品質(zhì)QE主管培訓(xùn)資料

Date:2010-10-30精城達品質(zhì)主管培訓(xùn)資料制作:黃偉.大綱1.公司簡介及品質(zhì)政策2.品保部組織及功能

來料、流程及出貨檢驗標(biāo)準的建立3.制造流程圖4.品質(zhì)系統(tǒng)使用之文件5.制程使用之管制圖6.人員的基本管理及員工的激勵工作.

ISO歷程

2003.62003.1222007-2008通過ISO9001:2000year通過UL認證通過BSIISO14001SONYGP證書公司成立通過TS16949QC080000.

品質(zhì)政策

1.第一次就把事情做好.2.持續(xù)改善每一件工作.3.提供顧客滿意之產(chǎn)品及服務(wù).品質(zhì)方針:嚴控品質(zhì)，提高效率；不斷創(chuàng)新，追求卓越。環(huán)境方針1、遵規(guī)守法、履行合約；2、節(jié)能降耗、預(yù)防污染；3、全員參與、持續(xù)改進；4．厲行環(huán)保，嚴控監(jiān)管。

品質(zhì)目標(biāo):

交貨準時率:汽車產(chǎn)品：100%其他產(chǎn)品：批量98%，樣品98%；C.客戶退貨率:汽車產(chǎn)品：200PPM其他產(chǎn)品：≤500PPMD.顧客滿意度:≥100分E．合格率:單面板≥97%，雙面板≥93%.2.

品保部組織

...

2-2.

出貨品質(zhì)管制

量產(chǎn)規(guī)格檢查及外觀檢查成品及客戶檢驗標(biāo)準的建立檢查分析不良板作成報告以便檢討改善

報廢審查統(tǒng)計及報廢率優(yōu)先減少計劃.2-3.

進料品質(zhì)管制原物料及外包產(chǎn)品檢查

來料檢驗標(biāo)準的建立

供應(yīng)商評定及稽核

供應(yīng)商管理程序的建立.2-4.

客戶服務(wù)

客訴處理

客戶投訴處理程序的建立

節(jié)選，重工，交換及改善報告反饋。

其他服務(wù)

PCB資訊提供.2-5.

制程品質(zhì)管制IPQC制程產(chǎn)品品質(zhì)的檢查確認

各工序檢驗標(biāo)準的建立稽核制程的作業(yè)條件

PQA稽查標(biāo)準的建立不良品的品質(zhì)改善及成效追蹤.3.軟板流程圖FPCProcessFlow-Chart

下料曝光、顯影壓覆蓋膜表面處理文字印刷電氣測試貼加強片，壓合成型成品檢驗

FQC/FQA零件裝配SMT成品檢驗包裝出貨單面板:鉆孔BIPQCQAD、E、SREJECTIPQCIPQCCBCREJECTREJECTIPQCREJECTIPQCREJECTREJECTREJECTIPQCREJECTIPQC.3.軟板流程圖FPCProcessFlow-Chart

裁切覆蓋膜壓合鍍/噴錫鍍/化金QA出貨雙面板:鑽孔BCBD電鍍曝光D、E、SC文字印刷電氣測試加工成型D成品檢驗零件裝配SMT成品檢驗

FQC/FQAIPQCREJECTIPQCREJECTIPQCREJECT沖孔IPQCREJECTIPQCREJECTREJECTREJECTIPQCREJECTIPQC.3.軟板流程圖

FPCProcessFlow-Chart

裁切濕膜覆蓋膜壓合鍍/噴錫鍍/化金沖孔文字印刷電氣測試鏤空板:鑽孔B干膜D、E、SCBC疊覆蓋膜壓覆蓋膜成品檢驗成型FQA包裝出貨IPQCREJECTREJECTIPQCIPQCREJECTIPQCREJECTREJECTREJECTIPQCREJECTIPQC.4.

