項目管理及管理經(jīng)驗交流會主要內(nèi)容V4

中國能源建設(shè)集團(tuán)廣東省電力設(shè)計研究院總承包項目交流

2013.08國內(nèi)當(dāng)前先進(jìn)項目管理技術(shù)01廣東院總承包業(yè)務(wù)概況02廣東院總承包項目管理特色03廣州調(diào)度系統(tǒng)建設(shè)工程項目管理工作開展情況04國內(nèi)當(dāng)前先進(jìn)項目管理技術(shù)項目定義項目：項目是為創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進(jìn)行的臨時性工作（PMBOK）。解釋：項目是為達(dá)到特定的目的、使用一定的資源、在確定的期限內(nèi)、為特定發(fā)起人提供獨特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進(jìn)行的一次性努力。臨時性有明確的起點和終點獨特性創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果漸進(jìn)性需要持續(xù)性的工作、逐步推進(jìn)，會產(chǎn)生一些變化項目管理概念項目管理：

項目管理就是將知識、技能、工具與技術(shù)應(yīng)用于項目活動，以滿足項目的要求（PMBOK）。領(lǐng)導(dǎo)技能信息溝通技能談判技能解決問題技能等管理軟件電子通信設(shè)施標(biāo)準(zhǔn)化工具等系統(tǒng)工程論信息論控制論等嬴得值管理技術(shù)工程網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)等知識技能工具技術(shù)項目管理要素項目管理九大要素（PMBOK）項目管理的過程項目5個過程組（PMBOK）項目的組織結(jié)構(gòu)形式組織結(jié)構(gòu)：組織結(jié)構(gòu)是一種事業(yè)環(huán)境因素，它可能影響資源的可用性，并影響項目的管理模式。組織結(jié)構(gòu)的類型包括職能型、項目型以及位于這兩者之間的各種矩陣型結(jié)構(gòu)（PMBOK）。贏得值管理技術(shù)贏得值評價技術(shù)是目前國際上通用的較成熟的項目監(jiān)控方法之一。贏得值（EarnedValue）的概念起源于美國，首先在海軍北極星計劃（PolarisProgram）中使用，1967年美國國防部制訂了費用/進(jìn)度控制系統(tǒng)的準(zhǔn)則（Cost/ScheduleControlSystemsCriteria，即C/SCSC），將贏得值評價技術(shù)作為能有效地進(jìn)行費用、進(jìn)度和技術(shù)業(yè)績聯(lián)合管理的工具。隨后此項技術(shù)經(jīng)過不斷實踐得以完善，尤其在全面質(zhì)量管理（TQM）的研究中使C/SCSC得到了較大的改善和提高。隨著贏得值評價技術(shù)在應(yīng)用中不斷取得經(jīng)驗，逐步顯示了它的有效性，目前，許多國家制訂的工程項目管理的標(biāo)準(zhǔn)中都采用了這一原理作為項目控制的基本方法。贏得值管理技術(shù)場景：100單位的工作，要在10天內(nèi)完成，預(yù)算是10,000元，5天后發(fā)現(xiàn)完成了40單位的工作，支出了4,500元。這是什么意思？這真的代表實際工作進(jìn)行的現(xiàn)狀嗎？我們到底完成了些什么？計劃vs實際差異(Planned)(Actual)5,0004,500500太棒了！我們低于預(yù)算5,000元(Variance)贏得值管理技術(shù)實際成本并不代表工作的進(jìn)展，它只是表示工時/費用的花費。好吧，我已經(jīng)花了4500元，這是不是表示我已經(jīng)完成了4500元的工作呢？贏得值管理技術(shù)『贏得值』的預(yù)算跟蹤情況計劃值BCWS贏得值BCWP實際成本ACWP5,0004,0004,500

進(jìn)度差異SV

成本差異CV

(-1,000)(-500)

