人力源管理的理論基礎(chǔ)

人力源管理的理論基礎(chǔ)第一頁，共六十二頁，2022年，8月28日22綱要二、激勵理論一、人性假設(shè)理論第二頁，共六十二頁，2022年，8月28日33人力資源管理的理論基礎(chǔ)人力資源管理的理論基礎(chǔ)之一就是企業(yè)管理中的人性觀。人性假設(shè)就是對人的本性所持有的基本看法。人力資源管理是對人進(jìn)行的管理，因此對人的基本看法將直接決定著人力資源管理的具體管理方法，人性假設(shè)從而也就構(gòu)成了人力資源管理的一個理論基礎(chǔ)。由于人的工作能力在短時間內(nèi)很難發(fā)生大的變化，因此員工的工作績效在很大程度上取決于他的工作態(tài)度。因而如何激發(fā)員工的工作熱情、調(diào)動他們的工作積極性和主動性就成為人力資源管理需要解決的首要問題，從這個角度理解，激勵理論也就構(gòu)成了人力資源管理的另一個理論基礎(chǔ)。第三頁，共六十二頁，2022年，8月28日44X理論－Y理論－超Y理論麥格雷戈經(jīng)過長期研究后，在1957年11月號的美國《管理評論》雜志上發(fā)表了《企業(yè)中人的方面》一文，提出了著名的“X理論—Y理論”。X理論Y理論約翰?莫爾斯（JohnJ.Morse）和杰伊?洛希（Jay.W.Lorsch）這兩位學(xué)者經(jīng)過實(shí)驗(yàn)證明麥格雷戈的這一觀點(diǎn)是不正確的，他們于1970年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了《超Y理論》一文，提出了著名的“超Y理論”。第四頁，共六十二頁，2022年，8月28日55X理論（1）大多數(shù)人生性都是懶惰的，他們盡可能地逃避工作。大多數(shù)人都缺乏進(jìn)取心和責(zé)任心，不愿對人和事負(fù)責(zé)，沒有什么雄心壯志，不喜歡負(fù)責(zé)任，寧可被領(lǐng)導(dǎo)。大多數(shù)人都是以個人為中心，這會導(dǎo)致個人目標(biāo)與組織目標(biāo)相矛盾，為了達(dá)到組織目標(biāo)必須依靠外力嚴(yán)加管制。大多數(shù)人都缺乏理智，不能克制自己，易受別人影響。大多數(shù)人都欺軟怕硬、習(xí)慣于保守，反對變革，安于現(xiàn)狀，為此，必須對他們進(jìn)行懲罰，以迫使他們服從指揮。第五頁，共六十二頁，2022年，8月28日66X理論（2）大多數(shù)人工作的目的都是為了滿足物質(zhì)和安全需要。人工作是為了錢，是為了滿足基本的生理需要和安全需要，他們將選擇在經(jīng)濟(jì)上獲利最大的事去做。只有少數(shù)人能克制自己，這部分人應(yīng)該承擔(dān)去管理的責(zé)任。

在X理論的指導(dǎo)下，必然會形成嚴(yán)格控制的管理方式，以金錢作為激勵人們努力工作的主要手段，以權(quán)力或控制體系來保護(hù)組織本身和引導(dǎo)員工。對管理的啟示第六頁，共六十二頁，2022年，8月28日77Y理論（1）一般人并不是天生就不喜歡工作，大多數(shù)人員工視工作如休息、娛樂一般自然。工作到底是一種滿足還是一種處罰，要視環(huán)境而定。大多數(shù)人愿意對工作、對他人負(fù)責(zé)，人們愿意實(shí)行自我管理和自我控制來完成應(yīng)當(dāng)完成的目標(biāo)。人具有自我指導(dǎo)和自我表現(xiàn)控制的愿望。一般人在適當(dāng)條件下，不僅學(xué)會了接受職責(zé)，還學(xué)會了謀取職責(zé)。所謂的承諾與達(dá)到目標(biāo)后獲得的報(bào)酬是直接相關(guān)的，它是達(dá)成目標(biāo)的報(bào)酬函數(shù)。勤勞第七頁，共六十二頁，2022年，8月28日88Y理論（2）人具有獨(dú)創(chuàng)性，每個人的思維都具有其獨(dú)特的合理性，但是在現(xiàn)代工作生活的條件下，一般人的智慧潛能只是部分地得到了發(fā)揮。以Y理論為指導(dǎo)，管理者的重要任務(wù)是創(chuàng)造一個使人得以發(fā)揮才能的工作環(huán)境，發(fā)揮出員工的潛力，使員工在完成組織目標(biāo)的同時也達(dá)到個人目標(biāo)；對人的激勵也主要是給予來自工作本身的內(nèi)在激勵，讓員工擔(dān)當(dāng)具有挑戰(zhàn)性的工作，滿足其自我實(shí)現(xiàn)的需要。對管理的啟示第八頁，共六十二頁，2022年，8月28日99超Y理論人們是抱著各種各樣的愿望和需要加入企業(yè)組織的，人們的需要和愿望有不同的類型。組織形式和管理方法要與工作性質(zhì)和人們的需要相適應(yīng)，不同的人對管理方式等要求是不一樣的。組織機(jī)構(gòu)和管理層次的劃分，員工的培訓(xùn)和工作的分配，工資報(bào)酬、控制程度的安排都要從工作的性質(zhì)、工作的目標(biāo)和員工的素質(zhì)等方面考慮，不可能完全一樣。當(dāng)一個目標(biāo)達(dá)到后，會激起員工的勝任感和滿足感。第九頁，共六十二頁，2022年，8月28日1010沙因的四種人性假設(shè)

