經(jīng)營決策分析

經(jīng)營決策分析Chapter20壹、決策種類貳、決策成本參、確定情況下之決策分析肆、不確定情況下之決策分析伍、機(jī)率與差異之調(diào)查陸、事後差異分析20-1壹、決策種類(一)零件是否自製或外購。(二)是否接受臨時性（短期性）訂單。(三)廠房應(yīng)否出租或自用。(四)機(jī)器是否增購或重置。(五)產(chǎn)品是否停產(chǎn)或變換產(chǎn)品之種類。(六)產(chǎn)品是否再加工或直接出售。(七)產(chǎn)品或投標(biāo)之價格如何訂立。(八)在不確定之情況下如何選擇最佳方案。2貳、決策成本 所謂決策成本（Decision-MakingCost）係指提供管理決策所運(yùn)用的成本。簡單地說，就是與決策有關(guān)的成本。一、決策成本的特性(一)決策成本屬未來性。(二)決策成本重時效性。(三)決策成本重視比較性。(四)決策咸本重視整體性。(五)決策成本較具彈性。二、決策相關(guān)的成本觀念3貳、決策成本(一)攸關(guān)成本與非攸關(guān)成本（RelevantCostand IrrelevantCost）

會隨著決策的選擇而改變的成本，稱為攸關(guān)成本；反之，不會隨著決策的選擇而改變的成本，稱為非攸關(guān)成本。(二)付現(xiàn)成本與沈沒成本（OutofPocketCostand SunkCost）

目前或未來需支付現(xiàn)金的成本，稱為付現(xiàn)成本；而過去已發(fā)生（已支付）之成本，無法由未來之決策改變者，稱為沈沒成本。4貳、決策成本(三)差異成本與差異收入（DifferentialCostandDifferentialRevenue）

不同方案間成本之差異稱為差異成本；而不同方案間收入之差異稱為差異收入。(四)可免成本與不可免成本（AvoidableCostandUnavoidableCost）

當(dāng)某項產(chǎn)品或部門被取消時，與其相關(guān)之成本可避免支出者稱為可免成本。倘若無法避免其支出者，稱為不可免成本，前者屬攸關(guān)成本，後者為無關(guān)成本。5貳、決策成本(五)可控制成本與不可控制成本（ControllableCost

andNoncontrolIableCost）

凡部門主管可決定其是否支出之成本，稱為該部門主管之可控制成本，反之，其無法決定支出者，為其不可控制成本。(六)歷史成本與重置成本（HistoricalCostandReplacementCost）

會計帳簿上所記錄的成本為歷史成本，屬過去所發(fā)生的成本，而未來重新購置材料、零件、設(shè)備等所將支付的成本為重置成本，屬未來可能發(fā)生的成本。6貳、決策成本(七)機(jī)會成本與應(yīng)負(fù)成本（OpportunityCostandImputedCost）

選擇某一方案，而放棄另一方案之潛在利益之損失，稱為機(jī)會成本。應(yīng)負(fù)成本，係屬假設(shè)性之成本，代表使用資源所應(yīng)負(fù)擔(dān)的成本，亦稱為設(shè)算成本。(八)外露成本與隱含成本（ExplicitCostandImplicitCost）

公司購買或利用資源時所應(yīng)支付之成本，稱為外露成本，發(fā)生時係記錄於帳上，顯露於帳上，故稱為外露成本。相對地，利用資源而不須支付任何成本者，屬於隱含成本，其只是決策分析中，7貳、決策成本相對考量而生，並非是實(shí)際的成本，故稱為隱含成本，如機(jī)會成本、應(yīng)負(fù)成本。外露與隱含成本均為攸關(guān)成本。(九)加值成本與非加值成本（Value-addedCostandNon-Value-addedCost）

