長沙集團(tuán)管理模式與供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)報(bào)告

HanConsulting(China)Ltd.HanConsulting(China)Ltd.長沙卷煙廠業(yè)務(wù)流程重組與ERP實(shí)施項(xiàng)目集團(tuán)管理模式與長煙供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)報(bào)告漢普長煙顧問組二00一年五月長沙內(nèi)容索引項(xiàng)目背景白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)白沙集團(tuán)管理現(xiàn)狀問題分析白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)建議白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展對策長煙供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)長煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析長煙供應(yīng)鏈改進(jìn)方向和約束條件長煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)內(nèi)容索引項(xiàng)目背景白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)白沙集團(tuán)管理現(xiàn)狀問題分析白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)建議白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展對策長煙供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)長煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析長煙供應(yīng)鏈改進(jìn)方向和約束條件長煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)項(xiàng)目背景長沙卷煙廠是中國煙草行業(yè)大型骨干企業(yè)之一全球煙草行業(yè)開始戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，中國煙草行業(yè)積極推行多元化經(jīng)營長煙廠面對大環(huán)境的變化，著手規(guī)范集團(tuán)運(yùn)作模式3C時(shí)代來臨，企業(yè)間的競爭升格為供應(yīng)鏈之間的競爭長煙廠供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)已迫在眉睫

內(nèi)容索引項(xiàng)目背景白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)白沙集團(tuán)管理現(xiàn)狀問題分析白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)建議白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展對策長煙供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)長煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析長煙供應(yīng)鏈改進(jìn)方向和約束條件長煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)內(nèi)容索引項(xiàng)目背景白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)白沙集團(tuán)管理現(xiàn)狀問題分析白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)建議白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展對策長煙供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)長煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