軟件項目及項目管理課后習(xí)題答案

PAGE51軟件項目管理案例教程習(xí)題答案第0章

軟件項目管理概述1、項目集成管理是什么項目集成管理是在項目的整個生存期內(nèi)，協(xié)調(diào)項目管理其他各管理知識域，將項目管理的方方面面集成為一個有機(jī)整體，保證項目的總目標(biāo)的實現(xiàn)。項目集成管理從一個宏觀的角度將項目作為一個整體來考察。包括的過程包括：項目章程編制、初始項目范圍編制、項目計劃編制、指導(dǎo)與管理項目執(zhí)行、項目監(jiān)控、集成變更控制、項目結(jié)束等過程。項目管理的目標(biāo)在于對項目中的不同組成元素進(jìn)行正確高效的協(xié)調(diào)，他不是所有項目組成元素的簡單相加。2、項目管理的9大知識領(lǐng)域是什么1）項目集成管理2）項目范圍管理3）項目時間管理4）項目成本管理5）項目質(zhì)量管理6）項目人力資源管理7）項目溝通管理8）項目風(fēng)險管理9）項目采購管理l

為了成功實現(xiàn)項目的目標(biāo)，首先必須設(shè)定項目的工作和管理范圍，即項目的范圍管理。l

為了正確實施項目，需要對項目目標(biāo)進(jìn)行分解，即對項目的時間、質(zhì)量、成本三大目標(biāo)進(jìn)行分解，即項目時間管理、項目成本管理、項目質(zhì)量管理l

項目實施過程，需要投入人力、物力：項目人力資源管理、項目采購管理l

為了項目的團(tuán)隊人員的管理，讓大家有一致的目標(biāo)，需要溝通，即項目的溝通管理l

當(dāng)然，項目實施過程會遇到各種風(fēng)險，因此需要進(jìn)行風(fēng)險管理，即項目的風(fēng)險管理l

當(dāng)項目管理一定要協(xié)調(diào)各個方面，不能只顧局部利益和細(xì)節(jié)，因此需要集成管理，即項目的集成管理3、項目的成本管理包括哪些過程包括成本估算、成本預(yù)算、成本控制等過程4、項目管理的5個過程組是什么啟動過程組、計劃過程組、執(zhí)行過程組、控制過程組、收尾過程組

5.判斷下面活動哪些是項目？

上課

野餐活動√

集體婚禮√

社區(qū)保安

開發(fā)微軟的操作系統(tǒng)√

每天的衛(wèi)生保潔

神州飛船計劃√二、判斷題1.項目開發(fā)過程中可以無限制地使用資源。（X）2.項目具有暫時的特征。（√）3.項目管理核心的三角形是范圍、進(jìn)度、風(fēng)險。（X）4.過程管理與項目管理在軟件組織中是兩項很重要的管理，項目管理用于保證項目的成功，而過程管理用于管理最佳實踐。（√）5.運(yùn)作管理(OperationManagement)是從宏觀上幫助企業(yè)明確和把握企業(yè)發(fā)展方向的管理。（√）

第1章軟件項目初始過程

一、名次解釋1．

項目章程項目章程是指項目執(zhí)行組織高層批準(zhǔn)的一份以書面簽署的確認(rèn)項目存在的文件，包括對項目的確認(rèn)、對項目經(jīng)理的授權(quán)和項目目標(biāo)的概述等。嚴(yán)格地說，姓名章程包括隊開始一個項目或項目階段的正式授權(quán)，但是通常而言，在每個項目階段都對項目進(jìn)行一次授權(quán)的做法并不多見。項目章程是一個正式的文檔，它正式的認(rèn)可一個項目的有效性，并指出項目的目標(biāo)和管理方向。它授權(quán)項目經(jīng)理來完成項目，從而保證項目經(jīng)理可以組織資源用于項目活動。項目章程由項目發(fā)起人、出資人或者高層管理人員簽發(fā)。2．

項目建議書即項目投標(biāo)書。主要按招標(biāo)文件的內(nèi)容和要求，詳細(xì)描述我方的解決方案和報價，一般來說，軟件系統(tǒng)的標(biāo)書書寫要包含需求分析、競價設(shè)計方案、系統(tǒng)功能模塊、軟硬件選型、培訓(xùn)與技術(shù)支持、報價等幾大部分。同時給出我方凡能代表公司實力、能力的各類證明文件，能提供的盡量提供，最大限度地將自己推薦出去。

下面的是一些說明。由于招標(biāo)項目的性質(zhì)和規(guī)模不同，標(biāo)書文件的具體內(nèi)容也就各不相同，但標(biāo)書所包含的內(nèi)容要按招標(biāo)文件中所要求的關(guān)鍵問題與將要問題，依次展開，切忌前后顛倒、評獎不分?？傊?，標(biāo)書要使招標(biāo)單位閱讀后感覺重點突出，印象深刻。

下面簡要介紹一般標(biāo)書應(yīng)該包含的內(nèi)容：一、投標(biāo)函投標(biāo)函也叫答標(biāo)書，是給招標(biāo)單位的首閱文件，主要說明我方?jīng)Q定參加招標(biāo)項目的投標(biāo)以及我方所委托的全權(quán)代表和文件，投標(biāo)函示例如下：（某招標(biāo)單位）：

（投標(biāo)單位全稱）授權(quán)（全權(quán)代表姓名）（職務(wù)、職稱）為全權(quán)代表，參加貴方組織的（招標(biāo)編號、項目名稱）招標(biāo)的有關(guān)活動。

為此：1、

提供“投標(biāo)須知”規(guī)定的全部投標(biāo)文件：l

投標(biāo)書正文一份，副本二份；l

資格證明文件一份；l

…………2、

保證遵守招標(biāo)文件中的有關(guān)規(guī)定和收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)。3、

保證踏實地執(zhí)行買賣雙方所簽訂的經(jīng)濟(jì)合同，并承擔(dān)合同規(guī)定的責(zé)任義務(wù)。4、

愿意向貴方提供與該項目有關(guān)的一切數(shù)據(jù)和技術(shù)資料。5、

本投標(biāo)文件自開標(biāo)日起30天內(nèi)有效。地址：

郵編：

電話：

傳真：

Email：投方單位：（蓋章）全權(quán)代表：（簽字）日期：

年

月

日二、標(biāo)書正文標(biāo)書正文是標(biāo)書的主體，要按招標(biāo)文件的內(nèi)容和要求，詳細(xì)描述我方的解決方案和報價，一般來說，軟件系統(tǒng)的標(biāo)書書寫要包含需求分析、競價設(shè)計方案、系統(tǒng)功能模塊、軟硬件選型、培訓(xùn)與技術(shù)支持、報價等幾大部分。下面給出一分標(biāo)書的內(nèi)容示例，以供參考：第1章保密協(xié)議第2章概述項目簡介項目目標(biāo)第3章設(shè)計原則第4章系統(tǒng)需求分析概述業(yè)務(wù)流程描述主要功能分析系統(tǒng)性能指標(biāo)系統(tǒng)的升級與二次開發(fā)第5章系統(tǒng)總體方案概述各功能模塊介紹功能模塊接口設(shè)計第6章軟硬件選型與配置概述軟件選型與配置硬件選型與配置第7章項目管理及實施項目人員組織結(jié)構(gòu)項目進(jìn)度計劃項目風(fēng)險管理項目文檔項目質(zhì)量保證第8章培訓(xùn)與技術(shù)支持第9章報價附錄關(guān)鍵技術(shù)介紹

三、資質(zhì)證明和其它材料一般來說，資質(zhì)證明和其它材料包括但不限于下述內(nèi)容：1）

營業(yè)執(zhí)照復(fù)印件2）

投標(biāo)產(chǎn)品鑒定證書復(fù)印件3）

投標(biāo)產(chǎn)品獲獎證書復(fù)印件4）

得到國家專利局授予的專利產(chǎn)品證書及編號5）

第三方提供的產(chǎn)品檢測報告。6）

產(chǎn)品銷售業(yè)績，一般可介紹近三年公司的市場份額，每年銷售提升的比例。7）

銀行資信證明，銀行出具資信證明可以體現(xiàn)投標(biāo)單位的實力。8）

主要管理人員、技術(shù)人員的簡單履歷。總之，凡能代表公司實力、能力的各類證明文件，能提供的盡量提供，最大限度地將自己推薦出去。

二、選擇題1.項目建議書是哪個階段開發(fā)的文檔（C）A.項目執(zhí)行階段B.項目結(jié)尾階段C.項目初始階段D.項目計劃階段2.項目章程（A）A.明確了項目經(jīng)理B.確定了項目的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)C.明確了團(tuán)隊的紀(jì)律D.定義了項目需求3.對于風(fēng)險比較大的項目，最好選擇（C）生存期模型，A.瀑布模型B.原型C.螺旋模型D.V模型4.開發(fā)項目建議書的目的是為了（B）A.驗收B.競標(biāo)或者簽署合同C.編寫計劃D.跟蹤控制項目三、判斷題

1.項目經(jīng)理是一個綜合的角色（√）2.軟件項目都是需要簽署合同的（√）3.增量式模型可以避免一次性投資太多帶來的風(fēng)險（√）4.項目章程類似一個項目授權(quán)書（√）5.在甲乙合同項目中，提出需求的一方是乙方（X）6.如果是內(nèi)部項目，在項目初始階段可以不提交招標(biāo)書（√）

