xxxx管理系統(tǒng)診斷報(bào)告　

管理咨詢?cè)\斷報(bào)告2004年12月xx實(shí)業(yè)有限公司目錄第一部分導(dǎo)論3頁第二部分公司治理問題13頁第三部分人力資源問題29頁第四部分企業(yè)文化問題頁第五部分其它管理問題頁第一部分導(dǎo)論前

言

2004年，xxxx管理顧問中心受xxxx有限公司委托，對(duì)公司人力資源管理體系進(jìn)行了調(diào)查診斷。調(diào)查采用了文案調(diào)查、訪談?wù){(diào)查、問卷調(diào)查相結(jié)合的形式，以人本管理和人力資源管理的基本理論和方法為指導(dǎo)，對(duì)調(diào)查資料進(jìn)行了較為系統(tǒng)的分析，并形成了初步的診斷報(bào)告。對(duì)企業(yè)的了解需要一個(gè)認(rèn)識(shí)和在認(rèn)識(shí)的過程，由于時(shí)間的原因在診斷報(bào)告中可能存在很多不準(zhǔn)確的地方或沒有發(fā)現(xiàn)的問題，還希望xxxx公司的高管層及項(xiàng)目組予以指正?，F(xiàn)將調(diào)查診斷的過程、所采用的理論和方法、形成的初步診斷意見，一并匯報(bào)如下。項(xiàng)目背景xxxxxxx紡織實(shí)業(yè)有限公司（以下簡稱xxxx公司）6年來取得35倍超速增長業(yè)績。超速增長給公司帶來無限生機(jī)活力與廣闊前景，同時(shí)也導(dǎo)致管理運(yùn)行系統(tǒng)與公司發(fā)展需求的失衡（脫節(jié)），即公司規(guī)模的超速發(fā)展使我們?cè)诠芾磉\(yùn)行系統(tǒng)機(jī)制與文化的建設(shè)上沒有足夠的思想行為準(zhǔn)備，于是，各種影響或阻礙公司進(jìn)一步發(fā)展的表層和深層次管理問題(企業(yè)綜合病癥)滋生出來，嚴(yán)重威脅到公司的可持續(xù)發(fā)展和公司綜合競爭優(yōu)勢(shì)（核心競爭力）的升級(jí)。為此，錦興公司決定，通過融智的方式解決管理運(yùn)行系統(tǒng)不適應(yīng)公司快速發(fā)展的問題。通過多方面選擇，誠邀xxxxxxx顧問中心與企業(yè)一道共同迎接錦興公司面臨的挑戰(zhàn)，解決影響和阻礙公司發(fā)展的管理問題，進(jìn)而推動(dòng)公司良性、穩(wěn)健、高效發(fā)展。

借助企業(yè)生命周期曲線模型，可以發(fā)現(xiàn)錦興公司目前正處于由青春期進(jìn)入盛年期的過程孕育期嬰兒期學(xué)步期青春期盛年期穩(wěn)定期貴族期官僚化早期官僚期衰亡企業(yè)生命周期曲線模型1998年以前的xxx集團(tuán)1999－2001的xxx集團(tuán)目前的xxx集團(tuán)2001－2004的xxx集團(tuán)項(xiàng)目背景－企業(yè)的生命周期調(diào)查過程與診斷所依據(jù)的理論工具

一、調(diào)查的基本方法面談?wù){(diào)查：采用一對(duì)一面談的方式，共訪談公司各級(jí)員工114人。

問卷調(diào)查：本次共發(fā)放調(diào)查問卷200份，收回193份（其中無效問卷5份），占發(fā)放比例的96.5%。文案調(diào)查：按照專家組提出的需求，企業(yè)項(xiàng)目組提供了80余份文件和資料。專家組的成員對(duì)其中重要的38份資料，進(jìn)行閱讀與討論，從制度基礎(chǔ)上對(duì)企業(yè)進(jìn)一步了解。序號(hào)資料分類數(shù)量1行政管理12份2人力資源管理17份3總務(wù)8份4文秘4份5財(cái)務(wù)相關(guān)文件5份6營銷相關(guān)文件6份7資材相關(guān)文件2份8組織架構(gòu)相關(guān)文件1份9其他26份二、診斷所依據(jù)的理論工具

本次診斷調(diào)查主要采用的理論工具是：“人本管理理論”以及“現(xiàn)代人力資源管理理論”。其核心理念是“自我、超我相結(jié)合，文化（理念）、制度并重，企業(yè)組織目標(biāo)與員工個(gè)體目標(biāo)兼顧”。無論在訪談大綱的編制、問卷調(diào)查表的編制中，還是在對(duì)調(diào)查資料進(jìn)行整理和診斷時(shí)，我們都是以“自我、超我相結(jié)合”為依據(jù)，以“文化（理念）、制度并重”為手段，以“企業(yè)目標(biāo)與員工個(gè)體目標(biāo)兼顧”為目的。這決定了我們即使在考慮制度性問題時(shí)，也會(huì)把企業(yè)的文化背景、理念、價(jià)值傾向等因素考慮進(jìn)來；在判斷某種措施是否有效時(shí)，除了考慮是否有利于企業(yè)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)外，也會(huì)同時(shí)考慮是否有利于員工的職業(yè)發(fā)展和利益的實(shí)現(xiàn)。在考慮如何激勵(lì)員工時(shí)，既從員工利益控制的角度激發(fā)自我動(dòng)力，也從員工價(jià)值觀、理念的整合角度激發(fā)員工的超我動(dòng)力。診斷中中發(fā)現(xiàn)現(xiàn)的企企業(yè)優(yōu)優(yōu)勢(shì)在診斷斷過程程中我我們發(fā)發(fā)現(xiàn)了了企業(yè)業(yè)很多多問題題同時(shí)時(shí)也識(shí)識(shí)別出出企業(yè)業(yè)很多多積極極因素素，具具體如如下：：公司決策策層深謀謀遠(yuǎn)慮，，緊密配配合，具具有超前前的戰(zhàn)略略眼光、、戰(zhàn)略決決斷和戰(zhàn)戰(zhàn)略執(zhí)行行力。最最近幾年年，把握握住化纖纖行業(yè)市市場(chǎng)機(jī)會(huì)會(huì)，使公公司得以以實(shí)現(xiàn)超超常規(guī)發(fā)發(fā)展（1998年至2004年銷售售額增長長30多多倍）董事長、、總經(jīng)理理合作17年來來，艱苦苦創(chuàng)業(yè)，，積累了了豐富的的企業(yè)運(yùn)運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)，各自自形成具具有自身身特色的的企業(yè)運(yùn)運(yùn)作優(yōu)勢(shì)勢(shì)和風(fēng)格格，二位位創(chuàng)業(yè)者者的優(yōu)勢(shì)勢(shì)和風(fēng)格格的有機(jī)機(jī)結(jié)合，，實(shí)現(xiàn)了了人才組組合中的的1＋1>2的的優(yōu)勢(shì)互互補(bǔ)效應(yīng)應(yīng)為適應(yīng)市市場(chǎng)需求求，公司司高層不不斷進(jìn)行行引進(jìn)新新設(shè)備、、新工藝藝進(jìn)行技技術(shù)改造造，不斷斷加大資資金投入入表現(xiàn)出出一個(gè)企企業(yè)家應(yīng)應(yīng)有的膽膽識(shí)和氣氣魄70%以上上員工對(duì)企企業(yè)的未來來前景充滿滿信心，尤尤其是車間間主任以上上的骨干員員工對(duì)公司司前景更是是看好。