品質(zhì)系統(tǒng)文件

品質(zhì)手冊

程序文件

作業(yè)指導(dǎo)書

品質(zhì)記錄

.制程品質(zhì)記錄

作業(yè)條件點檢表

自主檢驗記錄表

首檢，抽檢記錄表

X-R&P管制圖（后續(xù)導(dǎo)入）

保養(yǎng)記錄表

藥液分析記錄

.Flow流程CT.客戶Mark.行銷處Sales業(yè)務(wù)部Eng.工程部MFG.生產(chǎn)部Tech.生技部QA.品保部MNT.維護部Purchase採購課PriceReview價格審查CaseStudy工程審查Sample樣品製作Apr.樣品承認Prod.Prepare量產(chǎn)前準備Prod.量產(chǎn)Prod.Insp.產(chǎn)品檢驗Shipping交貨Aft.Sales客戶使用訂單報價設(shè)計審查規(guī)格審查樣品製作樣品檢驗樣品測試下單材料準備進料檢查量產(chǎn)/交期控制/製程改善技術(shù)審查材料審查100%電性能測試出貨檢杳包裝品質(zhì)回饋窗口客戶服務(wù)5.品質(zhì)保證體制.6.人員的基本管理知識1.管理工作2.領(lǐng)導(dǎo)工作3.溝通4.紀律管理5.員工的激勵.1.角色的轉(zhuǎn)變2.理解管理3.管理人員應(yīng)具備的技能管理工作.管理者和他們的員工之間的一個明顯的差別就是,管理者是指揮員工工作,而不是親自去完成工作根據(jù)統(tǒng)計3/4的基層管理人員都是從員工提升起來的,他們曾做過很長一段時間的員工.基層管理人員是從組織中最出色,有經(jīng)驗的員工中選拔出來的.新上任的基層管理人員在觀念上必須從一般員工轉(zhuǎn)變到管理人員上來.角色的轉(zhuǎn)變.從員工到基層的順利過度關(guān)心的是自己的工資和工作是否令人滿意投入=產(chǎn)出員工基層管理者要把組織的整體利益放在任何其它利益之上,必須懂得有效的管理工作,管理人是安排員工工作,不是親自去做投入＜產(chǎn)出.從員工到基層的順利過度有經(jīng)驗的主管向那些新上任的主管的建議是:不要把你的責(zé)任拋給別人,你需要從其它主管人員及你的上司處獲得幫助..基層管理的職責(zé)制定合理的檢驗標(biāo)準,以配合生產(chǎn)主管完成生產(chǎn)計劃并保證生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量符合客戶的要求.控制成本消耗把成本消耗控制在允許或預(yù)算的范圍內(nèi)與員工保持合作的態(tài)度讓員工準時,正確地完成工作任務(wù)是基層主管最重要的問題..理解管理管理活動自古有之,長期以來,人們在不斷的實踐中認識到管理的重要性,管理已成為現(xiàn)代人類生活中最重析領(lǐng)域之一,各類各級管理人員卓有成效的管理,保證組織的有效運行和人們生活水平的穩(wěn)定提高管理有不同的專業(yè)領(lǐng)域,如生產(chǎn)、財務(wù)、營銷、行政、質(zhì)量等，管理又分為高層管理，中層管理和基層管理，但無論哪一領(lǐng)域的哪一層次的，他們的管理規(guī)律都是一樣的。管理是就獲取、調(diào)度與利用各種基本資源來實現(xiàn)一個企業(yè)的目標(biāo)的過程。主管們的工作成效取決于他們?nèi)绾卫矛F(xiàn)有的人力物力，為本企業(yè)帶來什么成果，員工是組織的重要資源之一，管理者要花費大部分精力來計劃、組織、調(diào)配、激勵并且控制這些員工的工作.