打造和培育核心競(jìng)爭(zhēng)力經(jīng)典實(shí)用：企業(yè)家文化與核心競(jìng)爭(zhēng)力課件

企業(yè)家文化與核心競(jìng)爭(zhēng)力——企業(yè)運(yùn)營(yíng)的兩大核心國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)是經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)，經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是企業(yè)家的競(jìng)爭(zhēng)，是核心競(jìng)爭(zhēng)力的競(jìng)爭(zhēng)，是企業(yè)文化、企業(yè)家文化的競(jìng)爭(zhēng)。因此企業(yè)家素質(zhì)的高低、能力的大小直接影響企業(yè)的盈利能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)家每天關(guān)注的內(nèi)容很多，似乎每一件事都很重要，似乎每一個(gè)問題對(duì)企業(yè)的發(fā)展都影響巨大。但是，把這些問題表層的偽裝一層一層地剝?nèi)?，就?huì)發(fā)現(xiàn)，影響企業(yè)發(fā)展的根源只有兩個(gè)：核心競(jìng)爭(zhēng)力與企業(yè)家文化

人是企業(yè)中最活躍、最積極的因素，而影響企業(yè)人思維和行動(dòng)最主要的核心因素是企業(yè)家文化。企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的外在表現(xiàn)主要是核心競(jìng)爭(zhēng)力的競(jìng)爭(zhēng)，而核心競(jìng)爭(zhēng)力的競(jìng)爭(zhēng)最終映射出的是企業(yè)家文化這一運(yùn)營(yíng)哲學(xué)理念的競(jìng)爭(zhēng)。核心競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)家文化是企業(yè)諸多要素的基石，直接和間接地影響企業(yè)的發(fā)展方向、資源配置的范圍和強(qiáng)度。

企業(yè)家文化企業(yè)家文化決定企業(yè)文化，它決定企業(yè)的靈魂和強(qiáng)勢(shì)觀念，也是企業(yè)思維和行動(dòng)的指南。企業(yè)文化就是觀念化管理，更傾向于無制度化管理。企業(yè)文化就是在核心理念支撐下的員工思維與行動(dòng)內(nèi)外在表現(xiàn)的框架體系。我最信奉的是員工的力量。我相信如果他們犯了錯(cuò)誤，應(yīng)該讓他們明白這并不會(huì)導(dǎo)致惡果。真正能夠?qū)е聬汗?，是犯了錯(cuò)誤卻竭力加以掩蓋。但是如果員工不愿意犯錯(cuò)誤，那么他們永遠(yuǎn)不可能作出正確的決策。另一方面，如果他們總是犯錯(cuò)誤，你就應(yīng)該讓他們?nèi)槟愕母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手工作?！薄ㄆ旒瘓F(tuán)經(jīng)營(yíng)理念

顧客第一，員工第二，社會(huì)責(zé)任第三，股東第四?！獜?qiáng)生公司核心理念什么是企業(yè)家文化企業(yè)家文化是企業(yè)家及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)群體為了共同的理想，憑借自身堅(jiān)強(qiáng)的意志，宏大的氣魄，高超的戰(zhàn)略智慧，博大的胸懷，綜觀全局、創(chuàng)造性地整合、利用和影響周圍各種資源的內(nèi)外在表現(xiàn)。企業(yè)家文化共分三個(gè)層次：領(lǐng)袖風(fēng)范（表層）、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)（中間層）、企業(yè)家精神（核心層）。領(lǐng)袖風(fēng)范是企業(yè)家的外部形象的寫照。是企業(yè)家的“表”經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是企業(yè)家的思維方式和行動(dòng)內(nèi)容，是運(yùn)營(yíng)企業(yè)的外在表現(xiàn)。是企業(yè)家的“思與行”企業(yè)家精神是企業(yè)家的內(nèi)在精神力量。是企業(yè)家的“魂”對(duì)于企業(yè)高級(jí)管理者來講，自身的各項(xiàng)素質(zhì)居于第一位的是企業(yè)家精神，第二位的是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，第三位的是經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的能力，第四位的是領(lǐng)袖風(fēng)范，且規(guī)模越大的企業(yè)上述特征越明顯。企業(yè)運(yùn)營(yíng)的實(shí)質(zhì)是什么？

