凌河模擬R 解讀

凌河模擬?

解讀經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn):什么該做什么不該做

非正式影響/權(quán)力的使用

不同類型的個體如何識別如何與之打交道“消滅”抵制者

策略的選擇

好招 昏招............................................預(yù)計(jì)的接受過程時間結(jié)果ABC或者其他的情況…?預(yù)計(jì)的接受過程一窩蜂效應(yīng)

(如：違章橫穿馬路,闖紅燈,股市)“大家都這樣”是足夠讓其他人也接受，無須刻意管理介入因此:傾覆點(diǎn)

=此點(diǎn)以后的采用都是自發(fā)的(Wow!)“S”形接受曲線傾覆點(diǎn)之后的接受都是自發(fā)的傾覆點(diǎn)如何識別他們知識豐富(知曉一分一厘的價值;質(zhì)保的差異)隨時愿意和他人共享知識對新生事物敏感且有興趣“專家”他們的行為對有風(fēng)險但有前途的創(chuàng)新進(jìn)行試驗(yàn)

無私

有說服力影響他們的策略內(nèi)部雜志、公告、電子郵件、備忘錄面談(面談很花時間!!)讓其參與推廣組(有風(fēng)險!!)“專家”創(chuàng)新者…如何識別他們認(rèn)識公司不同部分的很多人是組織中某些關(guān)鍵人物的“中間人參與很多集體活動通過“專家”主持的試點(diǎn)增長興趣他們的行為和他人保持牢固關(guān)系，消息靈通傳播觀點(diǎn)(會影響早期多數(shù))影響他們的策略晚宴(面談)演示會、全體干部會議、外來顧問、（推廣小組）中間人早期采用者…0102030405060708090100innovators

earlyadopters

earlymajority

latemajorityresisters如何識別他們追求利潤增長喜歡可預(yù)見的回報(bào)不喜歡風(fēng)險認(rèn)為“專家”是浪費(fèi)時間注意中間人和事實(shí)他們的行為在有大量人員采用的情況下會跟風(fēng)而上

影響他們的策略中層以上經(jīng)理會議、試點(diǎn)、全體干部會議（當(dāng)已經(jīng)采用的人足夠多時）指令、越級游說、排擠

(高風(fēng)險!)花車效應(yīng)開始了早期多數(shù)…如何識別他們“能湊合就別麻煩”認(rèn)為變革是竹籃打水認(rèn)為“專家”們是在浪費(fèi)時間受跟風(fēng)者的影響,

…但是不會接受他們的行為他們想融入團(tuán)體當(dāng)絕大多數(shù)人都采用時他們也會跟影響他們的策略

突出采用率:宣傳、傳遞信息:

公告、內(nèi)部雜志、全體干部會議

(當(dāng)有足夠多的采用者時)

指示、越級游說(高風(fēng)險!)花車效應(yīng)晚期多數(shù)…如何識別他們除了他們自己的主意，什么都不支持總是擔(dān)任“魔鬼的代言人”他們的行為在每一階段都阻止變革影響他們的策略

妥協(xié)和沖突

抵制者…最后的努力(?)0102030405060708090100創(chuàng)新者早期多數(shù)晚期多數(shù)早期采用者抵制者建立“個人檔案”范偉

夏蘭

毛科許小芬

朱杰

郭明

唐泉

張航

冉曉瑩

彭燕燕丁廣彪

康廣濤

倪翔安成

華剛

楊璇

仇盟

蔡政歐然

賈寧

沈?qū)幘耆f大林練習(xí)2為什么人們抵制變革?如何“對付”抵制者?抵制變革的原因?qū)ψ兏锏牡种仆ǔ碜砸韵碌娜藗儭杏X受到變革的威脅

(權(quán)力、威望、機(jī)會、前途……)不理解變革的意義對推動變革者缺乏信任心理恐怖其他：懶惰、固執(zhí)練習(xí)3對變革的抵制:對我們和對他們抵制變革的原因?qū)ψ兏锏牡种瓶赡軄碜砸韵碌娜藗儭泻芎玫睦碛扇サ种凭毩?xí)4權(quán)力的使用和濫用凌河模擬?權(quán)力的使用…您如何反應(yīng):凌河模擬?高風(fēng)險策略的使用 -排擠抵制者

-指令

-越級游說正面負(fù)面策略：展示:顯示的的想法有多有用(演示會,試點(diǎn))推銷:推銷你的觀點(diǎn)(面談、全體干部會議)培訓(xùn):幫助人們采用(管理培訓(xùn))談判:相互妥協(xié)(面談、中層干部會議、全體干部會議)聯(lián)手:通過聯(lián)合爭取中間派 (全體干部會議,演示,晚宴,面談,專家小組)人際網(wǎng)絡(luò):通過第三方推銷，觸發(fā)傾覆點(diǎn)，壓制反對者