理解管理管理的職責(zé)就是計劃、組織、指導(dǎo)、與領(lǐng)導(dǎo)、控制：管理的任務(wù)就是設(shè)計和維持一種環(huán)境，使在這一環(huán)境中工作的人們能夠用盡可能少的支出，實現(xiàn)組織的目標(biāo)。在管理過程中，即便是計劃、組織、人員配備等各方面的工作都做得很好，但也不能說就足以實現(xiàn)組織的目標(biāo)，怎樣才能使各項管理職能聯(lián)系在一起，這就需要管理者必須具備一定的管理技能，實施有效的領(lǐng)導(dǎo)，運用各種手段和方式與其他人進行溝通、激勵部屬共同努力工作實現(xiàn)組織的目標(biāo)。.管理人員應(yīng)具備的技能僅是履行職責(zé)，扮演各種角色是不夠的，管理人員必須具備運用發(fā)展三種基本技能。技術(shù)技能：通曉和熟悉專業(yè)的能力。人事技能：主管人員做好本職工作并帶領(lǐng)下屬人員一起發(fā)揮合作精神的能力。同上級的關(guān)系：對待上級，必須在理解領(lǐng)導(dǎo)意圖的同時，積極地進行匯報和意見，誠實在進行輔助，當(dāng)好助手。橫向關(guān)系：對待同事，與有關(guān)部門要經(jīng)常進行聯(lián)系，協(xié)調(diào)。同下級的關(guān)系：要了解下級的需要，檢查是否充分發(fā)揮下級的能力。綜合技能：系統(tǒng)的全面管理技能。.管理人員應(yīng)具備的技能管理人員按級別不同，具備基本技能的程度不同：人事技能：各級管理人員的要求相同。技術(shù)技能：層次越高，要求越低。綜合技能：層次越高，要求越高。作為一個品質(zhì)主管，生產(chǎn)主管，如果熟悉秤工藝及操作，品質(zhì)標(biāo)準及要求，善于激勵及調(diào)動員工的積極性，又能從一個全局性的角度去規(guī)劃本部門的未來，以取得更好的產(chǎn)量、質(zhì)量、成本控制及盈利性，那么他將是一名十分優(yōu)秀的管理人員。.管理人員應(yīng)具備的技能基層管理人員在管理層和員工之間扮演著紐帶的作用，其工作是十分重要的，高級人員傾向提拔具有以下特征的人員為主管：精力充沛具有與他人融洽相處的能力有一定的工作經(jīng)驗和技術(shù)水平在一定的壓力下能控制自己有獻身精神而且可靠有堅持不懈的毅力非常好學(xué)具有處理問題的技能具備領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)對經(jīng)營管理抱有積極的態(tài)度.領(lǐng)導(dǎo)的重要性領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格對人的認識（你對人的看法）X理論與Y理論領(lǐng)導(dǎo)的技巧分配工作的技巧.組織中的領(lǐng)導(dǎo)就好比巨輪的掌舵人，組織成敗得失很大程度上取決于領(lǐng)導(dǎo)的質(zhì)量，領(lǐng)導(dǎo)的質(zhì)量同時也決定了組織本身的質(zhì)量。一般人都有一定的盲從性，在一個組織中這種盲目性就表現(xiàn)為對領(lǐng)導(dǎo)的指示的遵從。如果領(lǐng)導(dǎo)發(fā)生方向性的錯誤，造成的損失遠遠大于一個員工的損失，所以管理者要認識到管理動作中的盲從性，警惕管理風(fēng)格及領(lǐng)導(dǎo)模式不當(dāng)所引起的后果。.