M的問題與決策管理

主講人：左鳳山博士中階管理才能訓(xùn)練系列MTP問題分析與決策

◆德國埃森州立大學(xué)ULUM研究院DID工業(yè)設(shè)計博士◆德國國家行銷指導(dǎo)經(jīng)營管理學(xué)會SUPD研修認証◆日本電通廣告行銷創(chuàng)意激盪POPAS海外訓(xùn)練研習(xí)認証◆美國商業(yè)經(jīng)營管理協(xié)會AMA研習(xí)認証◆全球商業(yè)競爭力組織I.C.M.A認証G.I.M資格（亞洲六位之一）

◆美國商業(yè)管理教育協(xié)會A.A.B.E商業(yè)競爭戰(zhàn)略研究員

▲(臺灣)企業(yè)經(jīng)營管理顧問協(xié)會教委會主委▲(臺灣)產(chǎn)品科技昇級協(xié)會秘書長▲全國企業(yè)競爭力發(fā)展機構(gòu)首席顧問首席資深講師▲臺北市兩岸四地文教經(jīng)貿(mào)交流協(xié)會常務(wù)理事▲上海市政府中小企業(yè)服務(wù)中心整體企業(yè)競爭力規(guī)劃顧問▲新加坡生產(chǎn)力中心SPC資深輔導(dǎo)顧問▲(臺灣)經(jīng)濟部中小企業(yè)產(chǎn)業(yè)顧問團資深輔導(dǎo)顧問▲加拿大國立皇家大學(xué)（RRU）企研所MBA教授▲國務(wù)院全國市長講座

G.I.M主講師▲福建省閩西南五市企業(yè)協(xié)作網(wǎng)企業(yè)顧問團首席顧問▲中國國際商務(wù)諮詢顧問師評價委員會(IBCAC)評審委員講師：左

鳳

山

壹.認識問題(一).問題的分類▲

第1類:

問題絕大部分來自內(nèi)部,且具有高度

控制特性▲

第2類:

問題來自內(nèi)外兩部分,若要解決必須

與另外組織配合▲

第3類:

問題來自外部,幾乎無內(nèi)部因素存在一.問題來源二.問題分類

▲

救火類問題（看得見的問題、已經(jīng)發(fā)生的問題）

（例）出現(xiàn)不良品。有人受傷

這是「現(xiàn)在狀態(tài)」，把它恢復(fù)為原來的「應(yīng)有

狀態(tài)」的問題，這種問題不必特別具有「問題

意識」亦能掌握。

▲發(fā)現(xiàn)類問題（需尋找的問題、需要做到更好的

這類問題）

（例）改善這類問題，成本更降低，效率更高

這是因為對現(xiàn)狀不滿足，問題才浮顯出來。換

言之，「現(xiàn)在狀態(tài)」已知道，但，對「應(yīng)有狀

態(tài)」應(yīng)去追究，或去思考。當(dāng)然，為發(fā)現(xiàn)「應(yīng)

有狀態(tài)」需具有強烈的「問題意識」?！A(yù)測類問題（新創(chuàng)的問題、未來應(yīng)該如何的問題）

（例）３年后的經(jīng)營應(yīng)如何。維持現(xiàn)狀的話，將來

就沒有發(fā)展性（招致?lián)p失）

這些是描繪出「將來應(yīng)有狀態(tài)」，和該時點的「

現(xiàn)在狀態(tài)比」，掌握其差距，即，將來與現(xiàn)狀經(jīng)

由比較才成為問題。換言之，「現(xiàn)狀」是否會無

法形成「將來應(yīng)有狀態(tài)」的問題?！芾碚撸仨氄驹谧约旱牧?，思考應(yīng)該解決的問題屬于

哪一類別。組織中每個階層的人，都該成為「問題解決者

」，這就是「創(chuàng)造性的組織」（此時的問題種類與其說指

１，毋寧說是指２，３更為恰當(dāng)）NO問題應(yīng)有狀態(tài)

現(xiàn)在狀態(tài)

問題意識

1救火類問題看得見的問題已了解已了解并非特別需要2發(fā)現(xiàn)類問題需尋找的問題發(fā)現(xiàn)、尋找、思考和「應(yīng)在狀態(tài)」對照，使它清楚與「現(xiàn)有機會」對應(yīng)的問題意識3預(yù)測類問題新創(chuàng)的問題做預(yù)測、創(chuàng)新預(yù)測「將來狀態(tài)」與「未來機會」對應(yīng)的問題意識(二).問題如何發(fā)現(xiàn)（真的沒有問題嗎？）▲當(dāng)各工作階段效率產(chǎn)生與期望的誤差▲當(dāng)特定任務(wù)無法完成▲當(dāng)由日常工作中發(fā)現(xiàn)現(xiàn)況問題，包括工作質(zhì)

