通過業(yè)務流程再造建立獨特的競爭優(yōu)勢

通過業(yè)務流程再造建立獨特的競爭優(yōu)勢一汽－大眾與經(jīng)營管理委員會及高級管理層的研討2000年1月29日今天討論的議題什么是業(yè)務流程再造業(yè)務流程再造概述如何在業(yè)務流程再造中獲得成功肯獨特的“微流程”方法和案例電子商務將可以如何從根本上影響汽車行業(yè)的業(yè)務流程再造影響和機遇 人體什么是核心流程公司組織架構骨架構管理流程連接所有骨使整個人體結構協(xié)調(diào)工作的神經(jīng)系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃預算人力資源規(guī)劃核心流程在一定骨之間發(fā)揮重要功能的肌肉產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)生訂單訂單履行支持功能核心流程的特點一系列向客戶遞交價值的“自始至終”的決策信息材料資金流和活動貫穿各職能部門決定公司的戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢“業(yè)務流程再造（BPR）”重新設計工作流程及所有影響業(yè)績的驅動因素服務收款裝運生產(chǎn)訂單合同流程流程流技能結構衡量標準角色公司標準系統(tǒng)業(yè)務流程再造并不意味著裁員BPR旨在通過縮短流程時間提高質(zhì)量和降低成本大幅度地改進業(yè)績通過從根本上改進競爭實力新的業(yè)務流程會帶來更高的銷售收入創(chuàng)造更多的價值時間如，訂貸到送貨時間供應到貨時間上市供應時間質(zhì)量如，重復工作客戶回報服務質(zhì)量成本如，人事資本和非產(chǎn)品的相關材料成本保修成本BPR與傳統(tǒng)的業(yè)績提高方式有本質(zhì)不同對所有分析單位采用“平均”的目標職能領域最佳化由核心小組驅動最大逐步改善注重要領開發(fā)1.流程業(yè)務最佳化2.由流程改革家驅動最大化4.以核心流程為導向的根本性改革5.注重實施3.流程改革的個人承諾傳統(tǒng)方式BPR方式BPR的方法已得到大量成功范例的驗證1.BPR的關鍵原則流程而不是職能的最佳化從職能主設計……到流程設計

客戶客戶BPR影響深遠的改革方案流程導向完全負責有關各方面的界面確保公司內(nèi)外無缺陷的客戶引導消除影響組織架構的障礙

四種流程類型產(chǎn)品開發(fā)整合開發(fā)流程訂單獲得訂單履行基礎建設更多“獨立”的流程如四種流程功能小組（如座駕）監(jiān)控銷售銷售支援規(guī)劃/市場營銷

“softwareprocesses”SCM“硬件流程”（裝配制造）設施管理人事行政產(chǎn)品開發(fā)一體化的流程加上職能小組一體化的流程職能小組系列開發(fā)非常詳細的規(guī)劃

詳細的規(guī)格一般性規(guī)格產(chǎn)品和產(chǎn)量規(guī)劃一體化的流程是一切開發(fā)子流程的基礎Projectmanagement設計新的流程挑戰(zhàn)自我制造－采購之間的取舍建立新的系統(tǒng)通過不同職能間的相互學習降低材料成本汽車行業(yè)舉例汽車行業(yè)舉例訂單處理“軟件”和“硬件”流程完成預裝配及裝配內(nèi)部裝飾上漆工作本身及部件的制造“硬件”流程

