北京西客站 項(xiàng)目管理

會(huì)計(jì)學(xué)1北京西客站項(xiàng)目管理項(xiàng)目背景

北京西站是“八五”期間的國(guó)家重點(diǎn)建設(shè)項(xiàng)目

車(chē)站主站房包括北站房、南站房及高架候車(chē)廳約50萬(wàn)平方米,是在1993年1月19日式開(kāi)工的。這樣一項(xiàng)工程量大、技術(shù)難度高的工程,于1994年年底（即用2年時(shí)間）完成了結(jié)構(gòu)工程,

但是進(jìn)人1995年后,由于資金不到位,工程一度停滯。

為了奪回進(jìn)度,1995年8月提出了“十一”外檐亮相的要求,集中力量搶外檐,終于在1995年9月28日按期召開(kāi)了“北京西站亮相大會(huì)”?！笆弧边^(guò)后,為了緩解北京站春運(yùn)緊張局面,有關(guān)方面又提出要在1996年1月21日正式開(kāi)通運(yùn)營(yíng)的新要求。

根這一要求,總工期要比合理工期提前1年多,于是形成了第二次搶工的局面。當(dāng)時(shí)離要求開(kāi)通時(shí)間僅3個(gè)多月,大部分室內(nèi)裝飾工程及鐵路站臺(tái)等均未施工,而且大部分裝修都是高裝修,都要在低溫和嚴(yán)冬階段施工,難度極大。

在萬(wàn)名職工的奮戰(zhàn)下,1996年1月21日北京西站正式開(kāi)通運(yùn)營(yíng)第1頁(yè)/共21頁(yè)頂棚玻璃連接爆裂、吊燈掉落；墻皮層層脫落、門(mén)框變形開(kāi)裂；“具有90年代水平”的電梯能正常運(yùn)行的不到一半；站內(nèi)漏水、滲水；地面積水到處可見(jiàn)、微機(jī)房積水到膝、托運(yùn)處地下庫(kù)2000多平方米的行李房被迫放棄，長(zhǎng)達(dá)500米的汽車(chē)通道積水有半米深，如同小河。三樓多功能廳由于漏水不斷，房頂和墻皮脫落，無(wú)法使用，二樓扶梯與地磚連接處的膠帶凸起，稍微不小心就會(huì)被摔倒。北京西客站建成后出現(xiàn)了一系列質(zhì)量事故。。。第2頁(yè)/共21頁(yè)現(xiàn)在就讓我們一起從項(xiàng)目管理的角度探討一下該項(xiàng)目的成功與失敗第3頁(yè)/共21頁(yè)點(diǎn)擊此處添加標(biāo)題文字北京西客站項(xiàng)目管理中的的成功之處從北京西客站這么大的項(xiàng)目建成并基本順利運(yùn)營(yíng)的方面看，再結(jié)合已經(jīng)學(xué)過(guò)的項(xiàng)目管理大致知識(shí)可以知道，北京西客站在如下幾個(gè)方面控制的比較好：項(xiàng)目的立項(xiàng)管理項(xiàng)目的整體管理項(xiàng)目范圍管理項(xiàng)目人力資源管理項(xiàng)目的溝通管理項(xiàng)目合同管理項(xiàng)目采購(gòu)管理文檔與配置管理第4頁(yè)/共21頁(yè)點(diǎn)擊此處添加標(biāo)題文字北京西客站項(xiàng)目管理中的的失敗之處從北京西客站運(yùn)營(yíng)后產(chǎn)生的一些質(zhì)量問(wèn)題看，再結(jié)合已經(jīng)學(xué)過(guò)的項(xiàng)目管理大致知識(shí)可以知道，北京西客站在如下幾個(gè)方面控制的不好：項(xiàng)目進(jìn)度管理項(xiàng)目的成本管理項(xiàng)目質(zhì)量管理項(xiàng)目的變更管理項(xiàng)目收尾管理第5頁(yè)/共21頁(yè)“趕”的進(jìn)度：北京西站是一個(gè)“三邊”工程其方案要經(jīng)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)審定,自1993年1月19日開(kāi)工，長(zhǎng)期處在邊設(shè)計(jì)、邊施工、邊運(yùn)營(yíng)的“三邊”狀態(tài)，從開(kāi)工到開(kāi)通運(yùn)營(yíng)總工期僅3年,但在3年施工期間也是極不均衡的,有時(shí)因某些原因（如設(shè)計(jì)圖紙或資金問(wèn)題）進(jìn)度拖慢,一旦有了條件就壓進(jìn)度、關(guān)后門(mén)。最后為了確保開(kāi)通運(yùn)營(yíng)留下不到3個(gè)月的時(shí)間要完成那么大面積的高級(jí)裝修和防水工程,水、電、暖通、空調(diào)、電梯及自動(dòng)扶梯都要運(yùn)轉(zhuǎn),各項(xiàng)設(shè)備、裝演、電腦、家具及指示燈、屏幕都要齊全,難度確實(shí)很大,有的分部分項(xiàng)工程違背了科學(xué)規(guī)律,擠掉了諸如淋水、閉水試驗(yàn)等工序（冬施不能進(jìn)行）并在不宜施工的季節(jié)強(qiáng)行施工,最后在根本沒(méi)有竣工驗(yàn)收的情況下,就交付使用了。項(xiàng)目管理第一錯(cuò)——不科學(xué)的進(jìn)度管理第6頁(yè)/共21頁(yè)正確的進(jìn)度管理應(yīng)該做到：

