的能力。其次，跨國(guó)公司能向雇員提供比國(guó)內(nèi)企業(yè)更好的條件、更優(yōu)越的工作環(huán)境和更高的工資。第三，跨國(guó)公司通過(guò)對(duì)東道國(guó)雇員的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)，部分提高了東道國(guó)勞動(dòng)力素質(zhì)，促進(jìn)了勞務(wù)市場(chǎng)上經(jīng)營(yíng)人才的發(fā)展。2．工會(huì)與跨國(guó)公司的利益一致點(diǎn)首先，工會(huì)認(rèn)可跨國(guó)公司在一定時(shí)工會(huì)對(duì)跨國(guó)公司的影響工作保障，培訓(xùn)，工作條件，報(bào)酬，共同經(jīng)營(yíng)，工會(huì)代表，工作設(shè)計(jì)控制合并、生產(chǎn)的轉(zhuǎn)移和生產(chǎn)的組織把公司的計(jì)劃與全國(guó)性經(jīng)濟(jì)目標(biāo)結(jié)合起來(lái)參與世界范圍的公司計(jì)劃影響投資、信貸、財(cái)政政策、核算制度集體談判，影響政府的管理工人和工會(huì)參與經(jīng)營(yíng)管理影響政府的管理，集體談判工會(huì)參與政府和公司的計(jì)劃高層的討論、公司范圍的參與工會(huì)和工人參與政府的管理過(guò)程產(chǎn)業(yè)關(guān)系和人事政策生產(chǎn)、資本開(kāi)支公司計(jì)劃財(cái)政管理戰(zhàn)略工會(huì)對(duì)跨國(guó)公司的影響工作保障，培訓(xùn)，工作條件，報(bào)酬，共同經(jīng)營(yíng)三、跨國(guó)公司的勞資關(guān)系對(duì)策1．了解東道國(guó)的勞資關(guān)系特征2．確定海外子公司處理勞資關(guān)系方面的權(quán)限3．建立協(xié)作型勞資關(guān)系（1）通過(guò)法律賦予的參與權(quán)（2）集體談判（3）勞資協(xié)議制（4）工作現(xiàn)場(chǎng)、第一線的勞動(dòng)者參與管理三、跨國(guó)公司的勞資關(guān)系對(duì)策1．了解東道國(guó)的勞資關(guān)系特征集體談判集體談判是勞資雙方就就業(yè)待遇和就業(yè)條件經(jīng)過(guò)磋商討論最后達(dá)成一致的一個(gè)過(guò)程。集體談判的前提不僅要求雇員擁有并認(rèn)同共同的目標(biāo)并愿意為此采取共同的行動(dòng)，它還需要資方愿意承認(rèn)雇員的組織，愿意在雇員的就業(yè)待遇和就業(yè)條件的確定問(wèn)題上，部分放棄在個(gè)人基礎(chǔ)上處理與雇員的關(guān)系。集體談判代替“個(gè)人談判”，是工會(huì)保護(hù)和提供會(huì)員利益的三大戰(zhàn)略之一集體談判集體談判是勞資雙方就就業(yè)待遇和就業(yè)條件經(jīng)過(guò)磋商討論最集體談判的覆蓋面集體談判覆蓋是指集體談判協(xié)議所覆蓋的雇員在雇員總數(shù)中所占的比重。計(jì)算：受集體談判覆蓋的雇員在工薪收入者中所占比重。表：OECD21國(guó)集體談判的覆蓋面（1980-2000）－數(shù)據(jù)來(lái)源：OECD在勞動(dòng)統(tǒng)計(jì)分析方面的主要出版物EmploymentOutlook在2004年的數(shù)據(jù)，及國(guó)際勞工組織在2008-09年進(jìn)行并于2010年公布的國(guó)際統(tǒng)計(jì)調(diào)查的數(shù)據(jù)集體談判的覆蓋面集體談判覆蓋是指集體談判協(xié)議所覆蓋的雇員在雇國(guó)家198019902000ILO數(shù)據(jù)2010從1980到2000年的變化丹麥70+70+80+92+10芬蘭90+90+90+980挪威70+70+70+740瑞典80+80+90+-+10法國(guó)80+90+90+97.7+10意大利80+80+80+96.00葡萄牙70+70+80+38.7+10西班牙60+70+80+70+20奧地利95+95+95+950比利時(shí)90+90+90+96.00德國(guó)80+80+6848-12荷蘭70+70+80+-+10瑞士50+50+40+46.9-10澳大利亞80+80+80+38.20加拿大37383229.3-5新西蘭60+60+25+17.8-35英國(guó)70+40+30+34.6-40美國(guó)26181412.9-12日本25+20+15+--10韓國(guó)15+20+10+--5國(guó)家198019902000ILO數(shù)據(jù)2010從1980到2層級(jí)說(shuō)明：1代表主要是公司或企業(yè)一級(jí)的談判；2代表既有行業(yè)一級(jí)的談判又有公司和企業(yè)一級(jí)的談判；3代表主要是行業(yè)一級(jí)的談判；4代表既有行業(yè)談判又會(huì)簽訂一些全國(guó)性的協(xié)議；5代表主要是峰會(huì)談判（總工會(huì)－雇主協(xié)會(huì)）。表