美國行為科學(xué)家埃德加?沙因在其1965年出版的《組織心理學(xué)》一書中把前人對人性假設(shè)的研究成果歸納為“經(jīng)濟(jì)人假設(shè)”、“社會人假設(shè)”和“自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)”，并在此基礎(chǔ)上提出了“復(fù)雜人假設(shè)”，它將這四種假設(shè)排列稱為“四種人性假設(shè)”。經(jīng)濟(jì)人假設(shè)社會人假設(shè)自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)復(fù)雜人假設(shè)第十頁，共六十二頁，2022年，8月28日1111經(jīng)濟(jì)人假設(shè)人是由經(jīng)濟(jì)誘因來引發(fā)工作動機(jī)的，其目的在于獲得最大的經(jīng)濟(jì)利益。經(jīng)濟(jì)誘因是在組織的控制之下，因此人總是在組織的操縱和控制下工作。人以一種合乎理性的方式行事，總是力圖用最小的投入獲得滿意的報(bào)酬。人的情感是非理性的，會干預(yù)人對經(jīng)濟(jì)利益的合理追求，組織必須設(shè)法控制人的感情。第十一頁，共六十二頁，2022年，8月28日1212社會人假設(shè)人類工作的主要動機(jī)是社會需要。工業(yè)革命和工作合理化的結(jié)果，使得工作變得單調(diào)而無意義，因此必須從工作的社會關(guān)系中尋求工作的意義。非正式組織有利于滿足人們的社會需要，因此非正式組織的社會影響比正式組織的經(jīng)濟(jì)誘因?qū)θ擞懈蟮挠绊懥ΑＨ藗儗︻I(lǐng)導(dǎo)者的最大期望是那個承認(rèn)并滿足他們的社會需要。第十二頁，共六十二頁，2022年，8月28日1313自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)人的需要有高級和低級之分，從低級到高級可劃分為多個層次，人的最終目標(biāo)是滿足自我實(shí)現(xiàn)的需要，尋求工作上的意義。人們力求在工作上有所成就，實(shí)現(xiàn)自治和獨(dú)立，能適應(yīng)環(huán)境。人們能夠自我激勵和自我控制，外部的激勵和控制會對人產(chǎn)生威脅，產(chǎn)生不良的后果。個人自我實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)和組織的目標(biāo)并不沖突，而是能夠達(dá)成一致的，在合適的條件下，個人會自動調(diào)整自己的目標(biāo)使其與組織目標(biāo)相配合。第十三頁，共六十二頁，2022年，8月28日1414復(fù)雜人假設(shè)每個人都有不同的需要和不同的能力，工作的動機(jī)不僅非常復(fù)雜而且變動性也很大。人的很多需要不是與生俱來的，而是在后天環(huán)境的影響下形成的，一個人在組織中可以形成新的需求和動機(jī)。人們在不同的組織和不同的部門中可能有不同的動機(jī)模式。一個人在組織中是否感到滿足，是否肯為組織奉獻(xiàn)，取決于組織的狀況與個人的動機(jī)結(jié)構(gòu)之間的互相關(guān)系。人們依據(jù)自己的動機(jī)、能力及工作性質(zhì)，會對一定的管理方式產(chǎn)生不同的反應(yīng)。第十四頁，共六十二頁，2022年，8月28日1515綱要二、激勵理論一、人性假設(shè)理論第十五頁，共六十二頁，2022年，8月28日1616行為的形成過程