第一，項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的制定

在項(xiàng)目實(shí)施之前，必須先制定出一個(gè)切實(shí)可行的、科學(xué)的進(jìn)度計(jì)劃，然后再按計(jì)劃逐步實(shí)施。其制定步驟一股包括收集信息資料、進(jìn)行項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分解、項(xiàng)目活動(dòng)時(shí)間估算、項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃編制等幾個(gè)步驟。為保證項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的科學(xué)性和合理性，在編制進(jìn)度計(jì)劃前，必須收集真實(shí)、可信的信息資料，以作為編制進(jìn)度計(jì)劃的依據(jù)。這信息資料包括項(xiàng)目背景、項(xiàng)目實(shí)施條件、項(xiàng)目實(shí)施單位，及人員數(shù)量和技術(shù)水平、項(xiàng)目實(shí)施各個(gè)階段的定額規(guī)定等等。

第7頁(yè)/共21頁(yè)正確的進(jìn)度管理應(yīng)該做到：

第二，項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的控制

在項(xiàng)目進(jìn)度管理中，制定出一個(gè)科學(xué)、合理的項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，只是為項(xiàng)目進(jìn)度的科學(xué)管理提供了可靠的前提和依據(jù)，但并不等于項(xiàng)目進(jìn)度的管理就不再存在問(wèn)題。在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，由于外部環(huán)境和條件的變化，往往會(huì)造成實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度發(fā)生偏差，如不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)這些偏差并加以糾正，項(xiàng)目進(jìn)度管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)就一定會(huì)受到影響。所以，必須實(shí)行項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃控制。項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃控制的方法是以項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃為依據(jù)，在實(shí)施過(guò)程中對(duì)實(shí)施情況不斷進(jìn)行跟蹤檢查，收集有關(guān)實(shí)際進(jìn)度的信息，比較和分析實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度的偏差，找出偏差產(chǎn)生的原因和解決辦法，確定調(diào)整措施，對(duì)原進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行修改后再予以實(shí)施。隨后繼續(xù)檢查、分析、修正；再檢查、分析、修正……直至項(xiàng)目最終完成。

第8頁(yè)/共21頁(yè)項(xiàng)目管理第二錯(cuò)——不合理的成本控制“缺”的資金：在整個(gè)施工過(guò)程中經(jīng)常處在大量拖欠款的狀態(tài),給施工單位造成了極大的困難,二包單位、廠(chǎng)商、材料供應(yīng)商不斷地向施工總包單位索債，由于這種局面長(zhǎng)期得不到解決，使甩項(xiàng)工程、收尾工程嚴(yán)重受影響。第9頁(yè)/共21頁(yè)正確的項(xiàng)目成本管理與控制應(yīng)該做到：

