人力資源管理課后案例答案

人力資源管理課后案例答案【篇一：人力資源管理案例分析答案】來這套辦法還算有效？答：(1)在創(chuàng)業(yè)初期，其高層領導缺乏科學的管理思想，也沒有明確的管理體系，沒有人力資源管理意識，沒有從戰(zhàn)略的高度來設計、規(guī)劃企業(yè)的未來發(fā)展，于是出現(xiàn)了長達7年之久的人事權下放。(2)在創(chuàng)業(yè)初期，公司規(guī)模不大，人事管理簡單，把人事權下放給車間主任，一來可以優(yōu)化人員配置，可以人盡其才，才盡其用。二來可以讓基層干部心里上有一種成就感和責任心和積極性，團結員工，使公司上下一心，不斷使公司發(fā)展與壯大。車間主任面向基層,對生產(chǎn)工作流程理解清晰、明確，可以第一時間對員工進行調(diào)整,在企業(yè)規(guī)模不大的情況下，有助于提高部門凝聚力及戰(zhàn)斗力。.你認為該公司這樣處理人事職能恰當嗎？若恰當，為什么？不恰當，又為什么?答：在具體實踐過程中，福臨公司認識到：企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模,人事管理職能化、專業(yè)化、規(guī)?；潜厝坏模鲈O人事部門的初衷和出發(fā)點是正確的；只是在具體實踐過程中由于對人力資源缺乏足夠的認識和正確理解，導致人事管理部門設置不恰當，管理混亂。.郭翰文改行去請求干人事，是否正確？為什么說正確，或為什么說不正確？(1)不恰當，郭翰文對人事的理解也是非常傳統(tǒng)的，沒有認清人事管理的宗旨是服務于組織的，以自我為中心，各種事項都是憑感覺來做，從事人力資源管理，應該從最最基層干起，不斷學習這方面的知識而得于發(fā)展，或者將其安排作為副手，待經(jīng)過一段時間的錘煉后再作評估、提升或委任。(2)但人事權下放過火，時間太長，會為企業(yè)以后的發(fā)展埋下隱患;無形地在公司內(nèi)部形成一種組織文化，并為員工所認同。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，業(yè)務的復雜，必然導致人事制度的改革，這種組織文化就會阻礙改革的進程。(3)這個時候，董事長沒有給予足夠的重視，加強人事主任權威，忽略了人力資源的真正職能與改革目標。下策：撤掉郭，外聘一位從事人力工作的職員，對企業(yè)中層進行內(nèi)訓，實行“破冰”政策，打破他們內(nèi)心對于職場習慣的“堅冰”。.你若是喬總，回來聽了老傅的匯報，會怎樣決定？為什么？（1）請三位總監(jiān)召開員工大會，說明設立人事部門的重要性，引起大家的重視。（2）制定并完善相關公司制度。（3）把人事職能提升到廠長的級別，但不會把人事權全部交給人事處去做。要人事處做的事就是初步建立與完善人力資源管理體系，車間主任選人與人事處選人并用。（4）人事處要配合各級領導對公司里的員工進行績效考核、培訓、提拔、組織學習與激勵。從而，提高公司的效益。讓全廠員工對人事處的認同，并在公司內(nèi)部樹立一種威信，從而形成一種新的組織文化。（5）最后，再慢慢的把人事權交由人事處辦理，再由人事處漸漸地把人事權收回。最終達到集權的目的，適應公司的戰(zhàn)略發(fā)展。.福臨公司實行的是傳統(tǒng)人事管理還是現(xiàn)代人力資源管理？你從這案例的研討中得到些什么教益？答：傳統(tǒng)人事管理。從這一案例可以看出：人力資源管理對一個企業(yè)的重要性，人力資源管理出了問題，必然會影響到企業(yè)整體效益。（1）傳統(tǒng)人事管理對于企業(yè)成長的傷害，企業(yè)做大做強必須要推行現(xiàn)代人力資源管理的方法來管理人事。（2）人事權下放車間主任本身并沒有錯，事實上車間主任做為員工直接領導，對員工的走留有絕對話語權，公司應該從制度上面對這種權力加以制約，避免任人唯親、任人唯熟，憑個人喜好（3）公司規(guī)章制度應不斷完善，職責劃分要清楚，且領導的管理理念需要培養(yǎng)，提高領導層次的整體素質(zhì)。【篇二：人力資源管理案例分析答案】高層領導任并沒有從戰(zhàn)略的高度來設計、規(guī)劃企業(yè)的未來發(fā)展（從創(chuàng)業(yè)階段到集權階段），忽略了人力資源管理這一重要環(huán)節(jié)，也沒有明確的管理體系，而導致責權不明，于是出殃了長達7年之久的人事權下放；福臨公司在創(chuàng)業(yè)初期，公司規(guī)模不大，人事管理簡單,把人事權下放給車間主任，一來可以優(yōu)化人員配置，可以人盡其才，才盡其用。