全面質(zhì)量管理培訓課件

制造型企業(yè)全面質(zhì)量管理1.制造型企業(yè)1.引言

質(zhì)量世紀已經(jīng)來臨人類社會自從有了生產(chǎn)活動，便產(chǎn)生了質(zhì)量活動。

2.引言

質(zhì)量世紀已經(jīng)來臨人類

我們即將過去的世紀是生產(chǎn)力的世紀，即將進入的世紀是質(zhì)量世紀?！狫URAN1994年5月質(zhì)量世紀已經(jīng)來臨3.我們即將過去的世紀是質(zhì)量世紀已經(jīng)來臨3.產(chǎn)品的不合格率:%→ppm→ppb

10-2

→10-6

→10-9質(zhì)量世紀超嚴格的質(zhì)量要求4.產(chǎn)品的不合格率:%→ppm→ppb

10-規(guī)范限合格率%不合格率ppm

168。27317300

295。4545500

399。732700499。993763

599。9999430.57

699。999999830.002TLTU-661-1……μ在正態(tài)分布中心與規(guī)范中心重合時X超出規(guī)

范限U=k（k=1,2,…,6)的不合格率5.規(guī)范限合格率%不合格率ppm1TUTUTLTL3366μμ2.710-32.010-9過程能力指數(shù)CP=6/T生產(chǎn)控制方式：3

→6改進6.TUTUTLTL3366μμ2.710-32.0一組固有特性滿足要求的程度（ISO）產(chǎn)品過程體系多個特性機械/物理/化學功能的行為的時間的-----可區(qū)分的特征明示的隱含的必須的（法律、法規(guī)）多方面提出一、關于質(zhì)量的含義7.一組固有特性滿足要求的程度（ISO）產(chǎn)品機械/物理/化學明示Ｑuality

品質(zhì)眾質(zhì)斤—斤貝關于質(zhì)量的含義8.Ｑuality品質(zhì)眾質(zhì)斤—斤貝關于質(zhì)量的含義8人類在質(zhì)量大堤下生活。在質(zhì)量管理和防護堤后面，不僅有個人，而且有國家及其經(jīng)濟……

——Ｊ.Ｍ.朱蘭關于質(zhì)量的含義9.人類在質(zhì)量大堤下生活。關于質(zhì)量的含義9.千瘡百孔

的質(zhì)量大堤...10.千瘡百孔

的質(zhì)量大堤...10.

Kano

模型與魅力質(zhì)量顧客滿意程度（滿意）魅力質(zhì)量一元質(zhì)量理所當然質(zhì)量（不滿意）BAC質(zhì)量特性11.Kano模型與魅力質(zhì)量顧客滿意魅力質(zhì)量一元

魅力質(zhì)量的特點：（創(chuàng)新/超值/獨特/意外）有全新功能，以前從未出現(xiàn)過能極大提高顧客滿意的額外價值引進一種未見過或未考慮過的新機制，極大提高顧客忠誠度一種非常新穎的風格魅力質(zhì)量（質(zhì)量的競爭性元素）

當質(zhì)量特性不充足時，無關緊要顧客無所謂；

當質(zhì)量特性充足時，顧客十分滿意。魅力質(zhì)量12.魅力質(zhì)量的特點：（創(chuàng)新/超值/獨特/意顧客對質(zhì)量的感知顧客期望顧客對價值的感知顧客滿意度顧客抱怨顧客忠誠對可靠性的期望可靠性滿足顧客需求程度整體印象顧客總價值質(zhì)量價格比價格質(zhì)量比顧客總成本對滿足顧客需求程度的期望對整體印象的期望總體評價顧客感知與期望的比較重復購買的可能性可承受的漲價幅度可抵制的競爭者降價幅度抱怨或投訴顧客滿意度測評指標體系結構模型13.顧客對質(zhì)顧客期望顧客對價顧客滿意度顧客抱怨顧客忠誠對可靠性可顧客滿意是組織運行的最終目標顧客滿意度提高減少員工流失客戶需求員工滿意度提高增加企業(yè)利潤率減少客戶流失CSI14.顧客滿意是組織運行的最終目標顧客滿意減少員工客戶員工滿意增加二、質(zhì)量管理的百年回顧15.二、質(zhì)量管理的15.工欲善其事，必先利其器企業(yè)的最終輸出來自于企業(yè)的價值鏈，對價值鏈的差異化塑造是構筑企業(yè)核心競爭力的重要手段?！饝?zhàn)略管理專家波特16.工欲善其事，必先利其器企業(yè)的最終工業(yè)革命起源于18世紀的英國，成為“日不落國”。。。美國后來據(jù)上，成為全球老大日本異軍突起，打遍世界無敵手二、質(zhì)量管理的百年回顧你方唱罷我登臺。。。原因何在？17.工業(yè)革命起源于18世紀的英國，成為“日不落國”。。。二、質(zhì)量質(zhì)量管理的世紀回顧20世紀質(zhì)量管理的歷史與美國有著千絲萬縷的聯(lián)系，美國得天獨厚的條件使其成為各種先進管理的試驗田.典型的商品經(jīng)濟國家未遭遇戰(zhàn)爭破壞，科學管理理論與實踐得以創(chuàng)新經(jīng)濟飛速發(fā)展，成為超級大國眾多杰出人物，各種管理理論，影響和引導了整個世界的發(fā)展。18.質(zhì)量管理的世紀回顧20世紀質(zhì)量管理的歷史與美國有著千絲萬縷的引導世界發(fā)展的美國人費雷德里克.泰勒

——科學管理之父亨利·福特

——人類第一條流水生產(chǎn)線沃特·阿曼德·休哈特

——統(tǒng)計質(zhì)量控制之父19.引導世界發(fā)展的美國人費雷德里克.泰勒19.(1)科學管理之父

——費雷德里克.泰勒美國古典管理學家。18歲從一名學徒工開始，先后被提拔為車間管理員，技師，小組長，工長，維修工長，設計室主任和總工程師;在他的管理生涯中，不斷在工廠進行試驗，系統(tǒng)地研究和分析工人的操作方法和動作所花費的時間，逐漸形成其科學管理體系。20.(1)科學管理之父

——費雷德里克.泰勒美國古典管理某施工項目管理甘特圖21.某施工項目管理甘特圖21.亨利.福特在泰勒的單工序動作研究基礎之上，對進一步提高整個生產(chǎn)過程的效率進行了研究充分考慮大量生產(chǎn)的優(yōu)點，規(guī)定各個工序的標準時間定額，使整個生產(chǎn)過程在時間上協(xié)調(diào)起來，創(chuàng)建了第一條汽車流水生產(chǎn)線；進行了多方面的標準化工作，包括產(chǎn)品系列化，零件規(guī)格化，工廠專業(yè)化，機器、工具專業(yè)化，作業(yè)專門化等等。(2)世界第一條流水生產(chǎn)線22.亨利.福特在泰勒的單工序動作研究基礎之上，對進一步提高整個生(3)統(tǒng)計質(zhì)量控制之父

——休哈特沃特·阿曼德·休哈特（WalterA.Shewhart)加州大學伯克萊分校物理學博士；1918年-1924年，在西方電氣公司（WesternElectric）任工程師；1925年-1956年，貝爾試驗室研究員；“變異”存在于生產(chǎn)過程的每個方面，但是可以通過使用簡單的統(tǒng)計工具如抽樣和概率分析來了解;23.(3)統(tǒng)計質(zhì)量控制之父