(社會網(wǎng)絡(luò)、休息時間、工作流程；晚宴)建立聯(lián)合:建立政治支持(中層以上會議、試點(diǎn))權(quán)威:通過懲罰手段強(qiáng)制實(shí)施(指令)展示推銷談判聯(lián)手建立聯(lián)合

培訓(xùn)權(quán)威潛在的沖突因素人際網(wǎng)絡(luò)變革管理:

利用S曲線最少抵制的路由堅(jiān)持“從中間向下”的戰(zhàn)略著眼于可以達(dá)到“顛覆點(diǎn)”的資源識別創(chuàng)新者和早期采用者變革管理:

利用S曲線創(chuàng)新者

早期采用者抵制者高對變革的抵觸低早遲時間邀請參加推廣小組排擠壓制利用創(chuàng)新者作杠桿以影響其他可能的支持者早期多數(shù)晚期多數(shù)一窩蜂效應(yīng)顛覆點(diǎn)?BrianUzzi,凱洛格商學(xué)院誰能施加影響?他們是創(chuàng)新者抵制者?都擁有不少支持，無論是否公開的抵制者的話通常代表了晚期多數(shù)的擔(dān)心(ref.MaggieThatcher)他們處于哪一階段?如何對付落后者?

變革管理:

正式和非正式的結(jié)構(gòu)權(quán)力和非正式影響力的利用低高對變革的抵觸低權(quán)力-抵制者晚期多數(shù)權(quán)力-創(chuàng)新者早期多數(shù)召集先鋒以創(chuàng)新者和中間人做杠桿，以贏得更多支持花車效應(yīng)Engage?BrianUzzi,凱洛格商學(xué)院中間人Implicate變革管理:

利用有影響力的人物凌河模擬?主要陷阱低估非正式結(jié)構(gòu)重要員工、先鋒、門神……非正式網(wǎng)絡(luò)和權(quán)力忽視抵制者…

(特別是萬大林,夏寧)…對他人有影響…將爭取他們的可能性從少變成沒有高估權(quán)威的作用變革是一個過程:

人們的接受速度是不一樣的

不是一個單向的過程:

人們可能喪失興趣

創(chuàng)造并維持變革動力(波)

激發(fā)變革VS強(qiáng)迫變革關(guān)鍵教訓(xùn)(人的因素)變革是一個過程

策略需要和以下因素配合使用：個人特點(diǎn)

(如：創(chuàng)新者和晚期多數(shù)是不一樣的)；戰(zhàn)略

(如：建立人際網(wǎng)絡(luò))；

時機(jī)

(在不同的4個階段)

利用花車效應(yīng)關(guān)鍵教訓(xùn)采取不同策略的合適時間:策略可能最有效的時間點(diǎn)……凌河模擬?診斷認(rèn)知興趣嘗試休息時間信息收集工作流程社會關(guān)系網(wǎng)面談電子郵件備忘錄晚宴公告內(nèi)部雜志管理培訓(xùn)中層以上會議外來顧問全體干部會議演示會推廣小組試點(diǎn)越級游說排擠反對者指令凌河商務(wù)模擬?東西方的差異:中國經(jīng)理人的教訓(xùn)高估情商的效用在建立關(guān)系上花太多時間忽視低層經(jīng)理…或忽視他們非正式的影響力…亦或高估他們的權(quán)力面對非確定性時傾向于避免風(fēng)險…但風(fēng)險是客觀存在的!LingHeSimulation?isaregisteredtrademarkofAlphaLabs,France東西方的差異:西方經(jīng)理人的教訓(xùn)雙傾覆點(diǎn)低層經(jīng)理不會先于高層經(jīng)理接受高層經(jīng)理在沒有一定效果前不會全盤接受需要和各級經(jīng)理溝通…耗時…利用各種不同溝通渠道減少不確定性，強(qiáng)調(diào)收益LingHeSimulation?isaregisteredtrademarkofAlphaLabs,France凌河商務(wù)模擬?瓊斯法則“當(dāng)事情一團(tuán)糟時還能微笑的人一定是找到一個責(zé)備的對象了”“非強(qiáng)者生存，而是適者生存"

(達(dá)爾文)感謝各位的參與請?zhí)顚懛答伇砀駧椭覀冏龅酶寐?lián)系信息:prof.Alb