“軟件”流程訂單和生產(chǎn)管理供應鏈管理系統(tǒng)的設計實施拉動邏輯制定生產(chǎn)中的“拉動原則”穩(wěn)定生產(chǎn)前的時間安排（“時間框架”）設計“拉動取向”的供應鏈管理根據(jù)新的生產(chǎn)供應鏈管理原則設計工廠采用簡化的生產(chǎn)方法流程的優(yōu)化四四個杠桿因因素BPR并不只只是優(yōu)化單個流程而而是整個流程優(yōu)化流程中各各步之間的合合作如維護工作的集集中化/分散散化重新分配客戶戶定價流程中中的責任組建跨職能的的質(zhì)量管理小小組使流程的成功功更明顯如如編寫預生產(chǎn)時時間表的衡量量標準目錄重新定義生產(chǎn)產(chǎn)流程中的過過程時間偏差差改變流程設計計如取消不增加價價值的步驟避免繞圈子排除瓶頸改變流程通過過量如減少產(chǎn)量規(guī)劃劃的頻率取消某些工作作（如匯報文文件制作….）重新定義產(chǎn)品品開發(fā)中的核核心能力自己制造/外外購設備管理理創(chuàng)造新的服務務性業(yè)務2.BPR的的焦點流流程改革家家（PE）董事會執(zhí)行委員會流程改革家項目小組項目成員經(jīng)理/一線員員工提出業(yè)務計劃劃和準備實施所需的文文件決策支持技術資源支持培訓方法指導決定跨流程議題概念和實施承承諾的討論3.以具體承承諾代替平均均的目標車身制造范例例傳統(tǒng)方式平均目標（““觀點障礙””）BPR方式針對具體承諾諾的三個衡量量尺度時間制制造造時間間下降降30%質(zhì)量上漆一一次成成功率率提高高15個百百分點點成本或或收入入成本下下降25%分析單元目標1234...成本－40%成本－40%成本－40%成本－40%成本－40%來自核核心小小組和和董事事會的壓力力和當當以成成本衡衡量的的尺度度約束了了創(chuàng)造造力和和創(chuàng)新新精神神4.根根本性性地重重新設設計而而不不是最最佳化化的增增加流程工作BPR方式式傳統(tǒng)方方式舊流程程新新流流程舊流程程““無浪浪費流流程””新流程程流程工作陳舊流流程最最佳化化的增增加（（如以以糾正每每個流流程階階段中中的錯錯誤））尋求一一個全全新的的概念念能包括括許多多－可可能是是全部部－流流程階階段現(xiàn)有流流程的的改進進引導一一個““無學學雜費費流程程”（核心心成本本和時時間））而開開創(chuàng)更更好的的新流流程

重新設設計核核心流流程的的引導導汽車行行業(yè)舉舉例人員傳統(tǒng)系系統(tǒng)供貨商商最終組組合汽車生生產(chǎn)程程序中中無浪浪費無無彎彎路無無改改變（（形成成“一一串珠珠子””）現(xiàn)有流流程的的不安安全性性需要要一個個特殊殊的緩緩沖區(qū)區(qū)來保保持““成串串的珠珠子””從“推推力””通過““核心心流程程”到“拉拉力””時間流流程程（供供應到到貨））時間間的平平均增增量~7天質(zhì)量一一次次成功功率（（上漆漆工序序）35%成本100個個實體體時間0.5天天質(zhì)量95%成本50%時間＜＜2天質(zhì)量70%成本805.成成功的的基本本實施施的原原則典型BPR基本實實施意意味著著制定更更準確確的日日程安安排進一步步協(xié)調(diào)調(diào)更細致致的潛潛在計計算這僅僅僅是業(yè)業(yè)務計計劃和和藍圖圖階段段的延延續(xù)最終產(chǎn)產(chǎn)品基基本本實施施所需需所有有工作作的30頁頁的演演示會會基本實實施意意味著著實質(zhì)性性改變變以實際際工作作取代代討論論/分分析/計算算這與與項項目目中中的的業(yè)業(yè)務務計計劃劃和和藍藍圖圖階階段段截截然然不不同同最終終產(chǎn)產(chǎn)品品30張張照照片片/經(jīng)經(jīng)測測試試的的零零件件等等作作為為實實質(zhì)質(zhì)改改變變的的憑憑證證BPR側側重重實實施施典型型問問題題BPR解解決決方方案案“過過剩剩性性再再造造””員員工工繼繼續(xù)續(xù)窮窮究究細節(jié)節(jié)而而不不轉轉入入““行行動動””缺乏乏魄魄力力““不不滿滿足足所所有有先先決決條條件就就不不開開展展實實施施實施施中中會會產(chǎn)產(chǎn)生生失失敗敗來自自不不同同單單位位的的眾眾多多人人員員執(zhí)執(zhí)行行小型型的的實實施施任任務務－沒沒有有總總體體責責任任－沒沒有有實實施施的的驅驅動動