、量、時間性、人力、操作頻率、安定性、

疲勞度、難易度、同工重復(fù)▲由參考各類報表或數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)異常，并分析

流程(部門活動分析、流程分析)▲由相關(guān)者提出的意見或反饋，上司、部屬、

供應(yīng)商、客戶、橫向單位等的期望與抱怨▲有特定目的之團隊活動(質(zhì)量圈活動、學(xué)習(xí)性

組織、計畫活動)▲緊急性的管理需求問題發(fā)生的模式▲

認為有疑問的▲

感到困惑的▲

引起爭執(zhí)的▲

有異常事態(tài)的▲

脫離常態(tài)的事情的▲

不知達成方法時▲

意見分歧▲

目標不明確參.問題5階段解決過程何謂PSPProblemSolvingProcess(PSP)

問題解決過程，即將一個問題由最初的確認工作,解決方案的形成執(zhí)行,一直到問題的狀況獲得改善的過程OR：問題分析與解決(ProblemAnalyze&SolvePAS)

(一).何謂PSP一.達成下列的改善項目并能實施計劃以確保有所改善

1.有助于目標達成

2.降低不良率

3.提高客戶滿意度

4.改善效率(生產(chǎn)力、成本、各種任務(wù))二.透過下列方式來解決問題

1.管理者的管制行動

2.基層作業(yè)者的改善行動

3.管理團隊的整體行動

4.任務(wù)小組

5.質(zhì)量圈(二).問題分析與解決操作管理計劃會議質(zhì)量團隊

任務(wù)小組先行預(yù)測需求

階段1

確認并定義問題

作業(yè)方法的改善減低不良結(jié)果的產(chǎn)生降低成本減少錯誤頻率

流程分析結(jié)果階段2

分析原因例行活動績效報告

調(diào)查客戶需求或問題

階段3

設(shè)定目標

較高的客戶滿意度更有效的掌握及滿足顧客需求階段4

形成解決方案并執(zhí)行效率改善提升生產(chǎn)力定期持續(xù)追蹤追蹤控制報告

階段5

衡量追蹤及控制

(三).PSP問題題分分析析與與解解決決流流程程(一).第一一階階段段確確認認并并定定義義問問題題現(xiàn)在在狀狀況況→以資資料料數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)判判斷斷損損害害→確認認問問題題焦焦點點→描述述未未來來期期望望→共識識一.問題題的的定定義義與與確確認認▲問題題焦焦點點是是什什么么?▲此問問題題對對企企業(yè)業(yè)造造成成哪哪些些影影響響?▲目前前造造成成的的狀狀況況為為何何?▲相關(guān)關(guān)聯(lián)聯(lián)的的人人都都有有問問題題共共識識嗎嗎？？▲問題題發(fā)發(fā)生生的的影影響響性性是是什什么么？？▲問題題發(fā)發(fā)生生的的頻頻率率有有多多少少▲問題題與與其其影影響響詳詳細細明明確確的的紀紀錄錄是是否否有有作作▲描述述此此問問題題獲獲解解決決后后的的狀狀況況,并將將預(yù)預(yù)期期的的狀狀況況予予以以定性性及及定定量量的的描描述述參.問題題5階段段解解決決過過程程二.失敗敗原原因因▲問題題焦焦點點未未掌掌握握▲沒有有形形成成問問題題共共識識▲對問問題題獲獲解解決決后后的的狀狀況況，，未未能能予予以以定定性性及及定量量的的描描述述▲未曾曾對對問問題題有有非非常常明明確確的的陳陳述述，，問問題題模模糊糊▲對問問題題若若未未詳詳細細明明白白，，未未曾曾作作適適當(dāng)當(dāng)?shù)牡难a補述述▲問題題描描述述過過于于形形式式化化(二).第二二階階段段分分析析原原因因確認認問問題題點點→拆解解環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)→以各各環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)來來分分析析可可能能原原因因→確定定主主要要問問題題一.分析析問問題題的的方方法法▲流程程圖圖:了解解過過程程與與理理想想途途徑徑間間的的差差異異，，是是否否可能能造造成成問問題題▲查檢檢表表:以觀觀察察的的書書面面證證據(jù)據(jù)來來檢檢核核差差距距▲環(huán)節(jié)節(jié)要要因因分分析析:須確確認認，，發(fā)發(fā)掘掘展展開開某某特特定定問問題題或狀狀況況所所有有可可能能原原因因▲分析析時時請請仔仔細細拆拆解解問問題題細細部部環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)▲運用分析析技巧（參考以以下「分分析的操操作技巧巧」說明明）▲如何收集集資料？？