二來可以讓基層干部心里上有一種成就感和責任心和積極性，團結員工，使公司上下一心，不斷使公司發(fā)展與壯大。2）不恰當。a。企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，人事管理職能化、專業(yè)化、規(guī)?；潜厝坏模瑢τ谌肆Y源的重視幾乎所有由小到大的民營企業(yè)都有一個認知并逐漸接受的過程，銷售和生產(chǎn)是企業(yè)立足的根基所在，但是當兩者具備足夠的積累亦即企業(yè)能夠持續(xù)贏利之后，企業(yè)的現(xiàn)代化建設勢在必然，所以福林汽車配件增設人事部門的初衷和出發(fā)點是正確的，只是在具體實踐過程中由于對人力資源缺乏足夠的認識和正確理解，以至于刀走偏鋒。b.但人事權下放過火，時間太長，會為企業(yè)以后的發(fā)展埋下隱患;無形地在公司內(nèi)部形成一種組織文化，并為員工所認同。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，業(yè)務的復雜，必然導致人事制度的改革，這種組織文化就會阻礙改革的進程。這個時候，董事長沒有給予足夠的重視，加強人事主任權威,忽略了人力資源的真正職能與改革目標。3）公司任命郭翰文干人事是不慎重的，而郭翰文對人事的理解也是非常傳統(tǒng)的，他把人事辦公室搞成一個權力中心了，而不知道人事是一個職能部門，支持業(yè)務發(fā)展，服務業(yè)務發(fā)展；郭翰文改行從他所學的專業(yè)知識來看，一個會計師是無法勝任人事管理的，因為他對人力資源管理方面的知識不是太多的了解。各種事項都是憑感覺來做，這樣會誤了公司，也會誤了他自己，事實也證明了這一點,他不適合該行?？墒菑膫€人的興趣愛好來說，他應該從事人力資源管理，這樣可以發(fā)揮他的長處，當是不能一來就掌控權力，應該從最最基層干起，不斷學習這方面的知識而得于發(fā)展，或者將其安排作為副手，待經(jīng)過一段時間的錘煉后再作評估、提升或委任。4我若是喬總，聽取報告后：a.請三位董事長召開員工大會，說明設立人事部門的重要性，然后組織各位車間主任到中型或大型企業(yè)參觀人事單位的運行及處理。讓車間主任懂得人事部門設立的效果!#x4{y/Vc/d7@:zb.完善相關公司制度。把人事職能提升到廠長的級別，但不會把人事權全部交給人事處去做。要人事處做的事就是初步建立與完善人力資源管理體系，車間主任選人與人事處選人并用。人事處要配合各級領導對公司里的員工進行績效考核、培訓、提拔、組織學習與激勵。從而，提高公司的效益。讓全廠員工對人事處的認同，并在公司內(nèi)部樹立一種威信，從而形成一種新的組織文化。到那時，在慢慢的把人事權交由人事處辦理，再由人事處漸漸地把人事權收回。最終達到集權的目的，適應公司的戰(zhàn)略發(fā)展。5）傳統(tǒng)人事管理。從這一案例可以看出a.傳統(tǒng)人事管理對于企業(yè)成長的傷害，企業(yè)做大做強必須要有現(xiàn)代人力資源管理為基礎。b.人事權下放車間主任本身并沒有錯，事實上車間主任做為員工直接領導，對員工的走留應該用有絕對話語權，只是公司應該從制度上面對這種權力加以制約，避免任人唯親、任人唯熟，憑個人喜好c.公司規(guī)章制度應不斷完善，職責劃分要清楚，且領導的管理理念需要培養(yǎng),提高領導層次的整體素質(zhì)【答】：就衡量兩企業(yè)在單位人力產(chǎn)能、人年產(chǎn)值、人力產(chǎn)能損耗率的角度考慮，評價體系是科學的，合理的，可行的。人年產(chǎn)值可以用來評估企業(yè)的員工人數(shù)是否適當；人力產(chǎn)能損耗則可用來評估員工的流動速率是否合理：太過頻繁或靜止不動；它同時兼顧了人力的數(shù)量和質(zhì)量的兩方面。（甲/乙公司現(xiàn)狀和人力資源運用比較如表一、二）表一：甲/乙公司現(xiàn)狀比較企業(yè)甲乙員工人數(shù)（人）6008000營業(yè)收入（億）9200平均年資（年）2.13.8平均學歷大學二專平均月用人成本（元）3600033000離職率40%21%離職平均年資（月）4.810新人養(yǎng)成期（月）66表二：甲/乙公司人力資源運用比較成本面價值面損耗面人力資源總成人力產(chǎn)能（年）企業(yè)甲乙18.117.8單位產(chǎn)能成本（元）3600033000人年產(chǎn)值（萬元）150250離職成本本（萬元）259203168016%10.50%人力損耗（萬元）4147.2332642.