企業(yè)家文化與核心競(jìng)爭(zhēng)力關(guān)系1、企業(yè)運(yùn)營(yíng)的兩大核心就是企業(yè)家文化與核心競(jìng)爭(zhēng)力。2、企業(yè)家文化是企業(yè)的靈魂和強(qiáng)勢(shì)觀念，是企業(yè)思維和行動(dòng)的指南，也是核心競(jìng)爭(zhēng)力如何培養(yǎng)與利用的行為準(zhǔn)則。3、核心競(jìng)爭(zhēng)力是在企業(yè)家文化細(xì)分的行業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，把強(qiáng)勢(shì)觀念轉(zhuǎn)變成經(jīng)濟(jì)實(shí)力的媒介，是企業(yè)改造其內(nèi)外環(huán)境、攫取高額利潤(rùn)的工具。4、企業(yè)家文化屬生產(chǎn)關(guān)系范疇；核心競(jìng)爭(zhēng)力屬生產(chǎn)力范疇。二者是相輔相成，相互依存相互制約和促進(jìn)的關(guān)系。由企業(yè)家文化與核心競(jìng)爭(zhēng)力為根基形成的“企業(yè)樹”

本圖清晰地標(biāo)明了影響企業(yè)生存和發(fā)展的各要素間的關(guān)系。企業(yè)戰(zhàn)略定位資本運(yùn)營(yíng)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng)單位２經(jīng)營(yíng)單位１產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品D產(chǎn)品E產(chǎn)品F戰(zhàn)略職能管理資本運(yùn)營(yíng)單位核心競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)家文化企業(yè)文化核心產(chǎn)品發(fā)展方向經(jīng)營(yíng)范圍經(jīng)營(yíng)模式企業(yè)組織架構(gòu)資源整合項(xiàng)目1項(xiàng)目2項(xiàng)目3核心理念企業(yè)樹企業(yè)家文化體系領(lǐng)袖風(fēng)范運(yùn)營(yíng)哲學(xué)企業(yè)家精神企業(yè)家文化威信領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)氣質(zhì)外型社交風(fēng)度知識(shí)與學(xué)習(xí)能力經(jīng)營(yíng)運(yùn)作情緒意志控制力戰(zhàn)略智慧創(chuàng)新能力胸懷誠(chéng)信度價(jià)值觀

領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)思想傳播的藝術(shù)協(xié)作的藝術(shù)時(shí)間與精力分配藝術(shù)激勵(lì)的藝術(shù)指揮藝術(shù)協(xié)調(diào)溝通的藝術(shù)用人藝術(shù)授權(quán)的藝術(shù)