析長煙供應(yīng)鏈改進(jìn)方向和約束條件長煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)集團(tuán)管理模式分析模型研究優(yōu)選行業(yè)流水/人才流水行業(yè)流水/人才流水核心競爭力評估篩選決策層運(yùn)營層實(shí)施原則共享資源/協(xié)同效應(yīng)組合投資反饋運(yùn)營監(jiān)控績效進(jìn)入遠(yuǎn)景目標(biāo)集團(tuán)戰(zhàn)略進(jìn)入閾值退出閾值退出①②②③③④風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制白沙集團(tuán)現(xiàn)狀問題

集團(tuán)戰(zhàn)略模糊，缺乏清晰的指導(dǎo)思想與原則行業(yè)進(jìn)入的選擇論證不足，缺乏評估淘汰機(jī)制行業(yè)進(jìn)入方式單一，退出渠道阻塞集團(tuán)管理模式不規(guī)范

集團(tuán)戰(zhàn)略模糊，缺乏清晰的指導(dǎo)思想與原則集團(tuán)尚未形成對核心競爭力的統(tǒng)一認(rèn)識(shí)集團(tuán)發(fā)展的指導(dǎo)思想與原則不明沒有明晰的集團(tuán)整體戰(zhàn)略集團(tuán)內(nèi)部資源沒有得到較好的整合和利用行業(yè)業(yè)進(jìn)進(jìn)入入的的選選擇擇論論證證不不足足行業(yè)業(yè)選選擇擇缺缺乏乏評評估估機(jī)機(jī)制制“六六大大產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)””格格局局并并非非““六六大大支支柱柱產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)””歷史史原原因因是是產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)優(yōu)優(yōu)化化調(diào)調(diào)整整的的““路路障障””行業(yè)業(yè)進(jìn)進(jìn)入入方方式式單單一一，，退退出出渠渠道道阻阻塞塞基本本上上以以投投資資創(chuàng)創(chuàng)建建新新企企業(yè)業(yè)的的單單一一方方式式進(jìn)進(jìn)入入新新的的行行業(yè)業(yè)建立立新新企企業(yè)業(yè)絕絕大大部部分分依依靠靠自自有有資資金金，，投投資資風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)過過于于集集中中沒有有合合適適的的行行業(yè)業(yè)退退出出渠渠道道和和退退出出方方式式集團(tuán)團(tuán)管管理理模模式式不不夠夠規(guī)規(guī)范范母公公司司與與子子公公司司之之間間產(chǎn)產(chǎn)權(quán)權(quán)關(guān)關(guān)系系不不清清晰晰集團(tuán)團(tuán)的的法法人人治治理理結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)不不健健全全集團(tuán)團(tuán)資資源源共共享享機(jī)機(jī)制制尚尚未未形形成成高素素質(zhì)質(zhì)的的人人才才成成為為集集團(tuán)團(tuán)發(fā)發(fā)展展的的瓶瓶頸頸之之一一內(nèi)容容索索引引項(xiàng)目目背背景景白沙沙集集團(tuán)團(tuán)管管理理模模式式設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)白沙沙集集團(tuán)團(tuán)管管理理現(xiàn)現(xiàn)狀狀問問題題分分析析白沙沙集集團(tuán)團(tuán)管管理理模模式式設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)建建議議白沙沙集集團(tuán)團(tuán)持持續(xù)續(xù)發(fā)發(fā)展展對對策策長煙煙供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)長煙煙供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)模模型型及及現(xiàn)現(xiàn)狀狀分分析析長煙煙供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈改改進(jìn)進(jìn)方方向向和和約約束束條條件件長煙煙上上下下游游供