OECD21國(guó)集體談判結(jié)構(gòu)，1970-2000層級(jí)說(shuō)明：表

OECD21國(guó)集體談判結(jié)構(gòu)，1970-

1970-19741975-19791980-19841985-19891990-19941995-2000澳大利亞444422奧地利333333比利時(shí)43.53333加拿大111111丹麥553332芬蘭554555法國(guó)222222德國(guó)333333愛(ài)爾蘭4412.544意大利223.5222日本111111韓國(guó)111111荷蘭333333新西蘭333311挪威4.54.53.54.54.54.5葡萄牙543344西班牙5443.533瑞典554.5333瑞士333322英國(guó)221111美國(guó)111111

1970-19741975-19791980-198419第六章跨文化人力資源管理第一節(jié)跨文化人員配備第二節(jié)跨文化員工培訓(xùn)第三節(jié)跨文化績(jī)效評(píng)估第四節(jié)跨文化薪酬管理第五節(jié)跨文化勞資關(guān)系第六章跨文化人力資源管理第一節(jié)跨文化人員配備第一節(jié)跨文化人員配備一、跨國(guó)公司員工的來(lái)源二、跨文化人力資源甄選方法

三、跨文化人力資源配置的四種方法四、影響跨文化人員配置方法的因素第一節(jié)跨文化人員配備一、跨國(guó)公司員工的來(lái)源一、跨國(guó)公司員工的來(lái)源母國(guó)員工－－總部員工外派（高層管理者）東道國(guó)員工－－聘用或提升當(dāng)?shù)貑T工（中層或低層）其他國(guó)員工－－任何國(guó)家（中層管理者）一、跨國(guó)公司員工的來(lái)源母國(guó)員工－－總部員工外派（高層管理者）二、跨文化人力資源甄選方法

甄選母國(guó)和其他國(guó)外派員工甄選東道國(guó)員工二、跨文化人力資源甄選方法

甄選母國(guó)和其他國(guó)外派員工1．甄選母國(guó)和其他國(guó)外派員工（1）甄選標(biāo)準(zhǔn)（2）甄選方式1．甄選母國(guó)和其他國(guó)外派員工（1）甄選標(biāo)準(zhǔn)（1）甄選標(biāo)準(zhǔn)①職業(yè)/技術(shù)能力②交際關(guān)系能力③國(guó)際動(dòng)力/態(tài)度④家庭配合程度⑤語(yǔ)言技能

表7－1外派成功因素和選拔方法(P254)（1）甄選標(biāo)準(zhǔn)①職業(yè)/技術(shù)能力外派人員配偶的角色《2008年全球員工調(diào)配趨勢(shì)調(diào)查》顯示：

