轉(zhuǎn)型突破迷你書資源管理不僅僅是人力資源部事情業(yè)

憑借專業(yè)的工具和方法，HR試圖擺脫傳統(tǒng)事務(wù)性工作，在企業(yè)中扮一位HR總監(jiān)曾經(jīng)很自豪地告訴我，在他們公司HR地位很高。為了強調(diào)這一點，他甚至舉了一個例子：主管層的招聘，錄用與否招聘專員HR對自身的錯誤定位，是很多人力資源管理問題的根源所在。沒有新鮮事。在20世紀(jì)90爾·哈默（helar）有點顫抖，因為我害怕自己的想法早在幾十年前就被他說中了，全作為開創(chuàng)管理學(xué)科的一代宗師，德魯克是幸運的。此話要從100年雙雄爭霸，情節(jié)跌宕起伏，即使放在整個20世紀(jì)的商業(yè)史中也屬罕見。當(dāng)年，福特生產(chǎn)出世界上第一輛屬于普通百姓的汽車—T型車，汽水線，這一創(chuàng)舉使T型車的生產(chǎn)時間大大縮短。福特先后共生產(chǎn)出1500萬輛T型車，這個單一車型的直到45年之后才被打破。20世紀(jì)20年代初期，福特占有市場2/3的份額，亨利·福特也被尊為“為世界4大車威姆.m.）買下了別克汽車公司。隨著別克汽車業(yè)務(wù)的蒸蒸日上，杜蘭特構(gòu)思了野心勃勃的收購計劃。福特T型車誕生的當(dāng)年，杜蘭特組建了通用汽車公司，并采以的式將20多汽車制廠、汽車部件制造兩次，他也于1911年和1920年兩次被踢出董事會。第一次出局后，用雪佛蘭汽車換購?fù)ㄓ闷?，竟然從銀行家手中重新奪回通用但1920埃爾·杜邦的短暫過渡后，因為創(chuàng)辦的公司被杜蘭特收購而加入通用的阿爾弗雷德·40車巔。福特汽車也經(jīng)歷了大起大落。雖然初期憑借T型車笑傲江湖，福特卻也因內(nèi)困下來。第二次爆發(fā)前，福特汽車的市場占有率從巔峰時期的2/3滑落為20%。第二次期間，亨利·福特唯一的兒子埃茲爾·福特，年僅49。為避危及經(jīng)濟(jì)和，統(tǒng)差點對福特汽車實行國有化。當(dāng)時，底特律汽車工業(yè)界提供的方案是由提供，第四大汽車制造公司史都貝克Sueke）收購福特1945年9月，老福特的孫子亨利·福特二世憑借過人的膽略，從“把持朝政”的內(nèi)務(wù)總管貝內(nèi)特手中奪回公司的控制權(quán)，并擔(dān)任公司總裁。在福特二世的下，福特汽車開始了史詩般的復(fù)興。福特二世走馬上任的10福特汽的市場有率穩(wěn)上升，在車市場上與業(yè)的者。機緣巧合，歷史給了彼得·德魯克（PeterF.Drucker）一次絕佳的亨利·福特焦頭爛額之際，雄心勃勃的杜蘭特拋出橄欖枝，開出了800萬1938年，魯克了第一著作《業(yè)人的來》。時任通用汽車副的布朗在讀了此書之后，邀請德魯克對通用汽車進(jìn)行研究。就這樣，德魯克得以進(jìn)入當(dāng)時最大的企業(yè)之一，旁聽高管會議，近距離觀察通用汽車的運作方，并得以接觸斯隆—一位兼具企業(yè)家精神和職業(yè)經(jīng)理人典范的管理大師。借此良機，德魯克的管理思想逐漸成1943年《司的念》 。本書中文版已由機械工 本書中文版已由機械工 內(nèi)斯特·布里奇（通用汽車公司一手培養(yǎng)的部門主管）當(dāng)作拯救和重建公司的藍(lán)本。他們仿照通用汽車的模式對福特進(jìn)行了改造，成效顯著。一系列的巧合，使得通用汽車和福特汽車成為德魯克再好不過的研究樣本。德魯克也沒有浪費這千載難逢的機會。最終他坐了下來，寫就—當(dāng)中。在那個風(fēng)云激蕩的大時代，德魯克觀察到了管理層的崛起，并洞察到組織理的原則。盡管企業(yè)誕生的時間很長，但如今大多數(shù)管理書籍視為理所當(dāng)然的企業(yè)，直到20世紀(jì)才產(chǎn)生那時的部分企少數(shù)人在，下現(xiàn)在大眾習(xí)以為常的中間管理層，那時根本不存在。杜邦公司是最早出現(xiàn)中間管理層的公司之一，皮埃爾·杜邦于195～1919年擔(dān)裁。隨后在杜蘭被趕下的位之后，擔(dān)了通用汽的杜邦的繼任者斯隆在中間管理層的打造方面青出于藍(lán)，使得職業(yè)經(jīng)理人階層伴隨著通用汽車的發(fā)展而崛起。老福特沒有打造出管理團(tuán)隊，繼而在執(zhí)掌公司的最后20年，節(jié)節(jié)敗退。在德魯克的筆下，老福特管理公司的方式頗為有趣：他派遣警忘了自己的飯碗全要拜他所賜。公司主管全都是他的私人助理，只能聽命行事。作為汽車業(yè)發(fā)展史上的重要人物之一，沃爾特·克萊斯勒晚年也力圖改變希望己公司從“自”轉(zhuǎn)“業(yè)管理，可壯德魯克看到經(jīng)營企與管理人產(chǎn)業(yè)完不同的兩事。小生意一旦發(fā)展為企業(yè)，管理者的存在就不僅僅是因為企業(yè)所有者的授因。中間管理層的出現(xiàn)是現(xiàn)代企業(yè)的特征。對于企業(yè)所有者而言，使中間管理層充分擔(dān)當(dāng)責(zé)任，是經(jīng)營現(xiàn)代企業(yè)的關(guān)鍵。責(zé)任，是組織管理的。由此，德魯克發(fā)現(xiàn)了組織管理的最基本原則：讓正確的人承擔(dān)正確的責(zé)任。德魯克同時發(fā)現(xiàn)，專業(yè)化分工是把雙刃劍。專業(yè)部門像細(xì)胞一樣不斷增長，很自然地局限于各自的專業(yè)世界里，難以從公司整體的角度思考和行動，內(nèi)部協(xié)作成為最大的問題。的概念。他呼吁企業(yè)設(shè)置的綜合管理者而非專業(yè)經(jīng)理，以使得組織中今天，企業(yè)順應(yīng)專業(yè)化的潮流，設(shè)置了越來越多的專業(yè)部門。與此同時，龐大的標(biāo)準(zhǔn)化體系、業(yè)務(wù)流程被建立起來，以應(yīng)對大型組織的管作為快速消費日用品行業(yè)的者，寶潔在全球的業(yè)務(wù)規(guī)模超過800億，在全球80多個國家設(shè)有工廠及，經(jīng)營300多個品牌，暢銷160多個國家和地區(qū)，擁有14萬員工。