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)白沙沙集集團(tuán)團(tuán)管管理理的的指指導(dǎo)導(dǎo)思思想想集團(tuán)團(tuán)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展上上堅(jiān)堅(jiān)持持““有有所所為為有有所所不不為為””的的原原則則總裁裁制制與與專專家家委委員員會(huì)會(huì)相相結(jié)結(jié)合合的的決決策策管管理理體體制制建立“集權(quán)有有度，分權(quán)適適當(dāng)”的集分分權(quán)規(guī)則強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)識(shí)，建立風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)防范體系完善高層管理理人員考核激激勵(lì)體制積極引進(jìn)和開開發(fā)集團(tuán)型的的管理人才整合內(nèi)外部資資源，實(shí)現(xiàn)集集團(tuán)整體利益益最大化以核心競爭力力為依托的白白沙集團(tuán)遠(yuǎn)景景目標(biāo)加速拓展核心心業(yè)務(wù)，優(yōu)化化現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)時(shí)間價(jià)值三年五年五至十年煙草業(yè)穩(wěn)步發(fā)發(fā)展，藥業(yè)成成為第二主業(yè)業(yè)煙草、藥業(yè)等等并舉，實(shí)業(yè)業(yè)與金融相融融合的跨國集集團(tuán)以核心競爭力力為依托的白白沙集團(tuán)發(fā)展展戰(zhàn)略“非相關(guān)多元元化”的主體體思路“煙草更強(qiáng)，，藥業(yè)更大””的發(fā)展方向向優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)構(gòu)，集中優(yōu)質(zhì)質(zhì)資源，發(fā)展展優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)有計(jì)劃、有步步驟地從部分分產(chǎn)業(yè)退出實(shí)現(xiàn)核心競爭爭力在集團(tuán)多多元化經(jīng)營中中的穩(wěn)步提升升白沙集團(tuán)組織織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原原則建立獨(dú)立的集集團(tuán)管理機(jī)構(gòu)構(gòu)，明晰決策策層、管理層層、經(jīng)營層建立“集團(tuán)總總裁制”的決決策體制建立“集權(quán)有有度、分權(quán)適適當(dāng)”的授權(quán)權(quán)管理建立“責(zé)任中中心”考核機(jī)機(jī)制實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的資資源共享、建建立風(fēng)險(xiǎn)防范范體系白沙集團(tuán)的內(nèi)內(nèi)部聯(lián)結(jié)關(guān)系系核心層白沙集團(tuán)母公司（長沙卷煙廠和其他分公司及事業(yè)部）緊密層子公司（白沙集團(tuán)控股50%以上的全資和控股子公司）半緊密層關(guān)聯(lián)公司（白沙集團(tuán)持股20%--50%的參股公司協(xié)作層協(xié)作企業(yè)（與白沙集團(tuán)簽訂長期合同的協(xié)作企業(yè)）白沙集團(tuán)的組組織架構(gòu)集團(tuán)總裁集團(tuán)管理機(jī)構(gòu)集團(tuán)各成員企業(yè)兼長煙廠廠長兼長煙廠職能機(jī)構(gòu)長煙廠內(nèi)部各單位涉及長煙管理理的部門白沙集團(tuán)決策策管理體系決策委員會(huì)是是集團(tuán)的決策策層決策委員會(huì)由由總裁、副總總裁和若干專專家委員會(huì)組組成集團(tuán)總部職能能管理機(jī)構(gòu)是是集團(tuán)的管理理層集團(tuán)總部下設(shè)投資管理理部、技術(shù)中中心、人力資資源部、戰(zhàn)略略規(guī)劃部、企企業(yè)文化部等等部門行使管理理職能集團(tuán)成員企業(yè)業(yè)是集團(tuán)的運(yùn)運(yùn)營層實(shí)行管理中心心下移、業(yè)務(wù)務(wù)與管理融為為一體的流水水線管理白沙集團(tuán)總裁裁制的領(lǐng)導(dǎo)體體制方案一：分業(yè)業(yè)務(wù)管