若投入之成本可使顧客覺得產(chǎn)品的品質(zhì)或價值有增加者，稱為加值成本。反之，若投入成本無法增加產(chǎn)品的品質(zhì)或價值者，稱為非加值成本。8參、確定情況下之決策分析一、零件自製或外購 假設(shè)華立公司生產(chǎn)某項產(chǎn)品，其中一項零件可按每單位$10向外購入，亦可自行生產(chǎn)，生產(chǎn)資料如下：9參、確定情況下之決策分析

公司有閒置產(chǎn)能足夠生產(chǎn)所需之零件5,000單位，此時究應(yīng)自行生產(chǎn)零件或向外界供應(yīng)商購入呢？答案是自行生產(chǎn)，解析如下：10參、確定情況下之決策分析 $10－$9＝$1；$15,000＝$5,000，自製比外購每單位節(jié)省$1,全部5,000單位共節(jié)省$5,000。固定製造費(fèi)用係沈沒成本，且因?yàn)橛虚f置產(chǎn)能，並非攸關(guān)之生產(chǎn)成本，故不列入考慮。二、短期訂單之承接與否 華立公司工廠的實(shí)質(zhì)產(chǎn)能為50,000單位產(chǎn)品，而預(yù)計分?jǐn)偮蕚S以40,000單位為預(yù)計之產(chǎn)能。其他資料如下：11參、確定情況下之決策分析12參、確定情況下之決策分析 假設(shè)公司一向只做內(nèi)銷，每單位產(chǎn)品之售價為$60，每出售一單位還支付推銷費(fèi)用$5，係屬變動成本。公司目前正常產(chǎn)銷量為40,000單位，今有一外國客戶，欲訂購10,000單位，不須公司支付任何推銷費(fèi)用，但提議之價格為每單位$38。此時公司應(yīng)否接受此項特殊訂單呢？解析如下： 由於公司有閒置產(chǎn)能10,000單位，並無其他用途，則每單位只需花（$20＋$10＋$5）＝$35，生產(chǎn)即可。顧客出價$38，每單位尚可賺$3，10,000單位共賺$30,000，且係外銷，不會影響國內(nèi)市場，故華立公司應(yīng)可接受該項訂單。13參、確定情況下之決策分析 再假設(shè)公司目前正常產(chǎn)銷量為43,000單位，因此閒置產(chǎn)能只有7,000單位，公司如果接受該訂單，必須採取以下兩項策略之一：(一)取消正常產(chǎn)銷3,000單位，以供應(yīng)特殊訂單；(二)額外租用設(shè)備以供應(yīng)特殊訂單。倘若公司額外租用設(shè)備之租金$20,000，此時之決策如何才使公司最有利呢？分析如下：(一)取銷正常產(chǎn)銷量3,000單位

此時將減少正常產(chǎn)品之利潤$60,00（$203,000）。 正常產(chǎn)銷產(chǎn)品每單位利潤

14參、確定情況下之決策分析 額外訂單原先之利潤$30,000，再減去損失之$60,000利潤，反而損失$30,000，不宜接受。15參、確定情況下之決策分析(二)額外租用設(shè)備 額外訂單原利潤$30,000，額外租設(shè)備之租金$20,000，扣除後尚賺$10,000，故可採此方式以接受該特殊訂單。16肆、不確定情況下之決策分析一、無法估算機(jī)率 通常有下列四種方法：(一)最大值中取最大值（Maxi-max）(二)最小值中最最大值（Maxi-mini）(三)拉布拉斯法則（LaplaceRule）(四)最大遺憾中取最小值（Mini-maxRegret）

為說明以上四種方法，茲假設(shè)華立公司產(chǎn)銷甲產(chǎn)品之單位售價為$30，單位變動成本為$20，市場有三種需求情形，即低需求（300單位）、中需求（400單位）及高需求（500單位）。17肆、不確定情況下之決策分析公司可採取三種替代方案，即生產(chǎn)300單位、400單位或500單位。倘若生產(chǎn)500單位，卻面臨低需求時，公司尚可將多餘之產(chǎn)量降價求售以減少損失，否則多生產(chǎn)之產(chǎn)品即不能再銷售。此時每單位僅能以$10出售，則每單位損失為$10－$20＝（$10）。為便於比較各種替代方案，通?？删幯u償付表（Payofftable）（或稱報酬表），以幫助管理者對方案之評估。華立公司之償付表如下：18肆、不確定情況下之決策分析19肆、不確定情況下之決策分析(一)最大值中取最大值（大中取大） 此法先就未來可能情況（銷售量），選擇最大值，再就各個替代方案（生產(chǎn)量）中選取最大值。管理者是採取樂觀原則來做抉擇。其結(jié)果如下：20肆、不確定情況下之決策分析