——休哈特沃特·阿曼德·休每一個觀察到的數(shù)據(jù)彼此可能都不相同一組數(shù)據(jù)趨于形成一個分布圖形描述不同分布有三個特性:-----分布中心位置μ-----分布寬度σ-----分布形狀質(zhì)量特性值的分布與統(tǒng)計特性值3124.每一個觀察到的數(shù)據(jù)彼此可能都不相同質(zhì)量特性值的分布與統(tǒng)計特性原材料不均勻

設備性能不穩(wěn)定

工具破損操作不當

量具性能不穩(wěn)定時間

受控

（特殊波動消失）

失控

（特殊波動源出現(xiàn)）

任一過程中特殊波動源總是有限個；發(fā)現(xiàn)一個，排除一個；注意：有的特殊波動源要在一段時間后才會出現(xiàn)；一個成熟的過程是工廠的財富。異常波動（變異）的消除25.原材料不均勻

設備性能不穩(wěn)定

工具破損時間樣本統(tǒng)計量數(shù)值LCLCLUCL

123456時間（h）

控制圖與統(tǒng)計過程控制控制圖的結構(ControlChart)過程能力指數(shù)Cpk=(1-k)T/6σ26.樣本統(tǒng)計量數(shù)值LCLCLUCL12美國企業(yè)成為世界的王者汽車行業(yè)：底特律城三大汽車公司電子行業(yè)：摩托羅拉、GE計算機行業(yè)：IBM、蘋果電腦快餐行業(yè)：麥當勞、肯德基。。。霸主27.美國企業(yè)成為世界的王者汽車行業(yè)：底特律城三大汽車公司霸主27（4）三位管理大師與TQM全面質(zhì)量控制之父——費根堡姆

——全面質(zhì)量控制（TQC）影響美國歷史的新移民——朱蘭

——朱蘭三部曲，朱蘭學院現(xiàn)代質(zhì)量改進之父——戴明

——給高層經(jīng)理的14條建議

——日本戴明獎28.（4）三位管理大師與TQM全面質(zhì)量控制之父——費根堡(5)日本經(jīng)濟的崛起戴明告訴日本企業(yè)的高層領導：你只要按照我的方法一步一步去做，就一定能夠打敗美國人。日本產(chǎn)品打遍世界無敵手29.(5)日本經(jīng)濟的崛起戴明告訴日本企業(yè)的高層領導：給高層經(jīng)理的14條建議①建立改進產(chǎn)品和服務的長期目標；②采用新觀念；③停止依靠檢驗來保證質(zhì)量；④結束僅僅依靠價格來選擇供應商的做法；⑤持續(xù)地永無止境地改進生產(chǎn)和服務系統(tǒng)；⑥采用現(xiàn)代方法開展崗位培訓；⑦發(fā)揮主管的指導幫助作用；⑧排除恐懼；30.給高層經(jīng)理的14條建議①建立改進產(chǎn)品和服務的長期目標；3

9.消除不同部門之間的壁壘；10.取消面向一般員工的口號、標語和數(shù)字目標；11.避免單純用量化定額和指標來評價員工；12.消除影響工作完美的障礙；13.開展強有力的教育和自我提高活動；14.每個人行動起來去實現(xiàn)轉(zhuǎn)變。給高層經(jīng)理的14條建議31.9.消除不同部門之間的壁壘；給高層經(jīng)理的14條建議3日本成功的四大法寶全員參與的QCC活動高效整潔的5S管理；精益的豐田生產(chǎn)方式田口方法及其質(zhì)量工程學通過車間、班組的工人，開展無缺陷運動、目標管理、合理化建議和全員質(zhì)量管理等活動對提高產(chǎn)品競爭力發(fā)揮了重要的作用日本所以形成世界一流的企業(yè)，主要在于對企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場的嚴密組織和每個雇員的神奇勞動熱情及驚人創(chuàng)造力32.日本成功的四大法寶全員參與的QCC活動通過車間、班組的工人，日本成為質(zhì)量之王QCC之父石川馨20世紀60年代初期，日本“質(zhì)量圈”運動的最著名的倡導者。閃光智慧：石川圖（特性要因圖）世界的田口方法把數(shù)理統(tǒng)計、經(jīng)濟學應用到質(zhì)量管理工程中，發(fā)展出獨特的質(zhì)量控制技術，如頭腦風暴法、實驗設計等,創(chuàng)立了質(zhì)量工程學。33.日本成為質(zhì)量之王QCC之父石川馨33.世界進入質(zhì)量為王時代世界進入全面質(zhì)量管理(TQM)階段許多“世界級”企業(yè)的成功經(jīng)驗證明，TQM是一種使企業(yè)獲得核心競爭力的管理戰(zhàn)略TQM不僅提高了產(chǎn)品與服務的質(zhì)量，而且在企業(yè)文化改造與重組的層面上，對企業(yè)產(chǎn)生深刻的影響，使企業(yè)獲得持久的競爭能力34.世界進入質(zhì)量為王時代世界進入全面質(zhì)量管理(TQM)階段34.海爾：質(zhì)量成就王者案例35.海爾：質(zhì)量成就王者案例35.三、全面質(zhì)量管理與標準化管理模式36.三、全面質(zhì)量管理與標準化管理模式36.TQC~TQMSA8000AS9100質(zhì)量管理的三個歷史階段37.TQC~TQMSA8000質(zhì)量管理的三個歷史階段37.

全面質(zhì)量管理（TQM）以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有者、員工、供方、合作伙伴或社會等相關方受益而達到長期成功的一種管理途徑。質(zhì)量管理已經(jīng)演變成為一套以質(zhì)量為中心、綜合的、全面的管理方式和管理理念。38.全面質(zhì)量管理（TQM）以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎，目標準化管理模式ISO9000ISO14000OSAHS18000HACCPTS16949SA8000AS910039.標準化管理模式ISO900039.質(zhì)量管理標準體系全面質(zhì)量管理（TQM）標準化管理模式ISO9000標準

——要素管理模式（1994版）

——過程管理模式（2000版）TS16949——強調(diào)策劃、統(tǒng)計技術、事先控制40.質(zhì)量管理標準體系全面質(zhì)量管理（TQM）40.質(zhì)量管理體系過程模式質(zhì)量管理體系持續(xù)改進管理職責資源管理測量、分析改進滿意度顧客需求顧客產(chǎn)品服務

產(chǎn)品和/或服務實現(xiàn)輸入輸出41.質(zhì)量管理體系過程模式質(zhì)量管理體系管理職責資源管理測量、分析改全面質(zhì)量管理的有關原則以顧客為關注焦點領導作用全員參與過程方法管理的系統(tǒng)方法以事實為依據(jù)的決策方法持續(xù)改進與供方互利的關系42.全面質(zhì)量管理的有關原則以顧客為關注焦點42.ISO9000體系核心思想以預防為主、減少浪費，通過持續(xù)改進不斷滿足顧客的要求以策劃為主(預防前提)→針對潛在問題以減少缺陷為主→不斷優(yōu)化過程持續(xù)改進不斷提高43.ISO9000體系核心思想以預防為主、減少浪費，通過持續(xù)改進案例“日本制造”怎么了？44.案例“日本制造”怎么了？44.克勞士比