激勵就是激發(fā)人內(nèi)在的行為動機(jī)并使之朝著既定目標(biāo)前進(jìn)的整個過程。可見，激勵是與人們的行為聯(lián)系在一起的，因此應(yīng)首先了解一下行為的形成過程。需要動機(jī)需要得到滿足行為新的需要行為的形成過程動機(jī)行為第十六頁，共六十二頁，2022年，8月28日1717激勵的基本過程獎勵或懲罰重新衡量和評估需要績效評價導(dǎo)向目標(biāo)的行為和績效尋找和選擇滿足需要的途徑需要未滿足內(nèi)心不平衡需要得到滿足能力第十七頁，共六十二頁，2022年，8月28日1818激勵理論內(nèi)容型激勵理論需求層次理論ERG理論雙因素理論成就激勵理論過程型激勵理論期望理論公平理論目標(biāo)設(shè)置理論行為改造型理論強(qiáng)化理論激勵理論綜合型理論勒溫的綜合理論波特和勞勒的理論第十八頁，共六十二頁，2022年，8月28日1919內(nèi)容型激勵理論內(nèi)容型激勵理論主要是研究激勵的原因和起激勵作用的因素的具體內(nèi)容。最典型的內(nèi)容型激勵理論有：馬斯洛的需求層次理論阿爾德弗的ERG理論赫茨伯格的雙因素理論麥克利蘭的成就激勵理論第十九頁，共六十二頁，2022年，8月28日2020需求層次理論（1）自我實(shí)現(xiàn)需要尊重需要社交需要安全需要生理需要第二十頁，共六十二頁，2022年，8月28日2121需求層次理論（2）生理需要：是人類維持自身生存所必需的最基本的需求，包括衣、食、住、行各個方面。安全需要：不僅指身體上的，希望人身得到安全保障、免受威脅，還有經(jīng)濟(jì)上的、心理上的及工作上的等多個方面的。社會需要：有時也稱作友愛和歸屬需要，是指人們希望與他人進(jìn)行交往，成為某個組織的成員，得到他人關(guān)愛等方面的需求。尊重需要：包括自我尊重和他人尊重。自我尊重是指對自尊心、自信心、成就感、獨(dú)立權(quán)等方面的需求；他人尊重是指希望自己受到別人的尊重、得到別人的承認(rèn)。自我實(shí)現(xiàn)的需要：這是最高層次的需要，是指人發(fā)揮自己最大的潛能，實(shí)現(xiàn)自我的發(fā)展和完善，成為自己所期望的人的一種愿望。第二十一頁，共六十二頁，2022年，8月28日2222需求層次理論（3）人們的這五種需要是由低級到高級依次排列的，滿足的順序也同樣應(yīng)該如此；在同一時間，人們可能會存在幾個不同層次的需要，但總有一個層次的需要發(fā)揮主導(dǎo)作用，這種就是優(yōu)勢需要；只有那些未滿足的需要才能成為激勵因素；任何一種滿足了的低層次需求并不會因?yàn)楦邔哟涡枨蟮陌l(fā)展而消失，只是不再成為行為的激勵因素而已。這五種需要的次序是普遍意義上的，并非適用于每個人。第二十二頁，共六十二頁，2022年，8月28日2323ERG理論（1）生存需要（existence）：人類最基本的需要，包括生理上和物質(zhì)上的需要，相當(dāng)于馬斯洛提出的生理需要和安全需要。關(guān)系需要（relatedness）：指與他人進(jìn)行交往和聯(lián)系的需要，相當(dāng)于馬斯洛提出的社交需要和尊重需要中的他人尊重部分。成長需要（growth）：指人們希望在事業(yè)上有所成就、在能力上有所提高，不斷發(fā)展、完善自己的需要，相當(dāng)于馬斯洛提出的自我實(shí)現(xiàn)需要及尊重需要中的自我尊重部分。第二十三頁，共六十二頁，2022年，8月28日2424需求成理論與ERG理論的比較ERG理論與需求層次理論的區(qū)別：ERG理論認(rèn)為可以同時存在兩種或兩種以上需要占主導(dǎo)地位。ERG理論有“挫折—倒退”的機(jī)制。根據(jù)馬斯洛和阿爾德佛的理論，為了調(diào)動員工的工作積極性和主動性，管理者必須明確員工的哪些需要沒有得到滿足，員工最希望得到的是哪些需要，再有針對性地滿足這些需要，才能最大限度地刺激員工的動機(jī)。第二十四頁，共六十二頁，2022年，8月28日2525赫茨伯格的雙因素理論（1）傳統(tǒng)的觀點(diǎn)不滿意滿意赫茨伯格的觀點(diǎn)激勵因素沒有滿意滿意保健因素不滿意沒有不滿意第二十五頁，共六十二頁，2022年，8月28日2626赫茨伯格的雙因素理論（2）激勵因素：使員工感到滿意的因素往往與工作本身或工作內(nèi)容相關(guān)保健因素：使員工感到不滿意的因素則大多與工作環(huán)境和工作條件相關(guān)保健因素是必需的，否則就會產(chǎn)生對工作的不滿意；只有激勵因素才能使人們更努力地工作，有更好的工作績效。保健因素和激勵因素是彼此相對獨(dú)立的。第二十六頁，共六十二頁，2022年，8月28日2727保健因素