這這說明錦興興公司是一一家發(fā)展?jié)摑撡|(zhì)非常好好的公司。。第二部分公公司治治理問題公司治理背背景xxxx自自創(chuàng)建以來來，憑借公公司領(lǐng)導(dǎo)超超前的戰(zhàn)略略眼光和正正確的決策策，成功地地把握產(chǎn)業(yè)業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)會(huì)，獲得了了高速的發(fā)發(fā)展，在六六年內(nèi)增長長了35倍倍xxxx公公司產(chǎn)值增增長圖單單位：：萬元但是，公司司在獲得高高速發(fā)展的的同時(shí)，也也逐步暴露露出公司自自身存在的的很多問題題，如：法法人治理結(jié)結(jié)構(gòu)、董事事會(huì)治理方方面的問題題如何把家族族企業(yè)建成成百年老店店是世界學(xué)學(xué)術(shù)界和產(chǎn)產(chǎn)業(yè)界共同同關(guān)注的問問題。通通過研究，，發(fā)現(xiàn)有效效的治理結(jié)結(jié)構(gòu)是家族族化合伙企企業(yè)長壽的的秘密此外外由由于于家家族族化化合合伙伙企企業(yè)業(yè)的的公公司司治治理理結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)、、股股份份制制不不健健全全，，難難以以進(jìn)進(jìn)入入資資本本市市場(chǎng)場(chǎng)。。企企業(yè)業(yè)要要進(jìn)進(jìn)入入資資本本市市場(chǎng)場(chǎng)，，首首先先要要求求企企業(yè)業(yè)要要有有健健全全的的法法人人治治理理結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)任任何何企企業(yè)業(yè)做做大大了了，，都都要要不不斷斷地地調(diào)調(diào)整整其其經(jīng)經(jīng)營營管管理理方方式式對(duì)xxxx集集團(tuán)團(tuán)而而言言，，要要改改的的并并不不是是家家族族合合伙伙制制，，而而是是要要著著眼眼于于如如何何由由““家家族族企企業(yè)業(yè)””向向““企企業(yè)業(yè)家家族族””的的逐逐步步過過渡渡公司司治治理理背背景景目前前的的治治理理結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)規(guī)范范的的法法人人治治理理結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)集團(tuán)團(tuán)的的法法人人治治理理結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)集團(tuán)團(tuán)的的董董事事會(huì)會(huì)形形同同虛虛設(shè)設(shè)，董事事會(huì)會(huì)的的職職責(zé)責(zé)全全由由董董事事長長、、總總經(jīng)經(jīng)理理承承擔(dān)擔(dān)總經(jīng)理理由公公司所所有者者擔(dān)任任公司董董事會(huì)會(huì)成員員不明明確審批決決議集集團(tuán)的的戰(zhàn)略略規(guī)劃劃、經(jīng)經(jīng)營計(jì)計(jì)劃、、重大大經(jīng)營營決策策審議集集團(tuán)的的重大大人事事決定定審批決決議集集團(tuán)管管理機(jī)機(jī)構(gòu)和和管理理制度度審計(jì)監(jiān)監(jiān)督集集團(tuán)公公司的的運(yùn)行行狀況況總經(jīng)理理負(fù)責(zé)責(zé)企業(yè)業(yè)的日日常經(jīng)經(jīng)營管管理總部職職能部部門直直接向向集團(tuán)團(tuán)總經(jīng)經(jīng)理負(fù)負(fù)責(zé)董事會(huì)會(huì)總經(jīng)理理職能部部門－沒有建立有效的決策機(jī)制－更多依賴個(gè)別人的決策行為降低了決策的質(zhì)量和效率決策監(jiān)督與執(zhí)行分立保證責(zé)權(quán)對(duì)等和合理的制約機(jī)制合理的管理幅度保障管理的有效性有效的決策體系保障決策質(zhì)量問題表表現(xiàn)及及分析析：由于不不具備備規(guī)范范的法法人治治理結(jié)結(jié)構(gòu)，，業(yè)務(wù)務(wù)規(guī)模模的壯壯大大直接接導(dǎo)致致了管管理效效率和和決策策質(zhì)量量的降降低在產(chǎn)權(quán)權(quán)關(guān)系系方面面，xxxx公公司雖雖然難難以按按現(xiàn)代代企業(yè)業(yè)產(chǎn)權(quán)權(quán)制度度的要要求，，一步步到位位地將將產(chǎn)權(quán)權(quán)量化化到個(gè)個(gè)人，，但可可以考考慮從從局部部上先先理順順家族族內(nèi)部部的產(chǎn)產(chǎn)權(quán)關(guān)關(guān)系在股權(quán)權(quán)社會(huì)會(huì)化方方面，，企業(yè)業(yè)可以以考慮慮通過過股份份制改改造、、上市市,如如在在引入入新股股東時(shí)時(shí)，企企業(yè)可可以考考慮引引入上上下游游產(chǎn)業(yè)業(yè)鏈的的廠家家及獨(dú)獨(dú)立銷銷售法法人機(jī)機(jī)構(gòu)，，條件件成熟熟時(shí)甚甚至可可以考考慮吸吸引引戰(zhàn)略略型投投資者者加盟盟。如如恒安安集團(tuán)團(tuán)１９９９８８年在在香港港主板板上市市后，，世界界級(jí)投投資銀銀行——摩根根斯坦坦利通通過購購買恒恒安股股票成成為其其股東東，從從而優(yōu)優(yōu)化了了股東東結(jié)構(gòu)構(gòu)，對(duì)對(duì)其長長遠(yuǎn)發(fā)發(fā)展極極為有有利。。經(jīng)營社社會(huì)化化方面面，為為了提提升企企業(yè)管管理者者的素素質(zhì)水水平，，一方方面，，xxxx集團(tuán)團(tuán)可以以考慮慮讓親親戚朋朋友只只擁有有投資資權(quán)及及股息息分紅紅收益益權(quán)等等，企企業(yè)的的經(jīng)營營管理理權(quán)則則交給給那些些“外外來””的中中高層層人才才。建立科科學(xué)合合理的的家族族成員員退出出機(jī)制制解決思思路－規(guī)范法人人治理結(jié)構(gòu)構(gòu)的方向規(guī)模性企業(yè)業(yè)的發(fā)展最最后會(huì)有三三種價(jià)值取取向，即所所有權(quán)家族族化、經(jīng)營營權(quán)社會(huì)化化和股權(quán)公公眾化家族議事會(huì)會(huì)是家族做做重大決策策的委員會(huì)會(huì)。