——零缺陷管理大師克勞士比（PhilipB.Crosby）世界上最具個人魅力和傳奇色彩的、最有企業(yè)家精神的管理大師之一。他掀起了起源于美國，并進而影響了整個世界的零缺陷管理狂飆突進運動；核心思想“第一次就把事情做對”傳遍全球，世界因為他而變得更加美好?！?5.克勞士比

——零缺陷管理大師克勞士比（PhilipB.20世紀中葉的美國在美國，許多公司常使用相當于總營業(yè)額的15%到20%的費用在測試、檢驗、變更設計、整修、售后保證、售后服務、退貨管理，以及其他與質(zhì)量有關的成本上。如果我們第一次就把事情做對，那些浪費在補救工作上的時間、金錢和精力就可以避免。

——P．克勞斯比46.20世紀中葉的美國在美國，許多在80年代，整個美國經(jīng)濟約有三分之一的工作就是因為缺乏完美的產(chǎn)品及生產(chǎn)過程而要做的彌補工作。劣質(zhì)質(zhì)量成本，就是因為沒有完美的產(chǎn)品或生產(chǎn)過程而出現(xiàn)的成本，數(shù)目是駭人的

——J．Ｍ朱蘭博士20世紀中葉的美國47.在80年代，整個美國經(jīng)濟約有三分之一的工作就是“水下冰山”“隱蔽工廠”劣質(zhì)成本占總成本5—15%冰山上：占銷售額4-5%冰山下：占銷售額15-20%上門服務支出過多加班過多報價或結帳錯誤顧客賠償備用金產(chǎn)品開發(fā)失敗不必要的快遞計劃延遲未使用的能力人員流動過于頻繁未正確完成銷售定單對現(xiàn)狀缺少跟蹤接待和處理不滿顧客投訴文件延遲返工/返修測試和檢驗報廢浪費顧客投訴退貨48.“水下冰山”“隱蔽工廠”劣質(zhì)成本占總成本冰山上：占銷售額4零件的合格率與系統(tǒng)合格率討論49.零件的合格率與系統(tǒng)合格率討論49.零缺陷管理之道

正式的改正行動系統(tǒng)的觀念，就是讓每一個人習慣于解決和預防問題，而不是學著與問題為伍。所有的工作都是一個過程…了解我們的工作是一個輸入與輸出、客戶與供應商的過程，就是理解創(chuàng)建可信賴的組織的基本需要。

——菲利普?克勞士比50.零缺陷管理之道正式的改正行動系統(tǒng)的觀念，就是讓每一個人習慣過程模式表

范圍

起始的活動：最終的活動；工作標準制定標準要求質(zhì)量成本進度輸入供應者要求物資信息服務設施與裝備提供者要求培訓與知識提供者要求輸出使用者要求程序制定者要求過程的名稱

51.過程模式表范圍工作標準制定標準要求輸入Motorola—6SIGMA的搖籃銷售額增長

5

倍，利潤每年增加20%；通過實施6SIGMA所帶來的收益累計達22Billion；股票價格平均每年上漲21.3%;獲得了美國和日本國家質(zhì)量獎（1988）；19874.219975.552.Motorola—6SIGMA的搖籃銷售額增長5倍DPO（Defectsperopportunity）——每個機會的平均缺陷數(shù)DPMO（Defectspermillionopportunity）——每百萬個機會中的平均缺陷數(shù)DPO=總?cè)毕輸?shù)產(chǎn)品數(shù)×機會數(shù)DPMO=總?cè)毕輸?shù)×106產(chǎn)品數(shù)×機會數(shù)精細化指標—DPO、DPMO 53.DPO（Defectsperopportunity）DP機會(Opportunities)

：所有可能的缺陷數(shù)量一個產(chǎn)品有8個特性要求8×5=40個機會N=5什么是DPO(DPMO) 即：該產(chǎn)品有8個機會54.機會(Opportunities)：所有可能的缺陷數(shù)量一每百萬次機會缺陷率單個機會缺陷率DPO：7Defects/40Opportunities=0.175總?cè)毕輸?shù)為7........單個機會缺陷率DPO乘以1000000，即為每百萬次機會缺陷率：DPMO=0.175×1,000,000=175,0008×5=40個機會什么是DPO(DPMO)? 55.每百萬次機會缺陷率單個機會缺陷率DPO：7Defects

Welch對6SIGMA的貢獻將6SIGMA方法演變?yōu)橐粋€管理系統(tǒng)，將人事、財務與其推行和實施的結果的衡量緊密地結合在一起；首創(chuàng)了“倡導者”、“黑帶主管”、“黑帶”、“綠帶”，并以GE特有的方式，推進六SIGMA56.Welch對6SIGMA的貢獻將6SIGMA方法6SIGMA的組織執(zhí)行領導Executives倡導者champion大黑帶MBB—MasterBlackBelt黑帶BB—BlackBelt綠帶GB—GreenBelt

綠帶一般為兼職人員，是企業(yè)內(nèi)部推行6SIGMA管理眾多底線收益項目的負責人。57.6SIGMA的組織執(zhí)行領導Executives倡導者c6SIGMA像野火一樣燃遍整個公司，而且正在改造我們所做的一切成效得到加速回報1998年節(jié)省7.5億美元1999年節(jié)省15億美元2000年有25億美元回報

6SIGMA像野火58.6SIGMA像野火一樣燃遍整個公司，而且正在改造我們所做的一四、質(zhì)量改進方法和PDCA循環(huán)59.四、質(zhì)量改進方法和PDCA循環(huán)59.強調(diào)基礎/現(xiàn)場管理和改進設計決定產(chǎn)品適用性質(zhì)量制造決定產(chǎn)品符合性質(zhì)量現(xiàn)場管理和改進

——減少質(zhì)量波動→過程能力↑↑

——降低廢/次品→實現(xiàn)零缺陷優(yōu)化/提高企業(yè)整體素質(zhì)和形像60.強調(diào)基礎/現(xiàn)場管理和改進設計決定產(chǎn)品適用性劣成成本朱蘭三部曲質(zhì)量策劃質(zhì)量控制（操作中）質(zhì)量控制原區(qū)質(zhì)量改進質(zhì)量控制新區(qū)經(jīng)驗教訓長期浪費4020061.劣成成本朱蘭三部曲質(zhì)量策劃質(zhì)量控制（操作中）質(zhì)量控制原區(qū)質(zhì)質(zhì)量成本PAF模型質(zhì)量成本投入故障損失預防成本鑒定成本內(nèi)部損失外部損失（予防故障）（試驗、檢驗、檢查）（交付后的損失）（交付前損失）C質(zhì)總

=C保

+C損62.質(zhì)量成本PAF模型質(zhì)量成本投入故障損失預防成本鑒定成最佳區(qū)域總質(zhì)量成本預防、鑒定成本故障成本質(zhì)量水平質(zhì)量成本質(zhì)量成本關系模型圖63.最佳區(qū)域總質(zhì)量成本預防、鑒定成本故障成本質(zhì)量水平質(zhì)質(zhì)按照PAF模式，財務科目結構：——1個一級科目

——5個二級科目——21個三級科目

質(zhì)量成本財務科目結構GB/T13339-1991《質(zhì)量成本管理導則》64.按照PAF模式，財務科目結構：質(zhì)量成本財務科目結構GB/T5個二級科目預防成本——預防故障的費用鑒定成本——為評定是否符合質(zhì)量要求

而進行的試驗、檢驗和檢

查費用內(nèi)部損失成本——交貨前因產(chǎn)品未能滿足質(zhì)

量要求而造成的損失外部損失成本——交貨后因產(chǎn)品未能滿足

質(zhì)量要求而發(fā)生的費用外部質(zhì)保成本——為用戶的特殊要求而增加

的認證、試驗和管理費65.5個二級科目預防成本——預防故障的費用6二、三級科目及費用來源66.二、三級科目及費用來源66.67.67.