激勵因素504030201001020304050%%發(fā)生頻率的百分比安全感地位與下屬的關(guān)系個人生活與同事的關(guān)系薪酬工作條件與上級的關(guān)系監(jiān)督公司的政策和管理成長進(jìn)步責(zé)任工作自身認(rèn)可成就赫茨伯格的雙因素理論（3）第二十七頁，共六十二頁，2022年，8月28日2828赫茨伯格的雙因素理論（4）促使管理者注意工作內(nèi)容方面因素的重要性。促使管理者在激勵員工時必須要區(qū)分激勵因素和保健因素。在人力資源管理過程中，要采取有效的措施，將保健因素盡可能地轉(zhuǎn)化為激勵因素，從而擴(kuò)大激勵范圍。第二十八頁，共六十二頁，2022年，8月28日北京某科技發(fā)展有限公司(以下簡稱公司)始建于1994年。公司創(chuàng)立者原先也從事電腦營銷工作，由于與原公司的合作出現(xiàn)分歧，他們認(rèn)為再到別的小公司去替人打工意義已經(jīng)不大，于是就決定創(chuàng)辦自己的公司。

公司創(chuàng)辦之初非常艱難。沒有資金，就向親屬借了5萬元錢；沒有場地，就從別的公司的營業(yè)場所中租了一張桌子，作為自己的營業(yè)場所；沒有現(xiàn)成的客戶，就從他們原先認(rèn)識的朋友中開始介紹。整個公司就兩個人，所有推銷、搬運(yùn)、驗(yàn)貨、送貨等全部工作都是兩人親自來干，辛苦自不必說。公司剛開始主要經(jīng)營打印機(jī)，當(dāng)時賣一臺打印機(jī)的利潤還是相當(dāng)可觀,這樣一年下來，經(jīng)營情況還很不錯。第二年，租了一個門市，就招了一名員工幫助進(jìn)貨，業(yè)務(wù)量開始有起色。由于對整個市場發(fā)展的行情把握得比較好，發(fā)展速度很快，當(dāng)年做得比較好的是惠普公司的外設(shè)產(chǎn)品。他們決定招聘一個在惠普PC和服務(wù)器產(chǎn)品方面有豐富經(jīng)驗(yàn)的人加入公司，為了吸引對方的加盟，他們提出了加盟者與公司之間對所經(jīng)營的惠普PC和服務(wù)器產(chǎn)品毛利二八分成的分配方式，并于1996年4月便開始代理惠普公司的PC和服務(wù)器產(chǎn)品。

第二十九頁，共六十二頁，2022年，8月28日1997年是公司穩(wěn)定發(fā)展的一年，微機(jī)和外設(shè)的銷售量都有了明顯的增長，人員增加了不少，公司有了自己的獨(dú)立門市，并有點(diǎn)HP專賣店雛形的味道了。

1998年又是一個轉(zhuǎn)折點(diǎn)，公司辦公從臨街門市搬到寫字樓，同時又吸收一名合作者加盟，任銷售部經(jīng)理，公司與他毛利潤二八分成。這樣，整個公司的經(jīng)營分成門市和寫字樓兩個相對獨(dú)立的部分，各有一名合伙人負(fù)責(zé)，權(quán)責(zé)分明。