83%的已婚外派人員會(huì)選擇配偶隨行。但是，在外派前有54%的配偶有自己的工作；而外派后，這一比例僅為12%。只有5%的跨國(guó)公司為配偶提供了支持和適應(yīng)性培訓(xùn)。有61%的受訪者認(rèn)為家庭因素是其提前結(jié)束任務(wù)的首要或重要的因素。另外調(diào)查顯示，員工的平均流動(dòng)率為13%，外派員工為25%；而結(jié)束任務(wù)一年后，外派員工的流動(dòng)率提高到了27%。外派人員配偶的角色《2008年全球員工調(diào)配趨勢(shì)調(diào)查》顯示：表選拔外派人員：

根據(jù)任職特點(diǎn)排列的成功因素的優(yōu)先程度外派人員的成功因素任職特點(diǎn)更長(zhǎng)的持續(xù)期更大的文化差異與當(dāng)?shù)厝烁嗟臏贤ㄒ蟾叩墓ぷ鲝?fù)雜性和更大的責(zé)任專業(yè)/技術(shù)職能高無(wú)中高交際能力中高高中出國(guó)動(dòng)機(jī)高高高高家庭狀況高高無(wú)中語(yǔ)言技能中高高無(wú)表選拔外派人員：

根據(jù)任職特點(diǎn)排列的成功因素的優(yōu)先程（2）甄選方式面談標(biāo)準(zhǔn)化的智力測(cè)驗(yàn)或技術(shù)知識(shí)測(cè)驗(yàn)評(píng)價(jià)中心個(gè)人資料工作樣本推薦信表7－1外派成功因素和選拔方法(P254)（2）甄選方式面談2023/1/4120案例分析:派誰(shuí)去沙特，小李還是小王中國(guó)某信息工程公司擁有出色的技術(shù)和服務(wù)，近年來(lái)在國(guó)際市場(chǎng)尤其是亞洲地區(qū)的業(yè)務(wù)量迅速增長(zhǎng)，并在客戶當(dāng)中逐步培育起良好的市場(chǎng)聲譽(yù)。最近該公司正在與沙特阿拉伯客商洽談一筆價(jià)值近5000萬(wàn)人民幣的信息系統(tǒng)建設(shè)工程。公司決策層認(rèn)為經(jīng)過(guò)有成效的談判一定能贏得這項(xiàng)跨國(guó)業(yè)務(wù)。所以，派誰(shuí)代表公司去沙特談判非常重要。關(guān)于首席談判代表,公司現(xiàn)在有兩個(gè)的候選人:小李（女性）和小王（男性）。2022/12/2610案例分析:派誰(shuí)去沙特，小李還是小王2023/1/4121

小李擁有工商管理碩士學(xué)位，在公司營(yíng)銷部門工作近十年并且在兩年前升任部門經(jīng)理。她有著豐富的國(guó)際商務(wù)經(jīng)驗(yàn)，工作積極、認(rèn)真、負(fù)責(zé)，海外客戶的信任度越來(lái)越高，她到世界上任何國(guó)家都可以充當(dāng)首席談判代表。當(dāng)她聽(tīng)說(shuō)可能被派往沙特談判時(shí)，主動(dòng)請(qǐng)求派她前往。如果她沒(méi)有被選中，她會(huì)認(rèn)為公司對(duì)她缺乏足夠信心。

2022/12/2611小李擁有工商管理碩士學(xué)位2023/1/4122

小王是計(jì)算機(jī)專業(yè)碩士，在公司也已工作多年。他早先主要做軟件開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)工作，后給公司總裁做助理，主要負(fù)責(zé)客戶服務(wù)協(xié)調(diào)工作。一年前，他曾隨公司老總到巴基斯坦參加了一項(xiàng)重要的商務(wù)談判，并在談判中發(fā)揮了重要作用。小王也樂(lè)于被派往沙特，但如果沒(méi)有被選中，也不會(huì)有任何怨言。