作為一家百年老店，寶潔一直尊崇“生產(chǎn)消費者需要的產(chǎn)品”這一理念。市場部是消費者和寶潔各的聯(lián)系紐帶，在企業(yè)中起到至關(guān)重要的作用。寶潔建立了一個由全球事業(yè)部和區(qū)域市場組織構(gòu)成的基本矩陣組織，在此基礎(chǔ)上建立以市場部品牌管理小組為的多部門協(xié)作機構(gòu)。在寶潔復(fù)雜的全球矩陣式架構(gòu)之下，市場部（品牌經(jīng)理）是寶潔龐。東京建物是房地產(chǎn)開業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，運營效率之高令萬科艷羨不已。萬科曾組織人員多次到東京建物學(xué)習(xí)，發(fā)現(xiàn)“同級決策”是其高效運營的奧秘所在。剛開始萬科的員工以為是的文化所致，后來發(fā)現(xiàn)這種高效率的在正式提交公司會議進(jìn)行決策前，東京建物的項目管理部會與相關(guān)專業(yè)部門（設(shè)計、成本等）。在綜合意見之后，項目管理部會從項目的經(jīng)營出發(fā)完成初步的決策。由于準(zhǔn)備充分，代表公司做出決策的本部長往往只需要說Yes或是No，決策之高效可想在組織架構(gòu)圖上，項目管理部與其他部門是同一個級別。但東京建物明確提出：項目管理部是項目經(jīng)營結(jié)果的最終責(zé)任人，相關(guān)部門為其“人事管理為何失敗正確的人承擔(dān)正確的責(zé)任，這條原則既顯而易見，也通俗易懂。為何有很多企業(yè)會違背它呢？對比福特和通用汽車之后，德魯克發(fā)現(xiàn)，組織中有一股力量，會使組織偏離基本的運行軌道。這就是以HR為代表的的存在。是運主管間的”在魯克來最大問，就是干擾企業(yè)中原本正常的責(zé)任鏈，嚴(yán)重影響企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)。因而《管理的實踐》當(dāng)中，德魯克對的告誡隨處可見。概括起來，的主要“罪狀”有三條。斷了運營主管和直接溝通的，容易形成的狀況。往成主人。他們非但沒有從企業(yè)的目標(biāo)和需求中找到自己的目標(biāo)，反而極力推銷自己的專業(yè)知識，把專業(yè)的追求變成終極目標(biāo)。的制定政策、發(fā)展計劃等工作攬到自己手中。這些任務(wù)本可以用于培養(yǎng)管理者，現(xiàn)在讓搶占，企業(yè)等于白白損失了迫切需要的培養(yǎng)主管的機會。這樣的結(jié)果就是，運營主管開始視公司和他們身邊的為必對于的使用德魯克有個建議：越少越、嚴(yán)格限定的工作范圍、盡量挑選有業(yè)務(wù)經(jīng)驗的人做。這些建議后來為企業(yè)所普遍采納。杰克·韋爾奇之，把E有200人規(guī)劃裁剩6個人，并，從今后，就是自和業(yè)部高管事。《海底撈你學(xué)不會》的作者黃鐵鷹先生具有多年的管理經(jīng)驗，對的評價一針見血：和管理人員像企業(yè)機體中一對互相刺激的孿生腫瘤。首先，人力資源部等不斷產(chǎn)生，管理人員也因此越來越多；其次，隨著管理人員的增加，的分工就變得越既然和管理人員的膨脹不可避免，因而他給管理者的建議是：要經(jīng)常有意識地檢查是不是過多和管理工作是不是過巧的是與黃鐵鷹頗有淵源的萬科（黃鐵鷹曾擔(dān)任萬科董事，近年來就是如此。在業(yè)務(wù)規(guī)?？缟锨|臺階之后，萬科發(fā)現(xiàn)除了要應(yīng)對持續(xù)增長的，組織擴(kuò)張帶來的主義也是不得不面對的另一問題。管理提效”放在首位。2011年報顯示，萬科在員工總數(shù)增長26.5%的同時，管理類員工減少了23.4%180計劃”的實施更是讓總部從300多人瘦身至180人左右。的表現(xiàn)有深刻的體察，德魯克甚至對自己的顧問（ （） 作為的典型代表，HR遭德克外“”盡對的告誡貫穿全書，但德魯克仍然單獨設(shè)立“人事管理為何失敗”一章，對HR每當(dāng)談到，德魯克都會表現(xiàn)得有些情緒激動。在談到HR時，德魯克甚至常常流露出譏諷之意。比如：“HR經(jīng)常都擔(dān)心無法證明他們對公于無法證明自己的價值，人力資源部門常常以一種‘嘩眾取寵’的方式在列舉了人力資源管理研究和實踐乏善可陳的事實之后，德魯克話HR理員工，但是卻把90%的預(yù)算、人力和精力花在由人力資源部門構(gòu)思、出組織是否具備高效能團(tuán)隊的穩(wěn)定度和士氣。但是接下來，這本厚達(dá)301……事實上，這要不就意味著人力資源部門不得不了業(yè)務(wù)主管的功能和職責(zé)；要不然就意味著業(yè)務(wù)主管出于自衛(wèi)，只想把人力資源部門的權(quán)責(zé)限制在處理雜務(wù)上，也就是處理與管理員工和工作不相干的事盡管人力資源管理問題的根源所在，但德魯克也察覺，專業(yè)“目前正在發(fā)生的技術(shù)變遷更加深了這種性。受過高等教育的專業(yè)人才進(jìn)入企業(yè)工作的比例將大幅增加，他們需要達(dá)到的專業(yè)水準(zhǔn)也會大幅提升，因此將技術(shù)或部門職能本身當(dāng)作工作目標(biāo)的傾向也會越演直至今日，很多關(guān)于HR的都會存在一個有意思的現(xiàn)象。雖然討論的是HR如何成為業(yè)務(wù)伙伴，但怎么聽怎么像“如何讓業(yè)務(wù)最近惠普業(yè)績下滑讓惠普管理層很是煎熬，但我們不應(yīng)以一時成敗論。在相當(dāng)長的時間里，惠普都是世界級的標(biāo)桿企業(yè)，對萬科等中1990年，特·彼得走馬上，成為普公的力資源副。識，即要把EO、各級管理者、員工甚至整個組織看作人力資源系統(tǒng)的客戶。HR一，促進(jìn)、衡量和提高管理與協(xié)作的質(zhì)量。