P策劃建立目標/過程

D實施實現(xiàn)過程

A處置采取措施持續(xù)改進過程業(yè)績

C

檢查監(jiān)視、測量和分析過程和產(chǎn)品是否滿足方針、目標和產(chǎn)品要求ISO9000亦是基于P-D-C-A方法PlanDoCheckActPDCA循環(huán)68.P策劃D實施A處置C檢查PDCA的特點（1）四個階段一個也不能少；（2）大環(huán)套小環(huán)；（3）每循環(huán)一次，產(chǎn)品質(zhì)量、工序質(zhì)量或工作質(zhì)量就提高一步。PADCPADCPADCPADC持續(xù)改進，螺旋式上升69.PDCA的特點（1）四個階段一個也不能少；PADCPADCP“問題解決型”QC小組活動的程序C1選擇課題2調(diào)查現(xiàn)狀3設定目標4分析原因5確定主因6制定對策7按對策實施8檢查效果目標達到9制定鞏固措施10總結和下一步打算

PDA70.“問題解決型”QC小組活動的程序C1選擇課題2調(diào)查現(xiàn)狀

1、選擇課題2、設定目標3、提出各種方案并確定最佳方案4、制定對策表5按對策表實施6、確認效果7、標準化8、總結和今后打算是否達到目標PDCA是否“創(chuàng)新型”課題開展活動的程序71.

選擇課題

分析原因制定對策執(zhí)行措施

防止再發(fā)生

總結掌握現(xiàn)狀檢查效果PDCAPDCA循環(huán)四階段八步驟72.選擇課題分析原因制定1）選擇課題六方面：質(zhì)量、成本、交貨期、安全、激勵、環(huán)境等問題描述：重要性、背景、后果目標：經(jīng)濟合理；技術可行；有挑戰(zhàn)性組織：負責人、小組成員計劃：時間表、費用預算等73.1）選擇課題六方面：質(zhì)量、成本、交貨期、安全、QCC品管圈列出工作上經(jīng)常發(fā)生的問題點和專案

(a)日常工作經(jīng)常發(fā)生的問題

(b)下工程或顧客經(jīng)常抱怨的問題(c)上級經(jīng)常要求的問題例如:品質(zhì)Q：××產(chǎn)品不良率高效率D：××產(chǎn)品產(chǎn)量低成本C：××工程損耗成本高士氣M：××班出席率低安全S：××設備傷害件數(shù)高1）選擇課題74.QCC品管圈列出工作上經(jīng)常發(fā)生的問題點和專案1）選擇2）掌握現(xiàn)狀時間、地點、種類、特征人、機、料、法、環(huán)（5M1E）

——人是最活躍的因素注重數(shù)據(jù)、現(xiàn)場調(diào)查調(diào)查表、分層法

——有效工具75.2）掌握現(xiàn)狀時間、地點、種類、特征75.76.76.3）分析原因設立假說（選擇可能的原因）：

-----收集可能原因的全部信息

-----去粗取精、去偽存真驗證假說（找出主要的原因）：

-----收集新的數(shù)據(jù)/證據(jù)

-----核實原因與結果的關系

-----確定真正/主要的原因因果圖；排列圖77.3）分析原因設立假說（選擇可能的原因）：77.因果層次展開示意圖因果圖示例78.因果層次展開示意圖因果圖示例78.帕

累

特圖

圖說明階段時間跨度：2009年X月6日--10日姓名：錢大民日期：2009年X月10日來源：調(diào)查表H關鍵性的少數(shù)次要的多數(shù)79.帕累特圖圖說4）制定對策針對要因制定計劃和對策

-----措施應具體明確兩種對策：

-----應急對策：消除問題

-----永久對策：消除原因多種方案，擇優(yōu)評選對策表80.4）制定對策針對要因制定計劃和對策80.不合格項檢查表81.不合格項檢查表81.圖6.4-3不合格項目排列圖%82.圖6.4-3不合格項目排列圖%82.制定對策對策表基本格式83.制定對策對策表基本格式83.去除現(xiàn)象（應急對策）；消除引起結果的原因，防止再發(fā)生（永久對策）；隔斷因果關系應急措施與永久對策隔斷因果關系三種類型的對策84.去除現(xiàn)象（應急對策）；應急措施與永久對策隔斷因果關系三種類型5）執(zhí)行措施按計劃實施措施注意對策實施可能的副作用注意環(huán)境、條件發(fā)生變化各方通力合作85.5）執(zhí)行措施按計劃實施措施85.6）檢查效果監(jiān)視/測量過程

——防止偏差比較前后結果

——確認效果最好轉(zhuǎn)化為財務指標

——明確可比例舉所有效果

——不論大小86.6）檢查效果監(jiān)視/測量過程86.改進前后不合格項目排列圖比較87.改進前后不合格項目排列圖比較87.未達到預期效果確認是否嚴格按計劃實施

-----傳達、理解、認識

-----資源、培訓

-----領導、組織、協(xié)調(diào)現(xiàn)狀把握不準、分析有誤數(shù)據(jù)/信息有誤、知識/經(jīng)驗不足觀察/測量有誤等

計劃實施失敗P階段88.未達到預期效果確認是否嚴格按計劃實施計劃實施失敗7）防止再發(fā)生確認對策措施有效（5W1H）

what、why、who、where、

when、how進行標準化，納入質(zhì)量文件傳達、培訓、教育防止類似問題再發(fā)生89.7）防止再發(fā)生確認對策措施有效（5W1H）89.8）總結，再循環(huán)總結本次活動的得失/經(jīng)驗找出遺留問題制定下一步行動方案和初步計劃90.8）總結，再循環(huán)總結本次活動的得失/經(jīng)驗90.QC

七大工具老七種工具：調(diào)查表分層法因果圖散布圖排列圖直方圖控制圖

新七種工具：

關聯(lián)圖法親和圖法系統(tǒng)圖法矩陣圖法矩陣數(shù)據(jù)分析法過程決策程序圖法網(wǎng)絡圖法91.QC七大工具老七種工具：新七種工具：91.全球經(jīng)濟一體化知識經(jīng)濟的出現(xiàn)消費者的成熟

五、21世紀的展望多元化競爭戰(zhàn)略時代質(zhì)量已不再是一種選擇,而是一種必然21世紀世界的變化92.全球經(jīng)濟一體化五、21世紀的展望多元化競爭戰(zhàn)略時代質(zhì)量已21世紀的世界變化新經(jīng)濟時代出現(xiàn)二個事實：工業(yè)化大生產(chǎn)出現(xiàn)剩余資源枯竭；科技發(fā)展產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整信息產(chǎn)業(yè)二個變化：新經(jīng)濟出現(xiàn)科技第一生產(chǎn)力；消費/價值觀念變化可持續(xù)發(fā)展