可資借鑒的幾點(diǎn)企業(yè)家文化思維一、圣才的修煉——企業(yè)家不要聰明，而要高明能人分四種：1、第一種是能獨(dú)立做事的人稱作人才2、第二種是能指揮、帶領(lǐng)一群人做事的人稱作將才；3、第三種是駕御能指揮、帶領(lǐng)一群人做事的人的人，稱作帥才4、第四種人是具有讓名、讓利、讓位，容人、容錯(cuò)、容異者的度量和胸懷，大智若愚，胸懷若谷，但不善于做具體事情的人稱作圣才。二、企業(yè)靠什么掙錢1、三流企業(yè)依靠賣力氣掙自己?jiǎn)T工的錢2、二流企業(yè)依靠賣產(chǎn)品和服務(wù)掙消費(fèi)者的錢3、一流企業(yè)依靠賣品牌、技術(shù)掙其他企業(yè)的錢4、超一流企業(yè)依靠賣規(guī)則掙整個(gè)行業(yè)的錢控制規(guī)則的幾種途徑第一，通過政府、行業(yè)協(xié)會(huì)的力量，制定各種有利于自己的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)品、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，以及各種行業(yè)準(zhǔn)入證；第二，每個(gè)行業(yè)，每個(gè)領(lǐng)域都有自己的特定規(guī)則或游戲規(guī)則，通過自己在該領(lǐng)域的突出實(shí)力、政府背景來改變其規(guī)則，讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在該領(lǐng)域永遠(yuǎn)跟著自己走；第三，追求絕對(duì)市場(chǎng)占有率，并不斷變換游戲規(guī)則；第四，及時(shí)發(fā)現(xiàn)控制行業(yè)的核心技術(shù)，并申請(qǐng)國(guó)內(nèi)外專利。專利申請(qǐng)的原則不在于多，在于形成一個(gè)專利保護(hù)圈。第五，創(chuàng)造新的市場(chǎng)和機(jī)遇：⑴通過新技術(shù)取代原有落后的產(chǎn)品；⑵及時(shí)發(fā)現(xiàn)新的市場(chǎng)空間，并迅速占領(lǐng)，以取得制定標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)力；⑶一些有實(shí)力的同行共同制定標(biāo)準(zhǔn)；⑷用自身的規(guī)則、標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行資本運(yùn)作，再通過資本運(yùn)作反過來促進(jìn)和擴(kuò)大規(guī)則、標(biāo)準(zhǔn)的影響范圍以及影響強(qiáng)度。企業(yè)家=1/3戰(zhàn)略家+1/3經(jīng)濟(jì)學(xué)家+1/3實(shí)戰(zhàn)家=做選擇題的高手企業(yè)家因工作的特點(diǎn)，決定了他善于做選擇題，不善于做問答題；或者說，決策是選擇的藝術(shù)。企業(yè)的成長(zhǎng)過程是不斷面臨選擇并做出選擇的過程。每時(shí)每刻都處在眾多的十字路口面前，且走每一條路的最終結(jié)果卻大相徑庭，其實(shí)每個(gè)企業(yè)所面臨的生死抉擇是一樣多的，只不過成功企業(yè)正確的選擇多一些而已，所以才走的遠(yuǎn)一些。失敗的企業(yè)是在重大抉擇面前選錯(cuò)了道路。而永遠(yuǎn)做不大的企業(yè)是不敢做出選擇的結(jié)果?！皯?zhàn)略家要在索取信息的廣度和深度之間做出某種權(quán)衡，他就像一只在捉兔子的鷹，鷹必須飛得足夠高，才能以廣闊的視野發(fā)現(xiàn)獵物，同時(shí)它又必須飛得足夠低，以便看清細(xì)節(jié)，瞄準(zhǔn)目標(biāo)進(jìn)行進(jìn)攻。不斷地進(jìn)行這種權(quán)衡正是戰(zhàn)略家的任務(wù)，一種不可由他人代替的任務(wù)?！睕Q策者在考慮一個(gè)重大決策時(shí)，首先應(yīng)把更多的精力放到考察風(fēng)險(xiǎn)的大小和多少上，放到假設(shè)決策失敗以后應(yīng)該怎么辦上，而不應(yīng)先放到能給企業(yè)帶來多大利益上。

大中小型企業(yè)的運(yùn)營(yíng)特征小型老板做生意——下跳棋中型老板做企業(yè)——下象棋大型老板做環(huán)境——下圍棋

《財(cái)富》500家公司的最高領(lǐng)導(dǎo)人中，幾乎有75%的人說他們的公司從事外部分析和利用外部環(huán)境中獲得巨大收益。

特大型老板做政治——做規(guī)則，即是棋手，又是裁判和規(guī)則的制定者“肉食型企業(yè)”與“草食型企業(yè)”運(yùn)營(yíng)效率的優(yōu)劣

總裁精力分配原則中型企業(yè)的總裁60%的精力放在企業(yè)內(nèi)部，40%的精力放在企業(yè)外部大型企業(yè)的總裁40%的精力放在企業(yè)內(nèi)部，60%的精力放在企業(yè)外部特大型企業(yè)的總裁20%的精力放在企業(yè)內(nèi)部，80%的精力放在企業(yè)外部也就是說，一心撲在企業(yè)內(nèi)部的老板不是合格的老板如何保證及應(yīng)對(duì)措施1、明確職責(zé)2、善于分權(quán)3、敢于放權(quán)4、把核心競(jìng)爭(zhēng)力之外的所有輔助業(yè)務(wù)外包出去5、建立健全企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度通過以上5種途徑，保證總裁每天、每周思考的問題只有關(guān)鍵的幾件事，且這些都是關(guān)系到企業(yè)中短期的極其重要、影響企業(yè)發(fā)展的瓶頸問題。無現(xiàn)金流遠(yuǎn)比負(fù)債更可怕