第二章-范圍計劃一、選擇題1.需求分析是回答系統(tǒng)必須（A）的問題A.做什么B.怎么做C.何時做D.為誰做2.WBS（工作分解結(jié)構(gòu)）非常重要，因為下列原因，除了（D）A.幫助組織工作B.防止遺漏工作C.為項目估算提供依據(jù)D.確定團(tuán)隊成員責(zé)任3.項目范圍（C）A.只在項目開始時重要B.在授權(quán)項目的合同或者其他文件得以批準(zhǔn)后就不再重要了C.從項目概念階段到收尾階段都應(yīng)該加以管理和控制D.是在項目執(zhí)行階段通過變更控制步驟進(jìn)行處理的問題4.為了有效地管理項目，應(yīng)該將工作分解為更小的部分，以下各項中，哪一項不能說明任務(wù)應(yīng)該分解到什么程度（B）A.可以在80小時內(nèi)完成B.不能再進(jìn)一步進(jìn)行邏輯細(xì)分了C.可由一個人完成D.可以進(jìn)行實際估算5.范圍變更是指（A）A.修改技術(shù)規(guī)格B.對范圍陳述進(jìn)行修訂C.對批準(zhǔn)后的WBS進(jìn)行修改D.以上都不是6.下面哪個不是需求管理的過程（A）A.需求設(shè)計B.需求獲取C.需求分析D.需求變更7.下面那個不是創(chuàng)建WBS的方法（C）A.自頂向下B.自底向上C.控制方法D.模版指導(dǎo)8.任務(wù)分解可以(B)，它是范圍變更的一項重要輸入A.提供項目成本估算結(jié)果B.提供項目范圍基線C.規(guī)定項目采用的過程D.提供項目的關(guān)鍵路徑9.范圍基線由（B）組成A.項目章程、批準(zhǔn)的詳細(xì)的項目范圍說明書和WBSB.批準(zhǔn)的詳細(xì)項目范圍說明書、WBS和WBS字典C.項目章程、項目工作說明書和WBSD.WBS二、判斷題1.需求分析過程是確定項目如何實現(xiàn)的過程，并確定項目的技術(shù)方案（√）2.對于一個重來沒有做過的項目，開發(fā)WBS時，可以采用用自底向上的方法（X）補(bǔ)充材料

《項目范圍變更管理》

項目中不可避免的會發(fā)生范圍的變更，不論是在項目的開始階段或是項目的將要結(jié)束階段，都有可能會發(fā)生項目范圍的變更，而項目范圍的變更會自然而然地對項目有影響，所以，怎么樣控制項目的范圍變更是項目管理所需要做的一個重要內(nèi)容。

項目所處的階段越早，項目不確定性就越大，項目調(diào)整或變更的可能性就越大，同時帶來的代價比較低。但隨著項目的進(jìn)行，不確定性逐漸減小，而變更的代價、付出的人力、資源逐漸增加，就會增加決策的困難度。

一旦項目變更發(fā)生了，項目管理該怎么處理呢？

我認(rèn)為：

1）記錄變更請求（CR）：任何變更，不論以后是否會被接受，都應(yīng)該首先記錄下來，有些變更請求也許在本階段不被接受，也許可以成為以后參考的功能或范圍。所以對于任何變更請求，首先要做的是記錄下來是一個什么樣的變更請求，是由哪一類項目干系人提出來的，以及相應(yīng)的聯(lián)系方式。

2）澄清變更細(xì)節(jié)，分析相應(yīng)變更請求的必要性。

3）對變更請求產(chǎn)生的原因進(jìn)行分析，象是由于在項目初期對需求沒有明確產(chǎn)品范圍產(chǎn)生的項目變更，或是沒有明確項目范圍產(chǎn)生的變更，還是由于外部事件產(chǎn)生的原因。

4）根據(jù)變更請求，由相應(yīng)的人員分析相應(yīng)變更請求對現(xiàn)有項目進(jìn)度的影響程度，并分析相關(guān)的變更請求之間的影響關(guān)系，添加相應(yīng)記錄在相應(yīng)的變更請求中。

5）根據(jù)變更請求對現(xiàn)有項目進(jìn)度影響程度，確認(rèn)相應(yīng)的成本估計。

6）對項目變更排列優(yōu)先級。針對項目現(xiàn)有進(jìn)度，進(jìn)行項目變更的項目進(jìn)度影響、費(fèi)用及項目可接受影響程度，建議對變更請求采取的應(yīng)對措施，記錄風(fēng)險和相應(yīng)的風(fēng)險應(yīng)對計劃。

7）同項目贊助人協(xié)商項目變更影響，解決變更請求需要符合的條件，以及相應(yīng)的費(fèi)用的變化，及項目贊助人的可接受程度確定是否實施變更。

8）項目配置控制委員會批準(zhǔn)相應(yīng)的項目范圍變更，進(jìn)度計劃，人員和費(fèi)用計劃。

9）項目管理將項目變更加入現(xiàn)有項目的項目詳細(xì)計劃中，更新相應(yīng)的項目文檔，通知相應(yīng)項目干系人相應(yīng)的項目內(nèi)容、進(jìn)度、人員、費(fèi)用的變更。

10）執(zhí)行并提交項目變更

11）在項目變更被接受后，終止變更請求。

12）記錄實際項目變更所帶來的影響，汲取的教訓(xùn)分析。

第三章-軟件項目進(jìn)度計劃

一、選擇題

1.快速跟進(jìn)是指（A）

A.采用并行執(zhí)行任務(wù)，加速項目進(jìn)展

B.用一個任務(wù)取代另外的任務(wù)

C.如有可能，減少任務(wù)數(shù)量

D.減輕項目風(fēng)險

2.趕工一個任務(wù)時，你應(yīng)該關(guān)注（D）

A.盡可能多的任務(wù)

B.非關(guān)鍵任務(wù)

C.加速執(zhí)行關(guān)鍵路徑上的任務(wù)

D.通過成本最低化加速執(zhí)行任務(wù)

3.“軟件編碼完成之后，我才可以對它進(jìn)行軟件測試”,這句話說明了哪種依賴關(guān)系（A）

A.強(qiáng)制性依賴關(guān)系

B.軟邏輯關(guān)系

C.外部依賴關(guān)系

D.里程碑

4.如果用戶提供的環(huán)境設(shè)備需要５月１０日到位，所以環(huán)境測試安排在５月１０日以后，這種活動安排的依賴依據(jù)是：（C）

A.強(qiáng)制性依賴關(guān)系

B.軟邏輯關(guān)系

C.外部依賴關(guān)系

D.里程碑

5.對一個任務(wù)進(jìn)行進(jìn)度估算時,A是樂觀者,估計是6天完成,B是悲觀者,估計是24天完成,C是有經(jīng)驗者認(rèn)為最有可能是12天完成，那么這個任務(wù)的歷時估算是介于10天到16天的概率是（B）A.50%B.%C.70%D.%δ=（P-O）/6=(24-6)/6=3E=(O+4M+P)/6=(6+4*12+24)/6=13

6.下面哪項可能延長項目的進(jìn)度（A）

A.Lag

B.Lead

C.趕工

D.快速跟進(jìn)

7.關(guān)于浮動，下面除了哪個都是不正確的（D）

A.每個任務(wù)都有浮動

B.只有復(fù)雜的項目有浮動

C.浮動是在不增加項目成本的條件下，一個活動可以延遲的時間量D.浮動是在不影響項目完成時間的前提下，一個活動可以延遲的時間量8.關(guān)于網(wǎng)絡(luò)圖，下面哪個是不正確的（C）A.網(wǎng)絡(luò)圖可用于安排計劃B.網(wǎng)絡(luò)圖展示任務(wù)之間的邏輯關(guān)系C.網(wǎng)絡(luò)圖可用于跟蹤項目D.網(wǎng)絡(luò)圖可用于詳細(xì)的時間管理9.資源平衡最好用于（D）活動A.時間很緊的B.按時的C.非關(guān)鍵路徑D.關(guān)鍵路徑10.下面哪項可以決定進(jìn)度的靈活性(B)A.PERTB.TotalfloatC.ADMD.趕工二、計算題1.根據(jù)圖3-21計算項目在20天內(nèi)完成的概率，其中任務(wù)1的最樂觀、最悲觀和最可能的歷時估計是8天，10天，24天,任務(wù)2的最樂觀、最悲觀和最可能的歷時估計是1天，5天，9天解：項

值歷時估計E標(biāo)準(zhǔn)差δ方差任務(wù)1128/364/9任務(wù)254/316/9項目路徑17380/9

E±1δ即17±3，從14天到20天的概率為%，所以20天完成的概率為P=P(17天)+P(17-20天)=50%+%/2=%.

第四章-軟件項目成本計劃

一、選擇題1.（A）是用系統(tǒng)的功能數(shù)量來測量其規(guī)模，與實現(xiàn)產(chǎn)品所使用的語言和技術(shù)沒有關(guān)系的。A.功能點

B.對象點

C.代碼行

D.用例點

2.如果你是某項目的項目經(jīng)理，你已經(jīng)估算出每個單元的成本是￥129。這個項目一共有1200單元，你采用什么估算方法(A)

A.自下而上估算法

B.類比估算法

C.專家估算法

D.參數(shù)估算法

3.在項目初期，進(jìn)行競標(biāo)合同的時候，一般采用的成本估算方法是（B）

A.參數(shù)估算法

B.類比估算法

C.專家估算法

D.功能點估算

4.在成本管理過程中，項目經(jīng)理確定的每個時間段，各個工作單元的成本是（A）

A.估算

B.預(yù)算

C.直接成本

D.間接成本

二、判斷題1.間接成本是與一個具體的項目相關(guān)的成本（X）2.軟件項目的估算結(jié)果是比較準(zhǔn)確的（X）3.在進(jìn)行軟件項目估算的時候，可以參照其它企業(yè)的項目估算模型（√）4.COCOMO81有3個等級的模型:基本(basic)模型、中等(intermediate)模型、高級（詳細(xì)(detailed)）模型。（√）三、計算題1.如果某軟件公司正在進(jìn)行一個項目，預(yù)計有50KLOC的代碼量，項目是中等規(guī)模的半嵌入式類型的項目，采用中等COCOMO模型，項目屬性中只有可靠性為很高級別（即取值為），其他屬性為正常，計算項目是多少人月的規(guī)模如果2萬元/人月，則項目的費(fèi)用是多少。Effort=a*(KLOC)b*F查表a=,b=,F=1Effort=**1=(人月)

所以項目的費(fèi)用為2*Effort=萬元2.項目經(jīng)理正在進(jìn)行一個媒體信息查詢系統(tǒng)項目的估算，他采用的delphi的成本估算方法，邀請2位專家估算，第一個專家給出1萬，8萬，9萬的估算值，第二個專家給出了4萬，6萬，萬8萬的估算，計算這是成本的估算值是多少解:E1=(a1+4*m1+b1)/6=(1+32+9)/6=7E2=(a2+4*m2+b2)/6=(4+24+8)/6=6E=(E1+E2)/2=（萬元）