第一，項(xiàng)目成本最低化

施工項(xiàng)目成本控制的目的需要通過(guò)成本管理的各種手段降低施工成本．達(dá)到可能實(shí)現(xiàn)最低的目標(biāo)成本的要求。目標(biāo)值的確定是成本核算體系中非常重要的環(huán)節(jié)，但在實(shí)行成本最低化原則時(shí)應(yīng)注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，決不能片面追求低成本從而降低施工現(xiàn)場(chǎng)的設(shè)施和工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。

第二，項(xiàng)目全面成本控制全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過(guò)程的管理。亦稱(chēng)“三全管理?！叭币粋€(gè)也不能少，才能使施工項(xiàng)目成本自始至終置于有效的控制之下。第三，項(xiàng)目動(dòng)態(tài)控制原則施工項(xiàng)目是一次性的。成本控制應(yīng)強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目的中間控制，在動(dòng)工中落實(shí)，施工準(zhǔn)備階段是構(gòu)想和預(yù)計(jì)，而竣工階段則已基本定局。第10頁(yè)/共21頁(yè)正確的項(xiàng)目成本管理與控制應(yīng)該做到：

第四，項(xiàng)目目標(biāo)管理原則

目標(biāo)管理的內(nèi)容應(yīng)包括：目標(biāo)的設(shè)定和分解；目標(biāo)的責(zé)任到位和執(zhí)行：檢查目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果；評(píng)價(jià)目標(biāo)和修正目標(biāo)。以此形成目標(biāo)管理的計(jì)劃、實(shí)施、檢查、處理循環(huán)。即ＰＤＣＡ循環(huán)。

第五，責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則項(xiàng)目工程成本目標(biāo)明確，獎(jiǎng)懲分配明確，使降低成本與職工切身利益直接掛鉤，可以極大地調(diào)動(dòng)職工的積極性，增強(qiáng)降低成本的意識(shí)，使成本控制人人從自我做起，從而達(dá)到提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的目標(biāo)。第11頁(yè)/共21頁(yè)項(xiàng)目管理第三錯(cuò)-----沒(méi)有完整的質(zhì)量保證體系在那個(gè)年代，中國(guó)并未引入質(zhì)量管理的概念，沒(méi)有實(shí)施一套非常完善的質(zhì)量管理體系，只知道遇到大的技術(shù)問(wèn)題努力去攻克，重視技術(shù)，強(qiáng)調(diào)片面，與全面的質(zhì)量管理思想背道而馳質(zhì)量融于技術(shù)做到了，做的很好；質(zhì)量融于物資資源做到了，做的很好，所用的材料等幾乎都是使用當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)最好的。。。但是，卻并未將質(zhì)量融于整個(gè)工程整個(gè)系統(tǒng)。正如他們自己在報(bào)上說(shuō)明的：日常管理不完善，收尾工程不驗(yàn)收，如果他們?cè)陧?xiàng)目開(kāi)始之初就將完善的質(zhì)量體系構(gòu)建好并嚴(yán)格執(zhí)行，也許不管是進(jìn)度太快還是資金有所欠缺，都不會(huì)造成最后的不理想。第12頁(yè)/共21頁(yè)全面的質(zhì)量管理應(yīng)該做到：