提高現(xiàn)金流的幾種途徑：1、改進(jìn)產(chǎn)品，提高營(yíng)銷及產(chǎn)品變現(xiàn)的能力；2、加大追討應(yīng)收帳款力度；3、進(jìn)貨采取代銷或漲期等形式，延長(zhǎng)資金使用時(shí)間；4、增加銀行、證券等金融機(jī)構(gòu)的融資渠道；5、民間融資；6、增加易貨種類和數(shù)量；7、盤活各種不良資產(chǎn)；8、消費(fèi)信貸；9、股權(quán)收購(gòu)時(shí)，采用以股換股，期權(quán)換股，以無形資產(chǎn)、實(shí)物等非現(xiàn)金形式收購(gòu)；10、出讓股權(quán)時(shí)，受讓方支付現(xiàn)金等。自治管理是管理的最高層次

什么是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力公認(rèn)的權(quán)威是1990年由管理學(xué)家布羅哈德和哈默提出的：在一個(gè)組織內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識(shí)與技能，尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能與整合不同技術(shù)的知識(shí)和技能。麥肯錫三個(gè)咨詢顧問對(duì)此概念又做了進(jìn)一步描述：核心競(jìng)爭(zhēng)力是群體或團(tuán)隊(duì)根深蒂固、相互彌補(bǔ)的一系列技能和知識(shí)，借助該能力，能夠按世界一流水平實(shí)施的多項(xiàng)核心技能。并且，該定義排除了專利、品牌、產(chǎn)品、技術(shù)、戰(zhàn)略規(guī)劃、團(tuán)隊(duì)協(xié)作等技術(shù)與管理類的能力，認(rèn)為這些都不是核心競(jìng)爭(zhēng)力。該定義認(rèn)為核心競(jìng)爭(zhēng)力只包括兩類能力：洞察力和預(yù)見力。針對(duì)我國(guó)國(guó)情該定義的缺陷1、概念空洞、內(nèi)涵不清晰，企業(yè)是否具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的界定不好把握。2、標(biāo)準(zhǔn)高。達(dá)到能夠按世界一流水平實(shí)施的多項(xiàng)核心技能的企業(yè)鳳毛麟角。3、過多地強(qiáng)調(diào)技能與知識(shí)。4、針對(duì)我國(guó)國(guó)情，內(nèi)涵覆蓋面過于狹小。實(shí)際上在個(gè)別領(lǐng)域、特殊時(shí)間段、特殊資源背景、特殊“省情、市情、行業(yè)情”下，企業(yè)還有一段很長(zhǎng)時(shí)間保持相對(duì)的壟斷優(yōu)勢(shì)。什么是我國(guó)國(guó)情的核心競(jìng)爭(zhēng)力核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手賴以生存和發(fā)展、具有獨(dú)占或相對(duì)壟斷性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。共有六種表現(xiàn)形式：技術(shù)、品牌、資金、管理、渠道和規(guī)則。常見行業(yè)的次級(jí)競(jìng)爭(zhēng)要素實(shí)際上，由這六種優(yōu)勢(shì)還能衍生出次級(jí)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如工業(yè)產(chǎn)品和生活必需品行業(yè)中起決定作用的是產(chǎn)品質(zhì)量、成本和實(shí)在的價(jià)值；高科技行業(yè)是人才；汽車、石油、鋼鐵等行業(yè)是雄厚的資本量；生活非必需品是服務(wù)水平和營(yíng)造虛擬價(jià)值的能力；貿(mào)易行業(yè)是商業(yè)信用和資本量。六種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分類序號(hào)六大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)典型企業(yè)或行業(yè)１技術(shù)能生產(chǎn)核心產(chǎn)品的核心技術(shù)設(shè)備；能觸發(fā)一系列發(fā)明或產(chǎn)品的核心專利技術(shù)等；具有壟斷性的原材料；掌握先進(jìn)技術(shù)、知識(shí)的領(lǐng)軍科學(xué)家。核心技術(shù)設(shè)備等；稀有礦藏：如鉬礦，鎢礦等；核心技術(shù)型企業(yè)：美國(guó)英特爾公司，中國(guó)華為公司２品牌強(qiáng)勢(shì)品牌可口可樂，雀巢公司３資金雄厚的資金投資公司，汽車，石油，金融行業(yè)４管理獨(dú)具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)；具有同化其它同類企業(yè)的開放式管理、經(jīng)營(yíng)模式、企業(yè)文化以及操作性強(qiáng)的實(shí)踐管理知識(shí)。肯德基，麥當(dāng)勞，沃爾瑪公司中國(guó)的海爾公司５渠道遍布所有銷售區(qū)域的網(wǎng)絡(luò)渠道中國(guó)的工商行，農(nóng)業(yè)銀行，聯(lián)想的銷售網(wǎng)絡(luò)等６規(guī)則門檻很高的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)；技術(shù)規(guī)則；利用強(qiáng)大市場(chǎng)占有率制定的行業(yè)運(yùn)作規(guī)則；獨(dú)占的生產(chǎn)許可、經(jīng)營(yíng)許可通信領(lǐng)域的３Ｃ標(biāo)準(zhǔn)；高通公司，微軟公司；現(xiàn)國(guó)內(nèi)的煙草業(yè)，軍火等壟斷行業(yè)７其他如政府資源、特殊人際關(guān)系等