第五章-軟件項目質(zhì)量計劃

一、選擇題1、項目質(zhì)量管理的最終責(zé)任由誰來承擔(dān)（D）A.項目開發(fā)人員B.采購經(jīng)理C.質(zhì)量經(jīng)理D.項目經(jīng)理2、“質(zhì)量成本”是一個項目管理概念，它說明了下列哪項成本（A）A.額外需求的成本B.需求變更的成本C.確保符合需求的成本D.固定成本3、增加有益的活動過程減少沒有價值的活動過程是哪類質(zhì)量活動（C）A.質(zhì)量保證B.質(zhì)量規(guī)劃C.質(zhì)量控制D.質(zhì)量改進(jìn)4、質(zhì)量控制是（B）A.對每個工作包增加工作時間B.項目生存期的各個階段都需要實施的C.只需要做一次D.只有大的項目才需要的5、質(zhì)量管理計劃與質(zhì)量體系得區(qū)別在于（A）A.質(zhì)量計劃是針對單一的產(chǎn)品、項目、服務(wù)和合同制定的B.質(zhì)量管理系統(tǒng)是針對單一的產(chǎn)品、項目、服務(wù)和合同制定的C.質(zhì)量管理系統(tǒng)是由一個單獨的組織實體使用D.質(zhì)量計劃不屬于項目計劃的一部分6、項目質(zhì)量管理的目標(biāo)是滿足（B）的需要A.老板B.干系人C.項目D.組織7、質(zhì)量與等級的區(qū)別是什么（B）A.質(zhì)量是對需求的滿足程度，而等級是對質(zhì)量的排序。B.質(zhì)量是對需求的滿足程度，而等級是對貨物和服務(wù)的排序。C.在項目管理過程中，質(zhì)量和等級沒有明顯的區(qū)別。D.質(zhì)量是項目的最終結(jié)果，而等級是項目進(jìn)展過程中對質(zhì)量的排序。8、下面除了哪項都不是質(zhì)量計劃的方法（A）A.質(zhì)量檢查。B.對等評審。C.抽樣分析D.試驗設(shè)計二、判斷題1、質(zhì)量計劃中可以確定質(zhì)量保證人員的特殊匯報渠道。（V）2、質(zhì)量計劃可以在項目進(jìn)行過程中編寫，不一定在前期完成。（X）

補(bǔ)充材料質(zhì)量管理活動基本包括質(zhì)量保證和質(zhì)量控制兩類。質(zhì)量保證是在項目過程中實施的有計劃、有系統(tǒng)的活動，確保項目滿足相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)，典型的例子是評審和審計。質(zhì)量控制指采取適當(dāng)?shù)姆椒ūO(jiān)控項目結(jié)果，確保結(jié)果符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，還包括跟蹤缺陷的排除情況，典型的例子就是測試。對于軟件開發(fā)來說，重要的質(zhì)量活動包括：1）評審：檢查項目中間產(chǎn)品，早期發(fā)現(xiàn)缺陷以減少后期修改和返工的工作量。2）測試：直接檢查軟件產(chǎn)品中的缺陷，確保產(chǎn)品符合要求。一般通過單元測試、功能測試、集成測試、壓力測試實現(xiàn)。3）缺陷追蹤：記錄和追蹤缺陷從發(fā)現(xiàn)到解決的整個過程，確保所有的問題都有結(jié)論（注意，并非一定都能解決，解決不了的要進(jìn)行評價）。這是與評審和測試配合使用的一個重要管理過程。4）審計：對項目的工作過程進(jìn)行檢查，確保所有活動遵循規(guī)程進(jìn)行。5）變更控制：在前面的章節(jié)中談過，這也是一個重要的質(zhì)量活動。6）配置管理：記錄這些中間和最終產(chǎn)品（配置項）變化的歷史，確保他們的正確性和一致性。質(zhì)量管理不是一堆文檔就可以解決問題的，要想確實作好有三點很重要：一是培訓(xùn)，要確保員工知道為什么要這樣做能解決什么問題具體如何做沒有這種培訓(xùn)，員工很容易把質(zhì)量管理理解為填寫各種表格的繁文縟節(jié)。二是與客戶交流，筆者發(fā)現(xiàn)很多時候因廠商沒有與客戶進(jìn)行必要的交流，客戶總覺得“什么事都要填表”是在故意刁難；通過解釋客戶往往非常理解，覺得這正是廠商做事規(guī)范的表現(xiàn)，因此會變得很配合。三是慎重選用SQA。SQA在軟件質(zhì)量管理中責(zé)任重大，最好有一定的開發(fā)經(jīng)驗，并愿意從事質(zhì)量管理活動。SQA典型職責(zé)如下：1）根據(jù)項目特點對過程進(jìn)行裁剪，并審定最終的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；2）幫助項目經(jīng)理制定計劃并最終審批，過程中對變更進(jìn)行審批；3）進(jìn)行日常的項目審計，確保項目按規(guī)程工作；4）在階段點對項目的基線進(jìn)行審計，配置管理情況；5）收集和分析各種度量數(shù)據(jù)，并向高層報告項目情況；6）對項目組成員進(jìn)行培訓(xùn)。總之，質(zhì)量管理主要通過“文檔”控制“過程”。質(zhì)量管理需要一定代價，要平衡與進(jìn)度和成本的關(guān)系。質(zhì)量保證是確保最終產(chǎn)品質(zhì)量的一系列活動；質(zhì)量控制是確保最終產(chǎn)品滿足要求一系列活動。軟件項目中的質(zhì)量管理的重要角色是SQA。第六章-軟件項目人力資源計劃

一、選擇題

1、矩陣型組織的一個主要的優(yōu)點是（C）

A.加強(qiáng)項目經(jīng)理對資源的控制B.項目團(tuán)隊可以有多個老板C.溝通更加便捷D.報告更加容易2、在哪種組織結(jié)構(gòu)中，項目成員沒有安全感（C）A.職能型B.矩陣型C.項目型D.弱矩陣型3、項目經(jīng)理在一個高科技公司，現(xiàn)在正在為一個新的項目選擇合適的組織結(jié)構(gòu)，這個項目涉及很多的領(lǐng)域和特性，他應(yīng)該選擇哪種組織結(jié)構(gòu)（A）A.矩陣型B.項目型C.職能型D.組織型4、責(zé)任分配矩陣是（A）A.進(jìn)行人力資源計劃的一個工具B.一種組織結(jié)構(gòu)C.與WBS類似D.估算成本的方法5、人力資源分配圖是（B）A.展現(xiàn)目前的人力資源質(zhì)量B.展現(xiàn)項目中人力資源在各個階段的分布情況C.說明人員分工情況D.說明項目需要的所有資源6、人員管理計劃描述了（D）A.如何獲取項目成員B.如何解決沖突C.項目經(jīng)理的團(tuán)隊建設(shè)總結(jié)D.項目團(tuán)隊的人員什么時候如何加入到團(tuán)隊中和離開團(tuán)隊二、判斷題1、組織分解結(jié)構(gòu)(OBSOrganizationalBreakdownStructure)是一種特殊的WBS。（V）2、責(zé)任分配矩陣是明確其角色與職責(zé)的有效工具（V）3、職能型組織結(jié)構(gòu)中項目經(jīng)理的權(quán)利最大（X）4、為了創(chuàng)建一個組織結(jié)構(gòu)圖，項目管理者首先明確項目需要的人員類型（V）第七章-軟件項目溝通計劃

一、選擇題

1、項目經(jīng)理花在溝通上的時間是（B）

A.20-40%

B.75-90%

C.60%

D.30%-60%

2、大量使用（B）溝通最有可能協(xié)助解決復(fù)雜的問題

A.口頭

B.書面

C.正式

D.信息管理系統(tǒng)

3、對于項目中比較重要的通知，最好采用（C）溝通方式

A.口頭

B.網(wǎng)絡(luò)方式

C.書面

D.電話

4、項目團(tuán)隊原來有6個成員，現(xiàn)在又增加了6個成員，這樣溝通渠道增加了多少（A）

A.4.4倍B.6倍C.2倍D.6條5、在項目進(jìn)行過程中，老板突然有個緊急的通知告知項目經(jīng)理，要求項目經(jīng)理告訴團(tuán)隊成員，這時項目經(jīng)理應(yīng)該采?。ˋ）溝通方式A.口頭B.書面C.正式D.檢索6、下面各項對溝通計劃的描述，哪項是錯誤的（D）A.確定溝通需求B.確定溝通的內(nèi)容C.確定溝通方法D.對項目管理是沒有必要的二、判斷題1、在項目管理過程中，溝通是項目管理者的一部分工作，而且是很少的一部分工作（X）2、溝通計劃是項目計劃的一部分（V）3、溝通管理的基本原則是及時性，準(zhǔn)確性，完整性，可理解性（V）4、在IT項目中，許多專家都認(rèn)為：對于成功，威脅最大的就是溝通的失敗。（V）

溝通管理:

信息溝通的幾種方式及其適用情境本文結(jié)合作者的工作經(jīng)驗，重點討論一下信息溝通的幾種方式及其適用情境。溝通是人際關(guān)系建設(shè)的永恒話題，溝通也是項目得以順利開展的有力保障。一項調(diào)查表明，項目管理人員有70%左右的時間花在信息溝通上，可見“信息溝通”在項目建設(shè)過程中的重要性。我們知道，要想實現(xiàn)有效的溝通，除了當(dāng)事人要具備良好的溝通技巧外，溝通方式的正確選擇也是非常重要的。以下結(jié)合作者的工作經(jīng)驗，總結(jié)出“團(tuán)體溝通”和“個體溝通”幾種經(jīng)常采用的方式及這些方式的適用情境，供大家參考。一、團(tuán)體溝通“團(tuán)體溝通”，顧名思義是指至少三人以上參加的信息溝通活動。團(tuán)體溝通主要有以下兩種常用的溝通方式：會議溝通和E-Mail(或書面)溝通。1、會議溝通“會議溝通”是一種成本較高的溝通方式，溝通的時間一般比較長，因此常用于解決較重大、較復(fù)雜的問題。如下的幾種情境宜采用會議溝通的方式進(jìn)行：(1)需要統(tǒng)一思想或行動時(如項目建設(shè)思路的討論、項目計劃的討論等);(2)需要當(dāng)事人清楚、認(rèn)可和接受時(如項目考核制度發(fā)布前的討論、項目考勤制度發(fā)布前的討論等);(3)傳達(dá)重要信息時(如項目里程碑總結(jié)活動、項目總結(jié)活動等);(4)澄清一些謠傳信息，而這些謠傳信息將對團(tuán)隊產(chǎn)生較大影響時;(5)討論復(fù)雜問題的解決方案時(如針對復(fù)雜的技術(shù)問題，討論已收集到的解決方案等)。2、E-Mail(或書面)溝通“E-Mail(或書面)溝通”是一種比較經(jīng)濟(jì)的溝通方式，溝通的時間一般不長，溝通成本也比較低。這種溝通方式一般不受場地的限制，因此被我們廣泛采用。這種方式一般在解決較簡單的問題或發(fā)布信息時采用。在計算機(jī)信息系統(tǒng)普及應(yīng)用的今天，我們很少采用紙質(zhì)的方式進(jìn)行溝通，因此以下只針對“E-Mail”的溝通方式進(jìn)行總結(jié)。如下的幾種情境宜采用E-Mail的溝通方式進(jìn)行：(1)簡單問題小范圍溝通時(如3~5個人溝通一下產(chǎn)出物最終的評審結(jié)論等);(2)需要大家先思考、斟酌，短時間不需要或很難有結(jié)果時(如項目組團(tuán)隊活動的討論、復(fù)雜技術(shù)問題提前知會大家思考等);(3)傳達(dá)非重要信息時(如分發(fā)周項目狀態(tài)報告等);(4)澄清一些謠傳信息，而這些謠傳信息可能會對團(tuán)隊帶來影響時。二、個體溝通所謂“個體溝通”，是指兩人之間的溝通。個體溝通主要有以下三種常用的方式：當(dāng)面溝通、電話溝通和E-Mail(或書面)溝通。1、當(dāng)面溝通“當(dāng)面溝通”是一種自然、親近的溝通方式，這種溝通方式往往能加深彼此之間的友誼、加速問題的冰釋。如下的幾種情境宜采用當(dāng)面溝通的方式進(jìn)行：(1)彼此之間的辦公距離較近時(如兩人在同一辦公室);(2)彼此之間存有誤會時;(3)對對方工作不太滿意，需要指出其不足時;(4)彼此之間已經(jīng)采用了E-Mail的溝通方式但問題尚未解決時。需要提醒注意的是：溝通雙方如果距離不是很遠(yuǎn)，請優(yōu)先采用當(dāng)面溝通的方式。我有時看到溝通雙方的距離不過一二十米還采用電話溝通的方式，這是非常不可取的。2、電話溝通“電話溝通”是一種比較經(jīng)濟(jì)的溝通方式。如下的幾種情境宜采用電話溝通的方式進(jìn)行：彼此之間的辦公距離較遠(yuǎn)、但問題比較簡單時(如兩人在不同的辦公室需要討論一個報表數(shù)據(jù)的問題等);彼此之間的距離很遠(yuǎn)，很難或無法當(dāng)面溝通時;彼此之間已經(jīng)采用了E-Mail的溝通方式但問題尚未解決時。需要特別注意的是：在成本相差無幾的情況下，請優(yōu)先采用當(dāng)面溝通的方式。3、E-Mail(或書面)溝通“E-Mail(或書面)溝通”是一種最經(jīng)濟(jì)的溝通方式。溝通的時間一般不長，并且不受場地的限制，因此被我們廣泛采用。這種方式一般在解決較簡單的問題或互相知會一些信息時采用。在計算機(jī)信息系統(tǒng)普及應(yīng)用的今天，我們很少采用紙質(zhì)的方式進(jìn)行溝通，因此以下只針對“E-Mail”的溝通方式進(jìn)行總結(jié)。如下的幾種情境宜采用E-Mail溝通的方式進(jìn)行：(1)小問題溝通時(如雙方討論一下某函數(shù)的使用語法等);(2)復(fù)雜問題需要借助“書面”才能表達(dá)清楚時(這類問題往往需要采用書面表達(dá)和口頭表達(dá)相結(jié)合的方式);(3)需要對方先思考、斟酌，短時間不需要或很難有結(jié)果時(如請教對方一個技術(shù)問題時先將問題告知對方等)。需要特別注意的時：在E-Mail來回多次而問題尚未得到解決或甚至引起誤解時，一定要及時終止E-Mail這種溝通方式，改用電話溝通或當(dāng)面溝通的方式進(jìn)行。需要特別指出的是，個體之間溝通時，盡量多采用當(dāng)面溝通的方式進(jìn)行。“能當(dāng)面溝通的，就不要采用電話溝通;能電話溝通的，就不要采用E-Mail溝通”，這是“個體溝通”方式的基本選用原則?！皽贤o極限”，靈活運(yùn)用溝通方式是一項難得的技能。但愿以上的文字，能給我們的工作帶來借鑒。

第八章-項目管理風(fēng)險計劃

一、選擇題

1、在風(fēng)險分析中使用靈敏度分析可以（C）

A.取代不確定性分析

B.估算管理層對風(fēng)險的厭惡級別

C.估算一個項目變量變更對整個項目的影響

D.確定達(dá)到項目目標(biāo)的概率

2、以下各項關(guān)于回避風(fēng)險的陳述除了（C）都是正確的:

A.消除引起風(fēng)險的因素

B.決定不對風(fēng)險過高的項目進(jìn)行投標(biāo)

C.風(fēng)險倘若發(fā)生,就接受后果

D.決定取消采用具有高風(fēng)險的新技術(shù)，而采用原來熟悉的技術(shù)

3、下面哪項不是風(fēng)險管理的過程（D）

A.風(fēng)險評估

B.風(fēng)險識別

C.風(fēng)險規(guī)劃

D.風(fēng)險收集

4、在靠近河邊的某建筑工地，洪水毀壞了所有挖掘的地基，這是發(fā)生了什么類型的風(fēng)險（B）

A.已知風(fēng)險（Knownknowns）

B.可預(yù)測風(fēng)險（Knownunknowns）

C.不可預(yù)測風(fēng)險（unknownunknowns）

D.其他5、在風(fēng)險分析過程中，確定已經(jīng)識別的一個風(fēng)險事件是無法避免的，也是不能減輕的，也不能投保，這是一個關(guān)鍵的風(fēng)險事件，一旦發(fā)生可能造成項目的失敗，項目經(jīng)理最佳的選擇是（B）A.降低風(fēng)險的級別，項目團(tuán)隊將找到一個克服故障的方法B.特別關(guān)注，加強(qiáng)管理該風(fēng)險事件和所有的相關(guān)事件C.讓風(fēng)險評估小組繼續(xù)分析該風(fēng)險事件，直到降低預(yù)期影響D.忽略風(fēng)險評估，因為不管賦予什么值，都只是一個估算。6、關(guān)于回避風(fēng)險的策略，下面哪個是不正確的（B）A.回避風(fēng)險是最有效的策略B.風(fēng)險發(fā)生概率極高、風(fēng)險后果影響很嚴(yán)重時才可以考慮采用這個策略C.當(dāng)其他的風(fēng)險策略不理想的時候，才可以考慮這個策略D.不是所有的風(fēng)險都可以采取回避策略的7、風(fēng)險的三個屬性是（C）A.風(fēng)險發(fā)生的時間、地點、負(fù)責(zé)人B.風(fēng)險事件、時間、影響C.風(fēng)險事件、概率、影響D.風(fēng)險數(shù)量、風(fēng)險影響程度、概率8、購買保險是（A）類型的風(fēng)險處理策略A.風(fēng)險轉(zhuǎn)移B.風(fēng)險規(guī)避C.風(fēng)險抑制D.風(fēng)險自擔(dān)9、在什么情況下可以采用德爾菲方法進(jìn)行風(fēng)險識別（B）A.存在模擬模型B.需要大家的統(tǒng)一意見C.有大量歷史項目D.風(fēng)險概率明確二、分析判斷題1、利用決策樹風(fēng)險分析技術(shù)來分析如下兩種情況的，以便決定你會選擇哪種方案：（要求畫出決策樹）

方案１：隨機(jī)投擲硬幣兩次，如果兩次投擲的結(jié)果都是硬幣正面朝上，你將獲得１０元；投擲的結(jié)果背面每朝上一次你需要付出１.５元。

方案２：隨機(jī)投擲硬幣兩次，你需要付出２元；如果兩次投擲的結(jié)果都是硬幣正面朝上，你將獲得１０元。

由此可見應(yīng)該選擇第1種方案。

閱讀材料

2010年pmp美國項目管理考試項目風(fēng)險管理練習(xí)題及答案2

1、在風(fēng)險分析中使用靈敏度分析可以：

A、取代風(fēng)險量化中的不確定性分析

B、估算管理層對風(fēng)險的厭惡級別

C、估算一個項目變量變理對整個項目的影響

D、A和B

C【參考答案】

2、有兩類風(fēng)險：商務(wù)和可保險型，以下哪項可看作可保險型風(fēng)險

A、薪水冊成本

B、機(jī)會成本

C、沉淀成本

D、有擔(dān)保的承包商造成的損害

D【參考答案】

3、如果決策的結(jié)果預(yù)先不知道，這是以下哪個概念的定義

A、確定性

B、風(fēng)險

C、不確定性

D、已知-未知

C【參考答案】

4、針對固定價合同，付款的風(fēng)險是：

A、承包商的實際成本

B、承包商的成本加固定費(fèi)用

C、在承包商的投標(biāo)中未公開的應(yīng)急費(fèi)用

D、根據(jù)風(fēng)險評估預(yù)測所作的預(yù)測成本并用于處理風(fēng)險

C【參考答案】

5、獲得可以降低風(fēng)險量的項目信息的最準(zhǔn)確的方法是：

A、采用頭腦風(fēng)暴技術(shù)識別風(fēng)險

B、利用以前類似項目的歷史數(shù)據(jù)

C、靈敏度分析

D、Delphi技術(shù)

B【參考答案】

6、由誰最終負(fù)責(zé)確定和管理項目風(fēng)險

A、項目發(fā)起人

B、經(jīng)理

C、團(tuán)隊

D、經(jīng)理和項目發(fā)起人

A【參考答案】

7、現(xiàn)在已經(jīng)落實了項目預(yù)算，然而在預(yù)算或項目范圍中卻有些工作沒有計劃到，在哪兒可以找到執(zhí)行這些新發(fā)現(xiàn)的要作的資金？