哇噻，到底是怎么回事，我們得想想辦法，我們還有相當(dāng)于1,000元的工作要趕，而我們已經(jīng)超支了500元了。贏得值管理技術(shù)計劃值(BudgetedCostofWorkScheduled)計劃完成工作的預(yù)算費用可以理解為“計劃要完成多少工作量”贏得值（BudgetedCostofWorkPerformed）已經(jīng)執(zhí)行工作的預(yù)算費用可以理解為“已經(jīng)完成了多少工作量”實際值（ActualCostofWorkPerformed）已經(jīng)執(zhí)行工作的實際費用可以理解為“完成贏得值花費了多少錢”。項目進(jìn)度計劃的概念項目進(jìn)度管理一直是參與項目管理各方最經(jīng)常提到卻又最不重視的過程。運作項目必須有一個計劃，要知道到什么階段大概有什么工作要做；但隨著項目的推進(jìn)、計劃執(zhí)行的偏離，慢慢就沒人關(guān)心計劃了，最后項目延期完成，計劃也形同擺設(shè)。這是國內(nèi)項目管理一個比較普遍的現(xiàn)象。進(jìn)度計劃往往喜歡合在一起講，實際上計劃和進(jìn)度是兩個不同概念。計劃即Planned，也做schedule，是預(yù)先設(shè)定的工作開展日程（也可以包括資源配置、費用分配等）目標(biāo)；進(jìn)度應(yīng)理解為Performed，即工作實際進(jìn)展（時間、資源、費用等）。網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)是二十世紀(jì)五十年代中期發(fā)展起來的一種科學(xué)的計劃管理技術(shù)。1956年杜邦·奈莫斯建筑公司與斯派里·藍(lán)德公司提出了CPM技術(shù)（關(guān)鍵路經(jīng)法）1958年美國海軍軍械局特種工程處的布茲·艾倫提出了PERT（計劃評審法）關(guān)鍵路徑法（CriticalPathMethod,CPM）是一種基于數(shù)學(xué)計算的項目計劃管理方法，是網(wǎng)絡(luò)圖計劃方法的一種，屬于肯定型的網(wǎng)絡(luò)圖。關(guān)鍵路徑法將項目分解成為多個獨立的活動并確定每個活動的工期，然后用邏輯關(guān)系（結(jié)束-開始、結(jié)束-結(jié)束、開始-開始和開始-結(jié)束）將活動連接，從而能夠計算項目的工期、各個活動時間特點（最早最晚時間、時差）等。在關(guān)鍵路徑法的活動上加載資源后，還能夠?qū)椖康馁Y源需求和分配進(jìn)行分析。關(guān)鍵路徑法是現(xiàn)代項目管理中最重要的一種分析工具。網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)雙代號網(wǎng)絡(luò)圖(Activity-On-Arrow)，也叫箭線圖（ArrowDiagramMethod，ADM）。作業(yè)反映在箭線上，節(jié)點起到連接邏輯關(guān)系作用，僅支持結(jié)束-開始（FS）關(guān)系，為反映作業(yè)間的關(guān)系，往往要設(shè)置虛作業(yè)。網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)雙代號時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)雙代號軟件繪圖網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)單代號網(wǎng)絡(luò)圖(Activity-On-Node)，也叫前導(dǎo)圖（PrecedenceDiagramMethod,PDM）。節(jié)點表示作業(yè)，節(jié)點間帶箭頭連線代表相互邏輯關(guān)系，支持四種邏輯關(guān)系，即完工-開工（FS）、開工-開工（SS）、完工-完工（FF）、開工-完工（SF）。P6就是采用的單代號網(wǎng)絡(luò)原理，是把單代號網(wǎng)絡(luò)變形為一種支持邏輯關(guān)系的橫道圖。網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)P6軟件計劃編制及跟蹤黃色：目標(biāo)計劃，用于對比檢測。