核心競(jìng)爭(zhēng)力六種形式典型企業(yè)1、技術(shù)型企業(yè)——華為公司2、管理型企業(yè)（同化式管理）——麥當(dāng)勞連鎖公司3、品牌型企業(yè)——可口可樂公司4、資金型企業(yè)——華潤(rùn)集團(tuán)5、渠道型企業(yè)——中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行6、規(guī)則型企業(yè)——美國(guó)高通公司核心競(jìng)爭(zhēng)力與戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略是生存和發(fā)展的藝術(shù)，主要包括四大部分：1、發(fā)展方向、運(yùn)營(yíng)目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)范圍——做什么，做到什么程度。2、企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式——怎么做。3、資源優(yōu)化配置——分工與協(xié)作。4、核心競(jìng)爭(zhēng)力培養(yǎng)與利用——戰(zhàn)略定位的根本。戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略管理包括戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略評(píng)價(jià)三個(gè)階段，其中戰(zhàn)略定位是戰(zhàn)略制定的重要組成部分。戰(zhàn)略定位原則：以核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)與利用為核心進(jìn)行戰(zhàn)略定位。戰(zhàn)略定位原則1、以核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)與利用為核心進(jìn)行戰(zhàn)略定位。也就是說，企業(yè)的一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)歸結(jié)起來只有兩項(xiàng)：核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)與利用。2、資源優(yōu)化配置圍繞著戰(zhàn)略進(jìn)行。3、與戰(zhàn)略向背的一切活動(dòng)和組織都要停止和剝離。4、一個(gè)企業(yè)不要在兩個(gè)不相關(guān)領(lǐng)域各自培養(yǎng)兩個(gè)不相關(guān)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。除非在以下情況才予考慮：除非在以下情況才予考慮：1.核心競(jìng)爭(zhēng)力派生出的二級(jí)產(chǎn)品已缺乏競(jìng)爭(zhēng)力,市場(chǎng)逐漸萎縮,目標(biāo)顧客群體大量需求轉(zhuǎn)移.且短時(shí)間這種局面不會(huì)改變.2.企業(yè)具有培養(yǎng)另一個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力所需的資金和經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì);且通過向原核心競(jìng)爭(zhēng)力追加優(yōu)化配置的資源,尚不具備該新的核心競(jìng)爭(zhēng)力的投資回報(bào)率高,市場(chǎng)大以及市場(chǎng)穩(wěn)定等優(yōu)點(diǎn).3.現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)無論是生產(chǎn),營(yíng)銷,技術(shù)等都很成熟,管理十分到位,決策者有充足的精力從事另一個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng).4.新的核心競(jìng)爭(zhēng)力須有原競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)有力的支持.企業(yè)擴(kuò)張能力的考證標(biāo)準(zhǔn)