家族議事會(huì)會(huì)解決組織織、戰(zhàn)略計(jì)計(jì)劃等重大大事件，調(diào)調(diào)解家族成成員間的糾糾紛，對(duì)重重大問題如如高級(jí)員員工雇傭、、股權(quán)轉(zhuǎn)讓讓、紅利分分配政策等等進(jìn)行協(xié)商商，并達(dá)成成一致。此外，家族族議事會(huì)還還將通過組組織各種有有助于家族族成員團(tuán)結(jié)結(jié)的活動(dòng)，，將家族的的價(jià)值觀念念傳給下下一代。提提高家族成成員共同的的價(jià)值觀，，并且向年年輕一輩的的家族成員員解釋家族族創(chuàng)始人人采用某種種治理結(jié)構(gòu)構(gòu)的原因。解決思路－規(guī)范法人人治理結(jié)構(gòu)構(gòu)的建議一、設(shè)立家家族化合伙伙議事會(huì)二、外部董董事：必須借重的的“外腦””外部董事事具體的工工作包括參參與錦興公公司重大決決策項(xiàng)目審閱企業(yè)的的長遠(yuǎn)目標(biāo)標(biāo)；審閱實(shí)現(xiàn)目目標(biāo)的戰(zhàn)略略或計(jì)劃；；參與重大的的資源分配配的討論；；參與重大財(cái)財(cái)務(wù)決策的的討論，包包括資本投投資或資本本運(yùn)作的決決策；對(duì)公司的兼兼并、收購購、剝離計(jì)計(jì)劃提出建建議；高層管理人人員的績效效評(píng)估、繼繼承或薪酬酬安排等。。建議建立立規(guī)范的的法人治治理結(jié)構(gòu)構(gòu)，成立立董事會(huì)會(huì)作為最最高權(quán)力力和決策策結(jié)構(gòu)制定、修修改董事事會(huì)章程程和公司司章程根據(jù)公司司章程和和內(nèi)部細(xì)細(xì)則制定定公司的的經(jīng)營目目標(biāo),戰(zhàn)戰(zhàn)略對(duì)策策和管理理原則.批準(zhǔn)和審審定各分分、子公公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃、業(yè)務(wù)務(wù)經(jīng)營計(jì)計(jì)劃、經(jīng)經(jīng)營目標(biāo)標(biāo)，審核核各分、、子公司司的業(yè)務(wù)務(wù)經(jīng)營情情況和業(yè)業(yè)務(wù)計(jì)劃劃執(zhí)行情情況。負(fù)責(zé)決策公公司重大投投資計(jì)劃負(fù)責(zé)監(jiān)督公公司總經(jīng)理理的工作情情況，并提提出監(jiān)督和和整改建議議，接受總總經(jīng)理的述述職，根據(jù)據(jù)總經(jīng)理的的提名，任任免公司副副總經(jīng)理，，決定副總總經(jīng)理以及及其它高級(jí)級(jí)管理人員員的薪酬和和獎(jiǎng)懲。董事會(huì)的權(quán)權(quán)力解決思路－規(guī)范董事事會(huì)我們認(rèn)為：：董事會(huì)的的治理包括括四方面的的內(nèi)容有效管理董董事會(huì)高效管理董董事會(huì)成功管理董董事會(huì)科學(xué)管理董董事會(huì)解決思路－規(guī)范董事事會(huì)第一個(gè)臺(tái)階階：“有效效管理董事事會(huì)”治理的四個(gè)個(gè)目標(biāo)：在有效管理理董事會(huì)這這個(gè)階段，，最重要的的核心是““選擇正確確的人”（即“Person”）解決思路－規(guī)范董事事會(huì)首先是建立立規(guī)范董事事會(huì)；有了董事會(huì)會(huì)但不發(fā)揮揮作用的，，讓它真正正發(fā)揮作用用；董事會(huì)和經(jīng)經(jīng)營管理層層職、責(zé)、、利混淆不不清的，要要真正把二二者的作用用、功能分分開來；董事會(huì)決策策體系沒有有或不明確確或不規(guī)范范的，把把決決策體系規(guī)規(guī)范化。第二個(gè)臺(tái)階階：“高效效管理董事事會(huì)”改造的四個(gè)個(gè)目標(biāo)：在高效管理理董事會(huì)階階段，最重重要的核心心是“擁有有充分的信信息”（即Information）理念趨同過過程：董事會(huì)成成員在企業(yè)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略略等各方面面有相同或或相近的價(jià)價(jià)值觀，這這是董事會(huì)會(huì)決策快，，沒有根本本性爭吵和和分歧的關(guān)關(guān)鍵因素。。信息對(duì)稱過過程：為了開好好董事會(huì)，，必須讓董董事會(huì)成員員擁有決策策需要的充充分的各種種信息，包包括管理信信息、市場(chǎng)場(chǎng)競爭信息息、人才競競爭信息和和財(cái)務(wù)細(xì)分分信息。非正式溝通通過程：為了使正正式?jīng)Q策過過程更加高高效，必須須有與之相相補(bǔ)充的非非正式溝通通，讓董事事會(huì)每個(gè)成成員都能對(duì)對(duì)決策事件件的脈絡(luò)大大致了解。。議決組合過過程：有的議議題“議而而不決”，，強(qiáng)調(diào)“議議”；有的的則“議而而有決”，，強(qiáng)調(diào)“決決”。每季季度一次董董事會(huì)，就就是各種議議題議和決決的不同組組合。第三個(gè)臺(tái)階階：“科學(xué)學(xué)管理董事事會(huì)”改造的四個(gè)個(gè)目標(biāo)：在科學(xué)管理理董事會(huì)臺(tái)臺(tái)階，最重重要的核心心是“堅(jiān)持持高標(biāo)準(zhǔn)””（即HighStandard））戰(zhàn)略監(jiān)控：對(duì)公司戰(zhàn)戰(zhàn)略制定和和實(shí)施的動(dòng)動(dòng)態(tài)跟進(jìn)檢檢查，及時(shí)時(shí)分析新情情況，據(jù)此此適當(dāng)調(diào)整整戰(zhàn)略內(nèi)容容和實(shí)施方方式。財(cái)務(wù)監(jiān)控：對(duì)公司財(cái)財(cái)務(wù)狀況從從收入結(jié)構(gòu)構(gòu)、成本結(jié)結(jié)構(gòu)、資金金運(yùn)用結(jié)構(gòu)構(gòu)等各方面面進(jìn)行詳細(xì)細(xì)分析。人才監(jiān)控：對(duì)公司高高層管理人人員進(jìn)行素素質(zhì)判斷，，在對(duì)其實(shí)實(shí)施戰(zhàn)略能能力、改變變公司經(jīng)營營狀況能力力產(chǎn)生懷疑疑時(shí)，要把把這種素質(zhì)質(zhì)判斷擴(kuò)大大到公司中中層。