力力基本本實實施施階階段段結結束束后后為為每每項項流流程程業(yè)業(yè)務務選選擇一一個個實實施施經(jīng)經(jīng)理理－來來自自業(yè)業(yè)務務管管理理層層（（第第二二層層面面））－負負責責實實施施的的全全過過程程－與與職職能能經(jīng)經(jīng)理理具具有有類類似似的的權權利利（（““虛虛擬擬矩矩陣組組織織””））不要要否否定定失失敗敗者者的的存存在在在減減員員的的情情況況下下讓讓他他直直接接脫脫離離流流程程以以避免免““逐逐漸漸滑滑入入””舊舊習習慣慣而而將將他他們們另另行行安安置置（如如其其它它專專門門項項目目））實施施拉拉力力機機制制（（快快速速““應應用用杠杠桿桿””對對緊緊急急情況有應應急措施施）如““快速””敏捷““的信息技術解解決方案案采取試點點的方法法根據(jù)“成成熟度””進行思思考－關鍵性性先決條條件是什什么－最終成成果是什什么尋求可見見性證據(jù)據(jù)（“照照片”））今天討論論的議題題什么是業(yè)業(yè)務流程程再造業(yè)業(yè)務流程程再造概概述如何在業(yè)業(yè)務流程程再造中中獲得成成功肯肯獨特特的“微微流程””方法和和案例－微流程程的基本本原則－麥肯錫錫的成功功案例電子商務務將可以以如何從從根本上上影響汽汽車行業(yè)業(yè)的業(yè)務務流程再再造影影響和和機遇然而大大多多數(shù)流程程再造方方案都以以失敗告告終25%成功的方方案不成功的的方案75%典型的弊弊病流程的目目標很快快淪為簡簡單的降降本目標標職能業(yè)績績系統(tǒng)是是流程/顧客導導向的主主要障礙礙流程單元元的責任任不明沒沒有發(fā)揮揮保險業(yè)業(yè)精神流程很抽抽象很很難記錄錄成文進進行宣傳傳員工忙于于日常的的瑣事而而不能看看清全局局成功再造造的必備備條件“端到端端”流程程中真正正客戶做做為驅動力－－從一個個針對特特點客戶戶群的斜面入入手改造造流程迅速實施施并快速速見效需把再造造的復雜雜性控制制在能夠夠管理的范范圍內(nèi)微流程－以客戶戶為中心而不是是對內(nèi)的流程程再造微流程方方法

客戶細分分1客戶細分分2客戶細分分3客戶細分分4微流程：：一“端端到端””的流程程旨在在滿足特特定顧客客或顧客細細分的具具體要求求方法：從從一個或或幾個試試點微流流程開始始展示本本方法的的益處然后企企業(yè)內(nèi)推推力將驅驅動在整整個流程程中的推推廣銷售定單處理生產(chǎn)計劃劃/采購生產(chǎn)….開發(fā)票定單履行行流程微流程方方法的八八項原則則①由顧客客需求驅驅動并具有明明確的易易于衡量的目目標②明確界界定微流流程中的客戶細細分③確定責責權分明明的“流程改改革家””以領導每個微微流程項項目④利用客客戶突破破點來改變競爭爭格局⑤致力于于實施－－在組織中創(chuàng)造造“推動動力”⑥從實踐踐而不是是計劃中學學習⑦運用信信息技術術來加強而而不是驅驅動再造項項目⑧從微流流程后進進行從上到下下的調(diào)整整持續(xù)的在在職培訓訓以及研討會形形式的培培訓①由客戶需需求驅動動并具具有明確確的可可衡量的的目標客戶群的的需求以以及客戶戶愿意付溢價購購買的關關鍵因素素例如供應到貨貨時間質(zhì)量水平平服務水平平與世界級級競爭對對手進行行參照對比例例如訂貨至送送貨時間間存貨水平平次品數(shù)量量成本供應到貨貨時間-50%生產(chǎn)變動動-80%原料成本本-20%在客戶身身上所花費的時時間-50%收入+80%存貨-60%訂貨至送送貨時間間-50%可壓縮成成本-30%回復時時間-50%客戶滿滿意度度+80%可壓縮縮成本本-30%微流程程選擇擇目目標標確定定舉例例新產(chǎn)品品開發(fā)發(fā)微流程程項目目設計計和實實施目目標外部角角度潛在客客戶至至訂貨貨訂貨至至付款款售后服服務②微流程程以客客戶或或客戶戶細分分為目目標新產(chǎn)品品開發(fā)發(fā