2023年電大企業(yè)集團財務管理歷年考試題附答案

公司集團財務管理試卷212秋會計本科王旭晨7一、判斷題：TOC\o"1-5"\h\z1、公司集團是由多個法人構成的公司聯(lián)合體，其自身并不是法人，從而不具有獨立的法人資格以及相應的民事權。（x）2、經(jīng)營者的薪金水平，重要取決于經(jīng)營者風險管理的成敗。（X）3、由于經(jīng)營者及其知識產(chǎn)權完全融入了公司價值及其增值的發(fā)明過程，所以知識資本是與財務資本同等重要、甚至更為重要的一種資本要素。（V）4、強大的核心競爭力與高效率的核心控制力依存互動，構成了公司集團生命力的保障與成功的基礎。（J）5、對于公司集團來說，核心競爭力要比核心控制力更重要。（X）6、財務資本更重要的是為知識資本價值功能的發(fā)揮提供媒體和物質(zhì)基礎。（V）7、無論是站在公司集團整體的角度，還是成員公司的立場，都必須以實現(xiàn)市場價值與所有者財富最大化作為財務的基本目的。（V）8、遵循激勵與約束的互動原則，規(guī)定公司必須以塑造約束機制為立足點，不斷強化激勵機制的功能。（義）9、經(jīng)營者各項管理績效考核指標值較之市場或行業(yè)最佳水平的比較劣勢越大，股東財務資本規(guī)定的剩余奉獻分享比例就會越高。（J）10、從風險的承擔角度來看，財務資本面臨的風險要比知識資本大得多。（X）二、單項選擇題：1、具有強強并購且交易額巨大特性的并購浪潮是（）三、多項選擇題：1、財務危機預警指標必須同時具有的基本特性是（BDE）oA.重要性B.高度的敏感性C.同一性D.先兆性E.危機誘源性2、公司集團財務管理主體的特性是（ACD）o(6)戰(zhàn)略管理處在較低層次，投資項目選擇顯得無序，甚至也許出現(xiàn)管理失誤或投資失敗。11、預算控制的含義及功能特性。所謂預算控制或稱預算管理，就是將公司集團的決策目的及其資源配置規(guī)劃加以量化并使之得以實現(xiàn)的內(nèi)部管理活動或過程。預算控制的功能特性有戰(zhàn)略導向、風險自抗、權利制衡、人性化控制四個方面。12、簡述預算組織設計的原則。(1)必須遵循集團治理結構的基本特性；(2)必須體現(xiàn)一體化戰(zhàn)略管理思想；(3)必須體現(xiàn)“三權”分立制衡的內(nèi)控理念；(4)必須貫徹權責利明晰與互相對稱的組織原則；(5)必須充足體現(xiàn)預算特有的財務屬性；(6)必須確立順勢調(diào)整的權變觀念。13、簡述投資政策及其內(nèi)容。投資政策是總部基于集團戰(zhàn)略發(fā)展結構目的規(guī)劃，而對集團整體及各成員公司的投資及其管理行為所確立的基本規(guī)范與判斷取向標準，是公司集團財務戰(zhàn)略與財務政策的重要組成部分，重要涉及投資領域、投資方式、投資質(zhì)量標準、投資財務標準等基本內(nèi)容。14、簡述投資質(zhì)量標準的涵義及內(nèi)容。投資質(zhì)量標準是指公司集團對其系列化的主導產(chǎn)品規(guī)定的必須達成或具有的適應市場競爭的基本功能與素質(zhì)。其內(nèi)容重要有：(1)按照質(zhì)量標準政策，規(guī)定集團總部及其成員公司在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，凡是達不到質(zhì)量標準的產(chǎn)品決不能購入、生產(chǎn)和流入市場。(2)對于盼望成為成員公司或正在合作的公司，假如其生產(chǎn)經(jīng)營的產(chǎn)品不符合集團規(guī)定的質(zhì)量標準，必須堅決拒絕或中止合作。(3)對于既有的成員公司，假如不能貫徹公司集團的質(zhì)量標準，必須采用對策，或改造或重組或切割或出售等。(4)要使質(zhì)量標準得以貫徹，就必須在公司集團內(nèi)部建立嚴格的質(zhì)量保障制度與質(zhì)量監(jiān)督體系，實行質(zhì)量否決。15、公司集團無形資產(chǎn)的營造戰(zhàn)略有哪些內(nèi)容？公司集團無形資產(chǎn)的營造戰(zhàn)略大體有以下幾種：（1）專利戰(zhàn)略在公司集團哺育、發(fā)明、創(chuàng)新的過程中，要切實有效地維護自身的知識產(chǎn)權和專利技術，使公司集團與競爭對手保持并擴大競爭優(yōu)勢。（2）質(zhì)量信譽戰(zhàn)略公司集團產(chǎn)品質(zhì)量和信譽的保障是公司集團其他層面與環(huán)節(jié)的前提，所以，強化質(zhì)量信譽是公司集團無形資產(chǎn)營造的基礎和永恒的主題。（3）品牌戰(zhàn)略名牌、形象是公司集團競爭優(yōu)勢的重要源泉和富有價值的戰(zhàn)略財富。由品牌到名牌，是特定公司集團科學技術、管理理念、公司文化、形象信譽、運籌策略以及服務質(zhì)量等多方面因素精華的凝結與升華，是高品位、高質(zhì)量、高信譽度、高知名度、高市場覆蓋率以及高經(jīng)濟效益的集中體現(xiàn)。名牌的本質(zhì)在于以目的市場消費者群體的有效需求為導向，以人才、技術、信息、成本、資源領先優(yōu)勢為依托，以最恰當?shù)墓δ苜|(zhì)量和價格定位、獨特的經(jīng)營方式、高速度與效率、良好的服務保障、豐富的文化內(nèi)涵等為紐帶而贏得的一種社會的普遍認可與信賴。離開了消費者，沒有了市場，名牌也就無從談及。16、公司集團品牌戰(zhàn)略的誤區(qū)有哪些？實行品牌戰(zhàn)略一個最大的誤區(qū)是品牌的過度延伸，也許導致其市場占有份額、成本控制、利潤增長等等的不利，使公司集團陷入品牌延伸的誤區(qū)。重要內(nèi)容有：（1）損害原品牌的高品質(zhì)形象（2）品牌個性淡化（3）心理沖突（4）蹺蹺板效應17、公司集團在并購的過程中需要解決的關鍵問題是什么？公司集團在并購的過程中，需要解決的關鍵問題涉及六個方面：（1）并購目的的規(guī)劃；（2）目的公司的搜尋與抉擇；（3）目的公司價值評估；（4）并購的資金融通；（5）并購一體化整合；（6）并購陷阱的防范。18、比較并購戰(zhàn)略目的與策略目的。并購的戰(zhàn)略目的是實行整個并購過程必須始終遵循的基本思緒與方向指引，具有長遠性、戰(zhàn)略性的特點；而并購策略目的是緣于消除各種隨機的、對戰(zhàn)略目的的實現(xiàn)產(chǎn)生不利影響因素的考慮，是戰(zhàn)略目的實現(xiàn)過程的階段性環(huán)節(jié)或技術性安排，具有短期性、階段性的特點。兩者的區(qū)別與聯(lián)系如下：（1）戰(zhàn)略目的抑或策略目的，都是管理總部在購并目的制訂過程必須統(tǒng)籌考慮的兩個有機的、不可分割的組成部分；（2）并購戰(zhàn)略目的是制定策略目的的基本依據(jù)，策略目的必須服從于戰(zhàn)略目的的需要；（3）要站在戰(zhàn)略與戰(zhàn)術或策略不同的角度，對并購目的的進行分類。19、比較資本型與產(chǎn)業(yè)型公司集團并購戰(zhàn)略目的。對于資本型公司集團，擬并購其它公司（目的公司）的動機，經(jīng)常是基于目的公司的價格便宜，收購后通過必要的包裝，再整個地分拆出售，以期獲得更大的資本利得。對于產(chǎn)業(yè)型公司集團而言，并購目的公司的著眼點，或者是基于戰(zhàn)略發(fā)展結構調(diào)整上的需要一借此而跨入新的具有發(fā)展前程、能給集團帶來長期利益的朝陽行業(yè)，而更多的則是為了收購后與公司集團原有資源進行“整合”——謀求更大的資源聚合優(yōu)勢，以進一步強化核心能力，拓展市場競爭空間，推動戰(zhàn)略發(fā)展結構目的的順利實現(xiàn)。20、公司集團并購中目的公司搜尋與抉擇標準的基本內(nèi)容。