理的集集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)體制制總裁副總裁副總裁副總裁副總裁產(chǎn)業(yè)一產(chǎn)業(yè)二長煙廠專家決策委員會(huì)集團(tuán)管理部門產(chǎn)業(yè)三產(chǎn)業(yè)四方案二：分職職能管理的集集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)體制制白沙集團(tuán)總裁裁制的領(lǐng)導(dǎo)體體制總裁集團(tuán)管理部門專家決策委員會(huì)長煙廠產(chǎn)業(yè)一產(chǎn)業(yè)二產(chǎn)業(yè)三產(chǎn)業(yè)四職能副總裁職能副總裁職能副總裁職能副總裁白沙集團(tuán)管理理集分權(quán)原則則堅(jiān)持“集權(quán)有有度、分權(quán)適適當(dāng)”的集分分權(quán)原則：統(tǒng)一制定集團(tuán)團(tuán)整體戰(zhàn)略，，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略分分解到各個(gè)業(yè)業(yè)務(wù)部門控制核心企業(yè)業(yè)的“一把手手”及關(guān)鍵職職位，其他人人事權(quán)下放各各企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算算控制，日常財(cái)務(wù)管理理和財(cái)務(wù)核算算由各企業(yè)獨(dú)獨(dú)立運(yùn)作對企業(yè)實(shí)行關(guān)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)控制，其他他業(yè)績考核由由企業(yè)自主完完成對企業(yè)高層管管理人員的激激勵(lì)措施在企業(yè)利潤中中按一定比例例提取高層管管理人員獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)基金對效益很差的的企業(yè)，集團(tuán)團(tuán)公司部分承承擔(dān)派出高層層管理人員的的獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)用以期權(quán)形式將將高層管理人人員的個(gè)人收收入與所在公公司的業(yè)績緊緊密掛鉤建立集團(tuán)內(nèi)部部高層管理人人員選拔淘汰汰機(jī)制，使干部下得去去、上得來白沙集團(tuán)股權(quán)權(quán)多元化建議議對核心企業(yè)的的核心業(yè)務(wù)進(jìn)進(jìn)行控股，其其他非核心業(yè)業(yè)務(wù)重點(diǎn)放在在整體規(guī)模的的迅速擴(kuò)張上上對于非核心企企業(yè)，用資產(chǎn)產(chǎn)置換及部分分產(chǎn)權(quán)出讓等等方式吸引相相關(guān)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的的其他企業(yè)共共同參與對于準(zhǔn)備退出出的小型企業(yè)業(yè)，可以考慮慮將股權(quán)轉(zhuǎn)讓讓給內(nèi)部職工工或外部人員員，抽取資金金并穩(wěn)定原有有人員白沙集團(tuán)資源源共享機(jī)制共享人力資源源共享營銷企劃劃、公關(guān)資源源共享銷售網(wǎng)絡(luò)絡(luò)資源共享研究開發(fā)發(fā)資源共享采購資源源共享資本資源源白沙集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)防范機(jī)制風(fēng)險(xiǎn)白沙集團(tuán)防風(fēng)墻防火墻風(fēng)險(xiǎn)評估風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別白沙集團(tuán)各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)管理制度風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)化解內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)專家評估機(jī)構(gòu)防火墻內(nèi)容索引項(xiàng)目背景白沙集團(tuán)管理理模式設(shè)計(jì)白沙集團(tuán)管理理現(xiàn)狀問題分分析白沙集團(tuán)管理理模式設(shè)計(jì)建建議白沙集團(tuán)持續(