從公司的發(fā)展過程來看，還是比較順利的。但隨著公司業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，公司的高層管理者也發(fā)現(xiàn)在公司經(jīng)營中存在的問題也不少：公司各個部門之間各行其事、除去加盟者之外，其他員工士氣和熱情不高、公司除了物質(zhì)上的刺激外，再無其他能夠調(diào)動員工積極性的辦法。但現(xiàn)實(shí)的情況是，像該公司這樣的規(guī)模和經(jīng)營情況的公司在物質(zhì)刺激方面的余地并不大，因?yàn)槔麧櫬室呀?jīng)很薄了，這是IT產(chǎn)業(yè)中硬件銷售業(yè)的總體態(tài)勢。其實(shí)，即使是那些平均利潤率比較高的行業(yè)中的小公司也同樣存在相同的問題。公司領(lǐng)導(dǎo)者常常為這類事情頭疼不已。

問題：該公司出現(xiàn)問題的主要原因何在？應(yīng)從哪些方面著手改進(jìn)？第三十頁，共六十二頁，2022年，8月28日3131成就激勵理論權(quán)利需要：對他人施加影響和控制他人的欲望。歸屬需要：與別人建立良好的人際關(guān)系，尋求別人接納和友誼的需要。成就需要：人們實(shí)現(xiàn)具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)和追求事業(yè)成功的愿望。第三十一頁，共六十二頁，2022年，8月28日3232成就激勵理論的指導(dǎo)意義在人員的選拔和安置上，測量一個人需要體系的特征對于如何分派工作和安排職位有重要意義。由于具有不同需要的人需要不同的激勵方式，了解員工的需要與動機(jī)有利于合理建立激勵機(jī)制。管理者應(yīng)該充分發(fā)掘和培養(yǎng)員工的成就需要，給員工安排具有挑戰(zhàn)性的工作，從而使員工具有內(nèi)在的工作動力。第三十二頁，共六十二頁，2022年，8月28日討論：薪酬（工資）的激勵作用？第三十三頁，共六十二頁，2022年，8月28日薪酬：主要的組織激勵金錢長期以來被視為一種重要的報(bào)酬；“沒有人拒絕它，沒有人把它退回來，那些錢多得用不完的人還是會做一些可怕的事以得到更多的錢?！保⊿tephenKerr)金錢為研究工作中的行為提供了基礎(chǔ)。金錢與人們的成功和認(rèn)可、地位和尊重、自由和控制以及權(quán)力相聯(lián)系。第三十四頁，共六十二頁，2022年，8月28日薪酬有效性的研究對于大多數(shù)人，金錢可以起到正強(qiáng)化作用，如果設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)男匠晗到y(tǒng)，它就可以對個人、團(tuán)隊(duì)和組織績效產(chǎn)生正效應(yīng)。金錢不僅是一種激勵因素，而且有些人得到的越多似乎就越想得到更多。一個組織如果降低了它的薪酬，士氣就會遭到破壞。薪酬可能需要持續(xù)升高。第三十五頁，共六十二頁，2022年，8月28日某飲料企業(yè)的一名銷售人員兢兢業(yè)業(yè)，取得不俗業(yè)績，年終總經(jīng)理把他單獨(dú)叫到辦公室，對他說：“由于本年度你工作業(yè)績突出，公司決定獎勵你10萬元!”業(yè)務(wù)員非常高興，謝過總經(jīng)理后拉門要走，總經(jīng)理突然說道：“回來，我問你件事。”“今年你有幾天在公司，陪你妻子多少天?”該業(yè)務(wù)員回答說：“今年我在家不超過10天?！笨偨?jīng)理驚嘆之余，拿出了1萬元遞到業(yè)務(wù)員手中，對他說：“這是獎給你妻子的，感謝她對你工作無怨無悔的支持。”然后，總經(jīng)理又問：“你兒子多大了，你今年陪他幾天?”這名業(yè)務(wù)員回答說：“兒子不到6歲，今年我沒好好陪過他?！笨偨?jīng)理激動地又從抽屜里拿出1萬元錢放在桌子上，說：“這是獎給你兒子的，告訴他他有一個偉大的爸爸?！痹摌I(yè)務(wù)員熱淚盈眶，千恩萬謝之后剛準(zhǔn)備走，總經(jīng)理又問道：“今年你和父母見過幾次面，盡到當(dāng)兒子的孝心了嗎?”該業(yè)務(wù)員難過地說“一次面也沒見過，只是打了幾個電話?！笨偨?jīng)理感慨地說；“我要和你一塊去拜見伯父、伯母，感謝他們?yōu)楣九囵B(yǎng)了如此優(yōu)秀人才，并代表公司送給他們1萬元。”這名業(yè)務(wù)員此時再也控制不住自己的感情，哽咽著對總經(jīng)理說：“多謝公司對我的獎勵，我今后一定會更加努力?！钡谌摚擦?，2022年，8月28日沃爾頓論激勵用一張支票或一份股票，你可以買到無限的忠誠。人都希望自己能被重視。講幾句恰到好處的表揚(yáng)話不費(fèi)一分錢，但得到的收益很可能相當(dāng)可觀。第三十七頁，共六十二頁，2022年，8月28日3838過程型激勵理論過程型激勵理論主要是研究行為是如何被引發(fā)、怎樣向著一定的方向發(fā)展、如何保持以及怎樣結(jié)束這種行為的全過程。典型的過程型激勵理論：弗魯姆的期望理論亞當(dāng)斯的公平理論洛克的目標(biāo)理論第三十八頁，共六十二頁，2022年，8月28日3939期望理論（1）