藍(lán)色：已經(jīng)完成的部分綠色或紅色：還需要執(zhí)行的部分，紅色為關(guān)鍵檢測日期執(zhí)行偏差廣東院總承包業(yè)務(wù)概況廣東院總承包業(yè)務(wù)概況韶鋼第三總降220KV輸變電工程是我院總承包事業(yè)的開端1999成立采購部、施工部、費用控制部，積極向國際型工程公司演變2005總承包隊伍壯大，正式成立總承包項目管理部，現(xiàn)代項目管理模式開始全面推廣應(yīng)用2008成立項目管理辦公室（PMO）,提高組織的項目管理成熟度和“將組織的項目與戰(zhàn)略計劃聯(lián)系起來”2012頒布第二版總承包體系文件20092011總承包項目執(zhí)行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制200720082009201020112012廣東院總承包業(yè)務(wù)概況0.4749.7525.9521.3490.1393.20近6年總承包合同額（萬元?億元）廣東院總承包業(yè)務(wù)概況-----業(yè)務(wù)領(lǐng)域電源項目電網(wǎng)項目：220kV儒林輸變電工程網(wǎng)信項目：廣東電網(wǎng)公司深圳供電局新調(diào)度大樓專業(yè)工程民建工程：南網(wǎng)科學(xué)城綜合辦公基地廣鋼環(huán)保遷建項目廣東院總承包業(yè)務(wù)概況-----網(wǎng)信項目目前正在實施及已經(jīng)完成的網(wǎng)信類總承包項目總計63項（按項目統(tǒng)計），項目規(guī)模分布情況如下：廣東院總承包業(yè)務(wù)概況-----網(wǎng)信項目按總承包合同統(tǒng)計，情況如下：廣東院總承包發(fā)展歷程-----網(wǎng)信項目類型多、規(guī)模小、工期短、區(qū)域分散通信配網(wǎng)智能建筑自動化信息無線通信數(shù)據(jù)通信電力線載波通信多媒體業(yè)務(wù)語音業(yè)務(wù)應(yīng)急通信光纜通信管理信息系統(tǒng)信息安全二次開發(fā)調(diào)度自動化計量（營銷）自動化系統(tǒng)其他一些自動化系統(tǒng)應(yīng)急指揮中心大型會議室展覽展示廳計算機(jī)機(jī)房弱電智能化大樓專業(yè)工藝系統(tǒng)配網(wǎng)一次工程項目配網(wǎng)自動化系統(tǒng)網(wǎng)信總包業(yè)務(wù)廣東院總承包項目管理特色廣東院總承包項目管理特色設(shè)計為龍頭的總包項目管理以設(shè)計為龍頭的特色工程總承包，充分利用公司設(shè)計專業(yè)優(yōu)勢，帶動設(shè)備采購、施工管理和調(diào)試試運行等全過程的總承包管理，為業(yè)主提供全面優(yōu)質(zhì)的工程產(chǎn)品和項目管理服務(wù)。設(shè)計采購設(shè)備采購、監(jiān)造、催交、到貨等調(diào)試單體調(diào)試、聯(lián)動調(diào)試、試運行等施工設(shè)備安裝、工藝裝修、系統(tǒng)開發(fā)等廣東院總承包項目管理特色矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)模式廣東院總承包項目管理特色項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制項目經(jīng)理根據(jù)企業(yè)法定代表人授權(quán)的范圍、時間和項目管理目標(biāo)中規(guī)定的內(nèi)容，對工程項目，自項目啟動至項目竣工，實行全過程、全面管理。項目部采用強(qiáng)矩陣式管理，各崗位人員由項目經(jīng)理從GEDI各職能部門抽調(diào)組建。項目部由項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，并接受企業(yè)職能部門指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查和考核。廣東院總承包項目管理特色平臺專業(yè)化支撐項目管理信息化平臺：依托專業(yè)的項目管理信息平臺（PowerOn），采用國際先進(jìn)的PrimaveraP6項目管理軟件開展項目進(jìn)度、費用等要素的綜合控制以及設(shè)計、采購、施工、調(diào)試等全過程統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理。