生產(chǎn)力諸要素重新排序93.21世紀的世界變化新經(jīng)濟時代出現(xiàn)生產(chǎn)力諸要素重新排序93.從根本上提高中國企業(yè)競爭力中國企業(yè)需要一整套標本兼治的，科學的，完整的，操作性強的以數(shù)據(jù)為決策基礎的，已被證明有效的管理體系和管理文化。94.從根本上提高中國企業(yè)競爭力中國企業(yè)需要一整套標經(jīng)濟全球化：機遇與挑戰(zhàn)

市場需求:更加多元化且變化迅速設計研發(fā)：如何迅速正確地捕捉市場需求，形成有效的設計方案生產(chǎn)制造：如何準確實現(xiàn)設計的思想和意圖，生產(chǎn)出一流的產(chǎn)品微利時代：如何以最低的成本制造出最好的產(chǎn)品管理控制：如何事先預防問題的發(fā)生，真正做到零缺陷…？95.經(jīng)濟全球化：機遇與挑戰(zhàn)市場需求:更加多元化且變化迅速？設計研發(fā)的方法與工具QFD質(zhì)量功能展開

——將市場的需求轉(zhuǎn)換成特性術語，并系統(tǒng)展開的多層次演繹分析設計方法;APQP—CP產(chǎn)品先期策劃與控制計劃

——事先對可能發(fā)生的問題，進行先期預防控制DOE實驗設計

——以最少的實驗次數(shù)找出最佳的設計參數(shù)方案或生產(chǎn)、試驗條件FMEA潛在失效模式及后果影響分析

——以最嚴密的形式，對高科技、高風險、高復雜多變系統(tǒng)進行分析和研究的方法96.設計研發(fā)的方法與工具QFD質(zhì)量功能展開96.6S——最有效的現(xiàn)場管理方法TPM——全員生產(chǎn)力維護SOP與IE——標準化作業(yè)與工業(yè)工程生產(chǎn)計劃與變異控制的方法和工具精益生產(chǎn)方式與敏捷制造目視管理與色彩管理…生產(chǎn)現(xiàn)場管理控制的方法97.6S——最有效的現(xiàn)場管理方法生產(chǎn)現(xiàn)場管理控制的方法97.如何發(fā)掘和解決

生產(chǎn)過程中存在的問題QCC活動的組織、實施與評價方法PDCA循環(huán)與8D方法數(shù)據(jù)收集、分析、處理與圖示方法QC新老七大手法統(tǒng)計技術與統(tǒng)計過程控制系統(tǒng)（SPC）六西格瑪方法與DMAIC改進程序項目管理98.如何發(fā)掘和解決

生產(chǎn)過程中存在的問題QCC活動的組織、實施與質(zhì)量杠桿100:110:11:1產(chǎn)品設計工藝過程設計生產(chǎn)改進產(chǎn)品回報低顯現(xiàn)率/效益高顯現(xiàn)率/效益時間500:1概念設計99.質(zhì)量杠桿100:110:11:1產(chǎn)品設計工藝過程謝謝——下次再見100.謝謝——下次再見100.制造型企業(yè)全面質(zhì)量管理101.制造型企業(yè)1.引言

質(zhì)量世紀已經(jīng)來臨人類社會自從有了生產(chǎn)活動，便產(chǎn)生了質(zhì)量活動。

102.引言

質(zhì)量世紀已經(jīng)來臨人類

我們即將過去的世紀是生產(chǎn)力的世紀，即將進入的世紀是質(zhì)量世紀?！狫URAN1994年5月質(zhì)量世紀已經(jīng)來臨103.我們即將過去的世紀是質(zhì)量世紀已經(jīng)來臨3.產(chǎn)品的不合格率:%→ppm→ppb

10-2

→10-6

→10-9質(zhì)量世紀超嚴格的質(zhì)量要求104.產(chǎn)品的不合格率:%→ppm→ppb

10-規(guī)范限合格率%不合格率ppm

168。27317300

295。4545500

399。732700499。993763

599。9999430.57

699。999999830.002TLTU-661-1……μ在正態(tài)分布中心與規(guī)范中心重合時X超出規(guī)

范限U=k（k=1,2,…,6)的不合格率105.規(guī)范限合格率%不合格率ppm1TUTUTLTL3366μμ2.710-32.010-9過程能力指數(shù)CP=6/T生產(chǎn)控制方式：3

→6改進106.TUTUTLTL3366μμ2.710-32.0一組固有特性滿足要求的程度（ISO）產(chǎn)品過程體系多個特性機械/物理/化學功能的行為的時間的-----可區(qū)分的特征明示的隱含的必須的（法律、法規(guī)）多方面提出一、關于質(zhì)量的含義107.一組固有特性滿足要求的程度（ISO）產(chǎn)品機械/物理/化學明示Ｑuality

品質(zhì)眾質(zhì)斤—斤貝關于質(zhì)量的含義108.Ｑuality品質(zhì)眾質(zhì)斤—斤貝關于質(zhì)量的含義8人類在質(zhì)量大堤下生活。在質(zhì)量管理和防護堤后面，不僅有個人，而且有國家及其經(jīng)濟……

——Ｊ.Ｍ.朱蘭關于質(zhì)量的含義109.人類在質(zhì)量大堤下生活。關于質(zhì)量的含義9.千瘡百孔

的質(zhì)量大堤...110.千瘡百孔

的質(zhì)量大堤...10.

Kano

模型與魅力質(zhì)量顧客滿意程度（滿意）魅力質(zhì)量一元質(zhì)量理所當然質(zhì)量（不滿意）BAC質(zhì)量特性111.Kano模型與魅力質(zhì)量顧客滿意魅力質(zhì)量一元

魅力質(zhì)量的特點：（創(chuàng)新/超值/獨特/意外）有全新功能，以前從未出現(xiàn)過能極大提高顧客滿意的額外價值引進一種未見過或未考慮過的新機制，極大提高顧客忠誠度一種非常新穎的風格魅力質(zhì)量（質(zhì)量的競爭性元素）