)流程程潛在客客戶至至訂貨貨流程程售后服服務流流程訂貨至付款流程產(chǎn)品研研發(fā)生生產(chǎn)物物流流營營銷銷銷售微流程程舉例例供應商商客戶群群③“流程程改革革家””領導導流程程改革革必須把把微流流程項項目當當做自自己的業(yè)務務直接且且僅對對高級級管理理層負負責自己定定義目目標和和行動動由麥肯肯錫提提供支支持各業(yè)務務部門門經(jīng)理理仍對對日常常運作負負責高級管管理層層指導導委員員會流程改改革家家訂貨－－付款款微流程再造流流程再造計計劃實實施施/實實施控控制流程改改革家家的角角色藍圖基本實實施1243④利用客客戶突突破點點改變變競爭爭格局局特定客客戶群群關鍵購購買因因素目目前公公司業(yè)業(yè)績的的需需求送貨周周期4－5天2天送貨準準確度度＋＋/－－1/2天天＋＋/－1/2天送貨頻頻率每每兩周周每每周周產(chǎn)品的的小變變化12個個月6個月月客戶突突破點點24小小時＋/－－30分鐘鐘每天1個月月直接從從客戶戶訪談談和與與競爭對對手的的參照照對比比中得出出舉例⑤盡可能能地迅迅速實實施傳統(tǒng)型型的““推動動”實實施創(chuàng)造新新流程程所需的先先決條條件新流程程原有流程時間計劃實實現(xiàn)現(xiàn)流程質(zhì)質(zhì)量＋－“拉動動”實實施流程質(zhì)質(zhì)量計劃實實現(xiàn)現(xiàn)＋－原有流程引進新新流程程優(yōu)化新新流程程新流程程經(jīng)常在在“創(chuàng)創(chuàng)造先先決條條件””階段段停滯滯不前前花費時時間過過長避免暫暫時次次優(yōu)狀狀態(tài)所所帶來來的風風險出現(xiàn)暫暫時的的次優(yōu)優(yōu)狀態(tài)態(tài)（““躍躍躍欲試試地準備開開始””）在時間間上搶搶得巨巨大先先機實實施施的可可能性很高高＋＋＋－－⑥在組織織中創(chuàng)創(chuàng)造動動力做出假假設/解決決方案案證實并并調(diào)整整解決決方案案在微流流程中中不斷斷地學學習以以實實現(xiàn)迅迅速地實施施微流程9微流程8微流程7微流程6微流程5微流程4微流程3微流程2微流程1時間隨著微流流程的增增多動動力就更更大動力⑦信息技術術能加強強業(yè)務流流程信息構架架以下各項項的概念念性組織織信息/數(shù)數(shù)據(jù)來源/目目的地處理點存儲點連接通道道新流程的的設計必必須與現(xiàn)有有的信息息技術構架架和項目目協(xié)調(diào)一致致從而而保證順利利實施技術構架電腦資源處理器邊緣設備軟件數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)庫通信設備和軟件技術輸送構架人員與流程的組織是開發(fā)操作支持和管理技術所必需的構架的職能包括系統(tǒng)開發(fā)電腦操作支持信息技術管理信息技術監(jiān)督技術構架架技術輸送送構架信息構架架微流程中中信息技技術（IT）的的一體化化以客戶為為中心的的側重點點IT的準準備工作作項項目的的建立評估目前前的IT狀況??組建隊隊伍－基礎設設施??將IT隊伍和和微流程程－持續(xù)性性項目匹匹配了解IT的利用用點??描繪IT方案案的指導導方針I(yè)T全面面解決方方案的階階段準備全面面解決方方案?對藍圖和和微流程程中的IT理念念進行整合合實實施?如有必要要制定定新的IT全面面??對快速速開展IT檢修修解決方案案供基礎礎設施及及實際進進行行協(xié)調(diào)應用之用用??開始始實施全全面的IT解決決方案?