採取此法，管理者將生產(chǎn)500單位，以圖取$5,000之利潤，若未來真如預(yù)期可銷售500單位，當(dāng)可達(dá)成其目標(biāo)，但是若為低需求，公司便只能賺取$1,000之利潤，相差滿大的。(二)最小值中取最大值（小中取大） 此法就未來可能情況，先選取最小值，再就各個替代方案中選取最大值。管理者是基於悲觀原則而採取此法。其結(jié)果如下：21肆、不確定情況下之決策分析 此法之結(jié)果比較穩(wěn)健，在最壞的情況下，可賺取較大的利潤$3,000，不致於貪心不足蝕把米。(三)拉布拉斯法則22肆、不確定情況下之決策分析 此法在無法估算機(jī)率下，便假設(shè)各種情況之機(jī)率完全相同（即理論機(jī)率），以之來計算各替代方案的期望值，然後再選取最大期望值之方案。其結(jié)果如下：23肆、不確定情況下之決策分析 此法之結(jié)果在長期的平均值下賺取的利潤最大為$3,333。此法可說是站在平等原則的立場，來對待各個可能需求情況，可稱為純理性準(zhǔn)則（rationalcri-terial），但假設(shè)各種需求出現(xiàn)的機(jī)率相同，不太合理，又可補(bǔ)充不充分理由原則(

principleofinsufficientReason)(四)最大遺憾中取最小值 最發(fā)生之結(jié)果並非當(dāng)初所選擇者，則有遺憾之感，其間因而少賺取之報酬即遺憾值（Regret

Value）又稱惜悔值，也稱為機(jī)會損失，將於本章事後差異分析中有進(jìn)一步之解說。24肆、不確定情況下之決策分析 本例中，當(dāng)生產(chǎn)300單位時，結(jié)果銷量分別為300、400或500時，其遺憾值分別為$0、$1,000與$2,000。（即$3,000－$3,000＝$0，$4,000－$3,000＝$1,000，$5,000－$3,000＝$2,000）當(dāng)生產(chǎn)400單位時，銷量分別為300、400或500時，其遺憾值分別為$3,000－$2,000＝$1,000，$4,000－$4,000＝$0與$5,000－$4,000＝$1,000。又生產(chǎn)500單位時，遺憾值分別為$2,000、$1,000與$0。茲列表如下：25肆、不確定情況下之決策分析 上表中，先就各可能情況，選擇最大遺憾值，再就各個替代方案中選取最小遺憾值。本例之結(jié)果，即選取400單位之生產(chǎn)量，其遺憾值$1,000，低於其他方案之$2,000。此一方案是希望選取的方案遺憾最小，可稱為遺憾原則。26肆、不確定情況下之決策分析二、可以估算機(jī)率 為便於說明，假設(shè)華立公司過去產(chǎn)銷甲、乙兩種產(chǎn)品，單位售價分別為$30與$25，單位變動成本分別為$20與$15，故兩種產(chǎn)品有相同的單位邊際貢獻(xiàn)$10。過去40個月甲、乙兩種產(chǎn)品的銷售記錄顯示如下：27肆、不確定情況下之決策分析 今年因?yàn)榘l(fā)展新產(chǎn)品，對於舊有的甲、乙兩種產(chǎn)品，只能擇一產(chǎn)銷，此時只有分析兩種產(chǎn)品之期望值來決定，情形如下：28肆、不確定情況下之決策分析 很湊巧，兩種產(chǎn)品期望值均相同，選擇甲或乙是一樣的。不過其隱含的風(fēng)險卻不相同，通常以變異數(shù)2或標(biāo)準(zhǔn)差來衡量風(fēng)險之大小，如果變異數(shù)愈小，代表未來實(shí)際發(fā)生數(shù)愈接近期望值。反之，變異數(shù)愈大，未來實(shí)際發(fā)生愈偏離期望值，其風(fēng)險較大，較不保險。茲計算兩種產(chǎn)品之變異數(shù)和標(biāo)準(zhǔn)差如下：29肆、不確定情況下之決策分析30肆、不確定情況下之決策分析31肆、不確定情況下之決策分析 由於乙產(chǎn)品之標(biāo)準(zhǔn)差較大，風(fēng)險性較高，在相同期望值之下，公司應(yīng)選擇產(chǎn)銷甲產(chǎn)品。萬一甲、乙之期望值不同時，不能光算標(biāo)準(zhǔn)差來判斷風(fēng)險之大小，應(yīng)該計算兩者之變異係數(shù)，變異係數(shù)是衡量機(jī)率分配中標(biāo)準(zhǔn)差與期望值之相關(guān)性，可彌補(bǔ)期望值不同時對風(fēng)險之評估。其公式如下：