統(tǒng)計技技術(shù)？二.分析失敗敗原因▲問題未能能仔細拆拆解，而而僅就問問題本身討論或或判斷▲當(dāng)分析問問題有牽牽涉到單單位職責(zé)責(zé)時，過于自我我保護▲對問題本本身未形形成共識識▲對問題本本身有先先入為主主的思考考障礙三.分析的操操作技巧巧（參考考）查核表法（Checklist）探討某一問題時，將應(yīng)探索的條件使之?dāng)U大、縮小、相反、重組、代替、變形、追加、省略或變更用途等，多層面一一列舉，逐一進行查核，藉以創(chuàng)造出最佳構(gòu)想的方法。型態(tài)分析法列舉所探討之對象物課題的結(jié)構(gòu)因素，過濾出其可能發(fā)生的變化（參數(shù)），應(yīng)其參數(shù)所有不同的組合，一一加以探討。特性（屬性）列舉法提出產(chǎn)品及組織體系的目的，以及意見的主要本質(zhì)與特性，盡量想出其可能的變化（強制聯(lián)想）的方法。希望列舉事項列舉愿望及夢想，表達能使之實現(xiàn)的觀念，藉以求取改善方案的思維方法缺點列舉法列舉現(xiàn)有的各項缺點，發(fā)掘其問題所在以探討應(yīng)行改善之對策的思維方法(三).第三階段段設(shè)定目目標主要問題題→設(shè)定總目目標→劃分階段段目標→共識設(shè)定目標標▲目標應(yīng)包包含定性性與定量量的方式式以便衡衡量▲訂出管理理方案，，劃分階階段目標標▲目標是否否能在期期限結(jié)束束時，可可以很明明顯判斷斷出目標是否否已經(jīng)實實現(xiàn)？▲訂定衡量量計劃?(確定目標標的可行行性)▲藉由5W1H思考（WHENWHATWHOWHEREWHOMHOW）▲取得操作作改善者者的共識識二.失敗的原原因▲目標未包包含定性性與定量量的方式式，故不不易衡量▲目標太過過遙遠或或太大，，未能劃劃分階段段目標▲未取得操操作改善善者的共共識(四).第四階段段形成解解決方案案并執(zhí)行行目標確定定→解決方案案構(gòu)思→確定解決決方案→共識→任務(wù)分配配一.形成解決決方案▲構(gòu)思解決決方案時時切勿預(yù)預(yù)設(shè)障礙礙▲誰執(zhí)行?知會誰?誰評估?▲確定管理理階層的的批準與與決心▲上級給予予足夠解解決問題題的資源（人人財物））或權(quán)限限▲活動、步步驟、執(zhí)執(zhí)行、時時間與負負責(zé)人▲分工操作作得到需需要的橫橫向承諾諾與配合合▲鼓勵提出出意見二.失敗原因因▲上級未給給予足夠夠解決問問題的資資源（人人財物））或權(quán)限▲構(gòu)思解決決方案時時有預(yù)設(shè)設(shè)障礙，，導(dǎo)致構(gòu)構(gòu)思受到到限制而無無法開展展▲分工責(zé)任任人對解解決方案案不能詳詳細明白白▲解決問題題未有效效分工▲確定解決決順序與與橫向關(guān)關(guān)系三.解決問題題的操作作技巧（（參考））腦力激蕩（brainstorming）與其它成員的批判或現(xiàn)實無關(guān)，可任意表達意見以創(chuàng)造全部腦力的激蕩狀態(tài)，屬于可達成集思廣益的群體思維法。三菱腦力激蕩法（MBS）此乃屬于與腦力激蕩法配合的另一項變形方法；強制參與人員發(fā)言，利用反腦力激蕩以深入研究的方法。腦力記錄法（brainwriting）此乃指于一定時間內(nèi)，在前人主張內(nèi)另行添加自己想法，為一利用群組的全體思維以充實構(gòu)想內(nèi)涵的方法。KJ法開發(fā)者為日人川喜田二郎，故有此命名。此法目前在日本與腦力激蕩法同為最常用的思維方法。一面誘使思維人員混沌模糊，不致有既定成見，一面利用標記以創(chuàng)造出層次更高之想象的獨特技巧，整合各種不同之?dāng)?shù)據(jù)與觀念的表達，使之發(fā)散、收斂（累積）等以解決問題的方法；此法尚可與腦力激蕩法及其它技巧一并活用，此類變化之一，即系附加有如打撲克牌的游戲。水平思考考正確的思思維方法法，常使使凡人變變成天才才。良好好的思維維方法能能使我們們從錯綜綜複雜的的事物中中找到突突破；沒有創(chuàng)意意，不是是你的腦腦子有問問題，而而是你的的思考模模式不對對；其實，，在日常常思維的的過程中中，往往往因情況況複雜，，容易自自己把自自己給圈圈起來，，我們需要要跳脫以以往的思思考模式式，才能能有較大大的思考考突破，人們的的思考技技巧和能能力當(dāng)然然是可以以改進的的。「水水平思考考法」的的理論基基礎(chǔ)，是是跳脫過去去常軌的的、縱向向式的思思考，改改採橫向向式的、、不按牌牌理出牌牌的思考考方式。另類思思考往往往能夠帶帶給我們們驚喜的的答案水平思考考與垂直直思考差差異性垂直思考（verticalthinking）水平思考