推廣微流程1利用IT能力根據(jù)藍圖圖查出IT方面面的差距距作明確的的取舍迅速推行行信息技技術/系系統(tǒng)的解解決方案案定義所需需的額外外信息技技術/系系統(tǒng)功能能4個月4個月6周公司層面微流程其它流程持續(xù)改進持續(xù)改進進微流程2微流程2微流程2持續(xù)改進⑧在合適適的時候候開展由由上而下下的調(diào)整整組織由上而下下調(diào)整的的潛在領領域人員技能系統(tǒng)戰(zhàn)略潛在調(diào)整①在增強的流流程績效和能能力的基礎上上經(jīng)改進的戰(zhàn)略②組織架構的的變化以體體現(xiàn)以客戶為為中心的取向和全球球性協(xié)調(diào)的需需求③經(jīng)改進的績績效管理系統(tǒng)統(tǒng)④經(jīng)改進的激激勵系統(tǒng)⑤更進一步建建立技能的方方案以客戶為中心的流程再造運用“微流程程”進行業(yè)務務流程重新設設計的四個階階段評估現(xiàn)有活動動決定關鍵目標標識別杠桿全部重新設計計全面實施“打樁”試點中使用新新流程建立實施的先先決條件使新流程扎根根使之不可可逆轉用可以看得見見的變化作為為證據(jù)“圖片片”“制訂藍圖””通過以下方法法（舉例）使使目標/標桿桿成為可能－－從零開始始的方法－－核心時間分分析－－外外部比較概念的構想和和批準基本實施藍圖商務計劃實施批準商務計劃劃/投入通過大量技能能培養(yǎng)增強強項目增強強能力目標幫助盡盡可能多的管管理人員詳細細了解保持改改進的可持續(xù)續(xù)性所需的方方法典型的培訓日日程第一天項目介紹模擬培訓具體的培訓模模塊－項目管理－解決問題第二天模擬案例具體的培訓模模塊－優(yōu)先排序/決策－溝通技能高層管理者1日-模擬-啟動研討會（（針對項目成成員2）-2日流程改革家的的技能建設2日-模擬-經(jīng)理人員的配配套性技能培培養(yǎng)1日-模模擬-基本實施藍圖流程轉換計劃實施以客戶為中心的側重點和主要經(jīng)理召召開BPR階階段性成果會會議每3－－4個月抽出出1日項目成員的技技能培養(yǎng)2日-模擬-相關經(jīng)理召開開移交會議1天（根據(jù)實際情情況）進行深深入的方法和和行為培訓今天討論的議議題什么是業(yè)務流流程再造業(yè)業(yè)務流程再造造概述如何在業(yè)務流流程再造中獲獲得成功麥麥肯錫獨特的的“微流程”方方法和案例－微流程的的基本原則－麥肯錫的的成功案例電子商務將可可能如何從根根本上影響汽汽車行業(yè)的業(yè)務流程再再造影響和和機遇麥肯錫協(xié)助企企業(yè)進行業(yè)務務流程再造項項目尤為強強調(diào)以下四點點1著重于提提高對重點客客戶群的服務務實現(xiàn)業(yè)務流程根本性的的改進使企企業(yè)擁有持久久旺盛的競爭力力2迅速并持持久地獲得利利潤的量化成成果3選用既具具有創(chuàng)業(yè)性的的又經(jīng)過實實踐檢驗的方方法4把培養(yǎng)整整個機構的能能力作為項目目不可或缺的的一部分麥肯錫為客戶戶提供獨特的的價值從高級管理的的角度來考慮慮再造項目首要的重點在在流程再造上上同時也考考慮到其它關鍵鍵因素（例如如組織業(yè)業(yè)績管理異地協(xié)協(xié)調(diào)異地團團隊協(xié)作）以客戶為主導導的方法進行行核心流程再再設計為實現(xiàn)以客客戶為核心心的流程再造項項目旨在滿滿足非常具體的客客戶需求－－不是將流程“一一刀切”以以達到現(xiàn)成的一攬攬子系統(tǒng)解解決方案的標準要要求可分享麥肯肯錫100%的全球資源由實力很強強的中國本本地項目小組提供供服務如如有需要麥肯錫錫的全球行行業(yè)網(wǎng)和信息技術術專家將提提供強有力的協(xié)助助和支持經(jīng)過實踐證證明的非非常成功的的“微流程””方法針對企業(yè)的的具體特點點加以調(diào)整整這種經(jīng)過實踐證證明的方法法將快速改改善業(yè)績對客戶的益處麥肯錫全球球業(yè)務流程程再造項目目－1995-99案例1家家用電器公公司收入＋＋6%成本－－12%存貨－－54%訂貨至送貨貨時間－－67%案例2電電子消費品品公司成本－－21%存貨周轉＋＋170%供應商供應應到貨時間