2022/12/2612小王是計(jì)算機(jī)專業(yè)碩士，在公司2023/1/4123

關(guān)于派誰(shuí)代表公司前去沙特，公司領(lǐng)導(dǎo)層形成兩派意見(jiàn)。一派認(rèn)為，應(yīng)派小李去，雖然她是女性，而且女性在沙特地位低下，有可能不被沙特人接受，但是她有著豐富的國(guó)際商務(wù)經(jīng)驗(yàn)和處理復(fù)雜問(wèn)題的能力，所以讓她去一定可以帶回一份滿意的合同。另一派認(rèn)為應(yīng)派小王去，雖然他國(guó)際商務(wù)經(jīng)驗(yàn)不如小李，但近年來(lái)在與客戶交往中也積累了一定的知識(shí)和技能，而且他對(duì)公司產(chǎn)品有更全面、深入的了解，假以時(shí)日一定能成為一名有實(shí)力的專業(yè)談判代表，并贏得沙特同行的信任。2022/12/2613關(guān)于派誰(shuí)代表公司前去沙特，

討論題兩派意見(jiàn)的根據(jù)是什么？你支持哪一派觀點(diǎn)，你的理由是什么？你認(rèn)為國(guó)際商務(wù)談判代表應(yīng)具備哪些素質(zhì)？討論題兩派意見(jiàn)的根據(jù)是什么？課堂練習(xí)列一個(gè)表單說(shuō)明你接受外派的原因；再列一個(gè)表單說(shuō)明你拒絕外派的原因。這些原因與公司的位置有關(guān)系嗎？與你的同學(xué)的結(jié)果進(jìn)行比較，并對(duì)你們列舉的原因進(jìn)行討論。課堂練習(xí)列一個(gè)表單說(shuō)明你接受外派的原因；再列一個(gè)表單說(shuō)明你拒多文化評(píng)價(jià)中心法

（InternationalAssessmentCenter,IAC）通過(guò)跨文化角色扮演、案例研究、小組討論和國(guó)際模擬談判，測(cè)量候選人對(duì)不確定性的容忍程度、對(duì)他國(guó)文化的授受力、交際能力、溝通技能等，以此來(lái)評(píng)估候選人的多文化勝任能力。視頻案例：中央電視臺(tái)《絕對(duì)挑戰(zhàn)》欄目

－－重慶力帆保加利亞公司總經(jīng)理招聘（視頻）多文化評(píng)價(jià)中心法

（InternationalAssess2．甄選東道國(guó)員工（1）符合當(dāng)?shù)氐膭趧?dòng)立法和社會(huì)傳統(tǒng)（2）注意東道國(guó)的種族、民族及宗教2．甄選東道國(guó)員工（1）符合當(dāng)?shù)氐膭趧?dòng)立法和社會(huì)傳統(tǒng)三、跨文化人力資源配置的四種方法民族中心法(Ethnocentric)

多中心法(Polycentric)地區(qū)中心法(Region-centric)全球中心法(Geocentric)三、跨文化人力資源配置的四種方法民族中心法(Ethnoce1．民族中心法(Ethnocentric)

民族中心法指跨國(guó)公司從本國(guó)權(quán)益出發(fā)，所有的關(guān)鍵崗位都由母國(guó)員工擔(dān)任。這種策略對(duì)處于國(guó)際化早期階段的企業(yè)來(lái)說(shuō)很普遍。