公司集團在并購中目的公司搜尋與抉擇的標準有兩方面內(nèi)容：一是戰(zhàn)略符合性標準，并購保障不單單指財務的、數(shù)量的指標，更涉及諸多的非財務的、數(shù)量的指標，規(guī)定目的公司在生產(chǎn)、銷售、技術等方面必須與主并的公司集團存在著廣泛的協(xié)同互補性。二是財務標準，涉及目的公司的規(guī)模標準及其并購價格上限，前者取決于主并公司的管理與控制能力，后者與公司集團的財務資源的承荷或支持能力密切相關。在財務標準方面，公司集團面臨的最大困難是以連續(xù)經(jīng)營的觀點、恰當?shù)姆椒?，對目的公司的價值最初合理的估測。21、在運用鈔票流量貼現(xiàn)模式對目的公司進行評估時，必須解決的基本問題有哪些？在運用鈔票流量貼現(xiàn)模式對目的公司進行評估時，必須解決的基本問題有：（1）明確的預測期內(nèi)鈔票流量預測；（2）貼現(xiàn)率的選擇；（3）明確的預測期的擬定；（4）明確的預測期后鈔票流量的預測22、公司集團并購的陷阱有哪些？公司集團并購的陷阱重要涉及以下三個方面：（1）信息錯誤陷阱（2）經(jīng)營不善陷阱（3）法律風險23、如何理解融資與傳統(tǒng)的籌資的區(qū)別？傳統(tǒng)意義上的籌資重要是指通過增量的方式籌措股權資本與債務資金，在結果上表現(xiàn)為表內(nèi)資金來源總量的增長。較之傳統(tǒng)的籌資概念，融資有著更為廣泛的內(nèi)涵范疇，它除了包含著傳統(tǒng)的籌資特性，更重要地體現(xiàn)為可運用的“活性”資金的增長。這種“活性”表現(xiàn)在四個方面：(1)表內(nèi)可資運用的資金來源總量增長；(2)存在著相稱數(shù)量的表外融資來源；(3)即便資金來源總量不變，但通過資產(chǎn)形式的轉換，可實現(xiàn)更多的購買力或支付能力；(4)在財務資源有限量的情況下，可以通過對機會成本項目的開發(fā)，發(fā)明出新的資金來源。24、財務公司決策制度安排必須遵循哪些基本原則？財務公司決策制度安排必須遵循的基本原則為：(1)必須有助于集團整體戰(zhàn)略發(fā)展結構、投資政策的貫徹與實行；(2)必須符合與集團管理體制相適應的管理決策權力的科層結構體系；(3)必須有助于調(diào)動財務公司的積極性、發(fā)明性與責任感；(4)必須有助于集團整體的融資效率的不斷提高。25、簡述納稅成本的基本特性。較之公司的其他各項支出，納稅成本具有兩個顯著的特性：一是與收益變現(xiàn)限度的非對稱性；二是完全的鈔票性。按照稅法的規(guī)定，公司只要取得了賬面收入與賬面利潤，就必須按照合用稅率計算交納增值稅與所得稅，而不管這些賬面收入或利潤是否已經(jīng)變現(xiàn)以及最終能否變現(xiàn)。這往往使得納稅相對于賬面收益的變現(xiàn)形成一定的“預付”性質(zhì)。并且在法制健全的國家，公司不也許盼望有其他任何的替代方式，而必須以完全的鈔票(涉及抵押變現(xiàn))方式依法履行納稅責任。26、選擇剩余股利政策考慮的因素是什么？其明顯缺陷有哪些？選擇剩余股利政策需要考慮的因素有：(1)取得或保持一個合理的資本結構；(2)在社會融資難度較大情況下滿足集團業(yè)務增長對資金的需要；(3)在債務比率較高、利息承擔及財務風險較大(不宜再增長債務融資)情況下滿足投資規(guī)模擴大對增長資金的需要，并同時減少社會融資的交易成本。采用剩余股利政策的缺陷有：(1)容易與股東，特別是那些非重要影響的大眾股東對當前報酬的偏好產(chǎn)生矛盾，也許因此而難以在股東大會上獲得絕對多數(shù)的贊同票；(2)也許會因股利發(fā)放的波動而給投資者留下公司集團經(jīng)營狀況不穩(wěn)定的感覺；(3)會因股利發(fā)放率過低而影響股價漲揚，導致市場價值被錯誤低估，為別人便宜收購發(fā)明可乘之機。27、簡述營業(yè)鈔票流量比率的涵義及功能。營業(yè)鈔票流量比率是指營業(yè)鈔票流入量與營業(yè)鈔票流出量的比值，公式為：營業(yè)鈔票流量比率=營業(yè)活動的鈔票流量是公司集團整體鈔票流量的構成主體，營業(yè)鈔票流入對相關流出的保障限度,是整個鈔票流量結構穩(wěn)健的前提基礎。當該比率大于1時，表白公司有良好的鈔票支付保障能力；假如該比率小于1,則意味著公司收益質(zhì)量低下，也許處在鈔票流入?yún)T乏，甚至處在過度經(jīng)營的危險狀態(tài)。28、簡述財務危機預警指標應具有的基本特性。財務危機預警指標必須同時具有三個基本的特性：(1)必須具有高度的敏感性，即危機因素一旦萌生，可以在指標值上迅速反映出來；(2)一旦指標值趨于惡化，往往意味著危機也許發(fā)生或將要發(fā)生，亦即應當屬于危機初步產(chǎn)生時的先兆性指標，而非業(yè)已陷入嚴重危機狀態(tài)時的結果性指標。(3)就財務層面上看，誘發(fā)財務危機最為直接的因素，或是由于資源配置缺少效率，或是由于對競爭應對不妥及功能乏力，由此而導致了公司集團競爭的劣勢地位，未來鈔票流入能力低下；或是公司集團一味地追求銷售數(shù)額的增長,卻忽略了對銷售質(zhì)量----鈔票流入的有效支持限度及其穩(wěn)定可靠性與時間分布結構等的關注，由此導致公司集團陷入了過度經(jīng)營狀態(tài)與鈔票支付能力匱乏的困境。這就規(guī)定公司集團的財務危機預警指標應當依托這一基點加以把握。29、簡述產(chǎn)權比率的涵義及功能。產(chǎn)權比率揭示了公司(債務人)負債與股權資本的相應關系(即負債/股權資本)以及也許的風險態(tài)度與信用品質(zhì)的優(yōu)劣。通過該指標有助于對債權人權益的風險變異限度進行監(jiān)測。一般而言，公司股權資本越是雄厚，即產(chǎn)權比率越低，其對待風險的態(tài)度也就越加謹慎，債權人的權益一般越有保障，遭受風險損失的也許性也就越小，從而公司的信用品質(zhì)就越高。相反，那些股權資本薄弱，產(chǎn)權比率過高的公司，往往會采用一種“對債權人不負責任的輕率的態(tài)度或賭博的心理”，亦即其對待風險的審慎態(tài)度以及相應的信用品質(zhì)，較之主權資本雄厚、所占比率較高的公司集團顯然要差得多。30、簡述財務中心的涵義及運作機制。財務中心是在集團財務部下設立的、專司母公司(及其分公司)、子公司及其他成員公司鈔票收付、頭寸調(diào)劑及往來業(yè)務款結算的財務職能機構。假如兼有內(nèi)部信貸職能的話，財務中心也可以叫做內(nèi)部銀行。財務中心從屬于母公司財務部，自身不具有法人地位。財務中心有著獨特的運作機制：(1)財務中心通過引入銀行的結算、信貸、調(diào)控職能，對集團內(nèi)部各單位的鈔票/資金實行中介服務、營運監(jiān)控、效果考核與信息反饋；(2)財務中心集商業(yè)銀行金融管理與公司集團財務管理于一身，通過“結算管理”和“信貸管理”，規(guī)范與調(diào)控內(nèi)部各單位的資金行為，推動集團整體目的的實現(xiàn)；(3)財務中心在集團內(nèi)部發(fā)揮著資金信貸中心、資金監(jiān)控中心、資金結算中心和資金信息中心的多項職能。31、簡述財務總監(jiān)委派制及其類型。所謂財務總監(jiān)委派制是指母公司為維護集團整體利益，強化對子公司經(jīng)營管理活動的財務控制與監(jiān)督，由母公司直接對子公司委派財務總監(jiān)，并納入母公司財務部門的人員編制實行統(tǒng)一管理與考核獎罰的財務控制方式。依據(jù)財務總監(jiān)的職責范疇，通?？捎腥N類型：財務監(jiān)事委派制、財務主管委派制和財務監(jiān)理委派制。(1)財務監(jiān)事委派制是指母公司以控股者身份，對子公司派出財務總監(jiān)，專門對子公司的財務活動實行財務監(jiān)督的一種控制方式。