第二，業(yè)務(wù)的實現(xiàn)，并促進(jìn)與惠普基本價值觀相一致的。第三，加快個人和組織的學(xué)習(xí)速度。第四，有效管理與人員相關(guān)的流程。經(jīng)過努力，惠普的HR團(tuán)隊成功地實現(xiàn)了這些目標(biāo)。1993年，惠普贏得了人力資源管理領(lǐng)域的奧斯卡—由《人事》雜評的年度卓越績效獎。惠普HR于責(zé)任的正確劃分。在實踐當(dāng)中，惠普人力資源部界定了四類最重要的客戶需求，并明確了自身和其他在其中承擔(dān)的責(zé)任?？蛻粜枨螅河行У慕?jīng)營和人力資源主導(dǎo)權(quán)：85在其他15%在人力資源客戶需求：組織的效主導(dǎo)權(quán)：51%在其49%在人力資源主導(dǎo)權(quán)：5在其他95%在人力資源主導(dǎo)權(quán)：98在其他2%在人力資源在上，次都會將表中的數(shù)字隱去，請聽眾根據(jù)自己的想法填寫，然后再展示出來，供其對照。數(shù)字出現(xiàn)的瞬間，總會聽到一片夾雜著復(fù)雜情感的驚嘆聲。隨后會有人向我表示，自己受到了“嚴(yán)重的刺可以看到，在上面的責(zé)任劃分當(dāng)中，除了人力資源流程效率的改善責(zé)任幾乎歸人力資源部所有之外，其他的幾項工作，人力資源部都處于輔助和支持的角色。似乎是為了強化人力資源部的這一定位，在提升組織的效率的工作中，直線經(jīng)理也占據(jù)了51%很多專家看的人力資源管理，往往關(guān)注它所采用的新理念和技術(shù)。惠普的自我總結(jié)則抓住了關(guān)鍵所在：找到正確的定位，恰當(dāng)?shù)鼗萜誋R團(tuán)隊忙的同時蓋洛普家大的公，正在開展一項調(diào)研—敬業(yè)的員工最需要什么？蓋洛普的研究團(tuán)隊共采訪了100多萬名員工，并利用在統(tǒng)計學(xué)方面的專業(yè)優(yōu)勢對數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，以期找到問題的答案。研究者對浩如煙海的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，尋找其中的規(guī)律。他們坦陳，蓋洛普的研究結(jié)果令跌眼鏡。研究發(fā)現(xiàn)，敬業(yè)的員工最需要的一個有才干的員工之所以會加入一家公司，可能是因為這個公司既有獨具的，又有豐厚的薪酬和世界一流的培訓(xùn)計劃。但是，這個員工在這家公司究竟能待多久，其在職期間業(yè)績?nèi)绾?，則取決于他的直接主管。蓋洛普深知，咨詢行業(yè)的生財之道，在于擁有一個簡潔的模型。他們將員工關(guān)注的題地減，最只保了12個問題。蓋普申請了保護(hù)將這12個問題命名為Q2，做起了員工敬業(yè)度的生意。Q12的推出非常成功，越來越多的企業(yè)采用Q12作為組織氛圍的工具。隨著Q12的推廣，“直接主管是員工管理的第一責(zé)任人”的理在0紀(jì)0d）就已活在術(shù)咨界是E群策群專家隊的員。但真正使其脫穎而出成為HR領(lǐng)域頂級大師的，卻是斯圖沃特的那篇“炸掉你的人力資源部”的文章。斯圖沃特的文章一石激起千層浪，爭論異常激烈、一片。關(guān)鍵爭論的旋渦當(dāng)中。他，是否人力資源部這樣的問題是個壞問題：如果有價值，當(dāng)然就不；如果沒有價值，當(dāng)然應(yīng)該。同時，他拋再關(guān)注活動本身；人力資源部不應(yīng)該關(guān)注做了什么，而應(yīng)該關(guān)注產(chǎn)出是什么。在此基礎(chǔ)上，尤里奇發(fā)展出HR角色與貢獻(xiàn)四象限模型，被幾乎所有優(yōu)秀企業(yè)采用，對人力資源實踐產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。此是后話，暫且不表。尤里奇后來位居《》雜志2001年度管理大師之首，人們津津樂道于四象限模型。在我看來，尤里奇真正堪稱大師的原因，是其對德魯克衣缽的另一：從根本上講，人力資源管理是直線經(jīng)理的責(zé)任。這顯然是HR業(yè)逐的點，他對模型板之類更。在密歇根大學(xué)的MBA課堂上，尤里奇最喜歡拋給學(xué)生一道選擇題：大部分的學(xué)生都會選C。尤里奇會們，C是錯誤的，正確的答案是A。生最大的責(zé)任。他們負(fù)責(zé)為股東提供經(jīng)濟(jì)利益，為顧客提品和服務(wù)，為員工提供工作的價值。為了達(dá)成這些產(chǎn)出，管理者必須承擔(dān)起即使是鼎鼎大名的專家，也并非都對這個性的問題有著正確的尤里奇則一直旗幟鮮明，不改初衷。在最近的HRTransformation一書HR”的專家，卻一直保持著清醒的頭腦，實在以上算是20世紀(jì)90年代人力資源管理中的“大事件”，其間也有很一項來自瑞典的研究表明，對3122人持續(xù)10年的研究發(fā)現(xiàn)，跟著少降低20%。如果與好主管一起共事4年，至少會降低39%的風(fēng)險！T&T公司一項持續(xù)5年的研究表明，對一個年輕人的職業(yè)生（她）67畢業(yè)生的職業(yè)發(fā)展進(jìn)行了持續(xù)之后，研究者發(fā)現(xiàn)第一年的期望和績?nèi)肆Y源咨詢公司一貫是專業(yè)化的狂熱者。它們喜歡在HR部門前面加上“性”等修飾語，給HR的工作鍍上金光閃閃的亮邊。但大勢不可違，由咨詢公司推出的研究結(jié)果也越來越多地表明：讓責(zé)任回翰威特研究結(jié)果顯示，最佳雇主通過“對管理層的充分”，從而獲得的執(zhí)行回報。合益一份“重量級”的研究成果揭示：在對1200家組織進(jìn)行研究之后，他們發(fā)現(xiàn)，薪酬制度的成功實施，應(yīng)該依靠一線經(jīng)理而非HR部門。