風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控：對(duì)戰(zhàn)略推推進(jìn)過程中中可能出現(xiàn)現(xiàn)的來自政政府、資金金提供者（（股東或銀銀行）、競競爭對(duì)手、、消費(fèi)者、、管理層、、員工、戰(zhàn)戰(zhàn)略合作方方的各種風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)充分估估計(jì)，并及及時(shí)反應(yīng)。。第四個(gè)臺(tái)階階：“成成功管理董董事會(huì)”改造的四個(gè)個(gè)目標(biāo)：在成功管管理董事事會(huì)階段段，最重重要的核核心是““努力到到永遠(yuǎn)””（即Consistence）戰(zhàn)略管理理改造：把董事事會(huì)從操操作性管管理改造造為戰(zhàn)略略性管理理。資本經(jīng)營營改造：：把董事會(huì)會(huì)從關(guān)注注產(chǎn)品經(jīng)經(jīng)營改造造成關(guān)注注資本經(jīng)經(jīng)營。制度創(chuàng)新新改造：解決資資本經(jīng)營營改造中中出現(xiàn)的的與原企企業(yè)制度度的沖突突。文化再造造改造：由于第第三個(gè)制制度創(chuàng)新新改造而而帶來的的企業(yè)文文化再造造。家族排名名第104位的的美國安安達(dá)高公公司，也也就是在在中國家家喻戶曉曉的安利利公司的的母公司司。首先這家家公司自自創(chuàng)建起起就是百百分之百百意義上上的私人人企業(yè)。。但最為為難能可可貴的是是：它是是由兩個(gè)個(gè)家族共共同擁有有的，不不多不少少各占50%的的份額。?！白越芙堋匕舶猜搴屠砝聿椤さ业揖S士這這兩位高高中同學(xué)學(xué)1948年在在美國密密執(zhí)安州州的一個(gè)個(gè)家庭地地下室里里創(chuàng)立這這家賣肥肥皂的公公司以來來”，兩兩家始終終風(fēng)雨同同舟不離離不棄，，從未發(fā)發(fā)生過大大的原則則爭執(zhí)，，公司已已發(fā)展為為年銷售售額45億美元元、業(yè)務(wù)務(wù)遍及80多個(gè)個(gè)國家和和地區(qū)的的跨國企企業(yè)。而而公司的的第一和和第二代代領(lǐng)導(dǎo)層層更是順順利地實(shí)實(shí)現(xiàn)了平平穩(wěn)過渡渡和順利利交接，，子女們們繼承了了父輩的的友誼和和公司的的核心價(jià)價(jià)值觀。。要做成百百年老店店的家族族企業(yè)，，不是在在一個(gè)古古老的房房頂上去去插上一一枝花以以表示加加蓋或修修飾什么么，而是是切實(shí)地地去翻新新、改建建，世上上沒有百百年不變變的房頂頂，但可可以有案例：兩家族合合營安利利半個(gè)世世紀(jì)問題表現(xiàn)現(xiàn)及分析析：對(duì)公司重重大管理理問題沒沒有建立立科學(xué)、、有效的的決策機(jī)制，，依靠個(gè)個(gè)別人的的決策降降低了決決策質(zhì)量量和效率通過訪談?wù)労蛦柧砭碚{(diào)查反反映，公公司高層層領(lǐng)導(dǎo)班班子的決決策技能能和決策策風(fēng)格面面臨著巨巨大挑戰(zhàn)戰(zhàn)。問卷卷調(diào)查：：“您認(rèn)認(rèn)為現(xiàn)任任高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)班子子的劣勢(shì)勢(shì)是”，，在5項(xiàng)項(xiàng)選擇中中，“決決策優(yōu)柔柔寡斷””、“不不能獨(dú)立立決策””被排在在第一和和第二位位解決思路路－建立有有效的管管理決策策機(jī)制重視公司司發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略的研研究和規(guī)規(guī)劃，并并向員工工廣泛宣宣傳公司司戰(zhàn)略和和戰(zhàn)略目目標(biāo)。建立和完完善公司司重大決決策運(yùn)行行機(jī)制，，提高決決策效率率和規(guī)避避決策風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)。包包括：建立高層層領(lǐng)導(dǎo)班班子持續(xù)續(xù)學(xué)習(xí)機(jī)機(jī)制，廣廣泛融智智，修煉煉決策技技能，塑塑造決策策風(fēng)格，，提高決決策水平平和質(zhì)量量。建立高層層溝通機(jī)機(jī)制建立決策策顧問機(jī)機(jī)制，利利用雙方方認(rèn)可和和信任的的常年顧顧問———第三方方架起重重大決策策協(xié)商溝溝通的橋橋梁。梳理和確確定公司司重大決決策目錄錄；制定公司司重大決決策管理理和溝通通制度；；制定公司司重大決決策運(yùn)行行保障制制度；制定公司司重大決決策論證證與風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)評(píng)估制制度；制定公司司重大決決策異議議處理和和責(zé)任追追究制度度；制定公司司重大決決策相關(guān)關(guān)管理流流程。第三部分分人力力資源管管理問題題公司實(shí)施施戰(zhàn)略任任務(wù)、目目標(biāo)設(shè)定組織織結(jié)構(gòu)確確定部門門職能崗位設(shè)定定與職務(wù)務(wù)分析工作分析析（崗位位職責(zé)、、權(quán)限、、崗位技技能要求求、任職職資格、、待遇等等）員工的招招聘（根根據(jù)職務(wù)務(wù)說明書書的要求求進(jìn)行員員工的招招聘）員工的培培訓(xùn)（根根據(jù)職務(wù)務(wù)說明書書中的要要求、工工作需要要制定培培訓(xùn)計(jì)劃劃）注：：不在本本次咨詢?cè)兎秶鷥?nèi)內(nèi)崗位評(píng)估（（評(píng)價(jià)出每每個(gè)崗位的的價(jià)值、確確定崗位等等級(jí)）設(shè)定年度工工作實(shí)現(xiàn)目目標(biāo)（進(jìn)行行評(píng)估、目目標(biāo)管理））制定薪資方方案（由崗崗位等級(jí)建建立工資等等級(jí)制度以以及相應(yīng)的的工資、福福利）績效考核（（進(jìn)行目標(biāo)標(biāo)考核、根根據(jù)結(jié)果決決定獎(jiǎng)金、、晉升等））人力資源體體系構(gòu)想源管理能夠充分配合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略一、組織體體系組織是公司司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的載體，，一個(gè)好的組組織結(jié)構(gòu)使使權(quán)力和職職責(zé)分明，，并劃清了了對(duì)最終結(jié)結(jié)果的責(zé)任任，不論是從企企業(yè)流程來來看，還是是從功能來來看，組織織結(jié)構(gòu)設(shè)置置的基本要要求都是企企業(yè)目標(biāo)導(dǎo)導(dǎo)向的并且且各子系統(tǒng)統(tǒng)之間相互互聯(lián)接、相相互支持。。