——同化能力、復(fù)制能力、學(xué)習(xí)能力和適應(yīng)能力的大小，決定企業(yè)最終擴(kuò)張的規(guī)模和強(qiáng)度；其中，同化與復(fù)制能力保證企業(yè)做大，學(xué)習(xí)與適應(yīng)能力保證企業(yè)長(zhǎng)壽。核心競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)家文化的同化、復(fù)制、學(xué)習(xí)和適應(yīng)能力的大小，決定企業(yè)最終擴(kuò)張的規(guī)模和強(qiáng)度。同化復(fù)制能力與學(xué)習(xí)適應(yīng)能力，這兩組能力是矛盾的，只有同化復(fù)制能力的核心部分不變保持穩(wěn)定，這個(gè)核心部分就是企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行的規(guī)則，這些規(guī)則的壽命及涵蓋范圍比核心理念要短，比學(xué)習(xí)適應(yīng)能力所要改變的內(nèi)容的壽命要長(zhǎng)，它是介于二者之間的一個(gè)規(guī)則形式，只要包括如下幾個(gè)方面：a)

公司章程；b)

企業(yè)的組織架構(gòu)；c)

宗教般的企業(yè)文化；d)

決策、執(zhí)行、控制的流程及與之相對(duì)應(yīng)的實(shí)施制度。非核心部分隨市場(chǎng)、對(duì)手、政策等外界的變化而變化，這部分的能力就是學(xué)習(xí)適應(yīng)能力。核心競(jìng)爭(zhēng)力與外部資源一、外部資源是企業(yè)生存和發(fā)展的最佳土壤1、外部資源是企業(yè)生存的前提2、資源的共享比占有更高明3、除核心優(yōu)勢(shì)以外的一切業(yè)務(wù)和工作都要依賴外部資源4、企業(yè)間的大規(guī)模聯(lián)盟將是本世紀(jì)前50年最突出、最富生命力的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。從青蛙、毒蛇、蜈蚣之間的相克相生關(guān)系看企業(yè)間競(jìng)合

處于亞熱帶的印度、緬甸等國(guó)，毒蛇是非常多的，蛇的主要食物是青蛙，這里還有一種小型昆蟲蜈蚣，行動(dòng)敏捷，發(fā)達(dá)的毒腺足以使比自己體形大得多的毒蛇斃命，一般的毒蛇對(duì)他都無可奈何。青蛙在毒蛇面前是弱者，但他卻以蜈蚣為美食，三者間兩兩都是水火不相容的，有趣的是冬季里，捕蛇者卻在同一洞穴中發(fā)現(xiàn)三個(gè)冤家相安無事地同居一室，和平相處的生活。他們經(jīng)過世代的自然選擇，不僅形成了捕食弱者的本領(lǐng)，也學(xué)會(huì)了利用自己的克星保護(hù)自己的本領(lǐng)：如果毒蛇吃掉青蛙，自己就被蜈蚣所殺；而蜈蚣?xì)⑺蓝旧撸约壕蜁?huì)被青蛙吃掉；青蛙吃掉蜈蚣，自己就成為毒蛇的盤中餐。這樣一來，為了生存，青蛙不吃蜈蚣，以便讓蜈蚣幫助自己抵御毒蛇；毒蛇不吃青蛙，以便讓青蛙幫助自己抵御蜈蚣，蜈蚣不殺死毒蛇，以便讓毒蛇幫助自己抵御青蛙。該平衡格局告訴我們：強(qiáng)者不去吃掉弱者，而幫助弱者生存下去，反而對(duì)自己有利。弱者可以通過與強(qiáng)者交好而得到安全。有時(shí)敵人、對(duì)手的存在，往往比消滅他們更有利，有時(shí)能起到更加積極的作用，以敵制亂，用敵于我。

這些活體系統(tǒng)的生存發(fā)展可通過兩種形式實(shí)現(xiàn)，一是戰(zhàn)勝（兼并、消滅、吃掉）自己對(duì)立的活體系統(tǒng)，從根本上消除對(duì)自己的威脅。另一種方式是在各系統(tǒng)間構(gòu)筑一種新的相互依存、相互制約的有序化機(jī)制，形成一個(gè)更大的共存統(tǒng)一體，各活體都成為