當質(zhì)量特性不充足時，無關緊要顧客無所謂；

當質(zhì)量特性充足時，顧客十分滿意。魅力質(zhì)量112.魅力質(zhì)量的特點：（創(chuàng)新/超值/獨特/意顧客對質(zhì)量的感知顧客期望顧客對價值的感知顧客滿意度顧客抱怨顧客忠誠對可靠性的期望可靠性滿足顧客需求程度整體印象顧客總價值質(zhì)量價格比價格質(zhì)量比顧客總成本對滿足顧客需求程度的期望對整體印象的期望總體評價顧客感知與期望的比較重復購買的可能性可承受的漲價幅度可抵制的競爭者降價幅度抱怨或投訴顧客滿意度測評指標體系結構模型113.顧客對質(zhì)顧客期望顧客對價顧客滿意度顧客抱怨顧客忠誠對可靠性可顧客滿意是組織運行的最終目標顧客滿意度提高減少員工流失客戶需求員工滿意度提高增加企業(yè)利潤率減少客戶流失CSI114.顧客滿意是組織運行的最終目標顧客滿意減少員工客戶員工滿意增加二、質(zhì)量管理的百年回顧115.二、質(zhì)量管理的15.工欲善其事，必先利其器企業(yè)的最終輸出來自于企業(yè)的價值鏈，對價值鏈的差異化塑造是構筑企業(yè)核心競爭力的重要手段?！饝?zhàn)略管理專家波特116.工欲善其事，必先利其器企業(yè)的最終工業(yè)革命起源于18世紀的英國，成為“日不落國”。。。美國后來據(jù)上，成為全球老大日本異軍突起，打遍世界無敵手二、質(zhì)量管理的百年回顧你方唱罷我登臺。。。原因何在？117.工業(yè)革命起源于18世紀的英國，成為“日不落國”。。。二、質(zhì)量質(zhì)量管理的世紀回顧20世紀質(zhì)量管理的歷史與美國有著千絲萬縷的聯(lián)系，美國得天獨厚的條件使其成為各種先進管理的試驗田.典型的商品經(jīng)濟國家未遭遇戰(zhàn)爭破壞，科學管理理論與實踐得以創(chuàng)新經(jīng)濟飛速發(fā)展，成為超級大國眾多杰出人物，各種管理理論，影響和引導了整個世界的發(fā)展。118.質(zhì)量管理的世紀回顧20世紀質(zhì)量管理的歷史與美國有著千絲萬縷的引導世界發(fā)展的美國人費雷德里克.泰勒

——科學管理之父亨利·福特

——人類第一條流水生產(chǎn)線沃特·阿曼德·休哈特

——統(tǒng)計質(zhì)量控制之父119.引導世界發(fā)展的美國人費雷德里克.泰勒19.(1)科學管理之父

——費雷德里克.泰勒美國古典管理學家。18歲從一名學徒工開始，先后被提拔為車間管理員，技師，小組長，工長，維修工長，設計室主任和總工程師;在他的管理生涯中，不斷在工廠進行試驗，系統(tǒng)地研究和分析工人的操作方法和動作所花費的時間，逐漸形成其科學管理體系。120.(1)科學管理之父

——費雷德里克.泰勒美國古典管理某施工項目管理甘特圖121.某施工項目管理甘特圖21.亨利.福特在泰勒的單工序動作研究基礎之上，對進一步提高整個生產(chǎn)過程的效率進行了研究充分考慮大量生產(chǎn)的優(yōu)點，規(guī)定各個工序的標準時間定額，使整個生產(chǎn)過程在時間上協(xié)調(diào)起來，創(chuàng)建了第一條汽車流水生產(chǎn)線；進行了多方面的標準化工作，包括產(chǎn)品系列化，零件規(guī)格化，工廠專業(yè)化，機器、工具專業(yè)化，作業(yè)專門化等等。(2)世界第一條流水生產(chǎn)線122.亨利.福特在泰勒的單工序動作研究基礎之上，對進一步提高整個生(3)統(tǒng)計質(zhì)量控制之父

——休哈特沃特·阿曼德·休哈特（WalterA.Shewhart)加州大學伯克萊分校物理學博士；1918年-1924年，在西方電氣公司（WesternElectric）任工程師；1925年-1956年，貝爾試驗室研究員；“變異”存在于生產(chǎn)過程的每個方面，但是可以通過使用簡單的統(tǒng)計工具如抽樣和概率分析來了解;123.(3)統(tǒng)計質(zhì)量控制之父

——休哈特沃特·阿曼德·休每一個觀察到的數(shù)據(jù)彼此可能都不相同一組數(shù)據(jù)趨于形成一個分布圖形描述不同分布有三個特性:-----分布中心位置μ-----分布寬度σ-----分布形狀質(zhì)量特性值的分布與統(tǒng)計特性值31124.每一個觀察到的數(shù)據(jù)彼此可能都不相同質(zhì)量特性值的分布與統(tǒng)計特性原材料不均勻

設備性能不穩(wěn)定

工具破損操作不當

量具性能不穩(wěn)定時間

受控

（特殊波動消失）

失控

（特殊波動源出現(xiàn)）

任一過程中特殊波動源總是有限個；發(fā)現(xiàn)一個，排除一個；注意：有的特殊波動源要在一段時間后才會出現(xiàn)；一個成熟的過程是工廠的財富。異常波動（變異）的消除125.原材料不均勻

設備性能不穩(wěn)定

工具破損時間樣本統(tǒng)計量數(shù)值LCLCLUCL

123456時間（h）

控制圖與統(tǒng)計過程控制控制圖的結構(ControlChart)過程能力指數(shù)Cpk=(1-k)T/6σ126.樣本統(tǒng)計量數(shù)值LCLCLUCL12美國企業(yè)成為世界的王者汽車行業(yè)：底特律城三大汽車公司電子行業(yè)：摩托羅拉、GE計算機行業(yè)：IBM、蘋果電腦快餐行業(yè)：麥當勞、肯德基。。。霸主127.美國企業(yè)成為世界的王者汽車行業(yè)：底特律城三大汽車公司霸主27（4）三位管理大師與TQM全面質(zhì)量控制之父——費根堡姆

——全面質(zhì)量控制（TQC）影響美國歷史的新移民——朱蘭

——朱蘭三部曲，朱蘭學院現(xiàn)代質(zhì)量改進之父——戴明

——給高層經(jīng)理的14條建議

——日本戴明獎128.（4）三位管理大師與TQM全面質(zhì)量控制之父——費根堡(5)日本經(jīng)濟的崛起戴明告訴日本企業(yè)的高層領導：你只要按照我的方法一步一步去做，就一定能夠打敗美國人。日本產(chǎn)品打遍世界無敵手129.(5)日本經(jīng)濟的崛起戴明告訴日本企業(yè)的高層領導：給高層經(jīng)理的14條建議①建立改進產(chǎn)品和服務的長期目標；②采用新觀念；③停止依靠檢驗來保證質(zhì)量；④結束僅僅依靠價格來選擇供應商的做法；⑤持續(xù)地永無止境地改進生產(chǎn)和服務系統(tǒng)；⑥采用現(xiàn)代方法開展崗位培訓；⑦發(fā)揮主管的指導幫助作用；⑧排除恐懼；130.給高層經(jīng)理的14條建議①建立改進產(chǎn)品和服務的長期目標；3