A、應(yīng)急儲備

B、項目利潤

C、管理儲備

D、放棄資金

C【參考答案】

8、在風(fēng)險應(yīng)對控制中，糾錯行動主要由組成？

A、執(zhí)行已計劃的風(fēng)險應(yīng)對

B、改變進(jìn)度和成本基準(zhǔn)計劃

C、更新概率和價值的估算

D、更新風(fēng)險管理計劃

A【參考答案】

9、風(fēng)險管理包括在項目生命周期對不確定性進(jìn)行、和的過程

A、量化、控制、監(jiān)控

B、分析、監(jiān)控、應(yīng)對初始化

C、成本計算、計劃編制、約束

D、識別、分析、應(yīng)對

D【參考答案】

10、靈敏度分析和頭腦風(fēng)暴法是兩種不同的風(fēng)險識別方法，靈敏度分析的優(yōu)點有：

A、僅針對公眾確定風(fēng)險

B、考慮獨立的答案

C、管理層理解可能會有大量不同的結(jié)果

D、可以提供項目經(jīng)理可能缺乏的對項目的理解

C【參考答案】

11、以下各項關(guān)于規(guī)避風(fēng)險的陳述除了都是正確的

A、關(guān)心消除引起風(fēng)險的元素

B、包括決定不對風(fēng)險過高的項目進(jìn)行投標(biāo)

C、風(fēng)險倘若發(fā)生，就接受后果

D、當(dāng)客戶對利于降低風(fēng)險時，將風(fēng)險遺留給客戶

C【參考答案】

12、某風(fēng)險事件已經(jīng)發(fā)生并產(chǎn)生了占總項目成本15%的影響，下列哪些行動是最合適的措施？

A、通知正確的項目干系人

B、更新項目預(yù)算

C、控制成本

D、與團(tuán)隊成員一起采用集體自由討論的方式

A【參考答案】

13、項目風(fēng)險的三個屬性是、和

A、可能發(fā)生什么、發(fā)生在誰身上、造成多少成本

B、告示、相關(guān)事件的頻率、發(fā)生概率

C、質(zhì)量、風(fēng)險計劃編制、風(fēng)險事件的總數(shù)量

D、風(fēng)險事件、發(fā)生概率、受威脅的金額

D【參考答案】

14、權(quán)變措施的確定是在風(fēng)險管理的哪個步驟

A、風(fēng)險識別

B、風(fēng)險定性分析

C、風(fēng)險應(yīng)對規(guī)劃

D、風(fēng)險監(jiān)控

D【參考答案】

15、確定風(fēng)險的承受度是用以：

A、協(xié)助團(tuán)隊對項目的風(fēng)險程序分級

B、協(xié)助項目經(jīng)理估計項目

C、協(xié)助團(tuán)隊安排項目進(jìn)度

D、協(xié)助管理層了解其他經(jīng)理是如何參與項目的

A【參考答案】

16、在靠近河邊的某一建筑工地，洪水毀壞了所有挖掘的地基，發(fā)生的是什么類型的風(fēng)險？

A、已知-未知風(fēng)險

B、未知-未知風(fēng)險

C、已知風(fēng)險

D、不可預(yù)見的風(fēng)險

A【參考答案】

17、設(shè)計工程師通知你，找到了更便宜的零部件，但是你不能確認(rèn)該零部件會否影響產(chǎn)品的性能，你必須先：

A、拒絕更換

B、根據(jù)承包商的固定價來評估零部件的成本

C、考慮使用新部件會帶來的風(fēng)險

D、與現(xiàn)有的廠商就這個新部件協(xié)商一個更低的價格

C【參考答案】

18、通過風(fēng)險分析過程決定識別的一個風(fēng)險事件無法避免，也不能減輕或保險，這是個關(guān)鍵的風(fēng)險事件，一旦發(fā)生可能造成項目失敗，項目經(jīng)理最佳的選擇是：

A、貶低風(fēng)險的重要性，讓項目團(tuán)隊找到一個克服任何失敗的方法

B、非常關(guān)注，加強(qiáng)管理該風(fēng)險事件和所有的其它界相關(guān)事件

C、讓項目評估小組繼續(xù)分析該風(fēng)險事件，直到降低預(yù)期負(fù)值

D、忽略風(fēng)險評估，因為不管賦予了什么值，都只是一個估計，絕對不會完全等同于預(yù)期的狀態(tài)

B【參考答案】

19、假設(shè)估計幅度的兩端是平均數(shù)的±3西格瑪，以下哪項幅度估計的風(fēng)險最低？

A、30±5天，

B、22-30天

C、最樂觀為26天，最可能為30天，最悲觀為33天

D、A和B一樣，風(fēng)險都低于C

C【參考答案】

20、要起到效果，風(fēng)險管理過程應(yīng)該是

A、主要應(yīng)用于概念和收尾階段，在一定程度上用于執(zhí)行和計劃編制階段

B、貫穿整個項目，適用于系統(tǒng)分解和項目組織的各個級別

C、包括集中某些項目干系人識別風(fēng)險和制定降低風(fēng)險戰(zhàn)略

D、注意高層管理認(rèn)為中關(guān)鍵的風(fēng)險

B【參考答案】來源:考試大-項目管理師考試

第九章-軟件項目合同計劃

一、選擇題：1.某項目經(jīng)理剛剛得知賣方增加了成本，項目經(jīng)理首先應(yīng)該確定是否（A）A.有足夠的儲備處理這個變更B.另外的賣方可以按照原來的成本完成項目C.另外的項目能夠節(jié)約預(yù)算D.任務(wù)是關(guān)鍵的項目任務(wù)2.可以在（B）階段采用Make-or-buy決策分析A.賣方選擇B.立項（采購計劃編制）C.合同管理D.成本計劃3.合同激勵的最終目標(biāo)是（D）A.賣方節(jié)約成本B.買方節(jié)約成本C.增加賣方成本D.協(xié)調(diào)合同雙方的目標(biāo)4.買賣雙方之間存在的法律合同關(guān)系稱為（C）A.合同條款B.合約C.合同當(dāng)事人D.其他5.哪種合同類型，賣方承擔(dān)的風(fēng)險最大（D）A.Costpluspercentageofcosts:成本加成本百分比B.Costplusfixedfee:成本加固定費(fèi)C.CostPlusIncentiveFee:成本加獎金D.FirmFixedPrice：固定價格6.下面哪像與計劃簽署合同沒有關(guān)系（A）A.設(shè)計模版B.協(xié)議附件C.招標(biāo)文件D.評估標(biāo)準(zhǔn)7.合同一旦簽署了就具有法律約束力，除非（B）A.一方不愿意履行義務(wù)B.合同違反了法律C.一方宣布合同無效D.一方?jīng)]有能力負(fù)擔(dān)財務(wù)結(jié)果二、判斷題1.如果一個項目的合同類型是固定價格（FFP），合同價格是100萬，實際花費(fèi)160萬，則項目結(jié)算金額為160萬（X）2.成本加獎金CPIF(CostPlusIncentiveFee)合同具有激勵機(jī)制（V）3.采購是為了執(zhí)行項目而從項目團(tuán)隊外部采購或者獲取產(chǎn)品、服務(wù)或者結(jié)果的過程。（V）

2010年pmp美國項目管理考試采購合同管理練習(xí)題及答案21、在項目執(zhí)行期間，沖突會在合同官員與項目經(jīng)理之間發(fā)生，國為合同官員

A、為不同的部門工作

B、需要獲得項目經(jīng)理的批準(zhǔn)確才能進(jìn)行項目的變更

C、是唯一能改變合同的人

D、對英的具體需求了解很少

C

參考答案

2、某項目經(jīng)理剛剛得知某賣方增加了產(chǎn)品的成本，項目經(jīng)理首先應(yīng)該確定是否

A、有足夠的儲備去處理變更

B、另一個賣方能按照原定的成本提供產(chǎn)品

C、另一個任務(wù)能節(jié)省預(yù)算

D、任務(wù)是關(guān)鍵的項目活動

A

參考答案

3、下列哪個術(shù)語指合同某方不能履行部分或全部合同義務(wù)？

A、終止

B、部分履行

C、合同違約

D、自動放棄合同

C

參考答案

4、自制/外購分析是的一部分

A、詢價

B、采購計劃編制

C、競爭性投標(biāo)

D、合同管理

B

參考答案

5、以下哪類合同包括目標(biāo)成本、利潤、最高價、風(fēng)險分擔(dān)比率

A、固定價加激勵費(fèi)

B、時間和材料

C、成本加固定費(fèi)

D、固定價

A

參考答案

6、以下哪項不屬于合同管理是的一部分？

A、授予合同

B、績效控制

C、財務(wù)控制

D、合同收尾

A

參考答案

7、一個承包商簽訂一份正式的書面合同用已規(guī)定的資金額安裝一棟辦公大樓，當(dāng)承包商開始現(xiàn)場安裝時，他發(fā)現(xiàn)工作需要花的時間和村料遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過標(biāo)書中包括的時間和材料，他告訴客戶要么給他更多資金，要么他就拒絕完成項目，他可以這樣做嗎？

A、可以，因為合同不能讓承包商賺錢，客戶應(yīng)該理解這一點，因此他要么資金，要么取消合同

B、可以，承包商可以宣布合同無效

C、可以，因為承包商不愿履行合同

D、可以，但是客戶有權(quán)起訴承包商違約

D

參考答案

8、“只有我老板才可以同意這個變更，但是他現(xiàn)在不在，為什么我們不能堅持進(jìn)度計劃呢我可以同意這一點，”這是哪一類談判技術(shù)？

A、好人、壞人

B、拖延

C、失蹤

D、權(quán)力有限

C

參考答案

9、以下哪種合同讓承包商最關(guān)心成本估算？

A、固定價

B、成本加激勵費(fèi)

C、時間和材料

D、CPPF

A

參考答案

10、以下關(guān)于成本補(bǔ)償合同的陳述中，哪一句是不正確的？

A、賣方對成本控制的興趣降低了

B、付款僅根據(jù)貨物或服務(wù)的交付

C、買方更關(guān)心賣方的執(zhí)行情況

D、買方的財務(wù)風(fēng)險更大了

B

參考答案

11、有兩類基本的保證，哪種類型是關(guān)于“可售性”或“實用性”的保證？

A、明確的

B、暗示的

C、保證

D、選擇性的

B

參考答案

12、合同激勵的最終目標(biāo)是：

A、承包商節(jié)約成本

B、業(yè)主節(jié)約成本

C、增加承包商利潤

D、協(xié)調(diào)合同雙方目標(biāo)

D

參考答案

13、買方和賣方商定了一個固定加激勵的合同，合同的目標(biāo)成本是200000美元，目標(biāo)利潤是30000美元，目標(biāo)價格是230000美元，雙方還商定了最高價格為270000美元，分享比率為70/30，如果賣方完成合同的實際成本為170000美元，那么買方要向賣方支付多少利潤？