美資公司外派失敗率的調(diào)查顯示：－7%的公司：失敗率為20－40%；－69%的公司：失敗率為10%－20；－24%的公司：失敗率為10%以下。1．民族中心法(Ethnocentric)民族中心法指跨外派失敗率的調(diào)查研究結(jié)果：在美國(guó)派往國(guó)外子公司的雇員中，有16%－40%的員工提前離職，提前回國(guó)的概率高達(dá)70%。在那些平均年薪在25萬(wàn)美元以上的在位美國(guó)外派人員中，約有30%－50%被公司認(rèn)為無(wú)效或者勉強(qiáng)有效。美國(guó)和加拿大駐外人員的平均失敗率在25%－40%之間，特別是派往發(fā)展中國(guó)家的外派經(jīng)理，失敗率高達(dá)70%。歐洲公司則有低得多的失敗率，從瑞典公司的3%到法國(guó)公司的14%，平均大約10%的歐洲經(jīng)理人提前結(jié)束任務(wù)或被召回。日本外派的經(jīng)理人失敗率大約只有5%。外派失敗率的調(diào)查研究結(jié)果：在美國(guó)派往國(guó)外子公司的雇員中，有12．多中心法(Polycentric)：海外人才的本土化多中心法指跨國(guó)公司聘用東道國(guó)員工擔(dān)任子公司的關(guān)鍵管理崗位，母國(guó)總部要職仍由母國(guó)員工擔(dān)任。這樣海外子公司基本獨(dú)立于母公司，采取適合當(dāng)?shù)厍闆r的各種銷售、財(cái)務(wù)、人力資源等政策。2．多中心法(Polycentric)：海外人才的本土化多表7－2聯(lián)合利華（中國(guó)）公司高管人員結(jié)構(gòu)圖管理崗位中國(guó)區(qū)總裁財(cái)務(wù)總監(jiān)人力資源總監(jiān)銷售總監(jiān)供應(yīng)鏈總監(jiān)市場(chǎng)總監(jiān)2003年前英國(guó)英國(guó)中國(guó)大陸德國(guó)英國(guó)中國(guó)香港2006年中國(guó)香港英國(guó)中國(guó)大陸中國(guó)大陸中國(guó)大陸中國(guó)香港表7－2聯(lián)合利華（中國(guó)）公司高管人員結(jié)構(gòu)圖管理崗位中國(guó)區(qū)總案例：海爾國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中的人才本土化海爾作為中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的先行者，通過(guò)人才本土化策略，實(shí)現(xiàn)了設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售的本土化，成為一個(gè)廣泛認(rèn)可的國(guó)際品牌，其成功經(jīng)驗(yàn)值得后來(lái)者學(xué)習(xí)和借鑒。案例：海爾國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中的人才本土化海爾作為中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的先管理就是借力針對(duì)美國(guó)市場(chǎng)，海爾在洛杉磯建立了“海爾設(shè)計(jì)中心”，在南卡羅萊納建立了“海爾生產(chǎn)中心”，在紐約建立了“海爾美國(guó)貿(mào)易公司”，這些機(jī)構(gòu)的雇員主要是當(dāng)?shù)厝耍纬杀就粱拿绹?guó)海爾，取得了不俗的成果。管理就是借力針對(duì)美國(guó)市場(chǎng)，海爾在洛杉磯建立了“海爾設(shè)計(jì)中心1)設(shè)計(jì)米羅是加盟海爾的一名法國(guó)設(shè)計(jì)師，他在巴黎有一家獨(dú)立的設(shè)計(jì)公司。