間－70%95969798991181028210290典型效果在時間質(zhì)質(zhì)量和成本本三方面獲獲得顯著著改進質(zhì)量組裝返工存貨（全廠廠）供應交貨記記錄（傳送送）－50－306時間生產(chǎn)時間（（零部件生產(chǎn)）組裝時間（（成品）材料處理（（組裝之前前）95%汽車車完成噴漆漆的時間成本（全廠廠）間接人員直接人員-80-40-25-45-16-8對大部分關關鍵供應商（（傳送）質(zhì)量上上升至99.9%百分比產(chǎn)品開發(fā)得得到顯著改改進產(chǎn)品規(guī)劃項項目管理一般性規(guī)格格詳詳細的規(guī)規(guī)格非常詳細的的規(guī)格系系列開開發(fā)通過把項目目分成幾個階段來來修正/協(xié)調(diào)開發(fā)工工作自下而上的的產(chǎn)能規(guī)劃（所有有的資源都必須以以開發(fā)項目目為為基基礎礎））前端端裝裝載載項目目早早期期產(chǎn)產(chǎn)能能相相對對較較高高項目目目目標標明明確確項目目組組織織有有力力以以流流程程為為導導向向的的部門門組組織織質(zhì)量量在在通通過過門門時時有有把把關關更多多地地利利用用供供應應商商的專專業(yè)業(yè)知知識識采用用固固定定的的職職能能小小組加加上上跨跨學學科科的的方方法（（叫叫做做PIF小小組組））數(shù)字字化化模模擬擬測測試試（DMU））每個個部部件件的的預預測測試試更多多第1道門第2道門第3道門第4道門產(chǎn)品品開開發(fā)發(fā)過過程程所所需需縮縮短短25%??項項目目過過程程更更透透明明（（““大大門門文文化化””））測試試所所需需時時間間縮縮短短25%/50%??材材料料成成本本降降低低25%麥肯肯錫錫為為歐歐洲洲一一家家整整車車生生產(chǎn)產(chǎn)廠廠重重組組產(chǎn)產(chǎn)品品開開發(fā)發(fā)流流程程項目目重重點點效效果果制定定新新的的決決策策流流程程??提提高高決決策策的的速速度度和和質(zhì)質(zhì)量量建立立有有效效的的項項目目管管理理??高高質(zhì)質(zhì)量量的的系系統(tǒng)統(tǒng)認認證證概概念念并并使使概念念得得以以批批準準確定定并并試試驗驗新新的的團團隊隊工工作作方方式式??生生產(chǎn)產(chǎn)準準備備時時間間降降低低35%在工具設設計和生生產(chǎn)中引引入新的的方法??生產(chǎn)產(chǎn)率提高高30%在選定區(qū)區(qū)域推廣廣模塊工工作小組組在整個組組織內(nèi)部部推廣模模塊工作作小組訂單履行行得到顯顯著改進進方案規(guī)劃劃從外部組組織直接接得出關關鍵預測數(shù)數(shù)據(jù)使用電子子數(shù)據(jù)處處理系統(tǒng)統(tǒng)/統(tǒng)計方式式制定定針對性性的“虛擬擬”生產(chǎn)產(chǎn)方案向外部組組織反饋饋如需需要進行調(diào)調(diào)整持續(xù)不斷斷地在實實際訂購購工作中逐逐步采用用該規(guī)劃劃流程生產(chǎn)前時時間安排排根據(jù)不確確定的訂訂單情況況以及技術術/銷售售變動通通過電子數(shù)數(shù)據(jù)處理理確保保規(guī)劃流程程（“時時間安排排”）實行生產(chǎn)產(chǎn)開始前前5天的的“凍結時時間”在在這些天天內(nèi)不可以以產(chǎn)生任任何變動動車身零部件/預裝配供應商裝配直接交付方案和生生產(chǎn)規(guī)劃劃生產(chǎn)拉拉力生產(chǎn)前的的1-5個月生產(chǎn)前的的0-20天-6天方案規(guī)劃劃的穩(wěn)定定性和靈靈活性大大于99%??準備備時間變變動-80%傳動系統(tǒng)統(tǒng)供應商商的交付付可靠率率大于99%??油漆漆工作一一次性合合格率+100%轉換階段段成功的的管理基基本上上未造成成任何生生產(chǎn)延誤誤??