作為一名管理者必須要認識到自己的一言一行在組織中不公是個問題，它將會地部屬產(chǎn)生影響，投入大于產(chǎn)出還是小于產(chǎn)出，關(guān)鍵在于你是否懂得領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)工作是對個體的群體的行為進行方向上的引導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格形式：專制或命令式的領(lǐng)導(dǎo)民主或協(xié)商式的領(lǐng)導(dǎo)放任與參與式的領(lǐng)導(dǎo).部屬的個人特點對他們理解領(lǐng)導(dǎo)方式起著很需要的作用，不同的個體對問題的認識是不同的，作出的反應(yīng)也不同。管理人員必須認識到，他們很難改變部屬的個性，他們應(yīng)盡力去理解和認識員工的個性的基本特征，以及這些個性特征結(jié)合組織行為的影響。為了既能和員工和睦相處，又能和有效地信念領(lǐng)導(dǎo)員工必須作出兩項基本的決定，首先，你必須清楚作為一個基層主管在工作中的責(zé)任，其次，經(jīng)常強調(diào)你的關(guān)心，以防止工作中出現(xiàn)技術(shù)和管理方面的緊急事件。.6.2.4X理論和Y理論領(lǐng)導(dǎo)有不同的風(fēng)格，某種程度上是由于我們對人的認識不同造成的。美國麻省理工學(xué)教授道格拉斯.麥格雷戈提出了有關(guān)人性的兩種截然不同的觀點：一種基本上消極X理論，另一種是基本上積極的Y理論，管理者關(guān)于人性的觀點是建立在一些假設(shè)基礎(chǔ)上的。.X理論和Y理論X理論多數(shù)人十分懶惰，他們總想設(shè)法逃避工作多數(shù)人沒有雄心壯志，不愿負任何責(zé)任，而心甘情愿的接受別人的指揮多數(shù)人的個人目標(biāo)都與組織的目標(biāo)相矛盾，必須用強制、懲罰的辦法迫使他們?yōu)檫_到組織的目標(biāo)而工作多數(shù)人工作都是為了滿足基本的需要，只有金錢和地位才能鼓勵他們工作。Y理論一般人都是勤奮的，如果環(huán)境條件有利，工作就如同游戲和休息一樣自然。在適當(dāng)條件下，一般人不僅會有某種職責(zé)，而且還會主動尋求職責(zé)。控制和懲罰不是實現(xiàn)目標(biāo)的唯一手段，人們在執(zhí)行任務(wù)中能夠自我指導(dǎo)和自我控制。大多數(shù)人在解決組織的困難問題時，都能發(fā)揮高度的想象力，聰明才智和創(chuàng)造力。.勸說的技巧把你認為應(yīng)該做的好方法匯總起來并且告訴別人的能力，有勸說才能而不用，很難使你成為一個領(lǐng)導(dǎo)。影響力對別人施用權(quán)力的能力，許多人擁有權(quán)力或被賦予權(quán)利,但卻很少人知道怎么樣去運用它，作為一個主管，對部門和公司的運轉(zhuǎn)你擁有比員工更大的影響力，當(dāng)你學(xué)會用這種權(quán)力去調(diào)動別人時，你才能成一個真正的領(lǐng)導(dǎo)。協(xié)調(diào)能力協(xié)調(diào)就是使別人情愿合作的藝術(shù)，它要求對激勵比較熟悉并且能夠覺察別人的需求。領(lǐng)導(dǎo)首先要有協(xié)調(diào)能力，然后才能運用他們的權(quán)力影響和說服個人或團體去從事應(yīng)做的事情。