20多年家電產(chǎn)品設(shè)計(jì)的從業(yè)經(jīng)歷，使米羅非常清楚本地顧客的需求，能夠設(shè)計(jì)適合歐洲消費(fèi)者口味的產(chǎn)品，幫助海爾開(kāi)拓歐洲市場(chǎng)。于是，原來(lái)在海爾看來(lái)捉摸不定的海外市場(chǎng)，經(jīng)由象米羅這樣熟悉本土的人才進(jìn)行設(shè)計(jì)，款款樣式各異的海爾產(chǎn)品便逐一亮相了。這一切恐怕是中國(guó)設(shè)計(jì)師難以做到的。1)設(shè)計(jì)米羅是加盟海爾的一名法國(guó)設(shè)計(jì)師，他在巴黎有一家獨(dú)2)生產(chǎn)海爾在美國(guó)的生產(chǎn)中心雖然是海爾的獨(dú)資企業(yè)，但除了中國(guó)青島總部派去的主管和財(cái)務(wù)人員外，其余員工幾乎都是美國(guó)人。海爾分布在全球的十幾家工廠共有上千名這樣的國(guó)外“海爾人”。由于在當(dāng)?shù)赜绊懺絹?lái)越大，這些企業(yè)甚至吸引了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一些非常好的管理人才。2)生產(chǎn)海爾在美國(guó)的生產(chǎn)中心雖然是海爾的獨(dú)資企業(yè)，但除了3)銷售亞默瑞曾經(jīng)擔(dān)任過(guò)飛利浦和梅洛尼的銷售負(fù)責(zé)人，具有40年銷售家電的經(jīng)驗(yàn)。后來(lái)，亞默瑞成為海爾全球經(jīng)銷商之一，2001年海爾歐洲貿(mào)易公司成立后，他又擔(dān)任總裁。在談到開(kāi)拓市場(chǎng)的經(jīng)歷時(shí)他說(shuō)，開(kāi)始確實(shí)不太容易讓人相信中國(guó)產(chǎn)品的質(zhì)量和信譽(yù)。由于自己已經(jīng)在歐洲市場(chǎng)上做了很多年，所以進(jìn)口商、分銷商和零售商們都很相信他，并進(jìn)而接受他提供的海爾產(chǎn)品。3)銷售亞默瑞曾經(jīng)擔(dān)任過(guò)飛利浦和梅洛尼的銷售負(fù)責(zé)人，具有案例7－1摩托羅拉公司在中國(guó)的人才本土化（P258）“最佳員工來(lái)自本地”中層管理人員基本雇傭本地員工，且保證高層人員中只有10%是外國(guó)人“新員工培訓(xùn)”，每年培訓(xùn)費(fèi)用相當(dāng)于員工薪金總額的3%案例7－1摩托羅拉公司在中國(guó)的人才本土化（P258）“最佳3．地區(qū)中心法(Region-centric)該方法是多中心法基礎(chǔ)上的功能合理化組合?？鐕?guó)公司把它的經(jīng)營(yíng)按地理區(qū)域劃分，使員工在區(qū)域內(nèi)流動(dòng)。區(qū)域內(nèi)各國(guó)子公司實(shí)施的政策是一致的，但區(qū)域間及各區(qū)域同總部間聯(lián)系非常有限。3．地區(qū)中心法(Region-centric)該方法是多中表7－4達(dá)能收購(gòu)后的樂(lè)百氏公司高管人員結(jié)構(gòu)圖管理崗位中國(guó)區(qū)總裁銷售總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)供應(yīng)鏈管理市場(chǎng)部總監(jiān)人力資源總監(jiān)采購(gòu)總監(jiān)研發(fā)總監(jiān)國(guó)別或地區(qū)印度中國(guó)臺(tái)灣中國(guó)香港中國(guó)大陸新加坡中國(guó)臺(tái)灣馬來(lái)西亞新加坡表7－4達(dá)能收購(gòu)后的樂(lè)百氏公司高管人員結(jié)構(gòu)圖管理崗位中國(guó)區(qū)4.全球中心法(Geocentric)