一個(gè)組織如如果只保持持今天的眼眼光，今天天的優(yōu)點(diǎn)和和成就，必必將喪失對(duì)對(duì)未來的適適應(yīng)能力。。因?yàn)橐磺星惺挛锒荚谠谧兓?，維維持現(xiàn)狀，，就不能在在變化了的的明天中生生存。組織體系問問題人力資源管管理與開發(fā)發(fā)薪酬激勵(lì)員工發(fā)展組織體系工作描述績效管理招聘/甄選選目前的組織織架構(gòu)不能能有力支撐撐錦興集團(tuán)團(tuán)可持續(xù)的的發(fā)展部分組織層層級(jí)不清晰晰或?qū)蛹?jí)過過多部門職能不不健全框架問題描述問題描述－目前的組織織架構(gòu)不能能有力支從公司發(fā)展展的角度看看，人力資資源管理應(yīng)應(yīng)該在公司司組織機(jī)構(gòu)構(gòu)中占據(jù)重重要地位。?，F(xiàn)行組織織機(jī)構(gòu)，人人力資源置置于行政部部之下，，難發(fā)揮人人力資源企企業(yè)管理中中應(yīng)有的作作用。在不同的市市場(chǎng)環(huán)境下下，企業(yè)組組織結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計(jì)應(yīng)有不不同的導(dǎo)向向，供不應(yīng)應(yīng)求時(shí)應(yīng)以以生產(chǎn)為導(dǎo)導(dǎo)向，市場(chǎng)場(chǎng)供求基本本平衡時(shí)應(yīng)應(yīng)以產(chǎn)品為為導(dǎo)向，市市場(chǎng)供給局局部過剩時(shí)時(shí)應(yīng)以銷售售為導(dǎo)向，，市場(chǎng)競爭爭激烈時(shí)應(yīng)應(yīng)以市場(chǎng)為為導(dǎo)向。公公司現(xiàn)以銷銷售為主缺缺乏搜索新新市場(chǎng)機(jī)會(huì)會(huì)的職能.公司應(yīng)設(shè)生生產(chǎn)部但生生產(chǎn)部是生生產(chǎn)管理的的職能部門門，和一線線生產(chǎn)部門門（聚合部部、紡絲部部、假捻部部等）是平平級(jí)的關(guān)系系而不是上上下級(jí)的關(guān)關(guān)系。問題描述－部分組織層層級(jí)不清晰晰或?qū)蛹?jí)過過多財(cái)務(wù)部內(nèi)設(shè)設(shè)五個(gè)層級(jí)級(jí)，部門下下設(shè)部門、、主任、主主辦、職員員層級(jí)過多多。行政部下設(shè)設(shè)處和主管管，層級(jí)過過多同時(shí)也也不清晰問題描述－部門職能不不健全財(cái)務(wù)部目前前主要職能能是會(huì)計(jì)職職能，財(cái)務(wù)務(wù)分析、資資金預(yù)決算算、成本核核算、財(cái)務(wù)務(wù)審計(jì)、投投資風(fēng)險(xiǎn)管管理等職能能沒有充分分發(fā)揮出來來。營銷目前起起到產(chǎn)品銷銷售的職能能，市場(chǎng)調(diào)調(diào)研、市場(chǎng)場(chǎng)分析、客客戶信息管管理等職能能沒有發(fā)揮揮出來。人力資源職職能附屬行行政部，目目前起到的的是人事管管理的職能能，而人力力資源獲取取、保留和和激勵(lì)的職職能沒有發(fā)發(fā)揮出來。。組織結(jié)構(gòu)錦興的競爭對(duì)手和其它企業(yè)的組織體系有什么地方可以值得協(xié)信借鑒？這些成功的經(jīng)驗(yàn)和做法如何有效地運(yùn)用在錦興集團(tuán)？新的組織結(jié)構(gòu)如何解決目前存在的各種問題？內(nèi)部人員對(duì)未來的組織體系和管理方法有什么期望？錦興集團(tuán)的外部市場(chǎng)環(huán)境對(duì)組織

結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)提出了什么樣的要求？新的組織結(jié)構(gòu)需要具備什么樣的特點(diǎn)才能有效滿足市場(chǎng)競爭的需要？錦興集團(tuán)需要制定什么樣的組織結(jié)構(gòu)來支撐未來戰(zhàn)略的發(fā)展？企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)提出了什么樣的要求？企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)部人員的要求外部市場(chǎng)要求其它企業(yè)的成功做法解決思路－－重新梳理企企業(yè)的組織織結(jié)構(gòu)針對(duì)上述問問題，我們們認(rèn)為應(yīng)按按以下四個(gè)個(gè)方面來思思考并設(shè)置置企業(yè)的組組織機(jī)構(gòu)。。二、工作分分析工作分析是是指有系統(tǒng)統(tǒng)地收集相相關(guān)工作信信息的過程程。工作分分析又稱職職務(wù)分析，，是將企業(yè)業(yè)中各項(xiàng)工工作之內(nèi)容容、責(zé)任、、性質(zhì)與員員工所應(yīng)具具備的基條條件，包括括知識(shí)、能能力等加以以研究分析析的過程。。而有系統(tǒng)統(tǒng)的工作分分析必須依依下列項(xiàng)目目來進(jìn)行，，通常稱為為「工作分分析公式」」，即：員員工為什么么要做？(目的；why)；；員工要做做什么？(內(nèi)容；what);員工誰誰來做？(責(zé)任；who)；；所需技能能如何？(程度；skill)。工作分析問問題框架問題描述部門內(nèi)部崗崗位設(shè)置不不合理、不不健全中層管理人人員職責(zé)不不清，授權(quán)權(quán)不明職務(wù)說明書書不健全、、不完善人力資源管理與開發(fā)薪酬激勵(lì)員工發(fā)展組織體系工作分析績效管理招聘/甄選問題描述－部門內(nèi)部崗崗位設(shè)置不不合理、不不健全人力資源只只有勞資、、人事兩個(gè)個(gè)崗位，缺缺乏薪酬、、績效管理理崗位。采購部門沒沒有內(nèi)勤，，供應(yīng)商檔檔案沒人管管理等。。一個(gè)部門內(nèi)內(nèi)存在兩個(gè)個(gè)領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)責(zé)不清，分分工不明：：采購部兩兩個(gè)經(jīng)理、、財(cái)務(wù)部兩兩個(gè)經(jīng)理。。部門副職設(shè)置置沒有明確的的原則，根據(jù)據(jù)管理幅度的的理論和不設(shè)設(shè)虛職只設(shè)實(shí)實(shí)職的原則，，部門人員≤≤5人的不設(shè)設(shè)副經(jīng)理，部部門人員6-10人的可可設(shè)一名副經(jīng)經(jīng)理。