9.消除不同部門之間的壁壘；10.取消面向一般員工的口號、標語和數(shù)字目標；11.避免單純用量化定額和指標來評價員工；12.消除影響工作完美的障礙；13.開展強有力的教育和自我提高活動；14.每個人行動起來去實現(xiàn)轉(zhuǎn)變。給高層經(jīng)理的14條建議131.9.消除不同部門之間的壁壘；給高層經(jīng)理的14條建議3日本成功的四大法寶全員參與的QCC活動高效整潔的5S管理；精益的豐田生產(chǎn)方式田口方法及其質(zhì)量工程學通過車間、班組的工人，開展無缺陷運動、目標管理、合理化建議和全員質(zhì)量管理等活動對提高產(chǎn)品競爭力發(fā)揮了重要的作用日本所以形成世界一流的企業(yè)，主要在于對企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場的嚴密組織和每個雇員的神奇勞動熱情及驚人創(chuàng)造力132.日本成功的四大法寶全員參與的QCC活動通過車間、班組的工人，日本成為質(zhì)量之王QCC之父石川馨20世紀60年代初期，日本“質(zhì)量圈”運動的最著名的倡導者。閃光智慧：石川圖（特性要因圖）世界的田口方法把數(shù)理統(tǒng)計、經(jīng)濟學應用到質(zhì)量管理工程中，發(fā)展出獨特的質(zhì)量控制技術，如頭腦風暴法、實驗設計等,創(chuàng)立了質(zhì)量工程學。133.日本成為質(zhì)量之王QCC之父石川馨33.世界進入質(zhì)量為王時代世界進入全面質(zhì)量管理(TQM)階段許多“世界級”企業(yè)的成功經(jīng)驗證明，TQM是一種使企業(yè)獲得核心競爭力的管理戰(zhàn)略TQM不僅提高了產(chǎn)品與服務的質(zhì)量，而且在企業(yè)文化改造與重組的層面上，對企業(yè)產(chǎn)生深刻的影響，使企業(yè)獲得持久的競爭能力134.世界進入質(zhì)量為王時代世界進入全面質(zhì)量管理(TQM)階段34.海爾：質(zhì)量成就王者案例135.海爾：質(zhì)量成就王者案例35.三、全面質(zhì)量管理與標準化管理模式136.三、全面質(zhì)量管理與標準化管理模式36.TQC~TQMSA8000AS9100質(zhì)量管理的三個歷史階段137.TQC~TQMSA8000質(zhì)量管理的三個歷史階段37.

全面質(zhì)量管理（TQM）以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有者、員工、供方、合作伙伴或社會等相關方受益而達到長期成功的一種管理途徑。質(zhì)量管理已經(jīng)演變成為一套以質(zhì)量為中心、綜合的、全面的管理方式和管理理念。138.全面質(zhì)量管理（TQM）以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎，目標準化管理模式ISO9000ISO14000OSAHS18000HACCPTS16949SA8000AS9100139.標準化管理模式ISO900039.質(zhì)量管理標準體系全面質(zhì)量管理（TQM）標準化管理模式ISO9000標準

——要素管理模式（1994版）

——過程管理模式（2000版）TS16949——強調(diào)策劃、統(tǒng)計技術、事先控制140.質(zhì)量管理標準體系全面質(zhì)量管理（TQM）40.質(zhì)量管理體系過程模式質(zhì)量管理體系持續(xù)改進管理職責資源管理測量、分析改進滿意度顧客需求顧客產(chǎn)品服務

產(chǎn)品和/或服務實現(xiàn)輸入輸出141.質(zhì)量管理體系過程模式質(zhì)量管理體系管理職責資源管理測量、分析改全面質(zhì)量管理的有關原則以顧客為關注焦點領導作用全員參與過程方法管理的系統(tǒng)方法以事實為依據(jù)的決策方法持續(xù)改進與供方互利的關系142.全面質(zhì)量管理的有關原則以顧客為關注焦點42.ISO9000體系核心思想以預防為主、減少浪費，通過持續(xù)改進不斷滿足顧客的要求以策劃為主(預防前提)→針對潛在問題以減少缺陷為主→不斷優(yōu)化過程持續(xù)改進不斷提高143.ISO9000體系核心思想以預防為主、減少浪費，通過持續(xù)改進案例“日本制造”怎么了？144.案例“日本制造”怎么了？44.克勞士比

——零缺陷管理大師克勞士比（PhilipB.Crosby）世界上最具個人魅力和傳奇色彩的、最有企業(yè)家精神的管理大師之一。他掀起了起源于美國，并進而影響了整個世界的零缺陷管理狂飆突進運動；核心思想“第一次就把事情做對”傳遍全球，世界因為他而變得更加美好?！?45.克勞士比

——零缺陷管理大師克勞士比（PhilipB.20世紀中葉的美國在美國，許多公司常使用相當于總營業(yè)額的15%到20%的費用在測試、檢驗、變更設計、整修、售后保證、售后服務、退貨管理，以及其他與質(zhì)量有關的成本上。如果我們第一次就把事情做對，那些浪費在補救工作上的時間、金錢和精力就可以避免。

——P．克勞斯比146.20世紀中葉的美國在美國，許多在80年代，整個美國經(jīng)濟約有三分之一的工作就是因為缺乏完美的產(chǎn)品及生產(chǎn)過程而要做的彌補工作。劣質(zhì)質(zhì)量成本，就是因為沒有完美的產(chǎn)品或生產(chǎn)過程而出現(xiàn)的成本，數(shù)目是駭人的

——J．Ｍ朱蘭博士20世紀中葉的美國147.在80年代，整個美國經(jīng)濟約有三分之一的工作就是“水下冰山”“隱蔽工廠”劣質(zhì)成本占總成本5—15%冰山上：占銷售額4-5%冰山下：占銷售額15-20%上門服務支出過多加班過多報價或結帳錯誤顧客賠償備用金產(chǎn)品開發(fā)失敗不必要的快遞計劃延遲未使用的能力人員流動過于頻繁未正確完成銷售定單對現(xiàn)狀缺少跟蹤接待和處理不滿顧客投訴文件延遲返工/返修測試和檢驗報廢浪費顧客投訴退貨148.“水下冰山”“隱蔽工廠”劣質(zhì)成本占總成本冰山上：占銷售額4零件的合格率與系統(tǒng)合格率討論149.零件的合格率與系統(tǒng)合格率討論49.零缺陷管理之道

正式的改正行動系統(tǒng)的觀念，就是讓每一個人習慣于解決和預防問題，而不是學著與問題為伍。所有的工作都是一個過程…了解我們的工作是一個輸入與輸出、客戶與供應商的過程，就是理解創(chuàng)建可信賴的組織的基本需要。

——菲利普?克勞士比150.零缺陷管理之道正式的改正行動系統(tǒng)的觀念，就是讓每一個人習慣過程模式表

范圍

起始的活動：最終的活動；工作標準制定標準要求質(zhì)量成本進度輸入供應者要求物資信息服務設施與裝備提供者要求培訓與知識提供者要求輸出使用者要求程序制定者要求過程的名稱

151.過程模式表范圍工作標準制定標準要求輸入Motorola—6SIGMA的搖籃銷售額增長

5

倍，利潤每年增加20%；通過實施6SIGMA所帶來的收益累計達22Billion；股票價格平均每年上漲21.3%;獲得了美國和日本國家質(zhì)量獎（1988）；19874.219975.5152.Motorola—6SIGMA的搖籃銷售額增長5倍DPO（Defectsperopportunity）——每個機會的平均缺陷數(shù)DPMO（Defectspermillionopportunity）——每百萬個機會中的平均缺陷數(shù)DPO=總?cè)毕輸?shù)產(chǎn)品數(shù)×機會數(shù)DPMO=總?cè)毕輸?shù)×106產(chǎn)品數(shù)×機會數(shù)精細化指標—DPO、DPMO 153.DPO（Defectsperopportunity）DP機會(Opportunities)