廣東院總承包項目管理特色完善的管理體系：完善的總承包項目管理體系，實現(xiàn)總承包項目實施過程的各個環(huán)節(jié)的規(guī)范管理。ONE院級管理程序TWO總包程序文件THREE總包作業(yè)文件FOUR項目作業(yè)指導(dǎo)書廣東院總承包項目管理特色----網(wǎng)信項目管理特色合理利用外部資源一專多能?一人多崗組合管理?固定團(tuán)隊關(guān)注項目遠(yuǎn)期效益網(wǎng)信項目特色管理利用合作良好，有實力的外委合作單位提供技術(shù)支撐，并對合作單位有一套完善的管理原則，并進(jìn)行全過程管控。設(shè)計圖紙深化現(xiàn)場交叉派駐專業(yè)工程師??????以項目群（同類型項目多地區(qū)管理、同業(yè)主項目集群管理）的方式進(jìn)行集中管理，降本增效。廣東電網(wǎng)應(yīng)急指揮中心（12個單項）網(wǎng)信智能化專項（11個單項）廣東電網(wǎng)全程管控（22個單項）??????項目部成員推行一專多能、一人多崗，總包項目與設(shè)計項目管理團(tuán)隊融合。項目經(jīng)理同時任設(shè)計項目設(shè)總計劃經(jīng)理同時擔(dān)任設(shè)計項目控制工程師施工經(jīng)理兼任HSE經(jīng)理、專業(yè)工程師設(shè)總兼任調(diào)試經(jīng)理項目秘書兼任行政管理崗位計劃經(jīng)理兼任費控經(jīng)理??????項目管理團(tuán)隊核心成員相對固定，提高項目工作效率同類型項目管理團(tuán)隊固定化同一項目經(jīng)理管理團(tuán)隊固定化??????廣州調(diào)度系統(tǒng)建設(shè)工程項目管理工作開展情況廣州調(diào)度系統(tǒng)建設(shè)工程項目管理工作開展情況項目特點系統(tǒng)選型困難既要滿足原有系統(tǒng)的接入要求，又要符合新功能新系統(tǒng)的需求。涉及單位多項目涉及單位多達(dá)10多家，溝通協(xié)調(diào)工作大。廠家多涉及的設(shè)備廠家多，溝通協(xié)調(diào)工作加大。系統(tǒng)多項目實施中涵蓋了多個系統(tǒng)開發(fā)類項目。數(shù)據(jù)量大各種系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)量龐大，工作繁瑣。廣州調(diào)度系統(tǒng)建設(shè)工程項目管理工作開展情況前期策劃項目前期的策劃分包的招標(biāo)供應(yīng)商的選擇分包策劃合同解讀合同分解廣州調(diào)度系統(tǒng)建設(shè)工程項目管理工作開展情況合同（施工、采購）分解合同解讀設(shè)備分解傳輸專一供應(yīng)商華為、中興、馬可尼等通用設(shè)備供應(yīng)商交換機(jī)施工分解工程施工要求解讀安裝地點、安裝工藝要求、安裝人員要求等總包合同合同分解分包選擇招標(biāo)廣州調(diào)度系統(tǒng)建設(shè)工程項目管理工作開展情況質(zhì)量管理全面性客觀分析，避免重復(fù)發(fā)生總結(jié)分析規(guī)范實施實施->自檢->檢查->確認(rèn)層層把控，充分保證實施質(zhì)量完善質(zhì)量跟蹤完善策劃、整理制定《項目施工質(zhì)量檢驗及評定范圍表》，共制定質(zhì)量控制項目155項，涵蓋了項目中所有專業(yè)廣州調(diào)度系統(tǒng)建設(shè)工程項目管理工作開展情況安全管理安全管理文件管理安全文件的存檔教育管理、安全會議以及安全技術(shù)交底現(xiàn)場實施人員的3級教育現(xiàn)場管理現(xiàn)場的檢查現(xiàn)場安全管理危險源的管理人員作業(yè)管理安全管理管理項管理列表管理內(nèi)容廣州調(diào)度系統(tǒng)建設(shè)工程項目管理工作開展情況進(jìn)度管控進(jìn)度策劃制定了詳細(xì)的項目實施月、周計劃，整個項目制定計劃各類計15劃份整個項目實施期間共組織協(xié)調(diào)會97次實施跟蹤組織月度集中會議經(jīng)驗交流將工作計劃細(xì)化到，并核對每項工作完成情況關(guān)鍵節(jié)點把控廣州調(diào)度系統(tǒng)建設(shè)工程項目管理工作開展情況進(jìn)度管控根據(jù)里