再修整整-40%???輔輔之與與組織內(nèi)內(nèi)系統(tǒng)的的流程導導向研發(fā)/工工程技術采采購購客客戶研發(fā)/工工程技術采采購客客戶戶客戶產(chǎn)產(chǎn)品材材料料自身身產(chǎn)產(chǎn)生價值設設計成成本本的流流成成本/程/成質(zhì)質(zhì)量開發(fā)本本時間采購部固定職能能小組產(chǎn)品設計計中包括括采購與研發(fā)工工程技術術部門具具有共同的目目標優(yōu)勢清晰的聯(lián)聯(lián)系/責責任在整個流流程中良良好的信信息傳遞劣勢產(chǎn)品設計計基本不不包括采采購每一職能能沒有確確定的目目標在物料部部門融入入采購職職能在在職能部部門融入入采購職職能團隊合合作和和共同同的目目標確確保了了正確的的流程程導向向對裝配配中心心重新新組織織使使生產(chǎn)產(chǎn)流程程更加加透明明和簡簡便征用區(qū)區(qū)域＝＝存貯貯實際組裝線線目標組裝線線措施調(diào)整最最終裝裝配站站的工工作使使之之適應應生產(chǎn)流流程（（確定定的組組裝程程序））在同一一裝配配站中中合合并數(shù)數(shù)項裝裝配工工作在組裝裝線中中重新新安排排裝配配程序序在車輛輛生產(chǎn)產(chǎn)中產(chǎn)產(chǎn)生變變動動的影響響百百分分比裝配區(qū)區(qū)域－－19占地面面積－－30組裝線線路經(jīng)經(jīng)長度度－－38花費時時間－－19通過嚴嚴格消消除誘誘發(fā)因因素顯顯著著降低低缺陷陷率油漆車車間的的缺陷陷修補補次數(shù)數(shù)每個底底盤的的平均均缺陷陷率措施范范例人力/方法法－通過過關鍵鍵崗位位的缺缺陷發(fā)發(fā)生率率評評估雇雇員的的資格和和素質(zhì)質(zhì)－引入入一定定的機機制使使質(zhì)質(zhì)量信信息通通過高高素質(zhì)質(zhì)的評估估人不不斷斷地反反饋至至一線線工人人－防止止特殊殊油漆漆的凝凝結設備－提高高電子子同步步傳輸輸設備備（ESTA））與初初步噴噴漆裝置的的協(xié)調(diào)調(diào)以以減少少車門門邊緣緣的過過度噴噴漆－針對對特殊殊噴漆漆系統(tǒng)統(tǒng)引引入預預防性性保養(yǎng)養(yǎng)技術術材料－使用用有色色填料料－轉用用另一一廠家家的顏顏色系系列使使其其具備備更高高的不退色色性-50%4.42.2再造前再再造后后麥肯錫協(xié)協(xié)助北美美一家整整車生產(chǎn)產(chǎn)廠的零零備件部部門進行行重組以提高零零備件的的交付供供應率率以及客客戶的滿滿意度進行再造造的主要要方面定購系統(tǒng)統(tǒng)從傳傳統(tǒng)的““推力””到“拉力力”經(jīng)銷商的的表現(xiàn)優(yōu)優(yōu)化庫庫存水平平零部件回回收政策策進行行修改以以降低成本本定購種類類進行行精簡以以提高效率價格激勵勵機制進進行重重組以提高利潤潤并杜杜絕浪費費包含的功功能與經(jīng)銷商商的關系系銷售及營營銷信息系統(tǒng)統(tǒng)＊生產(chǎn)材料管理理運輸包含的設設施8,500個經(jīng)經(jīng)銷商14座倉倉庫3年許多家工工廠影響影響經(jīng)銷商修修理訂車車的履行率提高高20%經(jīng)銷商的的修理周周期下降40%客戶對零零備件以以及服務的滿意意指數(shù)上上升8個個點財務影響響隨著市場場份額和和零件銷銷售量的增增加客客戶的忠忠誠度的提提高每每年可增增加獲利1億美金金以上＊有17個系統(tǒng)統(tǒng)受到影影響（例例如訂訂單輸入入銷售售匯報等等）麥肯錫在在大中華華地區(qū)也也廣泛開開展業(yè)務務流程再再造的工工作注重實效效成績績顯著客戶項項目重點點效效果中國一計計算機公公司??重新設設計訂單單-付款款流程??預預計銷售售額會增增長20-30%?