：所有可能的缺陷數(shù)量一個產(chǎn)品有8個特性要求8×5=40個機會N=5什么是DPO(DPMO) 即：該產(chǎn)品有8個機會154.機會(Opportunities)：所有可能的缺陷數(shù)量一每百萬次機會缺陷率單個機會缺陷率DPO：7Defects/40Opportunities=0.175總?cè)毕輸?shù)為7........單個機會缺陷率DPO乘以1000000，即為每百萬次機會缺陷率：DPMO=0.175×1,000,000=175,0008×5=40個機會什么是DPO(DPMO)? 155.每百萬次機會缺陷率單個機會缺陷率DPO：7Defects

Welch對6SIGMA的貢獻將6SIGMA方法演變?yōu)橐粋€管理系統(tǒng)，將人事、財務與其推行和實施的結果的衡量緊密地結合在一起；首創(chuàng)了“倡導者”、“黑帶主管”、“黑帶”、“綠帶”，并以GE特有的方式，推進六SIGMA156.Welch對6SIGMA的貢獻將6SIGMA方法6SIGMA的組織執(zhí)行領導Executives倡導者champion大黑帶MBB—MasterBlackBelt黑帶BB—BlackBelt綠帶GB—GreenBelt

綠帶一般為兼職人員，是企業(yè)內(nèi)部推行6SIGMA管理眾多底線收益項目的負責人。157.6SIGMA的組織執(zhí)行領導Executives倡導者c6SIGMA像野火一樣燃遍整個公司，而且正在改造我們所做的一切成效得到加速回報1998年節(jié)省7.5億美元1999年節(jié)省15億美元2000年有25億美元回報

6SIGMA像野火158.6SIGMA像野火一樣燃遍整個公司，而且正在改造我們所做的一四、質(zhì)量改進方法和PDCA循環(huán)159.四、質(zhì)量改進方法和PDCA循環(huán)59.強調(diào)基礎/現(xiàn)場管理和改進設計決定產(chǎn)品適用性質(zhì)量制造決定產(chǎn)品符合性質(zhì)量現(xiàn)場管理和改進

——減少質(zhì)量波動→過程能力↑↑

——降低廢/次品→實現(xiàn)零缺陷優(yōu)化/提高企業(yè)整體素質(zhì)和形像160.強調(diào)基礎/現(xiàn)場管理和改進設計決定產(chǎn)品適用性劣成成本朱蘭三部曲質(zhì)量策劃質(zhì)量控制（操作中）質(zhì)量控制原區(qū)質(zhì)量改進質(zhì)量控制新區(qū)經(jīng)驗教訓長期浪費40200161.劣成成本朱蘭三部曲質(zhì)量策劃質(zhì)量控制（操作中）質(zhì)量控制原區(qū)質(zhì)質(zhì)量成本PAF模型質(zhì)量成本投入故障損失預防成本鑒定成本內(nèi)部損失外部損失（予防故障）（試驗、檢驗、檢查）（交付后的損失）（交付前損失）C質(zhì)總

=C保

+C損162.質(zhì)量成本PAF模型質(zhì)量成本投入故障損失預防成本鑒定成最佳區(qū)域總質(zhì)量成本預防、鑒定成本故障成本質(zhì)量水平質(zhì)量成本質(zhì)量成本關系模型圖163.最佳區(qū)域總質(zhì)量成本預防、鑒定成本故障成本質(zhì)量水平質(zhì)質(zhì)按照PAF模式，財務科目結構：——1個一級科目

——5個二級科目——21個三級科目

質(zhì)量成本財務科目結構GB/T13339-1991《質(zhì)量成本管理導則》164.按照PAF模式，財務科目結構：質(zhì)量成本財務科目結構GB/T5個二級科目預防成本——預防故障的費用鑒定成本——為評定是否符合質(zhì)量要求

而進行的試驗、檢驗和檢

查費用內(nèi)部損失成本——交貨前因產(chǎn)品未能滿足質(zhì)

量要求而造成的損失外部損失成本——交貨后因產(chǎn)品未能滿足

質(zhì)量要求而發(fā)生的費用外部質(zhì)保成本——為用戶的特殊要求而增加

的認證、試驗和管理費165.5個二級科目預防成本——預防故障的費用6二、三級科目及費用來源166.二、三級科目及費用來源66.167.67.

P策劃建立目標/過程

D實施實現(xiàn)過程

A處置采取措施持續(xù)改進過程業(yè)績

C

檢查監(jiān)視、測量和分析過程和產(chǎn)品是否滿足方針、目標和產(chǎn)品要求ISO9000亦是基于P-D-C-A方法PlanDoCheckActPDCA循環(huán)168.P策劃D實施A處置C檢查PDCA的特點（1）四個階段一個也不能少；（2）大環(huán)套小環(huán)；（3）每循環(huán)一次，產(chǎn)品質(zhì)量、工序質(zhì)量或工作質(zhì)量就提高一步。PADCPADCPADCPADC持續(xù)改進，螺旋式上升169.PDCA的特點（1）四個階段一個也不能少；PADCPADCP“問題解決型”QC小組活動的程序C1選擇課題2調(diào)查現(xiàn)狀3設定目標4分析原因5確定主因6制定對策7按對策實施8檢查效果目標達到9制定鞏固措施10總結和下一步打算

PDA170.“問題解決型”QC小組活動的程序C1選擇課題2調(diào)查現(xiàn)狀

1、選擇課題2、設定目標3、提出各種方案并確定最佳方案4、制定對策表5按對策表實施6、確認效果7、標準化8、總結和今后打算是否達到目標PDCA是否“創(chuàng)新型”課題開展活動的程序171.

選擇課題

分析原因制定對策執(zhí)行措施

防止再發(fā)生

總結掌握現(xiàn)狀檢查效果PDCAPDCA循環(huán)四階段八步驟172.選擇課題分析原因制定1）選擇課題六方面：質(zhì)量、成本、交貨期、安全、激勵、環(huán)境等問題描述：重要性、背景、后果目標：經(jīng)濟合理；技術可行；有挑戰(zhàn)性組織：負責人、小組成員計劃：時間表、費用預算等173.1）選擇課題六方面：質(zhì)量、成本、交貨期、安全、QCC品管圈列出工作上經(jīng)常發(fā)生的問題點和專案

(a)日常工作經(jīng)常發(fā)生的問題

(b)下工程或顧客經(jīng)常抱怨的問題(c)上級經(jīng)常要求的問題例如:品質(zhì)Q：××產(chǎn)品不良率高效率D：××產(chǎn)品產(chǎn)量低成本C：××工程損耗成本高士氣M：××班出席率低安全S：××設備傷害件數(shù)高1）選擇課題174.QCC品管圈列出工作上經(jīng)常發(fā)生的問題點和專案1）選擇2）掌握現(xiàn)狀時間、地點、種類、特征人、機、料、法、環(huán)（5M1E）

——人是最活躍的因素注重數(shù)據(jù)、現(xiàn)場調(diào)查調(diào)查表、分層法

——有效工具175.2）掌握現(xiàn)狀時間、地點、種類、特征75.176.76.3）分析原因設立假說（選擇可能的原因）：

-----收集可能原因的全部信息

-----去粗取精、去偽存真驗證假說（找出主要的原因）：

-----收集新的數(shù)據(jù)/證據(jù)

-----核實原因與結果的關系

-----確定真正/主要的原因因果圖；排列圖177.3）分析原因設立假說（選擇可能的原因）：77.因果層次展開示意圖因果圖示例178.因果層次展開示意圖因果圖示例78.帕

累

特圖

圖