(2)財務主管委派制是指母公司以集團最高管理當局的身份,通過行政任命的方式對子公司派出財務總監(jiān)，進入子公司經(jīng)營者班子，主管子公司財務管理事務的一種控制方式。(3)財務監(jiān)理委派制就是同時賦予財務總監(jiān)代表母公司對子公司實行財務監(jiān)督與財務決策的雙重職能的一種委派方式。32、簡述防御型財務戰(zhàn)略的類型。作為一個整體概念，防御型財務戰(zhàn)略可細分為維持型財務戰(zhàn)略、調(diào)整型財務戰(zhàn)略、放棄型財務戰(zhàn)略和清算型財務戰(zhàn)略四種類型：(1)維持型財務戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略強調(diào)維持公司在某一特定領域現(xiàn)有的投資水平，不繼續(xù)擴張，也不大幅度削減。(2)調(diào)整型財務戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略重要應用于財務狀況不佳、運營效率低下時的公司集團，調(diào)整型財務戰(zhàn)略通過削減資本支出、實行決策集中化以控制成本、減少其它費用支出、強調(diào)成本控制與預算管理、變賣部分資產(chǎn)、加強庫存控制、催收賬款等等方式來調(diào)整公司狀況，扭轉不利局面。就大型公司集團而言，調(diào)整型財務戰(zhàn)略重要以資產(chǎn)剝離、回購股份和出售子公司為其重要表現(xiàn)形式。作為一種戰(zhàn)略安排，調(diào)整型財務戰(zhàn)略還隨著著財務上的其它表現(xiàn)，如債務償還、對子公司的持股比例的減少、經(jīng)營范圍的收縮、財務集權控制的加強等。(3)放棄型財務戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略是當維持與調(diào)整型戰(zhàn)略均告失效后，公司集團就應當積極地實行放棄型財務戰(zhàn)略，即變賣公司一個重要經(jīng)營部門，它也許是一個經(jīng)營單位、一條重要生產(chǎn)線或者一個重要事業(yè)部，使公司的損失降至最低限度，并力求先死而后生。(4)清算型財務戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略是通過拍賣資產(chǎn)或停止所有經(jīng)營業(yè)務來結束集團的存在。這是一種不得已而為之的戰(zhàn)略，在清算過程中，應當注意協(xié)調(diào)好投資者與債權人的財務關系。33、簡述調(diào)整期財務戰(zhàn)略的定位。調(diào)整期的財務戰(zhàn)略應涉及:(1)高負債率籌資戰(zhàn)略調(diào)整期是公司集團新活力的孕育期，理性投資者及債權人完全有能力通過對公司集團未來前景的評價，來判斷其資產(chǎn)清算價值是否超過其債務面值，市場環(huán)境為公司集團采用高負債政策提供了客觀的條件；同時，調(diào)整期的公司集團并不是沒有財務實力，而是未來經(jīng)營充滿再生機會及各種危險,以其現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)作后盾，高負債戰(zhàn)略對集團自身而言是可行的。因此進入調(diào)整期，公司集團還可以維持較高的負債率而不必調(diào)整其激進型的資本結構。(2)一體化集權式投資戰(zhàn)略在調(diào)整期，假如公司集團在財務管理上采用分權策略，會由于財務資源的分散而導致財力難以集中控制與調(diào)配，所以，本著戰(zhàn)略調(diào)整的需要，在財務上要強化集權，從而起到集聚財務資源，進行重點投資，以保證公司集團的再生與發(fā)展。(3)高支付率的股利政策出了經(jīng)營結構調(diào)整的需耍，更加之未來股權結構變動與調(diào)整的也許，因此，調(diào)整期公司集團必須考慮對現(xiàn)有股東提供必要的回報，可以采用高支付率的分派戰(zhàn)略。但高回報具有一定的限度，它以不損害公司集團未來發(fā)展所需投資為最高限，即采用類似于剩余股利政策同樣效果的分派戰(zhàn)略。35、在稅法折舊政策的選擇上，必須遵循的基本前提是什么？公司集團在稅法折舊政策的選擇上，必須遵循的基本前提有：一是必須合法，即固定資產(chǎn)在不同產(chǎn)業(yè)領域的成員公司間的轉移必須是實質(zhì)性的，而不能是虛假的或技術性的策略；二是必須考慮固定資產(chǎn)運用方向改變的可行性；三是必須考慮固定資產(chǎn)使用方向，即經(jīng)營領域或經(jīng)營結構的改變對集團整體戰(zhàn)略發(fā)展結構的符合性以及也許產(chǎn)生的潛在影響或機會成本。36、比較分拆上市與公司分立的重要區(qū)別。分拆上市與公司分立比較存在著三方面明顯的區(qū)別：(1)在公司分立中，子公司的股份是被當作一種股票福利，按比例分至母公司的股東手中；而分拆上市中，在二級市場上發(fā)行子公司的股權所得歸母公司所有。(2)在公司分立中，母公司通常對被分立出的子公司不再有控制權；而在分拆上市中母公司仍然會保持對被分拆出去的子公司的控制權。(3)公司分立沒有使子公司獲得新的資金；而分拆上市使公司可以獲得新的資金流入。37、簡述融資決策制度安排的基本方面。融資決策制度安排是融資政策最為核心的內(nèi)容，重要涉及到兩個基本方面：(1)總部與成員公司融資決策權力的劃分基于財務體制應當并且也必須不斷走向高度集權化的邏輯，在解決總部與成員公司融資權限的關系上，應依據(jù)統(tǒng)一規(guī)劃、重點決策、授權控制等基本原則進行。(2)融資執(zhí)行主體與融資使用主體的規(guī)定前者指的是誰需要資金，即用資單位；后者則是指融資過程由誰來具體實行。當管理總部對批準的融資方案準備實行時，必須考慮具體交由誰來執(zhí)行，是集權于管理總部還是授權給直接用資單位,或者統(tǒng)一經(jīng)由集團的財務公司。而一旦融資的使用主體及融資目的擬定下來，便應考慮由誰進行具體實行，即擬定融資的執(zhí)行主體。38、簡述MBO計劃設計的基本原則。(1)維護員工的合法權益；(2)防范國有資產(chǎn)流失并維護收購者的合法權益；(3)消除法律隱患；(4)實行公開、公平、公正的原則；(5)股權結構靜態(tài)劃分與動態(tài)調(diào)整相結合；(6)順勢權變。39、公司集團規(guī)避融資風險的重要途徑有哪些？1、管理總部或母公司必須確立一個良好的資本結構，在負債總額、期限結構、資本成本等方面必須依托有效的鈔票支付能力，或者必須通過預算的方式安排好鈔票流入與流出的協(xié)調(diào)匹配關系2、子公司及其他重要成員公司也應當保持一個良好的資本結構狀態(tài)，并統(tǒng)一也應通過預算的方式安排好鈔票流入與流出的協(xié)調(diào)匹配關系3當母公司、子公司或及其他重要成員公司面臨財務危機時，管理總部或財務公司必須發(fā)揮資金融通調(diào)劑的功能，以保障集團整體財務的安全性，必要時，總部或財務公司還應當運用對外融資的功能，填補集團內(nèi)部鈔票的短缺。40、常用的經(jīng)營者薪酬支付策略有幾種？1即期支付策略就是在當期將薪酬支付給經(jīng)營者的一種策略，涉及即期鈔票支付和即期股票支付2遞延支付策略是在未來幾年中根據(jù)經(jīng)營者的業(yè)績表現(xiàn)決定前期的薪酬是否發(fā)放，發(fā)放多少、時間進度如何的一種支付方式，涉及遞延鈔票支付、遞延股票支付3期權支付策略對于及經(jīng)營者而言，期權支付方式是一種最具激勵與約束相應、最能將其個人利益與公司長遠發(fā)展目的結合在一起的方式。41、什么是融資政策？有哪些重要內(nèi)容？