一線經(jīng)理是組織內(nèi)部推動薪酬制度實施的在蓋洛普的敬業(yè)度成了賺錢的生意之后，其他公司紛紛跟進(jìn)，埃森哲就是其中之一。埃森哲在一份中，敬業(yè)度得分差異的80%可以歸因于直接主管的支持度不同，以及與直接主管關(guān)系的在處理與業(yè)務(wù)部門的關(guān)系時，人力資源、財務(wù)等具有相似性。約翰·博爾德是IBM的區(qū)域財務(wù)總監(jiān)，在作為顧問推動財務(wù)轉(zhuǎn)型過程中，他了自己與業(yè)務(wù)部門合作的心得，其中一段很有價值：“1984求某季度的研發(fā)費用壓縮到一個非常有性的目標(biāo)之下，我和下屬一起擬制了一份分析報告和規(guī)劃來支撐這一目標(biāo)的達(dá)成。我們認(rèn)為雖然有風(fēng)險，但覺得這些風(fēng)險都是可控的，能夠達(dá)成目標(biāo)。而且，我認(rèn)為無需采取特別的行動就能達(dá)成這一目標(biāo)，所以也就沒有向研發(fā)團(tuán)隊說明這一目標(biāo)以及分析結(jié)果?！敖Y(jié)果，事情并沒有按照計劃進(jìn)行，最后我們的費用了。產(chǎn)品線高管找到了我，讓我說明為何研發(fā)團(tuán)隊沒有達(dá)成這一重要的目標(biāo)，并非門首先必須對其業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成負(fù)責(zé)。這是我職業(yè)生涯中難忘的一課，從此我學(xué)會平衡財務(wù)作為支撐性部門所擔(dān)負(fù)的職責(zé)與業(yè)務(wù)部門自身所擔(dān)多HR聽到這些消息的反應(yīng)可謂悲喜交加：既有釋然，也有不甘。第有所不 章就流傳著這樣的故事：王石賦予時任萬科人力資源負(fù)這個一票否決權(quán)，讓很多HR魂牽夢繞，羨慕不 甚至被認(rèn)為是萬科成功的關(guān)鍵因素。一位HR總監(jiān)告 突破：跳出專業(yè)深井成為業(yè)務(wù)—彼得·德魯1章強調(diào)“從根本上講，人力資源管理是直線經(jīng)理的責(zé)任”，目的是提醒HR找準(zhǔn)定位。這個觀點有些矯枉過正，因為在直線經(jīng)理和HR之CEOHRCEO是企業(yè)最大的人力資源總監(jiān)，決定了企業(yè)的人力資源管理哲學(xué)和政策。談一個企業(yè)的人力資源管理而忽略CEO，就像……談?wù)摱?009年1月，稻盛夫與張敏同臺。中餐時，稻和的一位朋友，當(dāng)張瑞敏談到海爾自主經(jīng)營體的考核時，他真想站張瑞敏究竟說了什么，讓稻盛和夫幾乎要站起來辯論？這要“經(jīng)營四圣”中碩果僅存的稻盛和夫，一手創(chuàng)辦京瓷和DD兩家世界500阿米巴的誕生頗為。稻盛和夫創(chuàng)建的京瓷發(fā)展到200人左右時，悟空在圍困時，只要拔毛一吹，就可以變出自己的—許多小孫悟空。企業(yè)經(jīng)營者能否培育與自己理念一致的—許多小經(jīng)者呢？稻盛和夫不斷探索，終于形成了阿米巴經(jīng)營手法。20世紀(jì)90年代末，亞洲過后，很多大公司都出現(xiàn)了問題，原本名不見經(jīng)傳的京瓷成為東京交易所市值最高的公司。研究者發(fā)現(xiàn)京瓷的經(jīng)營（地球上最古老的生物之一，其最大的特性就是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化，具有極強的適應(yīng)能力。其身體可以向各個方）2000年左右，張瑞敏在參觀京瓷，發(fā)現(xiàn)了阿米巴經(jīng)營手法。從8萬多人變成了近2000個自主經(jīng)營體，每個自主經(jīng)營體少則10人，多則幾十人，每個自主經(jīng)營體都面對著市場和用戶。的壓力是巨大的：海爾對自主經(jīng)營體的“耐心”是兩個季度，連續(xù)在考核與激勵機制上，稻盛與張瑞敏存在根本，也是他差一點與海爾的激勵理念相反，稻盛和夫認(rèn)為，用與業(yè)績掛鉤的物質(zhì)激勵來調(diào)動員工的積極性非常。是一個講求平均和中庸的國家，直接的物質(zhì)刺激在短期內(nèi)有效，長期而言則會導(dǎo)致甚至怨恨。企業(yè)經(jīng)營要依靠部門間的協(xié)同，而成果主義會激勵各阿米巴去爭搶資源，使得整體配合的效果不好。稻盛和夫認(rèn)為，阿米巴經(jīng)營中最能反映京瓷哲學(xué)的就是薪酬制度。京瓷不會用金錢來籠絡(luò)人心，如不會因為某個阿米巴提高了“單位時間附加價值”而支付其相應(yīng)的高額薪水或獎金。工作業(yè)績會反映在長期的神上的榮譽。阿米巴同時注重能力和業(yè)績的提升，然后通過加薪、嘉獎、晉升的50年的時間，倡導(dǎo)和實踐他的做人和經(jīng)營哲學(xué)—“自利利他”。在創(chuàng)建陶瓷公（現(xiàn)在京瓷）第三年10工作一年左右的員工聯(lián)名要求改善待遇，并提出“要保證將來給予不低于多少的加薪和獎”的強要求。 又委的稻盛夫這10個人的談判持續(xù)了3天3夜。事平息之的數(shù)個期，盛和夫冥苦想終白：來都取得了成功。稻盛自不用說，海爾2006年開始推進(jìn)“人單合一”雙贏模式，在2007～2011年的538%，20111500億元，成為全球白電第一品牌。企業(yè)的管理哲學(xué)是由創(chuàng)始人建立的。惠普的兩位創(chuàng)始人和在《惠普方略》中，回顧了他與休利特的創(chuàng)業(yè)歷程。在1938年創(chuàng)業(yè)之后，兩位人物形成的管理哲學(xué)，“”了惠普達(dá)60年之認(rèn)為，沒有任何管理原則比“目標(biāo)管理”對惠普的成功有如此大的貢獻(xiàn)。與控制式管理正好相反，惠普傾向于將總體目標(biāo)描述得清清楚楚，并征得大家的同意支持，在達(dá)成目標(biāo)的過程中，員工在權(quán)限范一位杰出的CEO，曾在20世紀(jì)七八十年代帶領(lǐng)惠普飛速發(fā)展。