在必須須設(shè)置副經(jīng)理理崗位時(shí)，應(yīng)應(yīng)該考慮副職職設(shè)置的模式式。副職設(shè)置置模式一般有有以下幾種：：層級(jí)模式，，參謀模式，，分管模式，，混合模式。。正職職副職職圖一一、、層層級(jí)級(jí)模模式式正職副職圖二、參謀謀模式正職副職圖三、分管管模式圖四、混合合模式正職副職副職副職建議采用分分管模式。。即如果設(shè)設(shè)副經(jīng)理，，則必須讓讓副經(jīng)理分分管一部分分實(shí)際業(yè)務(wù)務(wù)。問題描述－中層管理人人員職責(zé)不不清，授權(quán)權(quán)不明在訪談?wù)勚写蟠蟛糠址謫T工工認(rèn)為為自己己的職職責(zé)是是清晰晰的，，但是是中層層管理理人員員認(rèn)為為自身身的職職責(zé)公公司沒沒有給給與明明確的的規(guī)定定，導(dǎo)導(dǎo)致部部門之之間推推諉、、扯皮皮現(xiàn)象象是有有發(fā)生生，降降低了了工作作效率率和工工作質(zhì)質(zhì)量。。同時(shí)時(shí)中層層管理理人員員認(rèn)為為公司司沒有有給予予充分分的授授權(quán)。。問題描描述－職務(wù)說說明書書不健健全、、不完完善沒有按按各部部門組組織架架構(gòu)為為每個(gè)個(gè)崗位位都編編寫職職務(wù)說說明書書職務(wù)說說明書書中沒沒有對(duì)對(duì)權(quán)限限和任任職資資格做做明確確的規(guī)規(guī)定職務(wù)說說明書書中應(yīng)應(yīng)體現(xiàn)現(xiàn)職責(zé)責(zé)、權(quán)權(quán)限、、任職職資格格和隸隸屬管管理四四大塊塊內(nèi)容容工作分分析改改進(jìn)建建議在樹立立公司司組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)和部部門職職能的的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，，重新新梳理理部門門的崗崗位設(shè)設(shè)計(jì)建立規(guī)規(guī)范化化的崗崗位設(shè)設(shè)置清清單為公司司每一一個(gè)崗崗位編編制職職務(wù)說說明書書工作分析析任職資格格知識(shí)技術(shù)能力個(gè)人特質(zhì)質(zhì)興趣偏好其它人力力資源活活動(dòng)招募遴選訓(xùn)練績效管理理薪資工作職責(zé)責(zé)權(quán)限工作目的的主要工作作項(xiàng)目工作條件件工作權(quán)限限工作分析析功能圖圖三、招聘聘管理好的招聘聘能給企企業(yè)帶來來競爭優(yōu)優(yōu)勢(shì)，包包括：提高成本本效率、、吸引非非常合格格的人選選、通過過提供現(xiàn)現(xiàn)實(shí)的工工作預(yù)覽覽來降低低流失率率、幫助助公司創(chuàng)創(chuàng)建一支支文化上上更加多多樣化的的隊(duì)伍。。招聘管理理問題框架問題描述沒有明確的招聘規(guī)劃招聘把關(guān)不嚴(yán)、招聘程序有待改進(jìn)招聘渠道單一招聘誠信度低招聘效果欠佳（匹配、人員流失、技術(shù)）人力資源管理與開發(fā)薪酬激勵(lì)員工發(fā)展組織體系工作分析績效管理招聘管理問題描述述—沒有明確確的招聘聘計(jì)劃在調(diào)查中中我們發(fā)發(fā)現(xiàn)，福福建地區(qū)區(qū)由于經(jīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)達(dá)，勞動(dòng)動(dòng)力需求求較大，，就業(yè)機(jī)機(jī)會(huì)較多多，企業(yè)業(yè)普遍存存在人員員流動(dòng)率率高、勞勞動(dòng)力短短缺現(xiàn)象象。錦興興公司同同樣存在在這類問問題。這這就要求求企業(yè)要要有前瞻瞻性的人人力資源源規(guī)劃或或招聘計(jì)計(jì)劃，在在診斷中中我們沒沒有發(fā)些些企業(yè)有有此類預(yù)預(yù)防性的的計(jì)劃。。為解決決勞動(dòng)力力供給不不足，人人力資源源部只是是在被動(dòng)動(dòng)地進(jìn)行行應(yīng)急的的招聘活活動(dòng)，因因而被戲戲稱為““招工部部”。問題描述述—招聘把關(guān)關(guān)不嚴(yán)、、招聘程程序有待待改進(jìn)訪談反映映，招聘聘把關(guān)不不嚴(yán)，例例如：有有的員工工實(shí)際學(xué)學(xué)歷、資資質(zhì)證明明、實(shí)際際身份與與出示的的證件不不符。招招工時(shí)只只看復(fù)印印件不看看原件，，存在很很大漏洞洞。同時(shí)時(shí)問卷調(diào)調(diào)查也顯顯示招聘聘程序不不夠公正正合理，，存在很很大隨意意性，有有待改進(jìn)進(jìn)。問題描述述—招聘效果果欠佳招聘人員員沒有經(jīng)經(jīng)過專業(yè)業(yè)培訓(xùn)，，缺乏有有效的招招聘技術(shù)術(shù)、招聘聘技巧不不能對(duì)應(yīng)應(yīng)聘人員員進(jìn)行有有效的甄甄別。由由于招聘聘需求較較迫切，，所以招招聘時(shí)只只重?cái)?shù)量量不重質(zhì)質(zhì)量。導(dǎo)導(dǎo)致招進(jìn)進(jìn)來的員員工與崗崗位的匹匹配性差差，與崗崗位素質(zhì)質(zhì)要求差差距較大大，人員員來得快快走得也也快，不不能滿足足生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營的要要求，進(jìn)進(jìn)而影響響生產(chǎn)效效率、生生產(chǎn)成本本、產(chǎn)品品質(zhì)量穩(wěn)穩(wěn)定性。。招聘時(shí)向向應(yīng)聘人人員宣傳傳的內(nèi)容容與實(shí)際際情況有有出入，，新員工工到公司司后有較較大的心心理落差差，導(dǎo)致致員工穩(wěn)穩(wěn)定性差差，增加加了員工工的流失失率。問題描述述—招聘誠信信度低解決思路路根據(jù)公司司業(yè)務(wù)發(fā)發(fā)展的要要求，制制定人力力資源招招聘計(jì)劃劃、建立立科學(xué)的的人力資資源招聘聘流程，，并在人人員招聘聘選拔的的過程中中采用科科學(xué)的評(píng)評(píng)價(jià)方法法，可以以有效的的提高招招聘的可可靠性，，并降低低招聘工工作中的的成本；培養(yǎng)、訓(xùn)訓(xùn)練招聘聘人員使使之掌握握招聘技技術(shù)與方方法，尤尤其是掌掌握招聘聘關(guān)鍵技技術(shù)人員員和中高高層管理理人員的的技能和和方法建立人才才儲(chǔ)備機(jī)機(jī)制，拓拓寬招聘聘渠道，，在勞動(dòng)動(dòng)力的獲獲得上要要另辟蹊蹊徑。