融資政策是總部給予集團戰(zhàn)略發(fā)展結構的總體規(guī)劃，并保證投資政策及其目的的貫徹與實現(xiàn)，而擬定的集團融資活動的基本范圍與判斷標準，使公司集團財務政策的重要組成部分重要涉及融資規(guī)劃、融資質(zhì)量標準與融資決策制度安排等。內(nèi)容：1融資規(guī)劃2融資質(zhì)量標準3融資決策制度安排42、簡述目的公司并購價格的支付方式。公司集團完畢對目的公司并購價格的支付，可以是鈔票方式，也可以是杠桿收購方式、股票對價方式或賣方融資方式。鈔票支付方式：用鈔票支付購并價款，是一種最簡捷、最迅速的方式，且最為那些鈔票拮據(jù)的目的公司所歡迎。杠桿收購方式：公司集團通過借款的方式購買目的公司的股權，再以目的公司未來發(fā)明的鈔票流量償付借款的收購方式。股票對價方式：即公司集團通過增發(fā)新股換取目的公司的股權，這種方式可以避免公司集團鈔票的大量流出，從而購并后可以保持良好的鈔票支付能力，減少財務風險。賣方融資方式：賣方融資是指作為購并方的公司集團暫不向目的公司支付全額價款，而是作為對目的公司所有者的負債，承諾在未來一定市場內(nèi)分期、分批支付購并價款的方式。43、財務戰(zhàn)略的涵義及特性財務戰(zhàn)略是為適應公司總體的競爭戰(zhàn)略而籌建必要的資本、并在組織內(nèi)有小題管理與運營這些資本的方略，是公司整體戰(zhàn)略的重要組成部分。特性：1支持性2互逆性3動態(tài)性4全員性44、財務戰(zhàn)略的內(nèi)容擴張型財務戰(zhàn)略的實質(zhì)是公司集團并購財務戰(zhàn)略，他至少涵蓋了一下重大決策事項：1擴張的方式,既是自我積累是發(fā)展，還是對外合并或是收購；2擴張的范圍與領域，使橫向的還是縱向的抑或是綜合性的；3、擴張的速度，既是適度還是炒歷程的或者低速的，他受制于發(fā)行新股籌資的能力、現(xiàn)有資產(chǎn)的收益能力和股權資本的報酬率以及現(xiàn)有鼓勵政策等因素；4擴張的資本來源及結構安排，即是采用激進式的負債融資方式，還是穩(wěn)健型股權資本融資方式等。五、計算及分析題：1.假定某公司集團持有其子公司60%的股份，該子公司的資產(chǎn)總額為1000萬元，其資產(chǎn)收益率（也稱投資報酬率，定義為息稅前利潤與總資產(chǎn)的比率）為20%,負債的利率為8%,所得稅率為40%。假定該子公司的負債與權益的比例有兩種情況：一是保守型30：70,二是激進型70：30o對于這兩種不同的資本結構與負債規(guī)模，請分步計算母公司對子公司投資的資本報酬率，并分析兩者的權益情況。1.解：列表計算如下:保守型激進型息稅前利潤（萬元）200200利息（萬元）2456稅前利潤（萬元）176144所得稅（萬元）70.457.6稅后凈利（萬元）105.686.4稅后凈利中母公司權益（萬元）63.3651.84母公司對子公司投資的資本報酬率（%）15.09%28.8%由上表的計算結果可以看出:由于不同的資本結構與負債規(guī)模，子公司對母公司的奉獻限度也不同，激進型的資本結構對母公司的奉獻更高。所以，對于市場相對穩(wěn)固的子公司，可以有效地運用財務杠桿，這樣，較高的債務率意味著對母公司較高的權益回報。A.財務管理主體的多元性B.只能有一個財務管理主體，即母公司C.有一個發(fā)揮中心作用的核心主體D.體現(xiàn)為一種一元中心下的多層級復合結構E.只要是財務管理主體就要發(fā)揮核心作用3、公司集團成敗的關鍵因素在于能否建立（AE）。A.強大的核心競爭力B.嚴格的質(zhì)量管理體制C.強有力的集權管理線D.靈活高效的分權管理線E.高效率的核心控制力4、下列指標值規(guī)定應當大于1是（ABD）oA.營業(yè)鈔票流量比率B.營業(yè)鈔票流量納稅保障率C.實性資產(chǎn)負債率D.實性流動比率E.非付現(xiàn)成本占營業(yè)鈔票凈流量比率5、下列指標中，反映了公司營運效率高低的有（CDE）oA.實性流動比率B.產(chǎn)權比率C.核心業(yè)務資產(chǎn)銷售率D.經(jīng)營性資產(chǎn)銷售率E.核心業(yè)務資產(chǎn)營業(yè)鈔票流入率6、下列可以直接體現(xiàn)知識資本權益特性的支付方式有（BC）。A.鈔票支付方式B.股票支付方式C.股票期權支付方式D.實物支付方式E.債權支付方式7、按照投資者行使權力的情況，可將公司治理結構分為（CD）等基本模式。A.絕對管理模式B.相對管理模式C.外部人模式D.內(nèi)部人模式E.家族或政府模式8、作為股權資本所有者，股東享有的最基本的權利有（AD）oA.剩余索取權B.決策控制權C.平常經(jīng)營權D.剩余控制權E.平常使用權9、資本分派預算涉及的基本內(nèi)容有（ABCD）。A.擬定資本投資方式B.劃分資本預算單位C.擬定資本分派標準D.選擇資本分派形式E.選定資本預算對象10、下列比例是集團公司對成員公司的持股比例（假設在任何成員公司里，擁有25%的股權即可成為第一大股東），則其中與集團公司可以母子關系相稱的是（CDE）oA.AO%B.BIO%C.C30%D.D51%E.E100%11、預算控制循環(huán)的系統(tǒng)化過程涉及（ABCDE2.某公司集團是一家控股投資公司，自身的總資產(chǎn)為2023萬元，資產(chǎn)負債率為30%。該公司現(xiàn)有甲、乙、丙三家控股子公司，母公司對三家子公司的投資總額為1000萬元，對各子公司的投資及所占股份見下表：子公司母公司投資額（萬元）母公司所占股份（%）甲公司400100%乙公司35080%丙公司25065%假定母公司規(guī)定達成的權益資本報酬率為12%,且母公司的收益的80%來源于子公司的投資收益,各子公司資產(chǎn)報酬率及稅負相同。規(guī)定：（1）計算母公司稅后目的利潤；（2）計算子公司對母公司的收益奉獻份額；（3）假設少數(shù)權益股東與大股東具有相同的收益盼望，試擬定三個子公司自身的稅后目的利潤。2.解：（1）母公司稅后目的利潤=2023X（1-30%）X12%=168（萬元）（2）子公司的奉獻份額：甲公司的奉獻份額=168X80%X=53.76（萬元）乙公司的奉獻份額=168X80%X=47.04（萬元）丙公司的奉獻份額=168X80%X=33.6（萬元）（3）三個子公司的稅后目的利潤：甲公司稅后目的利潤=53.76+100%=53.76（萬元）乙公司稅后目的利潤=47.04380%=58.8（萬元）丙公司稅后目的利潤=33.6+65%=51.69（萬元）3.已知某公司銷售利潤率為11%,資產(chǎn)周轉率為5（即資產(chǎn)銷售率為500%）,負債利息率25%,產(chǎn)權比率（負債/資本）3：1,所得稅率30%規(guī)定：計算甲公司資產(chǎn)收益率與資本報酬率。3.解：該公司資產(chǎn)收益率=銷售利潤率X資產(chǎn)周轉率=11%X5=55%該公司資本報酬率=（資產(chǎn)收益率+負債/股權資本X（資產(chǎn)收益率一負債利息率））X（1—所得稅率）=[55%+X(55%-25%)]X(1-30%)=101.5%.已知某公司集團2023年、2023年實現(xiàn)銷售收入分別為4000萬元、5000萬元；利潤總額分別為600萬元和800萬元，其中主營業(yè)務利潤分別為480萬元和500萬元,非主營業(yè)務利潤分別為100萬元、120萬元，營業(yè)外收支凈額等分別為20萬元、180萬元；營業(yè)鈔票流入量分別為3500萬元、4000萬元，營業(yè)鈔票流出量(含所得稅)分別為3000萬元、3600萬元，所得稅率30虬規(guī)定：分別計算營業(yè)利潤占利潤總額的比重、主導業(yè)務利潤占利潤總額的比重、主導業(yè)務利潤占營業(yè)利潤總額的比重、銷售營業(yè)鈔票流量比率、凈營業(yè)利潤鈔票比率，并據(jù)此對公司收益的質(zhì)量作出簡要評價，同時提出相應的管理對策。