≒0.17732肆、不確定情況下之決策分析

≒0.224 變異係數(shù)與標(biāo)準(zhǔn)差類似，愈大則風(fēng)險愈大，反之，變異係數(shù)愈小，風(fēng)險就愈小。二、完整資訊之期望值（ExpectedValueof PerfectInformation）

以前例華立公司說明之，雖然確定甲產(chǎn)品風(fēng)險小，應(yīng)該生產(chǎn)甲產(chǎn)品，可是每月要生產(chǎn)300單位，還是生產(chǎn)400或500單位呢？33肆、不確定情況下之決策分析仍然不確定，倘若生產(chǎn)太少，則喪失銷貨機(jī)會，倘若生產(chǎn)過多，如果產(chǎn)品有限期限限制，或是儲存成本非常大，則公司或許考慮減價求售來降低已支付生產(chǎn)成本之損失。為解決此問題，可利用前述償付表幫助對方案之評估。假設(shè)多生產(chǎn)之產(chǎn)品需降價求售時方能全部售罄，其售價為$10，比變動成本$20少了$10，償付表編列如下：34肆、不確定情況下之決策分析35肆、不確定情況下之決策分析 此時最佳策略為每月均生產(chǎn)400單位，因?yàn)槠谕?3,500最大。倘若公司希望進(jìn)一步取得額外資訊，做一次市場調(diào)查改善原先的預(yù)測，此時應(yīng)該考慮者，乃是市調(diào)費(fèi)用是否低於取得額外資訊所增加之利益，若額外資訊能避免所有不確定因素，使管理者在十分確定之情況下做決策，則計算出來的期望值稱為完整資訊的期望值，其與不確定情況下之期望值的差額，即所謂完整資訊價值，代表取得完整資訊所能花費(fèi)的上限。36肆、不確定情況下之決策分析 因?yàn)槿〉妙~外資訊，管理者確定當(dāng)月份之銷售量，使生產(chǎn)量完全配合銷售量，以獲取最大利益。計算如下：37肆、不確定情況下之決策分析三、不完整資訊的期望值（ExpectedValue ofImperfectInformation）