（LateralThinking）

找出事情最好、最正確的方法想想有沒有其他看事情的方法，換個角度來思考一下判斷什麼是對的，投注於此尋找替代方案傳統(tǒng)邏輯思考，特性是連貫性（continuity）特性就是不連貫（discontinuity）判定什麼是對的，然後投注於此尋找替代方法。橫向發(fā)展尋找替代，用水平取代集中水平思考考是有創(chuàng)創(chuàng)造力的的，從一一種看事事情的方法法移動到到另一種種。水平平思考並並不去認定定那種解解決方案案才最適適當(dāng)，而而總是在尋尋找更好好的方案案。跳躍式的的創(chuàng)造思思考水平思考考的過程程●做出不合合理的跳跳躍,然後完完成這個個跳躍●容許犯錯錯,才能達達到正確確解決方方法●唯有在改改變發(fā)生生之後，，才會明明顯地覺覺得這個改變變很有效效▲跳脫▲刺激●辨識具支支配性或或是過分極端端的想法●拒絕接受受假說或是是理所當(dāng)然然的事情●試著掙脫概念念的牢籠●擴大問題題範(fàn)圍，，把注意力轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移到其他領(lǐng)領(lǐng)域，轉(zhuǎn)換切入入點以下腦力力思考活活動請掙開概概念的牢牢籠釋放你的的思考能能力如果你知知道有一一個女人人懷孕了了，她已經(jīng)生了了八個小小孩，其其中有三三個耳朵聾了，兩兩個眼睛瞎瞎了，一個個智能不足，而這這女人自己己又有梅毒毒，請問，你會建建議她墮胎胎嗎？如果你的選選擇是建議議那位婦女墮胎的話話，那麼你你就殺了貝多芬，因因為她是貝貝多芬的母親。現(xiàn)在要選舉舉一名領(lǐng)袖袖，而你這這一票是很很重要的關(guān)關(guān)鍵。下面是關(guān)於於這三位候候選人的一一些事實－－－候選人A：跟一些不誠誠實的政客客有往來，，而且常請請教占星學(xué)家家。他有婚婚外情，是是一個老煙煙槍，每天喝喝18-20杯杯的馬丁尼尼烈酒。候選人B：他有兩次被被解雇驅(qū)離離的紀錄，，每天睡到到中午才起來來，大學(xué)時時吸過鴉片片，而且每每天傍晚會喝喝威士忌，，晚上常醉醉酒。候選人C：他是一位受受勛的戰(zhàn)爭爭英雄，素素食主義者者，不抽煙。。只偶爾喝喝一點啤酒酒，從沒有有發(fā)生過婚外外情，喜歡藝術(shù)術(shù)，有毅力力。請問你會在在這些候選選人中選哪哪一個？候選人C是亞亞道夫??希特勒候選人A是富蘭蘭克林?羅羅斯福候選人B是溫溫斯頓?邱邱吉爾(二).水水平思考練練習(xí)測驗1村邊有一棵棵樹，樹底底下有一條條牛，他被被主人用兩米長的繩繩子栓住了了鼻子。一一會兒，主主人拿著飼料來了，，他把飼料料放在離樹樹三米遠的的地方，坐在一邊抽抽煙去了。。可是，沒沒注意，牛牛就把飼料吃完了。。當(dāng)然繩子子很結(jié)實，，沒有斷，，也沒有人解開它。。你說，這這牛是怎樣樣吃到飼料料的？(三).水水平思考練練習(xí)測驗2在一張紙上上畫一個圓圓圈中間點點上一個黑黑點，但是不可以有有連線，而而且只能用用一筆劃畫畫出來？