在將要結(jié)束時，他力圖精簡和整合公司的業(yè)務(wù)。當(dāng)時，恰好結(jié)束在撰寫《惠普之道》的時候，首先打開的是《管理的實作為分權(quán)管理的倡導(dǎo)者，休利特和都認(rèn)為管理員工是直屬經(jīng)理的工作，如果設(shè)立HR等部門，極其容易帶來主義問題。直到1957181989惠普才出現(xiàn)第一個專業(yè)出身的人力資源副。在這之前，專業(yè)不·彼得森在199年成為人力資源副2417年在惠普。第二次之前，與休利特就已經(jīng)實施了一套對所有員工的方案。方案的，就是當(dāng)產(chǎn)量超過某一標(biāo)準(zhǔn)時，按照每個人基本工資的比例再一份獎金。在通用電氣工作過一段時間，這個方案是從通用電氣學(xué)習(xí)而來的。但通用電氣的計劃只適用于工程師，而惠普則每一個人的貢獻(xiàn)。在第二次期間，惠普成為加利福尼亞州制造業(yè)中贏得陸“E”的三家公司之一，全美也只有2.%的制造企業(yè)能夠獲得此項殊榮。兩位創(chuàng)始人認(rèn)為，公司完全是靠員工非常賣力地工作才得以獲獎，所以拿出一大筆錢來他們的貢獻(xiàn)。從那以后，這種針對所有人的逐漸演變?yōu)槔麧櫽媱?。帕卡德認(rèn)為，利潤計劃“用以鼓勵團(tuán)隊精神，并且在員工努力與公司成直到1999年，兩位創(chuàng)始人皆已過世，在重重業(yè)績壓力下惠普董事會2012年上半年，銷售額為161億，愛立信（152.5其獨具特色的員工持股制度被認(rèn)為是成功的關(guān)鍵因一。早在創(chuàng)建公司時，任正非就設(shè)計了員工持股制度。后來，來自的幾位授為找到了論上依據(jù)將其知識資化”坊傳聞，雖然《》是由專家撰寫，但任正非對專家擬訂的文件一直不滿意，由于修改多輪都沒有達(dá)到自己的要求，最終任正非自己閉關(guān)幾天，親自修訂，形成最終稿。段轉(zhuǎn)化為資本這種形式，使勞動、知識以及企業(yè)家的管理和風(fēng)險的累積貢獻(xiàn)得到體現(xiàn)和報償……知識資本化與適應(yīng)技術(shù)和社會變化的有的產(chǎn)截至2011年12月，共有65596名持股員工。在《一江向“我創(chuàng)建公司時設(shè)計了員工持股制度，通過利益，團(tuán)結(jié)起員工。那時我還不懂制度，更不知道西方在這方面很發(fā)達(dá)，有多種形式的激勵機制。僅憑自己過去的人生挫折，感悟到與員工分擔(dān)責(zé)任，利益。20世紀(jì)30年代學(xué)過經(jīng)濟(jì)學(xué)。這種無意中插的花，今天竟然開放得如此鮮CEOHR俗話說，瓶頸通常都在瓶子的頂端。任何企業(yè)都不可能展現(xiàn)出比它的最高主管更宏觀的愿景。同樣，一個企業(yè)的人力資源政策不可能最高主管的理念和價值觀。1976年，進(jìn)化生物學(xué)家理查德·道金斯（RichardDawkins）撰寫了經(jīng)個人人為了共同利益而無私合作的社會，可別指望從生物天性中獲得什3%人表現(xiàn)得相當(dāng)自私。有50%的人總是表現(xiàn)出合作。其中有些人是有條件的合作，他們以德報德、以怨報怨。還有一些人則是無條件的合作，即使這樣做會損害自己的利益。余下的20%的人無法預(yù)測，他們有時選擇合作，有時則合作。人性是如此復(fù)雜，因而CEO在制定人力資源政策時，只能追隨內(nèi)心：他對人的信念。很難純粹從邏輯的角度去分析一項人力資源政策的好與壞。人力資源政策的效果，取決于CEO的信念，以及推行的決心。曲線之所以在E而是因為它代表了韋爾奇的價值觀和信念，并且韋爾奇和推行它的決心也無比堅決（很多企業(yè)沒有認(rèn)識到這一點而去照搬，最終栽了大跟頭，我們在第6。在與一些HR朋友聊天時，談到HR成功的關(guān)鍵，我總會半開玩笑地它后面應(yīng)該還有一句：最高主管的理念決定了人力資源的高度。成功的除了之外，隨著企業(yè)環(huán)境的快速變化，企業(yè)也越來越強調(diào)員工自身在人力資源管理中的責(zé)任和作用。尤其在人力資源開發(fā)過程中，企業(yè)越來越強調(diào)員工是自我發(fā)展的第一責(zé)任人。其實真正重要的是自我發(fā)展，世上最荒謬的事情莫過于由企業(yè)一肩扛下發(fā)展員工的責(zé)任。真正應(yīng)該承擔(dān)這個責(zé)任的是個人，要靠自己的能力和努力才能成為好的管理者。沒有任何企業(yè)有能力或有義務(wù)取代員工個人自我發(fā)展的努力。這么做不但是家長式的不當(dāng)干預(yù)，也展現(xiàn)了愚蠢的虛榮心理。優(yōu)秀的企業(yè)都注重讓員工在自身發(fā)展中承擔(dān)責(zé)任。郭士納再造IBM的過程中，與其他企業(yè)管理者的做法不同，他要求管理者出資在資助培訓(xùn)方面，M的人力資源部門曾開創(chuàng)了一項新舉措。員工每年最多可以存放1000到自己的學(xué)習(xí)賬戶，M則額外補貼體數(shù)額的50。與個人應(yīng)負(fù)責(zé)發(fā)展自己的理念相一致，員工可以自主決定如何及何時花費自己的學(xué)習(xí)賬戶中的基金。期間，學(xué)習(xí)基金將被放入付息賬戶。如果個人決定離開IM很多HR心的一個問題是，如何讓直線經(jīng)理真正承擔(dān)起管理員工的責(zé)任。按照從培訓(xùn)是最容易開展的工作，然而效果卻差強人意，因為管理者往往把充手段。通過在KI指標(biāo)當(dāng)中設(shè)置與團(tuán)隊管理和人才培養(yǎng)相關(guān)的指標(biāo)，來強化管理者的責(zé)任?？己酥笜?biāo)的名稱容易定，但操作起來重重。