四、績效效管理績效管理理作為現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)業(yè)的有效效管理手手段之一一，在日日趨規(guī)范范的企業(yè)業(yè)中正發(fā)發(fā)揮著舉舉足輕重重的作用用?？冃Ч芾硎鞘菍?duì)業(yè)績績的評(píng)價(jià)價(jià)，而激激勵(lì)要靠靠薪酬的的浮動(dòng)和和職級(jí)的的變動(dòng)來來體現(xiàn)。。如果沒沒有績效效管理的的配套，，員工干干與不干干一個(gè)樣樣，干好好干壞一一個(gè)樣，，再好的的職級(jí)制制度和薪薪酬體系系都會(huì)淪淪為“大大鍋飯””。從診診斷來看看錦興公公司員工工對(duì)實(shí)施施績效管管理普遍遍認(rèn)同。?？冃Ч芾砝韱栴}框架問題描述述公司沒有有明確的的長期的的戰(zhàn)略目目標(biāo)、短短期經(jīng)營營目標(biāo)和和年度業(yè)業(yè)務(wù)計(jì)劃劃。考核指標(biāo)標(biāo)設(shè)計(jì)不不夠合理理考核程序不健健全，評(píng)價(jià)方方法不明確，，沒有建立監(jiān)監(jiān)督反饋機(jī)制制考核結(jié)果沒有有有效應(yīng)用人力資源管理理與開發(fā)薪酬激勵(lì)員工發(fā)展組織體系工作描述績效管理招聘/甄選問題描述－公司沒有明確確的長期的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、短短期經(jīng)營目標(biāo)標(biāo)和年度度業(yè)務(wù)務(wù)計(jì)劃。在訪談中和企企業(yè)提供的文文件中我們都都沒有發(fā)現(xiàn)企企業(yè)有明確的的戰(zhàn)略發(fā)展目目標(biāo)和文件化化的短期經(jīng)營營目標(biāo)、年度度業(yè)務(wù)計(jì)劃，，員工普遍對(duì)對(duì)公司的戰(zhàn)略略規(guī)劃不了解解，而這些都都是企業(yè)各級(jí)級(jí)管理人員制制定績效目標(biāo)標(biāo)的基礎(chǔ)。這這樣企業(yè)各級(jí)級(jí)員工就不知知道每年的工工作重點(diǎn)是什什么？應(yīng)朝哪哪個(gè)方向努力力？問題描述－考核指標(biāo)設(shè)計(jì)計(jì)不夠合理考核指標(biāo)應(yīng)是是動(dòng)態(tài)的而不不是靜態(tài)的，，應(yīng)隨著公司司經(jīng)營重點(diǎn)的的變化而變化化，以公司經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)和短期經(jīng)營營目標(biāo)、年度度業(yè)務(wù)計(jì)劃為為基礎(chǔ)，層層層分解，自上上而下形成層層次分明的績績效指標(biāo)體系系。否則公司司戰(zhàn)略意圖就就不能得到有有效地執(zhí)行。。考核指標(biāo)應(yīng)應(yīng)以定量為主主定性為輔，，要體現(xiàn)“SMART””原則，即：：具體明確的的、可衡量的的、有挑戰(zhàn)性性的、相關(guān)的的和有時(shí)限性性的。問題描述－考核程序不健健全，評(píng)價(jià)方方法不明確，，沒有建立監(jiān)監(jiān)督反反饋機(jī)制制。從考核制度來來看考核流程缺乏乏操作性，考考核主體職責(zé)責(zé)不清（各級(jí)級(jí)管理人員在在考核中的作作用是什么，，人力資源管管理人員在考考核中的職責(zé)責(zé)是什么），，只有對(duì)生產(chǎn)產(chǎn)系統(tǒng)考核，，沒有對(duì)高層層管理人員和和行政、經(jīng)營營系統(tǒng)考核的的規(guī)定。在訪訪談中層管理理人員普遍反反映評(píng)價(jià)方法法不合理，基基層員工認(rèn)為為考核沒有起起到獎(jiǎng)勤罰懶懶、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣劣的作用，反反而成了個(gè)別別管理人員排排擠異己的工工具。公司缺缺乏對(duì)考核合合理性的監(jiān)督督機(jī)制和員工工投訴的受理理機(jī)制。依據(jù)據(jù)20/80原則，我們們認(rèn)為中高層層管理人員和和關(guān)鍵技術(shù)崗崗位人員應(yīng)作作為考核的重重點(diǎn)，他們對(duì)對(duì)公司業(yè)績的的貢獻(xiàn)起著決決定性的作用用。問題題描描述述－－考核核結(jié)結(jié)果果沒沒有有有有效效應(yīng)應(yīng)用用。績效效考考核核沒沒有有得得到到有有效效的的實(shí)實(shí)施施，，那那么么考考核核結(jié)結(jié)果果也也沒沒有有得得到到有有效效的的應(yīng)應(yīng)用用。。工工資資結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)中中雖雖然然有有考考核核工工資資，，但但基基本本上上變變成成了了死死工工資資。。員員工工收收入入既既沒沒有有和和公公司司經(jīng)經(jīng)營營業(yè)業(yè)績績、、部部門門業(yè)業(yè)績績和和個(gè)個(gè)人人業(yè)業(yè)績績掛掛鉤鉤，，也也沒沒有有和和員員工工的的升升遷遷任任免免、、員員工工的的培培訓(xùn)訓(xùn)掛掛鉤鉤，，以以罰罰代代管管成成了了主主要要的的管管理理手手段段。。以以統(tǒng)統(tǒng)計(jì)計(jì)數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)為為例例：：績效管理體系系問題建議要建立有效的的績效管理體體系，最高管管理者必須首首先制定企業(yè)業(yè)的中、短期期經(jīng)營目標(biāo)，，績效管理是是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的工工具，通過有有效的目標(biāo)分分解和逐步逐逐層的落實(shí)幫幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)預(yù)定的戰(zhàn)略略。在此基礎(chǔ)礎(chǔ)上，理順企企業(yè)的管理流流程，規(guī)范管管理手段，提提升管理者的的管理水平，，提高員工的的自我管理能能力，使管理理者從繁忙的的管理活動(dòng)中中擺脫出來，，更多地做好好規(guī)劃與發(fā)展展的工作。其其流程圖如下下：績效管理公司戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)崗位職責(zé)部門宗旨職責(zé)公司年度目標(biāo)部門年度目標(biāo)部門季度目標(biāo)崗位目標(biāo)作業(yè)程序核心業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)流程績效管理體系系建設(shè)建議五、薪酬管理理薪酬管理是人人力資源管理理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)節(jié)之一，無論論是國內(nèi)外的的專家學(xué)者還還是企業(yè)管理理人員，都非非常關(guān)心這個(gè)個(gè)問題。