.6.2.6分配工作的技巧分配適當(dāng)?shù)墓ぷ鹘o下屬，必須考慮下列事項：把握工作的條件：工作種類、內(nèi)容、基準、熟練程度、作業(yè)量。執(zhí)行人所要求的知識、技能、態(tài)度。工作的重要性、緊急性、未來性。把握下屬的條件：下屬的知識、經(jīng)驗、態(tài)度或其本人的興趣、關(guān)心、意愿、自信、期待、希望、不安等加以結(jié)合。.分配工作的技巧分配工作的基本原則：充分運用全體員工的能力，以提高其工作意愿，以達成期待的成績。把特定的工作分配給特定的個人。分配給下屬的工作必須明確具體。分配的工作量不要太少，適量地稍多些為較佳。在達成過程中，能使下屬具充實感。.分配工作的技巧分配工作的5W2H原則：WATH-----什么工作需要做WHO-------由誰去做WHERE----在哪里進行此項工作WHEN------在何時開始，何時結(jié)束工作WHY--------為什么要做HOW--------執(zhí)行工作的方式、方法技巧HOWMUCH------完成此項工作所需要的費用.溝通的重要性溝通的概念溝通的形式有效溝通的要求有效溝通的障礙如何克服溝通的障礙Q.6.3.1溝通的重要性溝通的目的：獲取信息以作決策并宣傳決策、想法及計劃以實現(xiàn)組織目標(biāo)。溝通的重要性溝通不良是人際關(guān)系產(chǎn)生沖突的最主要原因，良好的溝通有助于任何組織工作達到成效。激勵和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)沒有溝通是不能帶來效果的。.溝通：指信息的交流，就是將信息傳遞給客體或?qū)ο?，以期取得客體或?qū)ο笞鞒鱿鄳?yīng)反應(yīng)的過程。.溝通的形式人與機器之間的交流機器與機器之間的交流人與人之間的交流語言或語言的文字形式情感、思想、態(tài)度、觀點的交流正式溝通和非正式溝通上行溝通、下行溝通和平行溝通單向溝通和雙向溝通口頭溝通和書面溝通用含蓄的形式進行溝通溝通方式的選擇的依據(jù)工作的性質(zhì)溝通的對策.力求表達清楚傳遞力求準確避免過早的評價消除下級人員的顧慮Q.6.3.5有效溝通的障礙客觀因素渠道不暢——沒有明確而正當(dāng)?shù)臏贤ㄇ?，即遇到問題不知道用何種方式向誰投訴。環(huán)境混亂——環(huán)境混亂，產(chǎn)生很大的噪音，缺乏良好的溝通環(huán)境。文化差異.有效溝通的障礙主觀因素過濾：指故意操縱信息，使信息顯得對接受者更為有利。過濾的程度與組織的文化兩個因素有關(guān)。選擇性知覺：在溝通過程中，接受者會根據(jù)自己的需要、動機、經(jīng)驗、背景及個人特點有選擇地去看或聽信息。情緒：在接受信息時，接受者的感覺會影響到他對信息的解釋，不同的情緒感覺會使個體對同一信息的解釋全然不同。語言：同樣的詞匯對不同的人來說含義是不一樣的。年齡、教育和文化背景是三個最明顯的因素，它們影響著一個人的語言風(fēng)格。在一個組織中，員工常常來自不同的背景。非語言的提示.克服溝通的障礙主要技巧積極傾聽使用目光的接觸展現(xiàn)贊許性的點頭或恰當(dāng)?shù)拿娌勘砬楸苊夥中牡呐e動或手勢提問及復(fù)述避免中間打斷說話者不要多說不符主題的話使聽者和說話者的角色順利轉(zhuǎn)換運用反饋注意非語言提示抑制情緒簡化語言.紀律管理的目的員工對紀律管理的期望紀律管理的指導(dǎo)方針紀律管理的方法.適當(dāng)?shù)募o律管理既有校正功能又有懲罰功能，并有助員工建立自我約束機制。紀律的真正目的就是鼓勵員工達到工作表現(xiàn)的既定標(biāo)準并合理而安全進行工作。基層主管應(yīng)該把紀律視作一種培訓(xùn)形式，而不是作為顯示權(quán)威或權(quán)力的工具。當(dāng)強制地對部屬實施懲罰時，既是主管的錯誤也是部屬的錯誤。.大部分員工視紀律管理制度為維護秩序和安全并使每個人都為部門共同的目標(biāo)和標(biāo)準而工作的合法方法。員工們不反對規(guī)則和規(guī)定，但他們常常反對主管進行紀律懲罰。當(dāng)員工認為規(guī)定是合乎情理時，員工本身會施加一種紀律約事，對員工來說，自我約束是最好的紀律。軟弱、對不合理的工作表現(xiàn)視而不見，一味遷就，不會贏得大多數(shù)員工的愛戴，實際上，這只會適得其反，并且會損壞員工工作作風(fēng)。這是因為大部分工作努力，遵守紀律的員工看到這些不公平的待遇會深感灰心的失望，沒有人愿望受到懲罰，對受紀律懲罰者發(fā)號施令只會增加員工的恐懼與不安。.紀律管理的指導(dǎo)方針