4.解：2023年：營業(yè)利潤占利潤總額比重=580/600=96.67%主導業(yè)務利潤占利潤總額比重=480/600=80%主導業(yè)務利潤占營業(yè)利潤總額比重=480/580=82.76%銷售營業(yè)鈔票流量比率=3500/4000=87.5%凈營業(yè)利潤鈔票比率=(3500-3000)/[580(1-30%)]=123%2023年：營業(yè)利潤占利潤總額比重=620/800=77.5%,較2023年下降19.17%主導業(yè)務利潤占利潤總額比重=500/800=62.5%,較2023年下降17.5%主導業(yè)務利潤占營業(yè)利潤總額比重=500/620=80.64%,較2023年下降2.12%銷售營業(yè)鈔票流量比率=4000/5000=80%,較2023年下降7.5%凈營業(yè)利潤鈔票比率=(4000-3600)/[620(1-30%)]=92.17%,較2023年下降30.83%由以上指標的對比可以看出：該公司集團2023年收益質(zhì)量,無論是來源的穩(wěn)定可靠性還是鈔票的支持能力，較之2023年都有所下降，表白該集團存在著過度經(jīng)營的傾向。該公司集團在未來經(jīng)營理財過程中，不能只是單純地追求銷售額的增長，還必須對收益質(zhì)量加以關注，提高營業(yè)利潤，特別是主導業(yè)務利潤的比重，并強化收現(xiàn)管理工作，提高收益的鈔票流入水平。.某公司集團所屬子公司于2023年6月份購入生產(chǎn)設備A,總計價款2023萬元。會計直線折舊期2023,殘值率5%；稅法直線折舊年限8年，殘值率8%；集團內(nèi)部折舊政策仿照香港資本減免方式，規(guī)定A設備內(nèi)部首期折舊率60%,每年折舊率20%。依據(jù)政府會計折舊口徑，該子公司2023年、2023年分別實現(xiàn)賬面利潤1800萬元、2023萬元。所得稅率33%。規(guī)定：（1）計算2023年、2023年實際應納所得稅、內(nèi)部應納所得稅。（2）總部與子公司如何進行相關資金的結轉？5.解：2023年：子公司會計折舊額=（萬元）子公司稅法折舊額=（萬元）子公司實際應稅所得額=1800+95—115=1780（萬元）子公司實際應納所得稅=1780X33%=587.4（萬元）子公司內(nèi)部首期折舊額=2023義60%=1200（萬元）子公司內(nèi)部每年折舊額=（2023-1200）X20%=160（萬元）子公司內(nèi)部折舊額合計=1200+160=1360（萬元）子公司內(nèi)部應稅所得額=1800+95—1360=535（萬元）子公司內(nèi)部應納所得稅=535X33%=176.55（萬元）內(nèi)部應納所得稅與實際應納所得稅的差額=176.55-587.4=-410.85（萬元）該差額（410.85萬元）由總部劃賬給子公司甲予以填補。2023年:子公司會計折舊額=190（萬元）子公司稅法折舊額=（萬元）子公司實際應稅所得額=2023+190—230=1960（萬元）子公司實際應納所得稅=1960X33%=646.8（萬元）子公司內(nèi)部每年折舊額=（2023-1360）X20%=128（萬元）子公司內(nèi)部應稅所得額=2023+190—128=2062（萬元）子公司內(nèi)部應納所得稅=2062X33%=680.46（萬元）內(nèi)部應納所得稅與實際應納所得稅的差額=680.46-646.8=33.66（萬元）該差額（33.66萬元）由子公司結轉給總部。.某公司集團下屬的生產(chǎn)經(jīng)營型子公司，2023年8月末購入A設備，價值1000萬元。政府會計直線折舊期為5年，殘值率10%；稅法直線折舊率為12.5%,無殘值；集團內(nèi)部首期折舊率為50%（可與購置當年享受），每年內(nèi)部折舊率為30%（按設備凈值計算）。2023年甲子公司實現(xiàn)會計利潤800萬元，所得稅率30%。規(guī)定：（1）計算該子公司2023年的實際應稅所得額與內(nèi)部應稅所得額。（2）計算2023年會計應納所得稅、稅法應納所得稅、內(nèi)部應納所得稅。（3）說明母公司與子公司之間應如何進行相關的資金結轉。6.解：2023年：子公司會計折舊額==60（萬元）子公司稅法折舊額=1000X12.5%X=41.67（萬元）子公司內(nèi)部首期折舊額=1000X50%=500（萬元）子公司內(nèi)部每年折舊額=（1000-500）X30%=150（萬元）子公司內(nèi)部折舊額合計=500+150=650（萬元）子公司實際應稅所得額=800+60—41.67=818.33（萬元）子公司內(nèi)部應稅所得額=800+60—650=210（萬元）2023年：子公司會計應納所得稅=800X30%=240（萬元）子公司稅法（實際）應納所得稅=818.33X30%=245.5（萬元）子公司內(nèi)部應納所得稅=210義30%=63（萬元）內(nèi)部與實際（稅法）應納所得稅差額=63—245.5=—182.5（萬元），應由母公司劃撥182.5萬元資金給子公司。7.已知目的公司息稅前經(jīng)營利潤為3000萬元，折舊等非付現(xiàn)成本500萬元，資本支出1000萬元,增量營運資本300萬元，所得稅率30%。規(guī)定：計算該目的公司的運用資本鈔票流量。7.解：運用資本鈔票流量=息稅前經(jīng)營利潤X（1-所得稅率）+折舊等非付現(xiàn)成本一資本支出一增量營運資本=3000X（1-30%）+500-1000-300=1300（萬元）8.某集團公司意欲收購在業(yè)務及市場方面與其具有一定協(xié)同性的甲公司60%的股權，相關財務資料如下：甲公司擁有5000萬股普通股，2023年、2023年、2023年稅前利潤分別為2200萬元、2300萬元、2400萬元，所得稅率30%；該集團公司決定選用市盈率法，以A公司自身的市盈率18為參數(shù)，按甲公司三年平均賺錢水平對其作出價值評估。規(guī)定：計算甲公司預計每股價值、公司價值總額及該集團公司預計需要支付的收購價款。8.解：B公司近三年平均稅前利潤=(2200+2300+2400)/3=2300(萬元)B公司近三年平均稅后利潤=2300X(1-30%)=1610(萬元)B公司近三年平均每股收益==1610/5000=0.322(元/股)B公司每股價值=每股收益X市盈率=0.322X18=5.80(元/股)B公司價值總額=5.80X5000=29000(萬元)A公司收購B公司54%的股權，預計需要支付價款為：29000X60%=17400(萬元)2023年終，K公司擬對L公司實行吸取合并式收購。根據(jù)分析預測，購并整合后的K公司未來5年中的股權資本鈔票流量分別為-3500萬元、2500萬元、6500萬元、8500萬元、9500萬元,5年后的股權資本鈔票流量將穩(wěn)定在6500萬元左右；又根據(jù)推測，假如不對L公司實行購并的話，未來5年中K公司的股權資本鈔票流量將分別為2500萬元、3000萬元、4500萬元、5500萬元、5700萬元，5年的股權鈔票流量將穩(wěn)定在4100萬元左右。購并整合后的預期資本成本率為6%。規(guī)定：采用鈔票流量貼現(xiàn)模式對L公司的股權鈔票價值進行估算。.解：2023-2023年L公司的奉獻股權鈔票流量分別為：-6000(-3500-2500)萬元、-500(2500=3000)萬元、2023(6500-4500)萬元、3000(8500-5500)萬元、3800(9500-5700)萬元;2023年及其以后的奉獻股權鈔票流量恒值為2400(6500-4100)萬元。