xù)續(xù)發(fā)展對策長煙供應(yīng)鏈設(shè)設(shè)計(jì)長煙供應(yīng)鏈結(jié)結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)現(xiàn)狀分析長煙供應(yīng)鏈改改進(jìn)方向和約約束條件長煙上下游供供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)白沙集集團(tuán)持持續(xù)發(fā)發(fā)展建建議白沙集集團(tuán)持持續(xù)發(fā)發(fā)展““863工工程””8項(xiàng)課課題研研究6種能能力評評估3項(xiàng)重重點(diǎn)建建設(shè)8項(xiàng)課課題研研究1、國國內(nèi)外外煙草草企業(yè)業(yè)多元元化發(fā)發(fā)展研研究2、競競爭對對手競競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略研研究3、主主導(dǎo)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)與與多元元產(chǎn)業(yè)業(yè)的關(guān)關(guān)系研研究4、集集團(tuán)法法人治治理結(jié)結(jié)構(gòu)研研究5、集集團(tuán)母母子公公司及及子公公司之之間關(guān)關(guān)系研研究6、集集團(tuán)監(jiān)監(jiān)控體體系研研究7、集集團(tuán)戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理型型人才才研究究8、集集團(tuán)可可持續(xù)續(xù)發(fā)展展研究究6種能能力評評估1、創(chuàng)新能能力評評估2、學(xué)習(xí)能能力評評估3、協(xié)作能能力評評估4、集團(tuán)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)防防范能能力評評估5、國際對對話能能力評評估6、資源整整合能能力評評估3項(xiàng)重點(diǎn)點(diǎn)建設(shè)設(shè)1、人才激激活：形成成“引引得來來人，，容得得下人人，樂樂得放放人””的人人才流流水。。2、資金盤盤活：利用用資金金的優(yōu)優(yōu)化使使用為為企業(yè)業(yè)帶來來整體體最優(yōu)優(yōu)效益益3、機(jī)構(gòu)搞搞活：機(jī)構(gòu)構(gòu)順應(yīng)應(yīng)企業(yè)業(yè)發(fā)展展而進(jìn)進(jìn)行相相應(yīng)的的變革革。白沙集集團(tuán)持持續(xù)發(fā)發(fā)展模模式圖圖白沙集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略煙草業(yè)藥業(yè)未來業(yè)務(wù)核心力組織物流業(yè)“863”計(jì)劃管理資金人才集團(tuán)目標(biāo)競爭內(nèi)容索索引項(xiàng)目背背景白沙集集團(tuán)管管理模模式設(shè)設(shè)計(jì)白沙集集團(tuán)管管理現(xiàn)現(xiàn)狀問問題分分析白沙集集團(tuán)管管理模模式設(shè)設(shè)計(jì)建建議白沙集集團(tuán)持持續(xù)發(fā)發(fā)展對對策長煙供供應(yīng)鏈鏈設(shè)計(jì)計(jì)長煙供供應(yīng)鏈鏈結(jié)構(gòu)構(gòu)模型型及現(xiàn)現(xiàn)狀分分析長煙供供應(yīng)鏈鏈改進(jìn)進(jìn)方向向和約約束條條件長煙上上下游游供應(yīng)應(yīng)鏈設(shè)設(shè)計(jì)內(nèi)容索索引項(xiàng)目背背景白沙集集團(tuán)管管理模模式設(shè)設(shè)計(jì)白沙集集團(tuán)管管理現(xiàn)現(xiàn)狀問問題分分析白沙集集團(tuán)管管理模模式設(shè)設(shè)計(jì)建建議白沙集集團(tuán)持持續(xù)發(fā)發(fā)展對對策長煙供供應(yīng)鏈鏈設(shè)計(jì)計(jì)長煙供供應(yīng)鏈鏈結(jié)構(gòu)構(gòu)模型型及現(xiàn)現(xiàn)狀分分析長煙供供應(yīng)鏈鏈改進(jìn)進(jìn)方向向和約約束條條件長煙上上下游游供應(yīng)應(yīng)鏈設(shè)設(shè)計(jì)長煙供供應(yīng)鏈鏈結(jié)構(gòu)構(gòu)模型型供應(yīng)商需求源原輔料供應(yīng)商供應(yīng)商的供應(yīng)商批發(fā)零售商煙草公司長煙物流或/和服務(wù)流資金流競爭不不再是是企業(yè)業(yè)間的的競爭爭，而而是供供應(yīng)鏈鏈之間間的競競爭；；從供供應(yīng)商商的供供應(yīng)商商到客客戶的的客戶戶都是是長煙煙供應(yīng)應(yīng)鏈中中的節(jié)節(jié)點(diǎn)，，只有有以開開放的的思維維追求求整個(gè)個(gè)系統(tǒng)統(tǒng)的優(yōu)優(yōu)化，，才能能以供供應(yīng)鏈鏈的整整體優(yōu)優(yōu)勢參參與煙煙草市市場競競爭。。