即在整個(gè)組織中選擇最佳人員來(lái)?yè)?dān)任關(guān)鍵職位而不考慮其國(guó)別，唯才是用。全球中心法從理論上分析是最有效的，也是一種比較理想化的人員配置方式。4.全球中心法(Geocentric)即在整個(gè)組織中選擇表7－5可口可樂(lè)（中國(guó)）公司高管人員結(jié)構(gòu)圖（2006年）管理崗位中國(guó)區(qū)總裁北區(qū)總裁南區(qū)總裁市場(chǎng)總監(jiān)人力資源總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)信息總監(jiān)供應(yīng)鏈總監(jiān)生產(chǎn)總監(jiān)法律原材料采購(gòu)國(guó)別或地區(qū)英國(guó)新加坡英國(guó)澳大利亞中國(guó)香港菲律賓中國(guó)大陸英國(guó)中國(guó)香港新加坡中國(guó)大陸表7－5可口可樂(lè)（中國(guó)）公司高管人員結(jié)構(gòu)圖（2006年）管四、影響跨文化人員配置方法的因素東道國(guó)的政策和法規(guī)東道國(guó)的管理、教育和技術(shù)水平技術(shù)以及產(chǎn)品的地域?qū)傩越M織的生命周期

文化上的區(qū)別

四、影響跨文化人員配置方法的因素東道國(guó)的政策和法規(guī)第二節(jié)跨文化員工培訓(xùn)一、母國(guó)和其他國(guó)員工的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)二、東道國(guó)員工的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)三、開(kāi)發(fā)國(guó)際員工隊(duì)伍和跨國(guó)團(tuán)隊(duì)第二節(jié)跨文化員工培訓(xùn)一、母國(guó)和其他國(guó)員工的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)所有在星巴克工作的核心員工，無(wú)論來(lái)自哪個(gè)國(guó)家，在商店開(kāi)張之前，都要集體到西雅圖（星巴克總部）接受3個(gè)月的培訓(xùn)。學(xué)習(xí)研磨咖啡的技巧當(dāng)然用不著3個(gè)月，培訓(xùn)的大部分時(shí)間主要用于磨合員工，讓員工接受并實(shí)踐平等快樂(lè)的團(tuán)隊(duì)工作文化。所有在星巴克工作的核心員工，無(wú)論來(lái)自哪個(gè)國(guó)家，在商店開(kāi)張之前一、外派員工的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)途徑培訓(xùn)方式培訓(xùn)強(qiáng)度一、外派員工的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)培訓(xùn)內(nèi)容1.跨文化培訓(xùn)的主要內(nèi)容生活環(huán)境：文化導(dǎo)向：新城市的文化管理和價(jià)值體系；文化吸收訓(xùn)練：不同文化遭遇的簡(jiǎn)短案例；語(yǔ)言訓(xùn)練：當(dāng)?shù)卣Z(yǔ)言課程培訓(xùn)；敏感度訓(xùn)練：認(rèn)識(shí)自己和他人，展開(kāi)彈性態(tài)度訓(xùn)練；實(shí)地體驗(yàn)：判斷外派人員是否能夠接受與不同文化背景的人一起工作、生活情況與壓力1.跨文化培訓(xùn)的主要內(nèi)容生活環(huán)境：