L公司2023-2023年預計股權鈔票價值=-6000X0.943-500X0.89+2023X0.84+3000X0.792+3800X0.747=—5658—445+1680+2376+2838.6=791.6（萬元）2023年及其以后L公司預計股權鈔票價值==29880（萬元）L公司預計股權鈔票價值總額=791.6+29880=30671.6（萬元）.已知某公司2023年度平均股權資本50000萬元，市場平均凈資產(chǎn)收益率20%,公司實際凈資產(chǎn)收益率為28九若剩余奉獻分派比例以50%為起點，較之市場或行業(yè)最佳水平，經(jīng)營者各項管理績效考核指標的有效報酬影響權重合計為80%o規(guī)定：（1）計算該年度剩余奉獻總額以及經(jīng)營者可望得到的知識資本報酬額。（2）基于強化對經(jīng)營者的激勵與約束效應，促進管理績效長期連續(xù)增長角度，認為采用如何的支付策略較為有利。10.解：（1）2023年剩余奉獻總額=50000X（28%—20%）=4000（萬元）2023年經(jīng)營者可望得到的知識資本報酬額=剩余稅后利潤總額X50%X=4000X50%X80%=1600（萬元）（2）最為有利的是采用（股票）期權支付策略，另一方面是遞延支付策略，特別是其中的遞延股票支付策略。.某集團公司2023年度股權資本為20230萬元，實際資本報酬率為18%,同期市場平均報酬率為12%,相關的經(jīng)營者管理績效資料如下：指標體系指標權重％報酬影響有效權重％營運效率3021財務安全系數(shù)1512成本控制效率107資產(chǎn)增值能力1511.5顧客服務業(yè)績107創(chuàng)新與學習業(yè)績106內(nèi)部作業(yè)過程業(yè)績1010規(guī)定：計算經(jīng)營者應得奉獻報酬是多少?1L解：經(jīng)營者應得奉獻報酬=20230X（18%—12%）X50%X（21%+12%+7%+11.5+7%+6%+10%）=600X74.5%=447（萬元）.已知2023年、2023年某公司核心業(yè)務平均資產(chǎn)占用額分別為1000萬元、1300萬元；相應所實現(xiàn)的銷售收入凈額分別為6000萬元、9000萬元；相應的營業(yè)鈔票流入量分別為4800萬元、6000萬元；相應的營業(yè)鈔票凈流量分別為1000萬元（其中非付現(xiàn)營業(yè)成本為400萬元）、1600萬元（其中非付現(xiàn)營業(yè)成本為700萬元）假設2023年、2023年市場上同類業(yè)務的資產(chǎn)銷售率平均水平分別為590%、640%,最佳水平分別為630%、710%規(guī)定：分別計算2023年、2023年該公司的核心業(yè)務資產(chǎn)銷售率、核心業(yè)務銷售營業(yè)鈔票流入比率、核心業(yè)務非付現(xiàn)成本占營業(yè)鈔票凈流量比率，并作出簡要評價。12.解：2023年:公司核心業(yè)務資產(chǎn)銷售率=6000/1000=600%公司核心業(yè)務銷售營業(yè)鈔票流入比率=4800/6000=80%公司核心業(yè)務非付現(xiàn)成本占營業(yè)鈔票凈流量比率=400/1000=40%核心業(yè)務資產(chǎn)銷售率行業(yè)平均水平=590%核心業(yè)務資產(chǎn)銷售率行業(yè)最佳水平=630%2023年：公司核心業(yè)務資產(chǎn)銷售率=9000/1300=692.31%公司核心業(yè)務銷售營業(yè)鈔票流入比率=6000/9000=66.67%公司核心業(yè)務非付現(xiàn)成本占營業(yè)鈔票凈流量比率=700/1600=43.75%行業(yè)平均核心業(yè)務資產(chǎn)銷售率=640%行業(yè)最佳核心業(yè)務資產(chǎn)銷售率=710%較之2023年，2023年該公司核心業(yè)務資產(chǎn)銷售率有了很大的提高，不僅明顯高于行業(yè)平均水平，并且接近行業(yè)最佳水平，說明A公司的市場競爭能力與營運效率得到了較大的增強。A公司存在著重要問題是收益質(zhì)量大幅度下降，一方面表現(xiàn)在核心業(yè)務銷售營業(yè)鈔票流入比率由2023年度80%下降為2023年的66.67%,降幅達13.33%,較之核心業(yè)務資產(chǎn)銷售率快速提高，A公司也許處在了一種過度經(jīng)營的狀態(tài)；另一方面表現(xiàn)為鈔票流量自身的結構質(zhì)量在下降，非付現(xiàn)成本占營業(yè)鈔票凈流量的比率由2023年的40%上升為2023年的43.75%,說明公司新增價值鈔票流量發(fā)明能力局限性。13、已知某公司2023年的有關財務數(shù)據(jù)如下:主營業(yè)務收入總額6000萬元；鈔票流入量3500萬元，其中營業(yè)鈔票流入量2100萬元；鈔票流出量2700萬元，其中營業(yè)鈔票流出量1200萬元，所得稅420萬元；該年需繳納增值稅370萬元；開支維持性資本支出360萬元；到期債務本息310萬元，其中本金160萬元；當年所得稅率為30%。根據(jù)以上資料，規(guī)定：(1)計算該公司2023年營業(yè)鈔票流量比率、營業(yè)鈔票流量納稅保障率、維持當前鈔票流量能力保障率、營業(yè)鈔票凈流量償債奉獻率、自由鈔票流量比率；(2)對該公司2023年的財務狀況做出綜合評價。(1)營業(yè)鈔票流量比率=營業(yè)鈔票流入量/營業(yè)鈔票流出量=2100/1200=175%營業(yè)鈔票流量納稅保障率=(營業(yè)鈔票凈流量+所得稅+增值稅)/(所得稅+增值稅)=[(900-420)+420+370]/(420+370)=161%維持當前鈔票流量能力保障率=營業(yè)鈔票凈流量/必需的維持性資本支出額=(900-420)/360=133%營業(yè)鈔票凈流量償債奉獻率=(營業(yè)鈔票凈流量-維持性資本支出)/到期債務本息=(480-360)/310=39%自由鈔票流量比率=股權(自由)鈔票流量/營業(yè)鈔票凈流量=[480-360-150(1-30%)-160]/480=-30%注：自由鈔票流量為：營業(yè)鈔票凈流量一維持性資本支出一到期債務利息(1—所得稅率)一到期債務本金一優(yōu)先股利一優(yōu)先股票贖回額(2)從2023年的各項財務指標來看，反映出公司的經(jīng)營狀況、財務狀況良好。但自由鈔票流量比率為一30%,說明該公司發(fā)生了財產(chǎn)的損失，需要進一步提高收益的質(zhì)量，提高鈔票流入水平，并防止公司的財產(chǎn)損失。四、大型計算題：16分，每題08分20、某集團自身的凈資產(chǎn)為6000萬元(其中，股本總額為4000萬元)，負債率為60%；該公司現(xiàn)有三個控股子公司(A、B、C),母公司對子公司的投資總額為5000萬元，對子公司的投資額及所占比重如下表：假定母公司股東對母公司的資本報酬率規(guī)定為12%,且母公司的收益重要來自于對子公司的投資收益(占70%),母公司的所得稅率先15%。規(guī)定：根據(jù)上述資料計算規(guī)劃母公司的目的利潤。（第四章）參考答案：母公司股東盼望對其稅后凈利規(guī)定=6000X12%=720母公司稅前收益規(guī)劃=720/（1-15%）=847.06母公司每年對子公司總收益規(guī)定=847.06X70%=592o942規(guī)定子公司各自分給母公司的稅后收益為：A公司：2023/5000X720=288B公司：1500/5000X720=216C公司：1500/5000X720=216三個子公司自身擬定的稅后目的利潤額：A公司：288X100%=288B公司：216X80%=172.8C公司：216X60%=129.621、A公司于2023年初擬采用購股方式收購B公司，根據(jù)預測分析，被收購公司B2023年末至2023年末適度情況下的奉獻鈔票流量均為50萬元，2023年及以后各年的奉獻鈔票流量均為80萬元，B公司的折現(xiàn)率為12%o參考答案：明確的預測期內(nèi)鈔票流量價值二年金義年金現(xiàn)值系數(shù)（n=8,i=12%）=50X5.3349=266.745（萬元）明確的預測期后鈔票流量價值;永續(xù)年金/折現(xiàn)率X復利折現(xiàn)系數(shù)（n=8,i=12%）=80/12%=666.67X0.3606=240.40（萬元）B公司的鈔票流量價值=266.745+240.40=507.145（萬元）規(guī)定：計算擬定B公司的預計鈔票價值？