比如，很多企業(yè)會往往連誰是關(guān)鍵人才都沒有達(dá)成共識，在考核中會出現(xiàn)直線經(jīng)理與HR部門激烈的現(xiàn)。更高階的做法是建立人才管理流程。流程的建立既是對管理者的支持，同時也了管理者在員工管理上的時間投入。如萬科曾將團(tuán)隊管理業(yè)績（12評估與改善）作為管理者年終述職的三大內(nèi)容之一，則建立了業(yè)績與發(fā)展管理流程。這些動作是希望通過流程的方式，來扭轉(zhuǎn)管理者“超級業(yè)務(wù)”的作風(fēng)，使其真正在隊伍建設(shè)方面投入必要的時間和精力。通過流程來改善管理者的工作習(xí)慣，需要較長的時間。但唯有如此，才能將人才管理滲透到管理者的日常工作當(dāng)中，變成自然而然的一部分。最高境界就是企業(yè)形成傳幫帶的文化。傳幫帶的文化形成比較難，因為只有法：從而下，以作則。后一點的，就要讓企業(yè)明確直線經(jīng)理在人才培養(yǎng)中的責(zé)任。在那些HR部門自告奮被的萬科人力資源實CEOHR的角色進(jìn)行分析之后，我們從責(zé)郁亮?xí)r代，萬科的業(yè)績和規(guī)模已經(jīng)與王石擔(dān)任CEO時不可同日而王石將對人的尊重解釋為人才“要有選擇權(quán)，機會均等”。在1984年剛成立的時候，萬科的員工手冊上就印著一句話：人才是一條理性的河流，哪里有低谷就流向哪里。萬科尊重人的文化已經(jīng)滲透到人力資源體系的肌理當(dāng)中。比如，萬科的內(nèi)部流動政策，原則就是：如果員員工提供有競爭力的收入、公平發(fā)展和學(xué)習(xí)提升的機會。在員工培訓(xùn)與01（耗資億元選派千名員工出國研修的計劃，陸續(xù)組織大批工程系統(tǒng)管理和技術(shù)骨干赴日研修，全面學(xué)習(xí)發(fā)達(dá)國家先進(jìn)的工程管理經(jīng)驗。人力資源部：最佳伙源部要有最大的。最的重視激勵了人力資源部。201年5月，科人力資源部全體人員在浪騎游艇會的一只游艇上，舉行了為期兩天的“浪騎”會議，明確了人力資源部的使命和定位：管理層的合作伙伴、公司變革的推動者、方法論的專家。以此為標(biāo)志，萬科開啟性人力資源管理工作。2006年，萬科宣布“均好中加速”，人力資源部則將自身使命進(jìn)一步調(diào)整為“在萬科邁向千億級公司的過程中，成為管理層的最。在這樣的定位下，萬科的人力資源實踐充分吸收了國際優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗（比如惠普。萬科的新動力是地產(chǎn)行業(yè)最早的應(yīng)屆畢業(yè)生系統(tǒng)招聘和培養(yǎng)目萬科發(fā)展踐圍都是領(lǐng)的萬科最早導(dǎo)入平衡計分卡、強調(diào)均衡發(fā)展的公司；萬科的優(yōu)才管理則成功地2006年，萬科的業(yè)績達(dá)到500億，萬科管理層開始籌劃“如何管20077月啟動“007計劃”（又叫社會精英人才計劃，開始引進(jìn)一批跨行業(yè)的公司精英人才，這些人在全球性企業(yè)更為難得的是，萬科人力資源部在發(fā)揮性價值的同時，對自身定位的同時，也明確了直線經(jīng)理在員工管理中的主角角色。早在10年前，萬科就已經(jīng)將蓋洛普Q12引入到組織環(huán)境評估中，建立起“員工敬業(yè)與12大內(nèi)容之一。經(jīng)過多年的建設(shè)，主管是員工管理的主角意識，在萬科已經(jīng)深入人心。隨著管理體系的完善、優(yōu)才管理機制的建立及平衡計分卡的推進(jìn)，萬科將團(tuán)隊管理和人才培養(yǎng)的責(zé)任通過KI指標(biāo)到各級管理人員的業(yè)績合同當(dāng)中。如城市公司總經(jīng)理的業(yè)績合同當(dāng)中，就曾包括“優(yōu)隊伍意識和能力的持續(xù)提升，萬科建立了“管理者培養(yǎng)管理者”的氛圍和機制，促進(jìn)了人才的加速培養(yǎng)。惠普一度是萬科的管理標(biāo)桿。惠普曾經(jīng)發(fā)起過優(yōu)才計劃（優(yōu)才有兩重含義，一是指少數(shù)優(yōu)秀人才，二是指特定的管理理念—管理者應(yīng)當(dāng)把精力放在先進(jìn)而非后進(jìn)者身上，萬科的優(yōu)才計劃則充分借鑒了惠普的實踐。今天萬科城市總經(jīng)理幾乎都是內(nèi)部培養(yǎng)而來，這充分凸顯了萬科人才梯隊建設(shè)的成果。在員工發(fā)展中，惠普秉持的是“4-4-240%責(zé)任，直線經(jīng)理承擔(dān)40%的責(zé)任，人力資源部門承擔(dān)20%的責(zé)任。這一點也被萬科充分學(xué)習(xí)。在經(jīng)歷了幾年的摸索之后，2008年年底，萬科開才設(shè)置了“高壓線”：連續(xù)兩季度PDP（個人發(fā)展計劃）完成率低于50%，優(yōu)才計劃的重點在于人才的發(fā)現(xiàn)與培養(yǎng)。2008年，萬科在全優(yōu)才范圍內(nèi)推廣實施D（個人發(fā)展計劃，把管理者放到最重要的位置，全面上級培養(yǎng)下屬、管理者發(fā)展管理者的文化。從2009年開始，萬科優(yōu)才發(fā)展形成1234模式，其中直接主管的角 2次在職歷練—由直屬上司和優(yōu)才共同制定行動學(xué)習(xí)計劃，可包括1位—由直屬上司作為優(yōu)才的輔導(dǎo)優(yōu)才完成PDP兩季度PDP完成率低于50%，之后半年內(nèi)該被凍結(jié)晉升資格。在PDP的推行過程中，人力資源部作為項目的策劃者全面支持PDP在各單位的實施：開發(fā)PDP軟件平臺；建立激勵機制和制度保障體系；為各單位HR、提供相關(guān)的培訓(xùn)支持。在回答如何使直線經(jīng)理承擔(dān)人員管理責(zé)任的問題時，我的第一個建議不是加強培訓(xùn)、增加考核等，而是HR要自己、有所不為。