(四).水水平思考練練習(xí)測驗3桌上放著一一隻盛滿咖咖啡的杯子子，小李解解手錶時不小小心把手錶錶掉進去了了。小李的的手錶是完全全不防水的的，還好，，拿出來時時手錶上一點點水沒沾上上。說出可可能性來(五).水水平思考練練習(xí)測驗4有三隻瓶子子並列放在在桌上，中中間是只紅紅的，紅的左左邊是只白白的，紅的的右邊是只只綠的。你能能否用最少少的動作步步驟，使紅紅的左邊變成成是綠的，，紅的右邊邊變成是白白的？(六).水水平思考練練習(xí)測驗5電燈開關(guān)，，拉一次，，燈亮，再拉一次燈燈滅。你能能否做到連拉兩次而而使燈不亮亮？有個阿拉伯伯大財主，，有一天把把他的兩個個兒子叫到面前，對對他們說：：“你們賽賽馬跑到沙沙漠裏的綠洲吧。誰誰的馬勝了了，我就把把全部財產(chǎn)產(chǎn)給誰。但這次不是是比快，而而是比慢。。我到綠洲洲去等你們，看誰的的那到得遲遲?！毙值艿軅z聽了父父親的話，騎著各自自的馬開始始慢吞吞地地賽馬了。?？墒窃谏衬Y慢吞吞吞的怎麼麼受得了啊??！正當(dāng)兩兩人痛苦難熬地下下馬時，，哥哥突突然想到到一個好好辦法，，等弟弟醒悟悟過來後後已經(jīng)來來不及了了，哥哥哥終於贏贏了這場比賽賽。請問問哥哥想想到的是是什麼辦辦法？(七).水平思思考練習(xí)習(xí)測驗6■二次世界界大戰(zhàn)英英國海軍軍預(yù)備軍軍官創(chuàng)造造力測試試題一個下大大雪的半半夜十一一點，你你開車經(jīng)經(jīng)過倫敦敦市區(qū)某汽車車站，你知道最最後公車車已在前前面路口口拋錨，不會會有任何何公車來來了，你你發(fā)現(xiàn)車車站還有有三個人在等等車第一個人人是你的的朋友，，他曾救救過你命命，你以以前找不到任任何機會會來回報報他第二個人人是你的的夢中情情人，你你想追她她很久了了，但卻沒有有接近的的機會第三個人人是你的的親戚，，她懷孕孕已到臨臨產(chǎn)邊緣緣，不去醫(yī)院院恐怕會會有危險險這個下雪雪夜如再再等下去去恐有危危險，你你車子只只能載一個人人，你會會選擇誰誰、如何何處理、、為什麼麼？(五).第五階段段衡量、、追蹤及及控制解決方案案→執(zhí)行→評估方案案→重新分析析問題或或解決方方案→是否有效效→評估衡量量改善結(jié)結(jié)果→形成標準準化一.衡量、追追蹤及控控制▲利用統(tǒng)計計方法來來完成衡衡量計劃劃▲執(zhí)行前、、中期與與執(zhí)行后后溝通結(jié)結(jié)果▲各改善階階段目標標應(yīng)確實實追蹤▲各改善階階段應(yīng)隨隨時注意意評估是是否有效效▲在期限結(jié)結(jié)束時，，確實衡衡量出目目標是否否已經(jīng)實現(xiàn)現(xiàn)▲改善進度度與狀況況應(yīng)讓全全體參與與者詳細細知道▲評估完成成狀況，，經(jīng)修正正后形成成標準化化二.失敗原因因▲改善進度度與狀況況未能讓讓全體參參與者詳詳細知道▲執(zhí)行過程程中未利利用統(tǒng)