A、21000美元

B、35000美元

C、39000美元

D、51000美元

C

參考答案

14、在項目收尾階段，賣方的工作人員開始罷工，并且延誤產(chǎn)品交付時間，項目經(jīng)理最好的選擇是什么？

A、告訴賣方停止工作直到罷工工事件解決為止

B、以調(diào)節(jié)器查的方式縮短項目的其他部分以滿足賣方的完工期

C、延長承包商的合同期彌補(bǔ)延誤

D、提醒賣方必須按時完工

C

參考答案

15、描述買方對特殊尺寸、公差、特征、如化學(xué)或電子要求，等要求并帶有工程圖紙的規(guī)格稱為：

A、設(shè)計規(guī)格

B、功能規(guī)格

C、性能規(guī)格

D、商務(wù)規(guī)格

A

參考答案

16、對賣方而言，成本補(bǔ)償合同的缺點是買方需要：

A、每月支付更多

B、審計賣方的成本

C、經(jīng)常評估支付的費(fèi)用

D、書面紀(jì)錄詳細(xì)的工作范圍

B

參考答案

17、合同中的激勵條款的作用是：

A、增加買方成本

B、通過增加成本提高項目質(zhì)量

C、把風(fēng)險轉(zhuǎn)移給買方降低賣方的風(fēng)險

D、改進(jìn)合同、協(xié)調(diào)買賣雙方目標(biāo)的途徑

D

參考答案

18、盡管可能有大量副作用，但是合同中的激勵條款的主要目的是：

A、降低買方成本

B、幫助承包商控制成本

C、幫助協(xié)調(diào)承包商和買方的目標(biāo)，使之與買方的目標(biāo)一致

D、把風(fēng)險轉(zhuǎn)移給買方降低承包商的風(fēng)險

C

參考答案

19、根據(jù)明確的工作說明書，承包商按規(guī)定完成工作，但是買方對結(jié)果不滿意，這個合同被認(rèn)為是：

A、不完整的，因為買方不滿意

B、不完整的、因為規(guī)格不正確

C、完整的，因為承包商滿意

D、完整的，因為承包商滿足了合同的條款和條件

D

參考答案

20、在以下哪種合同中，更容易進(jìn)行合同范圍變更？

A、固定價

B、固定價加激勵費(fèi)

C、成本加成本百分比

D、以上都不是

C

參考答案來源:考試大-項目管理師考試

第十章-軟件項目配置管理

一、選擇題1.在項目進(jìn)行過程中，2個項目成員使用不同版本的設(shè)計說明書，這時項目經(jīng)理首先應(yīng)該檢查（B）A.信息管理系統(tǒng)B.配置管理系統(tǒng)C.CPID.SPI2.變更控制主要關(guān)注的是（C）A.阻止變更B.標(biāo)識變更，提出變更，管理變更C.管理SCCBD.客戶的想法3.為了更好的管理變更，需要定義項目基線，關(guān)于基線的描述，正確的是（B）A.不可以變化的B.可以變化，但是必須通過基線變更控制流程處理C.所有的項目必須定義基線D.基線發(fā)生變更時，必須修改需求4.項目的基線發(fā)生變更應(yīng)該經(jīng)過（D）授權(quán)執(zhí)行的A.項目管理者B.質(zhì)量保證人員C.配置管理人員D.SCCB5.變更控制系統(tǒng)必須包括下列所有的內(nèi)容，除了（B）A.文檔說明B.成功的談判C.跟蹤系統(tǒng)D.授權(quán)核準(zhǔn)審批機(jī)構(gòu)二、判斷題1.軟件配置管理的目的是建立和維護(hù)整個生存期中軟件項目產(chǎn)品的完整性和可追朔性。（V）2.軟件配置項是變更控制系統(tǒng)中的決策系統(tǒng)（X）3.統(tǒng)計被批準(zhǔn)的配置項是一種配置審計（X）4.在進(jìn)行配置管理過程中，一定要采用高檔的配置管理工具（X）

第十一章-軟件項目集成計劃

一、選擇題1、下列哪個不是項目管理計劃的一部分（C）A.里程碑圖示B.進(jìn)度C.數(shù)據(jù)庫設(shè)計D.風(fēng)險清單2、項目管理過程中的進(jìn)度目標(biāo)、成本目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、范圍目標(biāo)等各個目標(biāo)之間是（B）A.相互獨立B.相互關(guān)聯(lián)和制約的C.進(jìn)度目標(biāo)最重要D.沒有關(guān)系的二、判斷題1、進(jìn)度和成本是關(guān)系最為密切的兩個目的，幾乎成了對立關(guān)系，進(jìn)度的縮短一定依靠增加成本實現(xiàn)，而成本的降低也一定犧牲工期進(jìn)度為代價的。（V）2、項目無論大小，在編寫項目集成計劃的時候需要按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)模版進(jìn)行編寫（X）3、為了編寫一個好的集成項目計劃，項目經(jīng)理應(yīng)該通曉項目知識域的相關(guān)知識，與項目團(tuán)隊人員一起協(xié)作完成項目計劃（V）4、為了節(jié)約成本，可以適當(dāng)減低項目過程中的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。（X）5、項目管理過程是一個集成的過程，范圍計劃、進(jìn)度計劃，成本計劃，質(zhì)量計劃，風(fēng)險計劃是相互聯(lián)系的。（V）6、所有的項目集成計劃都按照國家的標(biāo)準(zhǔn)文檔編寫。（X）7、一個好的項目計劃的開發(fā)應(yīng)該是漸近式的。（X）8、項目的范圍發(fā)生變化，也必然會影響項目的工期進(jìn)度、成本、項目的質(zhì)量。（V）

第十二章-軟件項目執(zhí)行控制過程

一、選擇題1.移情聆聽需要理解他人的觀點，為了展示移情聆聽的技巧，項目經(jīng)理應(yīng)該（B）A.檢查闡述的內(nèi)容是否正確B.重復(fù)他人的內(nèi)容，并且有感情色彩C.評估內(nèi)容并提出建議D、重復(fù)2.項目將近收尾的時候，項目職員更關(guān)注將來能夠分配的任務(wù)，而不是當(dāng)前的項目，下列哪項是當(dāng)前項目職員的需要（C）A.生理需求B.受人尊敬C.安全D.自我實現(xiàn)3.項目原來預(yù)計完成1000元的工作，但是目前（）只完成了850元的工作，而為了這些工作花費(fèi)了900元，則成本偏差和進(jìn)度偏差各是多少(D)A.CV=50元，SV=-150元B.CV=-150元，SV=-150元C.CV=-50元，SV=-50元D.CV=-50元，SV=-150元4.抽樣統(tǒng)計的方法中，（B）A.應(yīng)該選擇更多的樣品B.以小批量的抽樣為基準(zhǔn)進(jìn)行檢驗C.確定大量或批量產(chǎn)品質(zhì)量的唯一方法D.導(dǎo)致更高的成本5.在一個項目會議上，一個成員提出增加任務(wù)的要求，而這個要求超出了WBS確定的項目基線，這時，項目經(jīng)理提出項目團(tuán)隊?wèi)?yīng)該集中精力完成而且僅需完成原來定義的范圍基線，這是一個（B）的例子

A.范圍定義

B.范圍管理

C.范圍蔓延

D.范圍變更請求

6.進(jìn)度控制重要的一個組成部分是（A）

A.確定進(jìn)度偏差是否需要采取糾正措施

B.定義為項目的可交付成果所需要的活動

C.評估WBS定義是否足以支持進(jìn)度計劃

D.確保項目隊伍的士氣高昂,發(fā)揮團(tuán)隊成員的潛力

7.標(biāo)準(zhǔn)差和風(fēng)險有何關(guān)系（B）

A.標(biāo)準(zhǔn)差告訴我們歷時是否現(xiàn)實

B.標(biāo)準(zhǔn)差告訴估算是否準(zhǔn)確

C.標(biāo)準(zhǔn)差說明是否有機(jī)動性

D.標(biāo)準(zhǔn)差說明估算的不確定性有多高

8.CPI=的說明（B）

A.目前的預(yù)期成本超出計劃的90%

B.投入一元錢產(chǎn)生元的效果

C.項目完成的時候，將超支90%

D.項目已經(jīng)完成計劃的90%

9.從質(zhì)量控制圖的控制上限和下限，可以知道（A）

A.可以接受的過程偏差

B.技術(shù)規(guī)范的界限

C.可以接受的產(chǎn)品偏差幅度

D.技術(shù)性能測量的基準(zhǔn)

10.“我們?yōu)槭裁创蠹也荒芏甲屢徊浇鉀Q這個問題哪”，這是哪類沖突解決方法的體現(xiàn)（B）

A.解決問題（Confrontationorproblem-solving：）

B.妥協(xié)（Compromise）

C.強(qiáng)迫方式（Forcingmode）

D.撤退(Withdrawal：)

11.當(dāng)代沖突認(rèn)為，（B）

A.沖突是壞事情

B.沖突常常是有利的事情

C.沖突是由搗亂分子制造的

D.應(yīng)該避免沖突

12.項目中的小組成員要同時離開公司，項目經(jīng)理首先應(yīng)該做什么（A）

A.實施風(fēng)險計劃

B.招募新員工

C.與人力資源經(jīng)理談判

D.修訂計劃

二、計算題

1.一個任務(wù)原計劃2個人全職工作2周完成。而實際上只有一個人參與這個任務(wù)，到第二周末，這個人完成了任務(wù)的75%，請計算項目的CPI和EAC

CPI=2*=BAC=2*2=4人周EAC=BAC/CPI=4/=8/3人周

2.ABC公司正在進(jìn)行一個項目，下表是項目目前的一些指標(biāo).計算總的估算成本BAC，截至4/1/2008項目的狀況如何,通過計算BCWP,BCWS,ACWP,SV,SPI,CV,CPI來說明。

參考答案：任務(wù)

BCWS

ACWP

BCWP

CV

SV

SPI

CPI

1

5

10

5

-5

0

1

2

25

20

25

5

0

1

3

160

50

160

110

0

1

4

0

0

0

0

0

0

/

5

0

0

0

0

0

0

/

6

0

0

0

0

0

0

/所以，截止4/1/2008，對于整個項目：

BAC=330,BCWS=190,ACWP=80,BCWP=190由此可得：CV=BCWP-ACWP=110,

SV=BCWP-BCWS=0,SPI=BCWP/BCWS=1,

CPI=BCWP/ACWP=

說明：CV>0，項目不超出預(yù)算；SV=0，進(jìn)度正常；SPI=1，項目按照進(jìn)度進(jìn)行；CPI>1,表示項目進(jìn)度高出預(yù)期。

三、分析題

1.下面是一個項目的目前的運(yùn)行數(shù)據(jù)，計算項目所有的基本度量和運(yùn)行指標(biāo)，這個項目的進(jìn)度還正常嗎假設(shè)目前的日期是4/15/2008.