直線HR由于錯誤的定位，人力資源部的工作不僅沒有創(chuàng)造價值，反而產(chǎn)生了很多“副作用”。德魯克列舉的三大罪狀—專權(quán)、主分、越俎代庖，用來解釋人力資源部產(chǎn)生副作用的原因，恰到好處。尤其是方面，HR更是招人痛恨。在很多企業(yè)，人力資源部躍躍欲試，企圖將平衡計分卡做到每一個員工。更有甚者，HR部門罔顧建立體系時，首先要考慮的不是達(dá)到什么理想的效果，想好如何規(guī)避考核的副作用。HR專家，在成為公司總經(jīng)理之從誕生的那一天起，管理者的職責(zé)就是通過指揮下屬和其他資源實現(xiàn)目標(biāo)。這個基本的道理卻在企業(yè)的不斷發(fā)展中遭到忽視。隨著時間的推移，員工管理變成了HR部門集中負(fù)責(zé)的專門業(yè)務(wù)，管理者被要求放下人員管理的職責(zé)，以便能“集中精力搞業(yè)務(wù)”。職能，最終會使公司失去生氣。健康的公司會在每個經(jīng)理與員工之間建立牢固的紐帶。如果經(jīng)理在選拔員工上沒有發(fā)言權(quán)，如果他不對員工當(dāng)因而，蓋洛普提出了中肯的建議：HR的工作要點是經(jīng)理使用專現(xiàn)在，是將人員管理的職責(zé)交還給直線經(jīng)理的時候了，只有他們才能促使員工的績效大幅度地提高。對于企業(yè)而言，人力資源管理最重要的工作是將人力資源管理活動滲透到企業(yè)機理中去。實現(xiàn)該目標(biāo)的唯一方法，是確保直線經(jīng)理在員工管理中承擔(dān)適當(dāng)?shù)呢?zé)任。《Z理論》的作者威廉·大內(nèi)教授認(rèn)為，生產(chǎn)力高的組織注意來。這種微妙性根本就是無法捕捉的，不是顯而易見的。但任何主義本書中文版已由機械工業(yè)。HR組織的討論起點不能是普通的雇員和他們的工作，無論他們的數(shù)量何其組織的。企業(yè)的、結(jié)構(gòu)、激勵、協(xié)作等基本問題，都必須通過今天，很多企業(yè)在談到管理者隊伍的建設(shè)時，僅僅停留在人力資源管理的角度。實際上，管理者隊伍的塑造，意義絕非僅限于此。遺憾的是，盡管德魯克將管理者隊伍的建設(shè)置于層面，但真正理解其良苦用心的企業(yè)，少之又少。好的H業(yè)人力資源實踐的共同特征。它遠(yuǎn)不如復(fù)雜、時髦的工具和方法吸引眼球，但它的確是最重要的理念。之下。IBM有一個基本的理念，那就是每一位經(jīng)理人要對后繼人才的培IBM離職，其主管必須向人力資源部做出詳細(xì)的解釋和說明，并且分析在某個上聽到我的建議之后，一位HR總監(jiān)表示愿意試試，當(dāng)我們再次遇到，他表示煩惱盡消。回到公司后，他將HR部門的注意力聚焦到部門經(jīng)理的績效評估和開發(fā)上來，原本復(fù)雜的部門內(nèi)強制排序等統(tǒng)統(tǒng)取消，代之以通過員工敬業(yè)度調(diào)研部門經(jīng)理的團(tuán)隊管理水平。調(diào)中醫(yī)有云，練臟腑不練四肢—內(nèi)在的調(diào)理最為關(guān)鍵。企業(yè)首先需要從責(zé)任的視角，重新審視自身的人力資源管理體系，并做出必要有所不為，并不意味著工作要求的降低。恰恰相反，這對HR提出了更高的。我將其稱為“角色悖論”：HR一方面要努力在組織中發(fā)揮正確的定位是根本，但仍然不足夠。HR回歸正確的定位之后，仍然第 章某企業(yè)力發(fā)展項目。人力資源部使出渾身解數(shù)，將眼行的概念和工具盡數(shù)揉入其中（多樣化比，這個力發(fā)展項目有頗多創(chuàng)新之處。作為設(shè)計歷經(jīng)半年有余，項目告一段落。沒過幾天，總監(jiān)興沖沖地拿著新設(shè)計的另一個力發(fā)展項目找 突破：跳出專業(yè)深井成為業(yè)務(wù)—彼得·德魯2011年8～11月，凡客進(jìn)行了創(chuàng)立以來最大規(guī)模的架構(gòu)調(diào)整。原有的兩大事業(yè)部按品類被劃分為五大事業(yè)部。在取得一定成效后，2012年4月，凡客進(jìn)一步擴(kuò)展為10個事業(yè)部。在談及此次架構(gòu)調(diào)整時，凡客CEO陳年表示：“過去的組織結(jié)構(gòu)是條塊分割，做產(chǎn)品的負(fù)責(zé)產(chǎn)品，做的負(fù)責(zé)，做生產(chǎn)的負(fù)責(zé)生產(chǎn)，互相不管。產(chǎn)品做錯了，罵部，說部拍的太丑了。而部經(jīng)濟(jì)學(xué)先驅(qū)亞當(dāng)·斯密（damSh）以小見大，從一間小工廠的生產(chǎn)過程中看到勞動分工的價值。1776年3月，其經(jīng)典著作《》把它的頭部弄尖，第五個人把它的頂部磨光以便裝上針頭。做針頭需要兩三道操作，裝針頭是一種特殊的操作，把針漆成白色是另一種操作，斯密看到，勞動分工使制針工人的生產(chǎn)率成倍地提高。“這10個人一天能夠制造480020枚針，有的人也許一天與斯密的紙上談兵相比，亨利·福特（HenryFord）通過流水線的發(fā)繞汽車錘錘打打，裝配一輛汽車需要728個人工小時。工人的工作也按照裝配任務(wù)進(jìn)行了專業(yè)化。這使得T型車的裝配時間縮短為12.5個小時。1914年，福特公司的1.3萬名工人生產(chǎn)了26.7萬輛汽車，而其余的299家汽車工廠的66萬工人僅生產(chǎn)了28.6萬輛展使得采購、工程、質(zhì)量控制、庫存管理等應(yīng)運而生；產(chǎn)品的、入庫、今天的組織大都圍繞專業(yè)來安排，比如分成生產(chǎn)制造部、部、人們在剛剛享受到專業(yè)化分工帶來的好處不久，就發(fā)現(xiàn)它有時竟然弊大于利。德魯克對專業(yè)化分工在組織中帶來的問題有著深刻的體察。種：分權(quán)制和職能分權(quán)制。