長煙供供應(yīng)鏈鏈建設(shè)設(shè)的幾幾個(gè)階階段階段1：基礎(chǔ)建設(shè)采購階段2：職能集成階段3：內(nèi)部供應(yīng)鏈集成階段4：外部供應(yīng)鏈集成階段5：供應(yīng)鏈動(dòng)態(tài)聯(lián)盟物料控制生產(chǎn)分銷銷售制造管理分銷內(nèi)部供應(yīng)鏈供應(yīng)商物料管理物料管理供應(yīng)鏈聯(lián)盟分銷分銷制造管理生產(chǎn)銷售分銷長煙供供應(yīng)鏈鏈環(huán)節(jié)節(jié)集成成的技技術(shù)要要求供應(yīng)鏈鏈環(huán)節(jié)節(jié)集成成的程程度和和IT應(yīng)用用的程程度是是相輔輔相成成的：：階段1和2，對對應(yīng)于于局部部的信信息系系統(tǒng)應(yīng)應(yīng)用；；階段3，對對應(yīng)于于ERP級(jí)級(jí)別的的全企企業(yè)層層次的的IT應(yīng)用用；階段4，對對應(yīng)于于企業(yè)業(yè)整體體CRM、、ERP、、SRM系系統(tǒng)的的構(gòu)建建，同同時(shí)對對供應(yīng)應(yīng)商和和分銷銷伙伴伴的IT建建設(shè)也也提出出了要要求；；階段5，要要求社社會(huì)化化IT應(yīng)用用格局局已經(jīng)經(jīng)形成成，企企業(yè)內(nèi)內(nèi)部要要求有有大量量的知知識(shí)管管理工工具、、智能能分析析工具具和決決策支支持工工具。。長煙供供應(yīng)鏈鏈現(xiàn)狀狀分析析供應(yīng)商商用戶煙草公公司銷售生產(chǎn)采購原輔料料庫存存科研設(shè)設(shè)計(jì)國內(nèi)外外市場場內(nèi)部供供應(yīng)鏈鏈成品庫庫存信息流流長煙內(nèi)內(nèi)部供供應(yīng)鏈鏈分析析問題：：銷售計(jì)計(jì)劃變變動(dòng)與與生產(chǎn)產(chǎn)、采采購計(jì)計(jì)劃的的銜接接不暢暢，沒沒有從從企業(yè)業(yè)全局局的角角度來來考慮慮和編編制銷銷售、、生產(chǎn)產(chǎn)、采采購及及科研研計(jì)劃劃；作為計(jì)計(jì)劃編編制源源頭的的市場場預(yù)測測不力力，影影響全全部計(jì)計(jì)劃的的合理理性和和可操操作性性；在產(chǎn)品品結(jié)構(gòu)構(gòu)季節(jié)節(jié)性調(diào)調(diào)整時(shí)時(shí)，部部分設(shè)設(shè)備產(chǎn)產(chǎn)能不不足；產(chǎn)品設(shè)設(shè)計(jì)及及原輔輔料采采購中中未充充分考考慮半半成品品及原原輔料料的通通用性性，以以增加加生產(chǎn)產(chǎn)、采采購的的柔性性；采購部部門不不能及及時(shí)獲獲悉銷銷售市市場動(dòng)動(dòng)態(tài)，，沒有有提前前介入入，以以合理理確定定庫存存及安安排相相應(yīng)采采購。。長煙內(nèi)內(nèi)部供供應(yīng)鏈鏈分析析改進(jìn)建建議：：加強(qiáng)銷銷售信信息的的收集集，并并與科科研、、采購購共享享產(chǎn)品設(shè)設(shè)計(jì)中中考慮慮原輔輔料的的通用用性，，縮短短制造造提前前期，，增強(qiáng)強(qiáng)生產(chǎn)產(chǎn)過程程的柔柔性，，減少少用于于機(jī)器器轉(zhuǎn)換換的時(shí)時(shí)間和和費(fèi)用用，給給采購購留出出足夠夠的提提前期期。合理設(shè)設(shè)計(jì)和和構(gòu)建建生產(chǎn)產(chǎn)線，，進(jìn)一一步優(yōu)優(yōu)化產(chǎn)產(chǎn)能分分配，，增加加設(shè)備備對產(chǎn)產(chǎn)品產(chǎn)產(chǎn)量和和品種種變化化的適適應(yīng)性性。建立部部門及及上下下級(jí)間間真正正的溝溝通，，而不不僅僅僅依賴賴ERP等等技術(shù)術(shù)手段段，使使產(chǎn)、、供、、銷各各個(gè)環(huán)環(huán)節(jié)的的計(jì)劃劃從編編制到到執(zhí)行行再到到調(diào)整整整個(gè)個(gè)過程程都能能夠協(xié)協(xié)調(diào)一一致。。