五、中型計算題:07分，每題07分22、某集團公司計算2023年度經(jīng)營者應得奉獻報酬時，有關營運效率的資料如下：答案：六、簡答題：20分，每題05分23、簡述預算控制的衡機制。參考答案：預算控制必須與公司集團內(nèi)部管理組織及其運營機制相對接。預算組織體系的設立應當滿足兩個基本原則：一是各組織權責利對等原則；二是不同組織在權限上立足于決策權、執(zhí)行權、監(jiān)督權三權分立的原則，以保證權利的制衡并保證系統(tǒng)的有序運轉；從實際工作中，預算編制不管采用自上而下或是自下而上體制，其決策權都應落在集團總部手中，由這一權威組織進行決策、指揮與協(xié)調(diào)，預算的執(zhí)行層則由各預算單位負責組織實行，輔以對策的責、權、利關系，監(jiān)督權則由更為獨立的內(nèi)部監(jiān)督機構來行使，從而形成獨立的權力間的制衡系統(tǒng)。可見，預算控制不應簡樸地當作是公司集團內(nèi)部管理的一種方法，而是一種內(nèi)部管理制度裝置種新的管理機制。24、公司集團財務管理主體的基本特性是什么？參考答案：公司集團在財務管理主體上的基本特性體現(xiàn)為一元中心領導下的多層級復合結構特性：(1)由于公司集團是多個法人的聯(lián)合體，無論是母公司還是子公司都有著獨立的經(jīng)營理財自主權,因此公司集團的財務管理主體不只是一個，而是多個；同時通過層層控股與參股，使得公司集團的財務管理主體不僅是多個，并且是多層級的；(2)無論是從集團組建的宗旨，即謀求資源一體化整合效應，還是發(fā)揮母公司的資本杠桿效應出發(fā)，都決定了母公司在整個集團的財務管理中必然要居于一元核心領導地位；(3)子公司等成員公司盡管擁有財務管理主體，但各自的行為規(guī)范必須同時納入母公司一體化的財務戰(zhàn)略、財務政策與基本財務制度的范疇之中，服從母公司對財務資源的一體化整合重組。25、簡述財務監(jiān)事委派制的涵義及職責權限。參考答案：財務監(jiān)事委派制即母公司以所有者及控股者身份，對子公司派出財務總監(jiān)，專司對子公司的財務活動實行財務監(jiān)督職能。作為母公司派出的監(jiān)督者，財務監(jiān)事的重要職責是：(1)檢查、監(jiān)督子公司的經(jīng)營方針、管理政策，特別是財務政策是否符合母公司的總體政策、目的或章程，是否得到了切實貫徹以及財務制度是否健全有效；(2)對子公司所作出的涉及到母公司所有權利益以及母公司總體政策、目的或章程的重大決策(通過母公司)行使批準或否決權；(3)假如財務監(jiān)事確認子公司決策項目存在重大缺陷時，有權規(guī)定子公司對該決策項目重新論證A.目的擬定與預算編制B.責任貫徹與推動實行C.業(yè)績報告與偏差診治D.責任辨析與業(yè)績評價E.獎罰兌現(xiàn)與總結改善12、財務管理體制是公司管理體制的重要組成部分，涉及（BCD）oA.財務行為規(guī)范B.財務決策制度C.財務組織制度D.財務控制制度E.財務評價制度13、公司集團發(fā)展期的財務戰(zhàn)略實行，重要應從（ABCDE）方面考慮。A.合理測定集團發(fā)展速度B.積極謀取市場機會，充足運用各種金融工具，積極融資C.充足規(guī)劃投資項目D.積極推動商業(yè)信用管理，為全面貫徹財務戰(zhàn)略服務E.采用各種靈活的方式擴大集團規(guī)模14、56.公司集團融資幫助的重要形式有（ABCD）oA.上市包裝B.互相抵押擔保融資C.債務轉移D.債務重組E.產(chǎn)品融通調(diào)劑15、依據(jù)《公司集團財務公司管理暫行辦法》的規(guī)定，中國的公司集團財務公司的業(yè)務范圍重要涉及（ABDE）oA.負債類業(yè)務B.資產(chǎn)類業(yè)務C.股票投資業(yè)務D.中介服務類業(yè)務E.外匯業(yè)務16、作為股權資本所有者，股東享有的最基本的權利有（AD）oA.剩余索取權B.決策控制權C.平常經(jīng)營權D.剩余控制權E.平常使用權17、為了貫徹MBO計劃的宗旨，MBO計劃在有關股權結構的設立上必須妥善解決的基本問題（ABD）oA.MBO股的地位與行權規(guī)則B.國有股的處置或安排C.認購價格與認購方式D.消除對中層骨干人員的激勵不兼容矛盾E.融資來源18、相對于公司其他各項支出，納稅成本具有的顯著特性是（BE）。A.廣泛性B.完全的鈔票支付性C.可預測性D.全面的風險性E.與收益變現(xiàn)限度的非對稱性19、稅收籌劃是指公司集團基于法制規(guī)范，通過對融、投資以及收益實現(xiàn)進度、結構等的合理安排,達成（CD）目的的活動。A.減少納稅B.增長納稅C.稅后利潤最大化D.稅負相對最小化E.增長收入20、公司集團整體股利政策的制定與決策過程，通常需要經(jīng)由的權力層面涉及（ABE并進行復議；(4)對子公司經(jīng)營者違反法律、法規(guī)以及母公司政策、目的或章程的行為進行監(jiān)督，一旦發(fā)現(xiàn)子公司經(jīng)營者的行為損害了子公司或母公司的利益時，有權責令其立即糾正；(5)行使對子公司重大的例外事件的決策處置權；(6)母公司賦予的其他決策監(jiān)督權。26、母公司對子公司資本分派預算過程有哪些重要環(huán)節(jié)？各環(huán)節(jié)的作用如何？參考答案：(1)擬定內(nèi)部預算單位內(nèi)部預算單位的擬定是資本分派的前提。內(nèi)部預算單位既要從是否符合戰(zhàn)略管理需要角度來擬定,同時也為預算管理提供了基礎。(2)選擇資本分派對象在所有內(nèi)部預算單位選擇資本分派對象，選擇的標準重要視投資是否符合母公司戰(zhàn)略發(fā)展結構，并能促進子公司等的競爭力的提高。(3)擬定資本分派形式與資本分派預算在擬定了資本分派對象后，總部需要對投資預算單位進行資本分派。集團總部在收到各子公司或分部的資本預算方案后，需要根據(jù)不同的子公司及公司不同的管理體制擬定不同的資本分派形式。(4)擬定資本投資方式母公司在審定資本分派預算及其投資方案時，根據(jù)需要擬定是直接分派資本，還是直接分派資本額度，間接分派資本。七、名詞解釋:16分，每題04分27、投資政策參考答案：是管理總部基于戰(zhàn)略發(fā)展結構規(guī)劃而對集團整體及各成員公司的投資及其管理行為所確立的基本規(guī)范與判斷取向標準，涉及投資領域、投資方式、投資質(zhì)量標準、投資財務標準等基本內(nèi)容。28、融資幫助參考答案：融資幫助:是指管理總部運用集團資源的一體化整合優(yōu)勢與融通調(diào)劑而對總部或成員公司的融資活動提供支持的財務安排29、投資質(zhì)量標準參考答案：投資質(zhì)量標準:是指公司集團對其系列化的主導產(chǎn)品規(guī)定的必須達成或具有的適應市場競爭的基本功能與素質(zhì)。30、比較優(yōu)勢效應參考答案：比較優(yōu)勢效應是借用外部力量或通過對外部一切有用資源優(yōu)勢的整合填補，而使公司集團自身內(nèi)部有限的資源可以取得競爭中的最大優(yōu)勢和最高效率的運轉。A、公司集團財務部B、母公司董事會C、集團財務中心D、母公司監(jiān)事會E、母公司股東大會21、下列股利支付方式中，屬于類股利支付方式的有（ABE）oA.