在大多數(shù)情況下，完整資訊是無法取得，甚至不存在於實(shí)務(wù)界，通常管理者頂多能獲取不完整的資訊；即使資訊不完整，管理者在對面不確定性壓力之下，仍希望能獲得進(jìn)一步之資訊，來減低未來之風(fēng)險。不完整資訊雖無法完全克服不確定性，卻可修正原有機(jī)率，減少風(fēng)險，仍然具有相當(dāng)之價值，此種價值即不完整資訊的期望值與不確定情況下期望值的差額。38肆、不確定情況下之決策分析 假設(shè)公司市調(diào)人員進(jìn)一步研究調(diào)查得知，當(dāng)產(chǎn)在350單位以上時，產(chǎn)銷配合的情形相當(dāng)樂觀，（管理者認(rèn)為其調(diào)查之正確性有90％）因此樂觀報告的機(jī)率為0.9，而悲觀報告機(jī)率為0.1；當(dāng)產(chǎn)量在350單位以內(nèi)時，產(chǎn)銷配合情形較悲觀，也就是產(chǎn)銷不配合（管理者認(rèn)為其正確性有70％），故其悲觀報告機(jī)率為0.7，而樂觀報告機(jī)率為0.3，此種條件機(jī)率情況如下：39肆、不確定情況下之決策分析 我們可將事前機(jī)率乘以條件機(jī)率為聯(lián)合機(jī)率後，然後修正為事後機(jī)率如下： 1. 樂觀估計40肆、不確定情況下之決策分析41肆、不確定情況下之決策分析 根據(jù)新編之償付表，管理者仍將選擇產(chǎn)銷4,000單位的決策，因?yàn)槠谕禐樽罡撸藶闄C(jī)率修正的結(jié)果。 2. 悲觀估計 在樂觀的估計下，有其最佳之期望值與行動方案，相對地，在悲觀之估計下，亦有其最佳之期望值與行動方案，編表計算如下：42肆、不確定情況下之決策分析43肆、不確定情況下之決策分析

悲觀估計下之期望值計算如下： （此處省略償付表的編製） 產(chǎn)銷300單位：$3,0000.7＋$3,0000.2＋

$3,0000.1＝3,000 產(chǎn)銷400單位：$2,0000.7＋$4,0000.2＋

$4,0000.1＝2,600 產(chǎn)銷500單位：$1,0000.7＋$3,0000.2＋

$5,0000.1＝1,800 最佳決策為產(chǎn)銷300單位，因?yàn)樾拚龣C(jī)率後，其期望值$3,000為最高。44肆、不確定情況下之決策分析 因?yàn)槭姓{(diào)人員的報告，可能樂觀（機(jī)率0.75）亦可能悲觀（機(jī)率0.25），對此未知的結(jié)果，根據(jù)修正後的機(jī)率，亦可算出該期望值。（亦即不完整資訊下之期望值） $3,800

0.75＋$3,000

0.25＝$2,850＋$750 ＝$3,600 用$3,600減去原估計期望值$3,500之差額$100，就是不完整資訊的價值，最後，可將完整資訊與不完整資訊的期望值與價值列表做一彙總以供參考：45肆、不確定情況下之決策分析【註】：很多學(xué)者對完整與不完整資訊之價值與期 望值均不做區(qū)分，逕以期望值相稱，研究時難免使人混淆而無所適從，故本文將其 做一劃分。46陸、事後差異分析（Ex-postVariance Analysis）一、定義與公式(一)事後差異分析

所謂事後差異分析，係指因?yàn)橥庠诃h(huán)境的變化，而影響原參數(shù)的變化，管理人員採取因應(yīng)措施後，比較其事前利潤或成本與實(shí)際利潤或成本的差異，稱為事後差異分析。此種分析可將差異分為預(yù)測差異（ForecastVariance）和估計錯誤成本（CostofPredictionError）。47陸、事後差異分析（Ex-postVariance Analysis）分析時先計算下列三項資料：原環(huán)境下原參數(shù)選擇最佳決策（原決策）之最佳損益（稱為事前最佳利潤）新環(huán)境下新參數(shù)選擇最佳決策（新決策）之最佳損益（稱為事後最佳利潤）新環(huán)境下新參數(shù)按照實(shí)際決策（原決策）之實(shí)際損益（實(shí)際利潤）48陸、事後差異分析（Ex-postVariance Analysis）

至於差異為有利或不利，需視分析項目是利潤、收入或成本費(fèi)用，倘若是利潤或收