參考答案：任務(wù)

BCWS

ACWP

BCWP

CV

SV

SPI

CPI

1

50

70

50

-20

0

1

2

35

20

35

15

0

1

3

20

40

20

-20

0

1

4

40

40

40

0

0

1

1

5

0

0

0

0

0

0

/

6

0

0

0

0

0

0

/所以，截止4/15/2008，對于整個項目：

BAC=285,BCWS=145,ACWP=170,BCWP=145由此可得：CV=BCWP-ACWP=-25,

SV=BCWP-BCWS=0,SPI=BCWP/BCWS=1,

CPI=BCWP/ACWP=%

說明：CV<0，項目超出預(yù)算；SV=0，進(jìn)度正常；SPI=1，項目按照進(jìn)度進(jìn)行；CPI<1,表示項目超出預(yù)算。

PMP模擬題—溝通管理40題（題目&答案）

在很多年以前，一位好的項目經(jīng)理并不一定要是一位交流高手?？蛻魝兺ǔ２⒉幌矚g這種情況，但是由于項目經(jīng)理能夠向他們提供產(chǎn)品，他們也就接受了。然而，在今天這個嶄新的IT世界里，所有的項目都要在客戶的合作下才能夠完成，而這種合作絕對離不開良好的交流。事實上，項目中出現(xiàn)的很多問題都是交流不善所產(chǎn)生的結(jié)果。但是，聰明的項目經(jīng)理是懂得如何來解決交流中出現(xiàn)的問題的。問題所在

一旦交流出現(xiàn)了問題，項目的成功就會遇到阻礙。那么問題通常出現(xiàn)在那些方面呢期望值不同

項目經(jīng)理要努力讓與項目有關(guān)的每一個人建立起同樣的期望值，包括項目應(yīng)該何時完成、帶來什么樣的結(jié)果，成本如何。這些期望值最初在對項目進(jìn)行計劃時就應(yīng)該在計劃書中明確下來。但是，很多項目經(jīng)理沒有能夠讓關(guān)鍵股東及時了解期望值的變化。人們在做出決策時通常要依據(jù)當(dāng)時所掌握的最佳信息，如果項目經(jīng)理不能讓所有人都對項目的期望值有同樣的了解，就會在同步性上出現(xiàn)問題。意外如果不能及時了解項目進(jìn)展，人們就會對項目進(jìn)行過程中出現(xiàn)的變化感到意外。例如，如果你無法按照預(yù)計工期完成項目，而又不想讓股東在項目進(jìn)展報告中了解到這一點，那么該如何去做呢

前攝性的交流意味著及時意識到無法按照預(yù)計工期完成項目的風(fēng)險。然后繼續(xù)按照預(yù)計工期的要求進(jìn)行項目。如果你不得不宣布無法按照預(yù)計工期完成項目，其他人能夠有所準(zhǔn)備，不會因此而感到過于不安。人們通常會由于在最后時刻才得知壞消息而感到憤怒和沮喪，因為他們已經(jīng)來不及適應(yīng)變化了的情況了。沒有人知道項目的進(jìn)展情況在一些情況下，股東們并不真正了解項目的進(jìn)展情況。如果沒有正確的信息，人們是無法做出最佳的決策的。如果他們不了解項目的進(jìn)展情況，就要花費(fèi)額外的時間去搜集更進(jìn)一步的信息。事實上，如果你及時向股東提供項目進(jìn)展信息，而他們卻不停的向你追問更新的信息，這可能表明你們之間的交流還是存在著問題。人們在最后時刻受到項目的影響在這種情況下，項目經(jīng)理沒有提前讓其他人了解項目會對他們產(chǎn)生的影響。交流通?？傇谧詈笠豢?，但往往是為時已晚。