表不同類型培訓(xùn)對(duì)不同培訓(xùn)者的使用頻率培訓(xùn)類型首席執(zhí)行官功能性領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)題解決者技工生活環(huán)境52%54%44%31%文化導(dǎo)向42%41%31%24%文化吸收訓(xùn)練10%10%7%9%語(yǔ)言培訓(xùn)60%59%36%24%敏感性培訓(xùn)3%1%1%0%實(shí)地經(jīng)驗(yàn)6%6%4%1%資源來(lái)源：RosalieL.Tung,"SelectionandTrainingofPersonnelforOverseasAssignments表不同類型培訓(xùn)對(duì)不同培訓(xùn)者的使用頻率培訓(xùn)類型首席執(zhí)行跨文化培訓(xùn)的時(shí)機(jī)生存所需信息其他所需信息生存所需信息子女就學(xué)就醫(yī)，租屋薪酬待遇其他所需信息適應(yīng)新環(huán)境結(jié)交新朋友融入當(dāng)?shù)厣鐣?huì)如何做好工作高抵達(dá)新國(guó)家抵達(dá)3個(gè)月后臨行前3個(gè)月低跨文化培訓(xùn)的時(shí)機(jī)生存所需信息其他所需信息生存所需信息其他所需2.跨文化培訓(xùn)方式1.事實(shí)法（講座、區(qū)域?qū)W習(xí)）2.分析法（1）文化同化、案例研究、文化比較培訓(xùn)（2）敏感性培訓(xùn)3.體驗(yàn)法（1）體驗(yàn)式培訓(xùn)、實(shí)地觀摩、文化模擬、角色扮演、實(shí)地體驗(yàn)、互動(dòng)式學(xué)習(xí)；（2）行為修正表7－6跨文化培訓(xùn)方式總結(jié)（P265-266）2.跨文化培訓(xùn)方式1.事實(shí)法（講座、區(qū)域?qū)W習(xí)）06-跨文化人力資源管理講解課件跨文化情景的培訓(xùn)模式1)信息授予訓(xùn)練模式（強(qiáng)度低，＜１周）2)情感式訓(xùn)練模式（中等強(qiáng)度，１－４周）3)沉浸式訓(xùn)練模式（高強(qiáng)度，≥１２個(gè)月）跨文化情景的培訓(xùn)模式1)信息授予訓(xùn)練模式（強(qiáng)度低，＜１周）1)信息授予訓(xùn)練模式(Informationgivenapproach）國(guó)外的人文地理、政治經(jīng)濟(jì)、歷史文化、風(fēng)土人情、文化習(xí)俗等。專家提供信息或陳述事實(shí)的訓(xùn)練方式。受訓(xùn)者亦可通過(guò)遠(yuǎn)程教學(xué)、網(wǎng)絡(luò)教學(xué)或參加講習(xí)班及大學(xué)課程等方式來(lái)獲得信息。一般為一周。培訓(xùn)方式:當(dāng)?shù)匦畔⒑?jiǎn)報(bào)（Areabriefing）文化簡(jiǎn)報(bào)（Culturebriefing）影片書籍網(wǎng)絡(luò)（films/books/internet）基本語(yǔ)言訓(xùn)練（”survivallevel”languagetraining）1)信息授予訓(xùn)練模式(Informationgive2）情感式訓(xùn)練模式（affectiveapproach）文化同化訓(xùn)練（culturalassimilatortraining）：教授不同的文化價(jià)值觀；角色扮演（roleplaying）歸因訓(xùn)練（attributiontraining）文化認(rèn)知訓(xùn)練（culturalawarenesstraining）認(rèn)知行為修正（cognitive-behaviormodification）互動(dòng)訓(xùn)練、中級(jí)語(yǔ)言訓(xùn)練2）情感式訓(xùn)練模式（affectiveapproach）文3）沉浸式訓(xùn)練模式（immersionapproach）敏感度訓(xùn)練：把不同文化背景的人或在不同文化地區(qū)工作的人員結(jié)合在一起進(jìn)行多種文化訓(xùn)練；經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)；密集語(yǔ)言學(xué)習(xí)；海外碩士課程；現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)：讓外派人員在國(guó)內(nèi)小型文化環(huán)境中居住一段時(shí)間，適應(yīng)不同民族文化3）沉浸式訓(xùn)練模式（immersionapproach）4.跨文化培訓(xùn)的強(qiáng)度與目標(biāo)1）低強(qiáng)度目標(biāo)：提供有關(guān)東道國(guó)商業(yè)和國(guó)家文化背景，以及有關(guān)公司經(jīng)營(yíng)的基本信息；２）中等強(qiáng)度目標(biāo)：培養(yǎng)東道國(guó)文化的一般知識(shí)和具體知識(shí)，減少民族中心主義；３）高強(qiáng)度目標(biāo)：與東道國(guó)國(guó)家文化、商業(yè)文化和社會(huì)制度融洽相處。表7－2確立跨文化培訓(xùn)強(qiáng)度的區(qū)域：方法和目標(biāo)（P267）4.跨文化培訓(xùn)的強(qiáng)度與目標(biāo)1）低強(qiáng)度目標(biāo)：提供有關(guān)東道圖培訓(xùn)的強(qiáng)度與海外任職的特點(diǎn)任職特征長(zhǎng)期任命相異文化工作責(zé)任大需要與當(dāng)?shù)厝松钊虢涣魅温毺卣鞫唐谌蚊嗨莆幕ぷ髫?zé)任不大與當(dāng)?shù)厝私涣餍枰淮蟮团嘤?xùn)強(qiáng)度40－20小時(shí)中等培訓(xùn)強(qiáng)度20－60小時(shí)高培訓(xùn)強(qiáng)度160小時(shí)以上圖培訓(xùn)的強(qiáng)度與海外任職的特點(diǎn)任職特征任