熱爐規(guī)則

實行訓(xùn)導(dǎo)一致性不針對具體人在過失之后越迅速的進行訓(xùn)導(dǎo)，員工越容易將訓(xùn)導(dǎo)與自己的錯誤聯(lián)系在一起，違規(guī)與訓(xùn)導(dǎo)之間的時間間隔延長，則會削弱訓(xùn)導(dǎo)活動的效果。進行正式訓(xùn)導(dǎo)之前應(yīng)讓員工了解到組織的規(guī)章制度，明確警告他們違規(guī)行為會招致辭的懲罰。公平地對待員工，要求訓(xùn)導(dǎo)活動具有一致性。訓(xùn)導(dǎo)不應(yīng)針對個人，訓(xùn)導(dǎo)應(yīng)與特定的過錯相聯(lián)系，而不應(yīng)與違規(guī)者的人格特征聯(lián)系在一起，一旦實施了訓(xùn)導(dǎo)，應(yīng)盡可能忘記此事，并盡可能像違規(guī)前那樣對待該員工。觸摸熱爐即時性事先警告當(dāng)你觸摸時，得到即時的反應(yīng)，瞬間感到灼痛，大腦毫無疑問的在原因也結(jié)果之間形成聯(lián)系。得到充分的警告。（只要一接觸就會灼痛）一致的結(jié)果。（每一次接觸都會有相同的后果——被灼傷結(jié)果不針對某個具體的人（無論誰，只要接觸就被灼傷.紀律管理的指導(dǎo)方針

責(zé)備員工應(yīng)做到讓部屬自己覺察真正錯誤所在。責(zé)備前要先掌握具體的錯誤現(xiàn)象，明確情況讓部屬了解此一過失會產(chǎn)生多大的負面效果如果這一過失的原始動機是正確，就應(yīng)該先稱贊他的動機，再指責(zé)其方法的錯誤。責(zé)備前先反省自己是否提供了部屬犯錯的誘因不可感情用事，凡事要冷靜處理，切不可做傷及部屬自尊的事。給他辨白的機會，但對于不負責(zé)的推卸之詞，不妨斥責(zé)。.紀律管理的方法

基層主管必須學(xué)會在部門規(guī)定的政策下堅決而謹慎地執(zhí)行紀律。紀律的約束在表現(xiàn)或行為而不是人的性格或態(tài)度。實施紀律管理是為了建立自我約束機制而不是使人難堪或為罰而罰。.紀律管理的方法行為糾正法陳述工作表現(xiàn)或紀律懲戒的問題詢問員工對問題的看法詢問員工對解決問題的看法同意解決問題的看法同意解決問題的計劃給予員工口頭或書面的警告提出復(fù)審的日期.激勵的重要性激勵的過程及概念有效的激勵方法馬斯洛的需求層次理論雙因素理論兩種理論之間的聯(lián)系.管理的首要任務(wù)之一就是激勵員工，通過努力工作需獲得最好的成績。如激勵員工為完成任務(wù)而努力工作，就要求管理人員能使員工感受到通過努力工作來滿足自己的需要。.需要內(nèi)心緊張動機行為目標(biāo)滿足緊張消除促使產(chǎn)生引起達到行為的基本心理過程示意圖.激勵的過程及概念從心理學(xué)的角度看，人的行為是由動機支配的，動機是由需要引起的，行為的方向是尋求目標(biāo)，滿足需要。行為的基本心理過程就是一個激勵的過程，通過有意識地設(shè)置需要，使被激勵的人產(chǎn)生動機，進而引起行為，滿足需要，實現(xiàn)目標(biāo)。管理學(xué)中，激勵就是指主管人員促進、誘導(dǎo)其部屬形成動機，并引導(dǎo)行為指向目標(biāo)的活動過程。.6.5.3有效的激勵方法關(guān)鍵的第一步：了解人的需要需要動機行為滿足需要引起支配達到.有效的激勵方法激勵理論馬斯洛需求層次理論美國心理學(xué)家亞伯拉罕.馬斯洛提出馬斯洛的需求層次示意圖

自我實現(xiàn)的需求

社會的需要