第一，弄清概念

一個(gè)組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)，目的在于通過(guò)讓顧客滿(mǎn)意和本組織所有成員及社會(huì)受益而達(dá)到長(zhǎng)期成功的管理途徑，這叫全面質(zhì)量管理。第二，根據(jù)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)制定項(xiàng)目質(zhì)量管理計(jì)劃第三，切實(shí)按照PDCA的思想進(jìn)行質(zhì)量管理第13頁(yè)/共21頁(yè)項(xiàng)目管理第四錯(cuò)----項(xiàng)目實(shí)施中工程計(jì)劃變更管理不當(dāng)“在項(xiàng)目實(shí)施期間，出現(xiàn)了一些變化，時(shí)常會(huì)隨便改變一些原設(shè)計(jì)的使用功能，而項(xiàng)目組卻并未采取主動(dòng)措施進(jìn)行調(diào)控。”這是當(dāng)時(shí)的西客站工程總指揮部的總工程師楊嗣信親口所說(shuō)。對(duì)于一個(gè)很大的工程來(lái)說(shuō)，有時(shí)候改變很小的一個(gè)東西都可能牽涉到很廣，不管是項(xiàng)目的干系人還是項(xiàng)目中的技術(shù)、設(shè)備、資源都將受到影響，如果事先不做好計(jì)劃變更的應(yīng)對(duì)計(jì)劃和方案，而是“拍腦袋”的一蹴即就，勢(shì)必會(huì)會(huì)引起管理的混亂，當(dāng)然也會(huì)成為項(xiàng)目成功的絆腳石。第14頁(yè)/共21頁(yè)項(xiàng)目管理第五錯(cuò)——：項(xiàng)目組織架構(gòu)不合理1991年11月26日,北京市、鐵道部聯(lián)合發(fā)文,成立了“北京西客站工程建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組”,由當(dāng)時(shí)的北京市市長(zhǎng)任組長(zhǎng)鐵道部部長(zhǎng)任笫一副組長(zhǎng)一周后,“北京西客站工程建設(shè)總指揮部”成立,北京市常務(wù)副市長(zhǎng)張百發(fā)任總指揮,鐵道部副部長(zhǎng)孫永福任第一副總指揮。

西客站工程建設(shè)總指揮部,管錢(qián)、管物、管計(jì)劃、管進(jìn)度,一方面代表投資建設(shè)的甲方(政府)利益,另一方面又是乙方(施工企業(yè))的總代表,這種體制本身就有缺陷,自己不能給自己當(dāng)法官,出現(xiàn)矛盾糾紛時(shí)往往束手無(wú)策。第15頁(yè)/共21頁(yè)項(xiàng)目管理第六錯(cuò)——：項(xiàng)目收尾管理工作沒(méi)做好北京西客站為了趕超，在項(xiàng)目收尾的時(shí)候，為了應(yīng)付表面的工作，很多地方都是草草了事，更可怕的事情是，在之后可以來(lái)得及處理那些收尾工作的時(shí)候，由于資金等原因又沒(méi)有及時(shí)進(jìn)行處理。才導(dǎo)致了最后傳的沸沸揚(yáng)揚(yáng)質(zhì)量丑聞。第16頁(yè)/共21頁(yè)項(xiàng)目收尾組織財(cái)務(wù)采購(gòu)現(xiàn)場(chǎng)收工會(huì)議人員再分配計(jì)劃個(gè)人報(bào)告采購(gòu)審計(jì)文檔供應(yīng)商通知最終交付收費(fèi)審計(jì)催收應(yīng)收款最終報(bào)告關(guān)閉設(shè)施設(shè)備物資處理項(xiàng)目收尾管理應(yīng)該做到：第一，收尾設(shè)計(jì)第17頁(yè)/共21頁(yè)項(xiàng)目收尾管理應(yīng)該做到：第二，按照收尾設(shè)計(jì)進(jìn)行各部門(mén)各方面的全盤(pán)清查與竣工整理項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)全面負(fù)責(zé)項(xiàng)目竣工收尾工作，組織編制項(xiàng)目竣工計(jì)劃，報(bào)公司及業(yè)主審批批準(zhǔn)后按期完成；項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)及時(shí)組織項(xiàng)目竣工收尾工作，并與項(xiàng)目相關(guān)方聯(lián)系，按有關(guān)規(guī)定協(xié)助驗(yàn)收；項(xiàng)目竣工結(jié)算應(yīng)由承包人編制，代建項(xiàng)目管理單位組織審查，按結(jié)算工程流程最終確定工程