凡客調(diào)整之前的架構(gòu)對應(yīng)職能分權(quán)制，而調(diào)整之后則對應(yīng)分權(quán)制。通用汽車采用的正是分權(quán)制。毋庸置疑，德魯克對這種組織架基于德魯克組織架構(gòu)設(shè)計原則，不難看出職能分權(quán)制組織的最大缺點：企業(yè)難以聚焦在經(jīng)營績效上。由于各個職能只涉及企業(yè)運營（專業(yè)人力資源管理、優(yōu)秀的工程技術(shù)等）來設(shè)定，而非緊扣著企業(yè)的成敗。如此一來，管理者的努力很容易跑偏，企業(yè)往往會強調(diào)和錯誤的成果。HR們不是宣稱‘去年我們成功地將公司員工的生產(chǎn)力提升了5’，而是說他（德魯克）的早期作品，我總是有點顫抖，因為我害怕自己的想哈默的顫抖是有原因的。德魯克的確在幾十年前就提出了流程再造的想法。在人們對按照專業(yè)設(shè)置習(xí)以為常的時候，德魯克發(fā)現(xiàn)，這在我們的里，職能主義的精髓，是將相似的技能歸一起。專業(yè)化。然而能做到這一點，是因為只生產(chǎn)T型車一個產(chǎn)品。換做任何場發(fā)展、和促銷、產(chǎn)品管理等，我們腦海中高度相似的技能群組，在現(xiàn)實中根本就不存在。他還描述了一家郵政公司對顧客來函處理部門進(jìn)行的調(diào)整。過去，這項工作都分解成個別的動作，由一位職員負(fù)責(zé)處理顧客，另外一同一位顧客的所有往來信函，也就是負(fù)責(zé)執(zhí)行與顧客保持關(guān)系的所有工3，流動率則下降了2。工作的原則在于要將一系列的動作或作業(yè)整合成一個整體。針對機械性工作，以機械化為原則；針對人的工作，則以整合為原則。擔(dān)當(dāng)相應(yīng)職30多年之后，專業(yè)化分工的接力棒交到了邁克爾·哈默手上。18年（直到博士畢業(yè)后留校）之后，哈默于1982年義無反顧地辭職“下?！保?990年，哈默在《哈佛》上了一篇名為“再造：不是自動化而是重新開始”的文章，率先提出企業(yè)再造的思想。1993年，哈默與詹姆斯·錢皮合著的《再造企業(yè)》一書，連續(xù)6個月被《紐約》列為非小說類的頭號暢銷書，并迅速被譯成14種不同語言的版本由于沒有系統(tǒng)學(xué)過商業(yè)知識，哈默去觀察商業(yè)世界時，不存在任何條條框框。哈默看到的商業(yè)世界滿目瘡痍。他本來以為商業(yè)在以富于創(chuàng)造性的方式充分應(yīng)用計算機，但是，絕大多數(shù)公司只是把計算機技術(shù)當(dāng)作一塊起美化作用的裝飾布，蓋在陳舊的傳統(tǒng)商業(yè)模式之上。典型的企業(yè)架構(gòu)是實行專業(yè)分工，并把整個流程分割得碎。負(fù)責(zé)、不顧客為心、重動輕結(jié)、義麻木不仁這一是企界100”心去安排工作……200多年來，人們堅信，勞動應(yīng)分解成最簡單、最基本當(dāng)時，企業(yè)步步緊，歐美企業(yè)被壓得抬不起頭來。哈默的當(dāng)讓歐美企業(yè)驚喜不已，再造工程被視為提高競爭力的靈丹妙藥，在歐美企業(yè)中得到迅速推廣。1994年早期開展的一項調(diào)研發(fā)現(xiàn)，6%7%年降低的費用超過10億；德州儀器公司的半導(dǎo)體部門，通過再造使而IBM信用公司通過流程改造，一個通才信貸員代替過去多位專才并減再造工程取得成效的同時，也帶來了諸多問題。最為突出的是，再%～%面對再造工程對人員和組織的副作用，身為猶太的哈默憂心忡忡，甚至夜不能寐。在其后來的作品《再造》中，他拋棄了在《再造企業(yè)》中對再造的狂熱（。與其他的流行概念一樣，流程再造也經(jīng)歷了大起大落。然而直至今天，流程再造中的兩大思想（以客戶為中心、業(yè)務(wù)流程導(dǎo)向）仍然具有很高的實踐價值。流程再造直指企業(yè)最常見的弊病—厚厚的部門墻、主義，帶給企業(yè)持續(xù)的啟發(fā)和思考。HR高，務(wù)越制定的人力資源政策缺乏業(yè)務(wù)所需要的針對性，輸出的是按細(xì)分職戴維·尤里奇提出，HR部門應(yīng)當(dāng)像企業(yè)一樣運營。在這個“企業(yè)”《人力資源最佳實務(wù)（HumanResourceChampions:TheNextAgendaforAddingValueandDeliveringResults）中，尤里奇最先提出了HR部門的組三角模型的三個角分別是人力資源業(yè)務(wù)伙伴（HRBusinessPartner，HRBP，人力資源專家中心（HRCenterOfExpertise，HRCOE）和共享服務(wù)中心（HRSharedServiceCenter，HRSSC。以IBM為例。自20世紀(jì)90年代早期，IBM開始致力于人力資源轉(zhuǎn)型。在經(jīng)歷了持續(xù)不斷的創(chuàng)新實踐后，到2007年，IBM的HR達(dá)到了一個嶄新的高度：它在組織運營層面實現(xiàn)了共享服務(wù)中心、專家中心和HR業(yè)務(wù)伙伴的架構(gòu)。像企業(yè)一樣運營，要求人力資源部首先要找到自己的客戶，并知曉客戶的需求。公司管理人員顯然是人力資源部最重要的客戶。在大型組織中，管理人員眾多，需求千差萬別。為此，人力資源務(wù)伙伴的角色應(yīng)運而生。人力資源業(yè)務(wù)伙伴定位于管理者的參謀和伙伴，為之提供咨詢服務(wù)和解決方案，以確保HR貼近和滿足客戶?喝?????

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Program???????? ????????????IBM管理者往往需要綜合性的解決方案，這意味著人力資源業(yè)務(wù)伙伴要熟悉業(yè)務(wù)，同時要精通人力資源各領(lǐng)域的知識，這是不現(xiàn)實的。在這種情況下，就出現(xiàn)了人力資源專業(yè)中心和專家。在大型