內(nèi)容索引項(xiàng)目背景白沙集團(tuán)管管理模式設(shè)設(shè)計(jì)白沙集團(tuán)管管理現(xiàn)狀問問題分析白沙集團(tuán)管管理模式設(shè)設(shè)計(jì)建議白沙集團(tuán)持持續(xù)發(fā)展對對策長煙供應(yīng)鏈鏈設(shè)計(jì)長煙供應(yīng)鏈鏈結(jié)構(gòu)模型型及現(xiàn)狀分分析長煙供應(yīng)鏈鏈改進(jìn)方向向和約束條條件長煙上下游游供應(yīng)鏈設(shè)設(shè)計(jì)長煙外部供供應(yīng)鏈的改改進(jìn)方向長煙實(shí)現(xiàn)供供應(yīng)鏈管理理的關(guān)鍵在在于將企業(yè)業(yè)內(nèi)部供應(yīng)應(yīng)鏈與外部部供應(yīng)商和和用戶的集集成，形成成一個(gè)集成成化供應(yīng)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)，而與與主要供應(yīng)應(yīng)商和經(jīng)銷銷商建立戰(zhàn)戰(zhàn)略合作伙伙伴關(guān)系是是供應(yīng)鏈管管理中關(guān)鍵鍵的關(guān)鍵。。合作伙伴關(guān)關(guān)系的成功功建立有賴賴于以下幾幾點(diǎn)：v自上而下，，并得到高高層管理的的持續(xù)支持持v雙方的正式式承諾和對對雙方利益益的界定v建立與供應(yīng)應(yīng)商打交道道的內(nèi)部的的跨職能團(tuán)團(tuán)隊(duì)和聯(lián)合合型團(tuán)隊(duì)v合作關(guān)系的的轉(zhuǎn)變流程程非常明確確v識(shí)別合作關(guān)關(guān)鍵要素，，并在適當(dāng)當(dāng)?shù)臅r(shí)候采采取糾正措措施的機(jī)制制v把不斷加強(qiáng)強(qiáng)的原則賦賦予實(shí)施并并說明好處處，作為持持續(xù)改進(jìn)的的一部分v共同具有與與雙方合作作內(nèi)容相應(yīng)應(yīng)的信息技技術(shù)手段v有統(tǒng)一的管管理和技術(shù)術(shù)的標(biāo)準(zhǔn)便便于供應(yīng)鏈鏈的連接長煙的特殊殊行業(yè)背景景對供應(yīng)鏈鏈設(shè)計(jì)的影影響煙草行業(yè)的的專賣體制制，對長煙煙供應(yīng)鏈的的全程都有有著極大影影響從產(chǎn)品年銷銷量指標(biāo)的的額度管理理，年產(chǎn)量量的控制，，到主要原原輔料的國國家專賣管管理及市場場的專賣控控制，乃至至對運(yùn)輸?shù)牡目刂?，決決定了其供供應(yīng)鏈的設(shè)設(shè)計(jì)必然受受到極大的的限制，許許多在其他他非專賣行行業(yè)可以運(yùn)運(yùn)用的設(shè)計(jì)計(jì)原則和具具體做法，，在長煙無無法運(yùn)用，，尤其反映映在專賣原原輔料的采采購及與經(jīng)經(jīng)銷商煙草草公司的合合作上。內(nèi)容索引項(xiàng)目背景白沙集團(tuán)管管理模式設(shè)設(shè)計(jì)白沙集團(tuán)管管理現(xiàn)狀問問題分析白沙集團(tuán)管管理模式設(shè)設(shè)計(jì)建議白沙集團(tuán)持持續(xù)發(fā)展對對策長煙供應(yīng)鏈鏈設(shè)計(jì)長煙供應(yīng)鏈鏈結(jié)構(gòu)模型型及現(xiàn)狀分分析長煙供應(yīng)鏈鏈改進(jìn)方向向和約束條條件長煙上下游游供應(yīng)鏈設(shè)設(shè)計(jì)外部供應(yīng)鏈鏈的上游設(shè)設(shè)計(jì)問題：經(jīng)過分析，，長煙外部部供應(yīng)鏈上上游存在的的問題集中中體現(xiàn)在：：v原煙庫存占占用巨額資資金，實(shí)際際庫存情況況缺乏外部部監(jiān)督。強(qiáng)強(qiáng)調(diào)對生產(chǎn)產(chǎn)的保障，，但沒有對對庫存成本本的合理評評估。原煙煙采購質(zhì)量量的把關(guān)不不能完全控控制，從而而影響實(shí)際際的采購價(jià)價(jià)格。v采購職能過過于分散。。v供應(yīng)商的資資格評審缺缺乏權(quán)威性性。v與供應(yīng)商的的合作中，，沒有充分分利用長煙煙在合作中中的主導(dǎo)地地位，積極極推動(dòng)雙方方合作的深深化。外部供應(yīng)鏈鏈的上游設(shè)設(shè)計(jì)改進(jìn)建議:采購職能整整合。