一個(gè)個(gè)設(shè)計(jì)良好的的薪酬體系直直接與組織的的戰(zhàn)略規(guī)劃相相聯(lián)系，從而而使員工能夠夠把他們的努努力和行為集集中到幫助組組織在市場(chǎng)中中競爭和生存存的方向上去去。錦興公司在在薪酬管理理上已作了了一定的基基礎(chǔ)工作，，但從實(shí)施施效果來看看并沒有發(fā)發(fā)揮應(yīng)有的的作用，現(xiàn)現(xiàn)實(shí)中還存存在很多需需要改善的的地方?，F(xiàn)行的薪酬體系未能滿足薪酬設(shè)計(jì)的四個(gè)基本原則現(xiàn)行的薪酬酬體系不科學(xué)、不不完善缺乏客觀、、清晰的人人員業(yè)績和和綜合能力力評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，很容易易造成不公公平、不公公正某些層級(jí)員員工，薪酬酬水平與同同行業(yè)和本本地區(qū)相比比缺乏競爭爭力薪酬結(jié)構(gòu)與與職業(yè)等級(jí)級(jí)設(shè)置不合合理缺乏有有效的激勵(lì)勵(lì)作用沒與員工簽簽訂合法的的勞動(dòng)合同同，使員工工產(chǎn)生不信信任感，由由此容易造造成工作中中的短期效效應(yīng)行為公平性競爭性激勵(lì)性合法性不同崗位、、工種之間間工資水平平?jīng)]有以崗崗位測(cè)評(píng)為為基礎(chǔ)來開開差距工資體系及及職能崗位位的設(shè)置未未能考慮到到合理的上上浮空間，，使員工看看不到晉升升的路福利政策不不明確，，，使員工感感覺不穩(wěn)定定和無保障障薪酬管理問問題－問題描述框架問題描述某些層級(jí)員員工薪酬水水平與同行行業(yè)相比缺缺乏競爭性性不同工種崗崗位之間薪薪酬沒有來來開差距，，以體現(xiàn)崗崗位價(jià)值不不同薪資結(jié)構(gòu)不不合理，缺缺乏激勵(lì)作作用員工職系結(jié)結(jié)構(gòu)不合理理，晉升通通道不暢通通薪酬與績效效沒有進(jìn)行行有效的結(jié)結(jié)合缺乏長期激激勵(lì)手段人力資源管管理與開發(fā)發(fā)薪酬激勵(lì)員工發(fā)展組織體系工作描述績效管理招聘/甄選選問題描述－－某些層級(jí)員員工薪酬水水平與同行行業(yè)相比缺缺乏競爭性性薪酬水平的的高低起到到企業(yè)對(duì)人人才的吸引引和保留作作用，通過過問卷調(diào)查查顯示公司司員工普遍遍對(duì)目前的的收入水平平不滿意，，訪談中我我們發(fā)現(xiàn)目目前對(duì)薪酬酬水平不滿滿意地員工工主要集中中在中下層層。這也也是公司中中下級(jí)員工工的流動(dòng)率率較高的主主要原因之之一。問題描述－－不同工種崗崗位之間薪薪酬沒有來來開差距，，以體現(xiàn)崗崗位價(jià)值值不同每個(gè)企業(yè)都都存在著不不同的等級(jí)級(jí)和工種，，每個(gè)崗位位之間的崗崗位價(jià)值都都不盡相同同，如果在在工資水平平上沒有體體現(xiàn)這種差差距就會(huì)造造成企業(yè)內(nèi)內(nèi)部的不公公平，形成成吃“大鍋鍋飯”的局局面。進(jìn)行行公司雖然然對(duì)生產(chǎn)系系統(tǒng)的操作作崗位分了了三類，但但實(shí)際收入入并沒有拉拉開應(yīng)有的的差距。辦公室職員員的工資大大部分也沒沒因崗位不不同而有所所區(qū)分，主主要以工齡齡的長短來來區(qū)別。對(duì)不同崗位位雖然有等等級(jí)規(guī)定，，但中高層層管理人員員的工資往往往是因人人而異的，，并沒有完完全按規(guī)定定執(zhí)行。缺缺乏內(nèi)部公公平性。問題描述－－薪資結(jié)構(gòu)不不合理，缺缺乏激勵(lì)作作用錦興公司目目前的薪資資結(jié)構(gòu)主要要包括：基基本工資、、崗位工資資、考核工工資和工齡齡工資。銷銷售人員主主要采取銷銷售提成制制。基本工資、、崗位工資資都是固定定工資分開開設(shè)置沒有有意義?？伎己斯べY也也規(guī)定了一一個(gè)固定的的數(shù)額，沒沒有和公司司整體業(yè)績績、部門業(yè)業(yè)績掛鉤，，同時(shí)也沒沒和績效考考核掛鉤，，干多干少少一個(gè)樣，，干好干壞壞一個(gè)樣，，缺乏自我我公平，沒沒有起到激激勵(lì)作用。。根據(jù)進(jìn)行公公司的特點(diǎn)點(diǎn)我們認(rèn)為為，工齡工工資不應(yīng)再再增長頻率率和增長額額度上完全全一樣，應(yīng)應(yīng)體現(xiàn)邊際際效應(yīng)遞增增和遞減的的趨勢(shì)。問題描述－－員工職系結(jié)結(jié)構(gòu)不合理理，晉升通通道不暢通通錦興公司目目前的職系系主要：操操作系、技技術(shù)系、管管理系三類類。技術(shù)系系分十級(jí)技技師、十二二級(jí)工程師師，沒有技技能鑒定標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和晉級(jí)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)無法法有效實(shí)施施，實(shí)現(xiàn)職職業(yè)通道的的上升。技師與工程程師應(yīng)在某某些級(jí)別上上重疊，不不應(yīng)絕對(duì)分分離。管理層正副副職級(jí)別應(yīng)應(yīng)有重疊，，否則從副副職晉升至至正職會(huì)出出現(xiàn)跳級(jí)現(xiàn)現(xiàn)象。管理系統(tǒng)中中有經(jīng)理助助理級(jí)而組組織結(jié)構(gòu)中中沒有設(shè)經(jīng)經(jīng)理助理崗崗位。職員的等級(jí)級(jí)不應(yīng)完全全比操作崗崗位起級(jí)高高，應(yīng)按崗崗位重要性性不同有所所重疊。9、靜夜四無鄰鄰，荒居舊業(yè)業(yè)貧。。1月-231月-23Thursday,January5,202310、雨中黃葉樹樹，燈下白頭頭人。。01:00:4501:00:4501:001/5/20231:00:45AM11、以我獨(dú)獨(dú)沈久，，愧君相相見頻。。。1月-2301:00:4501:00Jan-2305-Jan-2312、故人江海海別，幾度度隔山川。。。01:00:4501:00:4501:00Thursday,January5,202313、乍見見翻疑疑夢(mèng)，，相悲悲各問問年。。。1月-231月-2301:00:4501:00:45January5,202314、他他鄉(xiāng)鄉(xiāng)生生白白發(fā)發(fā)，，舊舊國