激勵的效果取決于效價和期望值兩個因素：激勵力(Motivation)=效價(Value)×期望值(Expectance)個人努力個人目標(biāo)個人績效組織獎勵期望理論的基本模式第三十九頁，共六十二頁，2022年，8月28日4040期望理論（2）

在績效管理中，給員工制定的績效目標(biāo)要切實(shí)可行，必須是員工經(jīng)過努力能夠?qū)崿F(xiàn)的；要及時對員工進(jìn)行績效反饋，幫助員工更好地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。對薪酬管理而言，要根據(jù)績效考核的結(jié)果及時給予各種報(bào)酬和獎勵；要根據(jù)員工不同的需要設(shè)計(jì)個性化的報(bào)酬體系，以滿足員工不同的需要。第四十頁，共六十二頁，2022年，8月28日4141公平理論（1）每個人都會自覺不自覺地把自己獲得的報(bào)酬和投入的比率與他們或自己過去的報(bào)酬和投入的比率進(jìn)行比較：

(O/I)A(O/I)BO代表報(bào)酬，I代表投入，A代表自己，B代表參照系比較的結(jié)果：(O/I)A=(O/I)B(O/I)A＞(O/I)B(O/I)A＜(O/I)B第四十一頁，共六十二頁，2022年，8月28日當(dāng)你的員工覺得不公平了你如何處理？第四十二頁，共六十二頁，2022年，8月28日4343公平理論（2）當(dāng)(O/I)A=(O/I)B時，人們會覺得報(bào)酬公平，因而保持原有的工作投入。當(dāng)(O/I)A＞(O/I)B或(O/I)A＜(O/I)B時，人們往往會感到不平衡，就會產(chǎn)生緊張情緒，并采用多種方法來消除這種不平衡，尋求感覺上的公平與合理。減少不公平感的方法：改變投入、改變報(bào)酬、改變對自己投入和報(bào)酬的知覺改變對他人投入或報(bào)酬的看法、改變參照系、選擇離開。第四十三頁，共六十二頁，2022年，8月28日4444公平理論（3）影響激勵效果的不僅有報(bào)酬的絕對值，還有報(bào)酬的相對值。激勵時應(yīng)力求公平，盡管有主觀判斷的誤差，也不會造成嚴(yán)重的不公平感。在激勵過程中，應(yīng)注意對被激勵者公平心理的引導(dǎo)，使其樹立正確的公平觀。第四十四頁，共六十二頁，2022年，8月28日4545目標(biāo)理論（1）