首先先將內(nèi)部的的采購職能能進(jìn)行整合合，同類產(chǎn)產(chǎn)品集中采采購，一致致對外。原煙管理尊尊重行業(yè)特特色。原煙煙由于其具具備煙草行行業(yè)核心能能力的特點(diǎn)點(diǎn)，可以考考慮將其納納入長煙主主業(yè)橫向發(fā)發(fā)展的范疇疇加大投資資力度，今今后在滿足足自身需求求的基礎(chǔ)上上進(jìn)入煙葉葉市場領(lǐng)域域。戰(zhàn)略性物物資采購購。物資資部的非非專賣產(chǎn)產(chǎn)品采購購部分、、工程部部的配件件采購以以及車輛輛、電器器等日常常采購，，應(yīng)充分分利用供供應(yīng)鏈管管理策略略，與供供應(yīng)商建建立戰(zhàn)略略合作伙伙伴關(guān)系系。對“縱向向一體化化”進(jìn)行行整合，，作為突突破口建建立戰(zhàn)略略合作伙伙伴關(guān)系系。長煙與供供應(yīng)商建建立戰(zhàn)略略合作伙伙伴關(guān)系系的步驟驟內(nèi)部承諾諾和團(tuán)隊(duì)隊(duì)組建合作伙伴伴選擇供應(yīng)商承承諾和聯(lián)聯(lián)合團(tuán)隊(duì)隊(duì)的組建建行動(dòng)實(shí)施施和過程程回顧合作伙伴伴評價(jià)、、選擇步步驟分析市場競爭環(huán)境（需求、必要性）確立合作伙伴選擇標(biāo)準(zhǔn)制定合作伙伴評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)成立評價(jià)小組合作伙伴參與評價(jià)合作伙伴選擇實(shí)施供應(yīng)鏈合作關(guān)系工具方法反饋反饋比較新舊伙伴修改評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)合作伙伴伴的選擇擇原則供應(yīng)商必必須具備備以下基基本條件件：有與長煙煙形成長長期合作作關(guān)系相相協(xié)調(diào)的的戰(zhàn)略，，領(lǐng)先的行行業(yè)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)和行業(yè)業(yè)能力，，能夠不斷斷地提升升自身技技術(shù)和管管理水平平，提供優(yōu)于于市場性性能價(jià)格格比的產(chǎn)產(chǎn)品和優(yōu)優(yōu)質(zhì)的服服務(wù)。長煙內(nèi)部部非核心心業(yè)務(wù)部部門也可可以視同同核心業(yè)業(yè)務(wù)的供供應(yīng)商，，與外部部供應(yīng)商商一并作作為核心心業(yè)務(wù)合合作伙伴伴的選擇擇對象參參與競爭爭，如其其服務(wù)或或產(chǎn)品遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如外外部供應(yīng)應(yīng)商，應(yīng)應(yīng)選擇產(chǎn)產(chǎn)品外購購或服務(wù)務(wù)外包，，并將有有關(guān)部門門淘汰，，保證長長煙供應(yīng)應(yīng)鏈上每每個(gè)節(jié)點(diǎn)點(diǎn)的優(yōu)質(zhì)質(zhì)、高效效。建立戰(zhàn)略略合作伙伙伴關(guān)系系與招標(biāo)標(biāo)的關(guān)系系招標(biāo)與戰(zhàn)戰(zhàn)略伙伴伴關(guān)系之之間的互互動(dòng)可以以在以下下供應(yīng)鏈鏈合作伙伙伴間的的三種關(guān)關(guān)系中得得到體現(xiàn)現(xiàn)：v開放型：：這是最最明顯的的完全競競爭的開開放市場場概念，，任何人人都可以以參與投投標(biāo)，在在供應(yīng)鏈鏈設(shè)計(jì)初初期對供供應(yīng)商的的篩選中中可以考考慮這種種方式。。v限制型：：當(dāng)最終終價(jià)格及及其他合合作關(guān)鍵鍵條款無無法確定定時(shí)，對對那些已已經(jīng)通過過預(yù)選的的投標(biāo)者者，可采采用限制制型，并并從中選選擇長期期的戰(zhàn)略略合作伙伙伴。v戰(zhàn)略型：：這種合合作方式式并不意意味完全全的排他他性，競競爭始終終存在于于戰(zhàn)略型型伙伴之之間及其其與限制制型合作作伙伴之之間，但但這種競競爭應(yīng)該該是適度度的，深深入有效效的合作作是衡量量的首要要標(biāo)準(zhǔn)。。長煙供應(yīng)應(yīng)鏈下游游的主要要問題市場開發(fā)發(fā)方面沒沒有表現(xiàn)現(xiàn)出更多多的主動(dòng)動(dòng)性、積積極性和和創(chuàng)造性性；現(xiàn)有品牌牌銷售