庫存天天數(shù)減少少10天天左右?逾期應應收帳款款減少中國一制制藥企業(yè)業(yè)??協(xié)助助該公司司重新設設計訂單單-??預預計可降降低33%的成成本-從從送貨流程程提高高其營運運效率銷銷售收收入的9%降至至6%改善客戶戶服務并并降低低交易??庫存與與應收帳帳款減少少20%成本以以上上跨國電電信制制造和和分銷銷??重重組物物流結結構??送送貨準準確度度達到到100%公司在在中國國的業(yè)業(yè)務??設設計訂訂單和和送貨貨流程程??把把訂貨貨-送送貨時時間減減少一一半?把附附加值值活動動的成成本降降低30%一個亞亞洲港港口??確確定成成本改改善潛潛能??降降低20%以上上的成成本?制定定包括括重組組和流流程重重新??提高高該港港口的的地位位使使其設計的的方案案營營運業(yè)業(yè)績居居于世世界依依靠地地位必須改改善核核心流流程以以滿足足客戶戶需求求大大中華華地區(qū)區(qū)一消消費電電子品品公司司案例例所需改改善確保準準時交交貨改善訂訂貨和和跟蹤蹤簡化收收益和和信貸貸提高品品牌意意識發(fā)放標標準的的價格格表改善專專門的的訂單單/投投標平平臺實行簡簡單明明了的的部件件確認認和訂訂購改善零零部件件周轉轉以技術術支持持提提高客客戶滿滿意度度履行產(chǎn)產(chǎn)品發(fā)發(fā)放承承諾能更好好滿足足客戶戶需求求的產(chǎn)產(chǎn)品開開發(fā)和和發(fā)放放訂單交交貨訂單獲獲得客戶服服務產(chǎn)品開開發(fā)所需改改善的的方面將通通過BPR來得以以實現(xiàn)現(xiàn)微流程程項目目的計計劃目目標RMA周轉訂單供應到貨時間＊＊遲到訂單DOA率收集訂單信息追蹤的容易程度天百分比百分比1＝極好5＝差天天客戶相關的關鍵業(yè)績指標過帳（帳單錯漏付運）訂單確定時間預期交貨所需時間單位84435387-90462.52***77－50%－86%－60%－82%－92%－17%今日日未未做做今日日未未做做4天天6%2.5%精簡簡的的信信貸貸批批準準電子子/網(wǎng)網(wǎng)上上訂訂貨貨安安排排預期期交交貨貨時時間間的的經(jīng)經(jīng)常常更更新新7天天7天天4小小時時4小小時時計劃劃目目標標＊基基于于調(diào)調(diào)查查＊＊＊離離岸岸訂訂單單＊＊＊＊＊過過高高令令人人誤誤解解－－他他們們可可簡簡單單地地通通過過電電話話查查詢詢信信息息但但只只能能通通過過人人工工過過程程當前前客客戶戶訂訂單單履履行行流流程程客戶創(chuàng)建內(nèi)部預測處理回報產(chǎn)品裝運客戶下訂單提供運輸信息開發(fā)發(fā)SKU層層預預測測??制制作作訂訂單單并并發(fā)發(fā)送送??公公司司提提供供每每日日人人??產(chǎn)產(chǎn)品品貨貨運運日日期期不不可可靠靠??RMA快快速速授授權權傳真真工工作作出出的的貨貨運運報報通通常常晚晚到到30-45天天??不不確確定定和和過過長長的的?無無回回音音告告??客客戶戶通通常常不不知知貨貨運運內(nèi)內(nèi)信信貸貸或或交交換換時時間間?訂訂單單必必須須自自動動清清??公公司司每每周周提提供供人人容容理未未付付帳帳單單工工作作出出的的未未完完成成工作作報報告告?在在渠渠道道中中獲獲得得預預??進進入入網(wǎng)網(wǎng)上上訂訂購購??網(wǎng)網(wǎng)上上訂訂單單追追蹤蹤??收收到到訂訂單單后后3-4天天發(fā)發(fā)??某某些些信信貸貸產(chǎn)產(chǎn)品品的的測以以用用于于內(nèi)內(nèi)部部預預??即即時時訂訂購購確確認認??網(wǎng)網(wǎng)上上貨貨運運追追蹤蹤貨貨即即時時信信貸貸郵郵寄寄測??即即時時ETA確確認認??客客戶戶被被通通知知所所有有貨貨運運?自自動動精精簡簡的的信信貸貸批批信信息息準?易易于于訂訂購購進進入入??ETA