這樣的例子有很多。例如，項目經(jīng)理在三個月之前就已經(jīng)知道自己需要一位專家，但是卻在立即需要專家?guī)椭耙恢懿砰_始尋找。這樣，其他人就無法做好充分的準(zhǔn)備。小組成員不知道大家對自己的期望值練習(xí)題：1、現(xiàn)在的項目比以往的項目牽扯到更多的國際合作和形形色色的干系人。因此，如果沒有在項目進(jìn)行之初統(tǒng)一大家的理解，那么對項目的霎時間、成本業(yè)績方面的目標(biāo)可能會出各種各樣的解釋，所以項目動員大會是非常重要的（即使是通過多媒體的形式召開的動員大會也是具有重要的意義）。下列各項中，哪一項不屬于動員大會的目標(biāo)A、確立項目各部分的溝通關(guān)系和標(biāo)準(zhǔn)形式B、審閱項目計劃C、確定個人和小組的責(zé)任和義務(wù)D、討論與合同有的關(guān)、具體的法律問題2，溝通管理計劃的一個目的是提供有關(guān)以下什么的信息A、獲取和儲存信息的方法B、當(dāng)不需要項目小組成員的時候?qū)⑿〗M成員調(diào)離項目的方法C、項目組織與干系人的責(zé)任關(guān)系D、每個項目小組成員的經(jīng)驗和技能水平3，幣值波動、政治動蕩、中央和地方政府之間的競爭，以及不同利益集團(tuán)之間的沖突可能會干擾國際項目的管理。管理國際項目的項目經(jīng)理應(yīng)該意識到跨文化環(huán)境的主要影響因素，并特別重視A、建立績效報告制度B、建立溝通管理系統(tǒng)C、建立和執(zhí)行生產(chǎn)進(jìn)度表以方便信息分配，避免在定期會面之間出現(xiàn)情況的變化D、通過翻譯服務(wù)起草正式的項目報告4，你目前正忙著做項目的收尾工作。在這個令人興奮的最后階段，在下列哪個方面最容易引發(fā)沖突A、進(jìn)度問題B、成本超支C、技術(shù)問題D、缺乏客戶的認(rèn)同5，你被任命為一個項目的經(jīng)理。在你曾經(jīng)參加過的項目中，整個團(tuán)隊的成員在項目動員大會之后就很少再碰面，你對這種做法比較失望。因為在整個項目進(jìn)展過程中項目團(tuán)隊成員看不到項目進(jìn)展的整體情況，有時你也看不到呈報給高層管理者的項目進(jìn)展報告。因此你相信與項目團(tuán)隊成員分享信息是非常重要的。作為項目經(jīng)理，你最先采取的行動就是建立一套信息檢索系統(tǒng)。而下列哪一項不屬于信息檢索系統(tǒng)的一部分A、手動歸檔系統(tǒng)B、項目管理軟件C、項目內(nèi)部網(wǎng)D、電子數(shù)據(jù)庫6，撰寫項目進(jìn)展報告時所使用的"50－50"規(guī)則主要用于A、計算精確的增值B、比較準(zhǔn)確的估計掙值的大小C、判斷進(jìn)度方差D、以貨幣值來判斷進(jìn)度方差7，一個公司為改善溝通和團(tuán)隊協(xié)作可以選擇使用一個緊縮矩陣的形式把大家組織起來。這種方法還能促進(jìn)A、快速趕工B、協(xié)作工程C、資源平衡D、地理上分散或虛擬團(tuán)隊的工作8，你管理著公司的一個大的工程，這個工程下面包括了五個子項目。其中一個子項目行將結(jié)束，并且項目小組的大多數(shù)成員已經(jīng)重新分配到其它的崗位上。今天項目經(jīng)理問你是否可以在項目、正式結(jié)束之前離職以接手新的任命，因為她必須在三天之內(nèi)到任，否則琿個機(jī)會就將會被別人搶走。你知道這個項目的許多行政事務(wù)還需要了結(jié)。你最后的反應(yīng)是A、任命另一個人擔(dān)任項目經(jīng)理負(fù)責(zé)收尾工作，同意原項目經(jīng)理接手新的工人，但是要求她出席與客戶最后的交接會議B、要求項目經(jīng)理繼續(xù)負(fù)責(zé)項目，因為她是負(fù)責(zé)收尾階段的最佳人選C、即使你的工作任務(wù)很重，但是你還是自己來負(fù)責(zé)這個項目的收尾工作D、同意項目經(jīng)理接手新的任務(wù)，但是要求她在周末和晚上的時間負(fù)責(zé)原項目的收尾工作9，以下項目經(jīng)理的資格要求中最重要的是A、管理經(jīng)驗B、談判技巧C、技術(shù)領(lǐng)域的教育背景D、與他人有效合作的能力10，你是一個系統(tǒng)整合項目的負(fù)責(zé)人，該項目在你的公司中有很多內(nèi)部項目干系人。現(xiàn)在你要著手準(zhǔn)備編制項目計劃。由于在公司中很多有都對這個系統(tǒng)以及它的發(fā)展進(jìn)程非常感興趣。因此你決定要準(zhǔn)備一個項目溝通管理計劃。在準(zhǔn)備此計劃時，你要做的第一步是什么A、進(jìn)行干系人分析來評估各個干系人的信息需求B、制定一張生產(chǎn)進(jìn)度時間表來明確實施每種類型溝通的時間C、對你計劃要傳達(dá)的信息進(jìn)行描述D、建立一個所有項目文件的數(shù)據(jù)庫以方便各位干系人隨時查找11，項目團(tuán)隊成員要經(jīng)常學(xué)習(xí)新的技能，并在項目實施的過程中不斷地提高使用這些技能的熟練程度。對于項目經(jīng)理而言，一個工作重點是要更新員工資料庫中有關(guān)雇員技能的信息。這一工作應(yīng)該在下述哪個管理過程中完成A、資源計劃編制B、溝通計劃編制C、團(tuán)隊發(fā)展D、行政收發(fā)12，在績效報告的多種技術(shù)和工具中，哪一種結(jié)合了范圍，成本（資源）和進(jìn)度信息A、績效評估B、差異分析C、趨勢分析D、掙值分析13，項目管理中最需要運(yùn)用談判技巧的三種情形是A、為了確保項目得到足夠的資源來支持項目：對項目團(tuán)隊成員提供績效評估制作工作分解結(jié)構(gòu)B、制作工作分解結(jié)構(gòu)；決定項目的主要進(jìn)度管理項目變更C、使用轉(zhuǎn)包商；編寫項目范圍說明；在項目實施過程的變更管理D、確保高層管理對項目的支持；與職能經(jīng)理的合作；加強(qiáng)項目團(tuán)隊建設(shè)14，以下哪一項目描述了小組內(nèi)的部的強(qiáng)大壓力，使得團(tuán)隊不行不放棄重要的、有創(chuàng)造性的主意以遵守團(tuán)隊標(biāo)準(zhǔn)A、群體內(nèi)部壓制B、群體發(fā)言一致C、群體思維D、群體統(tǒng)一意見15，作為一名項目經(jīng)理，在于員工進(jìn)行溝通的時候你想要采取移情式的聆聽方式。在使用這種方法時，你應(yīng)該A、重復(fù)對方所說的話B、試探對方的意思，然后掂量談話的內(nèi)容C、先評價內(nèi)容再提出建議D、重新敘述這個內(nèi)容再仔細(xì)品味感覺16，你剛剛收到客戶對項目的正式的確認(rèn)。你下一步應(yīng)該做的是A、把接受到的確認(rèn)文件分發(fā)給其他的項目干系人B、把接受到的確認(rèn)文件歸入項目檔案C、同員工一起整理在這個項目中獲取的經(jīng)驗和教訓(xùn)D、進(jìn)行項目審核17，組織政策和哲學(xué)的陳述，職位說明和限制條件說明是以下什么的例子A、從上至下的交流B、橫向溝通C、外部溝通D、平級溝通18，績效衡量基線為A、計劃價值B、掙值C、實際成本D、計劃完成工作的實際成本19，你決定要在公司中組建一個PMP考試的學(xué)習(xí)小組，邀請公司內(nèi)部其他的項目經(jīng)理一起參加，以此幫助大家更好地準(zhǔn)備這次考試。由于公司總經(jīng)理已經(jīng)決定要獎勵每個通過考試的人5000美元，所以每個人都有了很強(qiáng)的動力要通過考試。那么，在組織這個學(xué)習(xí)小組的過程中你要采用什么類型的溝通方式呢A、水平型B、垂直型C、正式型D、外部型20，你負(fù)責(zé)的項目已經(jīng)進(jìn)行了18個月了。某天，公司的CEO給你發(fā)了一封電子郵件，要你向所有的、確定的內(nèi)部和外部的干系人報告項目當(dāng)前的情況。報告的時間定在了下周一。你預(yù)計可能會有50多有出席。報告準(zhǔn)備工作的第一步應(yīng)該是A、明確報告的聽眾B、確定目標(biāo)C、確定報告的總體形式D、設(shè)計一個報告戰(zhàn)略21，有效的溝通對于項目的成功至關(guān)重要。范圍變更、限制條件、假設(shè)、整合與界面要求，重疊的職能和職責(zé)以及其它許多因素都對溝通提出了挑戰(zhàn)。溝通上的障礙很可能導(dǎo)致A、生產(chǎn)力下降B、敵意增強(qiáng)C、士氣低落D、沖突增加22，在項目的收尾階段，一系列的行政事務(wù)必須得到實施和了結(jié)。一個基本的關(guān)注點就是評估項目的有效程度成功完成這一任務(wù)的一個方法就是A、準(zhǔn)備一個業(yè)績報告B、實施審查C、進(jìn)行業(yè)績評價D、進(jìn)行采購審核23，在談判中最常出現(xiàn)的溝通問題是A、一方曲解了對方所表達(dá)的內(nèi)容B、一方可能屈服于對方的立場C、一方可能有意使對方迷惑D、一方可能過于關(guān)注于以下要講什么而沒有聽到對方的發(fā)言24，用來預(yù)測項目完成日期的SPI運(yùn)用的計算方程式是A、EV/ACB、PV/EVC、ACWS/PVD、EV/PV25，項目經(jīng)理可以通過以下措施提高項目的溝通效率以及項目小組的建設(shè)，除了A、設(shè)立一個"作戰(zhàn)室B、作為良好溝通的阻礙者發(fā)揮作用C、作為一個項目促進(jìn)者發(fā)揮作用D、舉行高效率的會議26，在項目收尾階段，許多項目經(jīng)理都傾向于盡量拖延人員的再安置，因為A，他們不愿卷入任何與人員再安置有關(guān)的個人沖突之中B，他們相信沒有有愿意離開項目C，職能經(jīng)理不愿項目小組成員回原來的崗位D，項目小組成員不愿接受新的任命27，在與客戶打交道的過程中，項目經(jīng)理應(yīng)該A、保持誠實以避免項目或機(jī)構(gòu)被起訴B、盡力形成一種友好、誠懇、開放的關(guān)系C、通過勸說客戶擴(kuò)大項目范圍來獲取更多的利益D、做能使顧客滿意的任何事，以嬴得更多生意28，你在管理一個項目，該項目開發(fā)一種以大豆為原料，不含乳糖，富含鎂的高營養(yǎng)飲料。該產(chǎn)品針對的是50歲以上的用戶。你最近聽說你的客戶將你們的項目進(jìn)度報告稱為"漢莫拉比法典"，因為它們看起來是用象形文字書寫的，只有埃及人才能讀懂。這種情況可以通過以下哪種方法避免A、在項目開始的時候就通知客戶報告將采用的形式B、運(yùn)用風(fēng)險管理技術(shù)識別來自客戶方面的風(fēng)險C、雇傭一名專業(yè)報告撰寫人員準(zhǔn)備標(biāo)準(zhǔn)化的報告D、進(jìn)行溝通計劃29，當(dāng)與一個行動型的人溝通時，項目經(jīng)理應(yīng)該A、盡可能簡短，強(qiáng)調(diào)他或她的觀點的可行性B、提供可選方案，包括利弊C、在對方離題時保持耐心D、盡可能地說得快，保證所有信息傳達(dá)給對方30，過少的溝通和過多的溝通都可能給項目帶來麻煩。你想要確保自己收集到的有關(guān)項目進(jìn)展和狀態(tài)方面的信息對于項目干系人具有實際意義。為了達(dá)到這個目的，你要進(jìn)行干系人分析并依此來判斷干系人要求信息達(dá)到什么細(xì)致程度。通過下列哪項來實現(xiàn)這個目的A、業(yè)績衡量基線B、項目管理方法C、項目戰(zhàn)略及方法D、溝通管理計劃31，與他人會談以達(dá)成一致或者共識的過程被稱為A、雙贏B、談判C、爭取同意D、對抗32，在每個項目結(jié)束的時候，項目小組應(yīng)該準(zhǔn)備一個經(jīng)驗總結(jié)，該總結(jié)應(yīng)該集中在以下方面，除了A、與組織的其它項目小組分享最后的經(jīng)驗B、警告其它他人可能發(fā)生的問題C、對緩解風(fēng)險的方法提出建議，以保證項目成功D、只分享項目積極的經(jīng)驗，以方便組織的其它項目借鑒33，在項目生命同期的幾個階段中，一個項目的文化能在很大程度上影響項目的成功。你是一個項目經(jīng)理，團(tuán)隊成員來自不同的文化背景，在項目進(jìn)行過程中你必須創(chuàng)造一個好的環(huán)境以最大程度地挖掘大家的潛力。大多數(shù)人都是以自己的文化背景為基礎(chǔ)來看待其它的文化，而一個項目的文化也會隨著項目生命周期的改變而改變。在項目收尾階段，文化的重點是A、參與性B、競爭性C、專注于信息的傳遞D、合作性34，項目的行政收尾工作不應(yīng)拖延到項目結(jié)束，因為A、有用的信息可能丟失B、可能要重新任命項目經(jīng)理C、項目小組成員可能在項目結(jié)束時已經(jīng)重新分配到其它的工作崗位上了D、賣方希望早日付款35，你最近被任命為項目管理的副總裁。你將參加對所有時間超過一年，涉及重要客戶或者預(yù)計成本超過一百萬美元的項目進(jìn)行績效審查。為這些審查做準(zhǔn)備，也為了確保審查能為未來的項目提供借鑒，你相信項目經(jīng)理必須確保A、提供準(zhǔn)確、統(tǒng)一的有關(guān)工作成果的信息B、所有項目都進(jìn)行掙值分析C、在會議前會議出席者能看到所有的項目文件D、重點是成本和進(jìn)度差異，而不是范圍，資源，質(zhì)量和風(fēng)險36，業(yè)績報告主要用于向干系人提供關(guān)于項目范圍、進(jìn)度、成本以及質(zhì)量方面的信息。下列哪項陳述最準(zhǔn)確地說明了這一過程A、配置控制委員會收到業(yè)績報告并提出變更要求來調(diào)整相應(yīng)的項目工作B、業(yè)績報告主要用于考察掙值分析，借以判斷成本是否超支，是否需要修改預(yù)算C、業(yè)績報告包括詳項目狀態(tài)報告、項目進(jìn)展報告和分析項目未來狀態(tài)和進(jìn)展情況的預(yù)測報告D、業(yè)績報告包括柱狀圖、流程圖以及條形圖來說明項目各組成部分和工作間的相互信賴關(guān)系37，以下關(guān)于項目環(huán)境中的溝通的陳述哪一項是正確A、項目經(jīng)理必須承擔(dān)保證信息得到正確理解的主要責(zé)任B、有效率的會議，"作戰(zhàn)室"和緊密的矩陣可以提高溝通效率C、如果項目包括12名成員，則存在48中可能溝通渠道D、大多數(shù)項目經(jīng)理花費(fèi)他們工作時間的30%在溝通上38，項目檔案是A、項目產(chǎn)品的說明文件B、從此項目中獲取的經(jīng)驗和教訓(xùn)C、一整套編入索引的項目記錄D、僅保留公司最重要和最復(fù)雜的項目39，在面對的交流過程中，信息的傳遞是在語言和非語文兩個層次上同時進(jìn)行的。一般來講，通過非語文傳達(dá)的信息占整個交流過程總信息量的比例是多少A、5%－15%B、20%－30%C、40%－50%D、大于50%40，項目符合或者超過了客戶要求的正式確認(rèn)對于項目管理室必要的。這樣的確認(rèn)不包括下列哪一個方面A、客戶對項目結(jié)果的正式接收B、符合承擔(dān)項目組織的要求，包括人員考核，預(yù)算報告和經(jīng)驗總結(jié)C、客戶對項目交付成果的正式接收D、通過了質(zhì)量控制檢查

答案：

1、D、討論與合同有關(guān)的、具體的法律問題在項目合同簽訂或得到批準(zhǔn)后，開一個啟動會議能為項目參與者提供一個相互了