也被稱作目標(biāo)設(shè)置理論，是美國馬里蘭大學(xué)心理學(xué)教授洛克（）于1968年提出來的，他和同事經(jīng)過大量研究發(fā)現(xiàn)，對人們的激勵大多是通過設(shè)置目標(biāo)來實(shí)現(xiàn)的，目標(biāo)具有引導(dǎo)員工工作方向和努力程度的作用，因此應(yīng)當(dāng)重視目標(biāo)在激勵過程中的作用，洛克提出了目標(biāo)理論的一個基本模式。目標(biāo)的明確度目標(biāo)的難度激勵激勵的效果主要取決于：目標(biāo)的明確度：目標(biāo)能夠準(zhǔn)確衡量的程度。目標(biāo)的難度：實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的難易程度。第四十五頁，共六十二頁，2022年，8月28日4646目標(biāo)理論（2）在制定員工的績效目標(biāo)時要做到：目標(biāo)必須具體、明確；目標(biāo)要有一定的難度；制定目標(biāo)時要讓員工一起參與，使員工能夠認(rèn)同和接受這一目標(biāo)。第四十六頁，共六十二頁，2022年，8月28日4747行為改造型激勵理論行為改造型激勵理論主要研究如何來改造和轉(zhuǎn)化人們的行為，變消極為積極，以期達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)。典型的行為改造型激勵理論：斯金納的強(qiáng)化理論第四十七頁，共六十二頁，2022年，8月28日4848強(qiáng)化理論改變行為的四種方法：正強(qiáng)化負(fù)強(qiáng)化懲罰衰減第四十八頁，共六十二頁，2022年，8月28日4949強(qiáng)化方式的類型強(qiáng)化方式間隔強(qiáng)化連續(xù)強(qiáng)化可變間隔固定比率固定間隔可變比率第四十九頁，共六十二頁，2022年，8月28日5050強(qiáng)化理論的指導(dǎo)意義要建立完善的績效管理體系和獎懲制度。對員工的績效考核不僅要注重目標(biāo)，還要注意過程。及時發(fā)現(xiàn)員工的有效行為和不良行為，并及時獎勵或懲罰，以達(dá)到引導(dǎo)和糾正員工行為的目的。加強(qiáng)人力資源管理的培訓(xùn)活動，通過不斷強(qiáng)化，使員工的行為與組織的目標(biāo)緊密結(jié)合起來。第五十頁，共六十二頁，2022年，8月28日5151綜合型激勵理論綜合型激勵理論試圖綜合考慮各種因素，從系統(tǒng)的角度來理解和解釋激勵問題。典型的綜合型激勵理論有：勒溫的早期綜合型激勵理論波特和勞勒的綜合型激勵理論第五十一頁，共六十二頁，2022年，8月28日5252勒溫的早期綜合型激勵理論個人的行為向量是由個人內(nèi)部動力和環(huán)境刺激的乘積決定的：B=f（P×E）B表示個人行為的方向和向量f表示某一個函數(shù)關(guān)系P表示個人的內(nèi)部動力E表示環(huán)境的刺激外部刺激是否能夠成為激勵因素，要看內(nèi)部動力的大小，兩者的乘積才決定了個人的行為方向。第五十二頁，共六十二頁，2022年，8月28日5353波特和勞勒的綜合型激勵理論（1）報(bào)酬的價值感覺到公平的獎勵努力對所需完成任務(wù)的理解程度感覺到的努力和報(bào)酬的關(guān)系個人的能力和特征績效外在報(bào)酬內(nèi)在報(bào)酬滿足感第五十三頁，共六十二頁，2022年，8月28日5454波特和勞勒的綜合型激勵理論（2）

波特和勞勒認(rèn)為，員工的行為是受到多種因素綜合激勵的結(jié)果。要想使員工做出好的工作業(yè)績，就要做到：激發(fā)他們的工作動機(jī)，使他們努力工作；根據(jù)工作績效實(shí)施獎勵，在獎勵過程中注意公平，否則會影響員工的滿足感；滿足感反過來又會變成新的激勵因素，促使員工努力工作獲得新的績效，如此循環(huán)往復(fù)。第五十四頁，共六十二頁，2022年，8月28日股份/股票的自由選擇贈送股份或股票，或提供低價購買股票的機(jī)會。特殊獎勵在稅款限度內(nèi)，可幫助員工分期付款、付租金，提供保險(xiǎn)或其他服務(wù)。家庭健康福利全部或部分報(bào)銷員工家庭成員的醫(yī)療費(fèi)用?？墒箚T工一直對公司忠心耿耿，并有參與意識。具有較強(qiáng)的獎勵作用，因?yàn)閱T工得到的利益比較實(shí)惠。不能立即化為物質(zhì)利益，并且最初的收益較少?？梢猿蔀椤敖鹗咒D”，在留住員工方面發(fā)