股票回購B.股票合并C.鈔票股利D.股票股利E.增資配股22、經(jīng)營者薪酬計劃的基本內(nèi)容涉及ABCEoA.薪酬構成B.計量依據(jù)C.支付標準D.審查程序E.支付方式23、在經(jīng)營者的下列薪酬中，（ABCD）與管理績效或公司效益不直接掛鉤。A.生活保障薪金B(yǎng).職位級差報酬C.管理分工辛勞報酬D.主管業(yè)務重要性附加報酬E.知識資本報酬24、經(jīng)營者薪酬支付策略涉及（ABDE）oA.即期鈔票支付策略B.即期股票支付策略C.實物支付策略D.遞延支付策略E.期權支付策略25、在經(jīng)營者薪酬支付方式的擬定上應遵循（ABCD）oA.權益匹配原則B.目的導向原則C.后勁推動原則D.約束與激勵互動原則E.決策、執(zhí)行、監(jiān)督“三權”分立原則26、下列指標中，反映公司財務安全運營狀態(tài)的指標有（AE）oA.營業(yè)鈔票流量比率B.核心業(yè)務資產(chǎn)銷售率C.經(jīng)營性資產(chǎn)收益率D.產(chǎn)權比率E.營業(yè)鈔票流量納稅保障率27、下列指標，屬于財務風險變異性監(jiān)測指標的有（BCD）。A.資產(chǎn)負債率B.產(chǎn)權比率C.債務期限結構比率D.財務杠桿系數(shù)E.實性流動比率28、財務危機預警指標必須同時具有的基本特性是（BDE）。A.重要性B.高度的敏感性C.狀態(tài)性D.先兆性E.危機誘源性四、簡答題1、公司集團的本質(zhì)及其基本特性是什么？公司集團的本質(zhì)從其宗旨出發(fā)是實現(xiàn)資源聚集整合優(yōu)勢和管理協(xié)同優(yōu)勢，其基本特性也是由此出發(fā)的，有如下四點：（1）公司集團的最大優(yōu)勢體現(xiàn)為資源聚集整合性和管理協(xié)同性；(2)母公司、子公司以及其它成員公司彼此之間必須遵循集團的統(tǒng)一“規(guī)范”，實現(xiàn)協(xié)調(diào)有序性運營；(3)公司集團整體與局部之間形成一種利益的依存互動機制；⑷作為管理總部的母公司必須可以充足發(fā)揮其主導功能，任何公司若想取得成員資格，必須認可集團的章程及制度，服從集團整體利益最大化的目的。2、公司集團成功的基礎保障是什么？公司集團成功的基礎保障，也就是決定公司集團的成敗最關鍵的因素涉及兩個方面：核心競爭力與核心控制，其中核心競爭力的關鍵在于卓越的戰(zhàn)略規(guī)劃與合理的產(chǎn)業(yè)板塊構造，核心控制力最為本質(zhì)的是組織結構的運轉效率與制度體系的控制力度。公司集團生命力(成功)的基礎保障可以形象表達為：公司集團生命力七核心競爭力(戰(zhàn)略與板塊)+核心控制力(文化、組織與制度)在以上的兩方面，核心競爭力決定著公司集團存亡發(fā)展的命運，核心控制力則是核心競爭力的源泉根基，兩者依存互動，構成公司集團生命力的保障與成功的基礎。3、公司集團財務管理的特性包含哪些方面，具體內(nèi)容是什么？較之單一法人制公司，公司集團財務管理的特殊性緣于治理結構的多級法人制。基于公司集團治理結構背景，以總部(母公司)為主導的公司集團，在財務管理主體、管理目的、管理對象、管理方式以及管理環(huán)境等方面體現(xiàn)著如下基本特性：(1)在財務管理主體上與多級法人治理結構相相應，公司集團在財務管理的主體上，呈現(xiàn)為一元中心下的多層級復合結構特性。在對公司集團財務管理主體的理解上應把握四個關鍵詞：多、層級、一元中心、復合，同時注意母子公司制與總分公司制的差異。(2)在財務管理目的上無論是站在集團整體角度抑或個別成員公司立場，都必須以實現(xiàn)市場價值與所有者財富最大化作為財務的基本目的，但呈現(xiàn)為成員公司個體財務目的對集團整體財務目的在戰(zhàn)略上的統(tǒng)合性?？偛吭谪攧展芾砟康牡亩ㄎ簧希仨殢募瘓F整體利益最大化出發(fā)，依據(jù)一體化戰(zhàn)略，對母公司與子公司、母公司與其他成員公司、子公司以及其他成員公司互相間的利益沖突與財務目的進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)與統(tǒng)一規(guī)劃，最終在保證集團整體財務目的最大化的前提下，實現(xiàn)成員公司個體財務目的的最大化，從而在整體與個體財務目的間形成一種依存互動機制，避免管理目的逆向選擇傾向。(3)在財務管理對象上一般意義上，公司集團財務管理的基本對象限定為公司集團資金或價值運動，體現(xiàn)為成員公司獨立資金運動個體對集團整體資金運動的一體化高度統(tǒng)合，并產(chǎn)生協(xié)同效應。但與單一法人公司有著一定的差別，最大的不同在于：第一、單一法人公司的資金運動在這一單一的理財主體范圍內(nèi)自成系統(tǒng)，而公司集團的資金運動則涉及到多個理財主體及其不同的主體層面，因而是一個極其復雜的復合式系統(tǒng)結構體系；第二、公司集團有著優(yōu)勢的財務資源支持，可以進入更加廣泛的財務活動領域，并運用多種多樣的融資、投資以及利潤分派的形式或手段，并且有了更大的創(chuàng)新空間。第三、公司集團在總部的統(tǒng)一運籌和成員公司的協(xié)同配合下，公司集團的資金運動在整體上的可調(diào)劑彈性會大大增長。第四、由于公司集團的資金運動是多個理財主體各自資金運動系統(tǒng)的一體化復合，因而在財務關系上，較之單一法人公司所面臨的問題、涉及的利益相關者及其層級結構、需要采用的財務對策與財務手段或形式也就復雜得多。(4)在財務管理方式上公司集團在財務管理方式上，體現(xiàn)為經(jīng)營管理的全面預算化。就預算的運作機理與基本宗旨而言，單一法人制公司與公司集團并無本質(zhì)的差異。只是由于治理結構、財務主體及其責權利關系的復雜性，特別是更為突出的目的逆向選擇傾向，使得集團預算體系在內(nèi)容與結構上顯得更加復雜、控制難度更大。不僅如此，面對多層級財務主體、權責利關系、資金運動系統(tǒng)、目的逆向選擇等復雜的治理結構，要實現(xiàn)一體化管理戰(zhàn)略與管理政策下的資源配置的規(guī)模效應、管理協(xié)同效應、信息共享效應，進而謀求更大的、復合型的市場競爭優(yōu)勢等集團組建的宗旨，自然對實行預算控制的規(guī)定也就更為強烈和更加迫切。在以預算為財務管理基本方式的公司集團里，運作過程中通常需要遵循如下的基本程序：一方面由集團總部以“投資中心”的身份，依據(jù)整體發(fā)展戰(zhàn)略結構以及階段性目的，提出擬決策方案的總體預算框架；然后借助由上至下、自下而上的預算組織程序，從市場競爭強制以及各項經(jīng)濟資源有效支持能力角度，對擬決策方案進行全方位的分析、分解、論證與上下反饋、溝通、協(xié)調(diào)。(5)在財務管理環(huán)境上判斷一個公司集團是否擁有財務資源的環(huán)境優(yōu)勢或優(yōu)勢的財務環(huán)境，重要地不在于當前既有的、靜態(tài)的、賬面(財務報表)意義的財務資源規(guī)模的大小，而需從融資、投資、財務服務與監(jiān)督能力等方面加以衡量：第一、是否擁有廣泛而通暢的融資渠道、可資運用的多種多樣的融資手段，在需要資金時以較低的成本、更高的質(zhì)量融入相應數(shù)量的資金。第二、是否擁有廣泛而通暢的投資通道、可資運用的多種多樣的投資手段，并取得抱負的收益回報或達成預期的目的。第三、在集團內(nèi)部能否塑造一種高效率的財務預算機制，規(guī)范各層階成員公司經(jīng)營理財行為，實現(xiàn)財務協(xié)同效應，確立財務的服務意識，積極能動地為經(jīng)營管理提供高質(zhì)量的資金供應、創(chuàng)新性的價值征詢論證和有用的決策信息支持。4、公司治