你認為在評價某公司的人力運用效益是否具有競爭優(yōu)勢時，應該考慮哪些因素？【答】：首先要從成本面、價值面以及損耗面三個方向來評量，而且需做好自身縱向比較和同業(yè)橫向比較分析評估合理人力才有實質(zhì)的意義。案例分析題的作答首先，審閱案例的內(nèi)容和情節(jié)。為了弄清案例發(fā)生的背景和來龍去脈，需要采用5w2h的方法。要提出who（何人）、when（何時）、where（何地）、what（何事）、which（何物）、how（如何做）、howmuch（費用）等一連串的疑問，即從時間、空間、人物、過去、現(xiàn)在與未來等多維度、多視角提出問題，然后再認真思考。只有對提問逐一做出正確的回答，才能真正把握案例實情。在分析案例發(fā)生的背景和隱含的問題時，一定要注意文中的細節(jié)，認真地對待案例中的人和事，考生應當實現(xiàn)中高層管理者的角色扮演，設身處地進入案例的情節(jié)之中，只有這樣做，考生才能在掌握各種數(shù)據(jù)的基礎上,透過錯綜復雜的案情，“一進門”就抓住事件的關鍵，認清事物的本質(zhì)。其次，考生應當根據(jù)正確的判斷，提出具體的評析意見或者解決問題的對策。1.對已經(jīng)解決問題的事件，考生應當對事件做出系統(tǒng)、深入的分析和評價，即需要對“從事件的發(fā)生到問題的解決的全部過程”進行剖析；對“事件解決的途徑，所運用的策略、方法、工具和實際效果”進行評估；對“事件所取得的經(jīng)驗和教訓”做出理論上的總結和概括。在這里，考生應當充分發(fā)表自己的“真知灼見”，以展示自己的專業(yè)能力和水平。2.對尚未解決問題的事件。考生不但要解析事件，指出事件的癥結所在，還要針對事件的未來走向和趨勢做出必要的推斷和預測。要求考生提出計劃或?qū)嵤┓桨傅脑囶}，考生應根據(jù)題意提出切實可行的計劃方案；要求考生提出問題解決方法的試題，考生應依據(jù)所學到的人力資源管理的理論知識，緊密結合自己的實踐經(jīng)驗和工作體會,闡明自己的見解，提出翔實的對策建議。最后，闡述自己從本案例中引發(fā)了什么思考，得到了什么啟迪，獲得了什么教益；如何將這些經(jīng)驗、收獲和體會運用到實際工作中去。最好結合自己所在單位的實際進行對比分析，從而體現(xiàn)自己分析問題、解決問題的能力。在撰寫案例分析的答卷時，考生還應當注重分析問題的系統(tǒng)性和深入性-考慮問題思路的邏輯性和清晰性，文章層次結構的條理性和嚴謹性。運用所學理論知識的針對性和適用性，語言表達的準確性和流暢性等?！酒喝肆Y源管理三級課后習題答案】p>1.簡述人力資源規(guī)劃的內(nèi)容以及與組織規(guī)劃的關系答：人力資源管理規(guī)劃的內(nèi)容：1.戰(zhàn)略規(guī)劃（企業(yè)發(fā)展的目標）2.組織規(guī)劃（企業(yè)整體框架的設計）3.制度規(guī)劃（目標實現(xiàn)的保證）4.人員規(guī)劃（對企業(yè)人員的整體規(guī)劃）5.費用規(guī)劃（企業(yè)費用的整體規(guī)劃）人力資源規(guī)劃與組織規(guī)劃的關系：1.組織規(guī)劃是人力資源規(guī)劃的一部分2.人力資源要適應組織規(guī)劃.簡述企業(yè)組織機構的概念、組織機構設置的原則和企業(yè)組織結構的類型答：概念：企業(yè)組織機構是保障其生產(chǎn)經(jīng)營活動正常進行所設置各類只能與業(yè)務部門的總稱。原則：1.任務目標原則（明確企業(yè)發(fā)展方向和戰(zhàn)略部署）2,分工協(xié)作原則（分工粗細合當）3.統(tǒng)一領導、權力制衡原則（權利的運用必須收到監(jiān)督）4.權責對應原則（明確責任）5.精簡及有效跨度原則（保證功能有效的前提下,減少辦事程序及制度）類型：1.直線型（最簡單的集權式組織結構形式）2.職能型（按照專業(yè)分工設置相應的職能管理部門）3.支線職能型（支線型與職能型相互作用）4.事業(yè)部型（在支線職能型上演變出來的現(xiàn)代形式）.簡述企業(yè)組織機構與組織構圖繪制的基本方法答：企業(yè)組織機構是保障其生產(chǎn)經(jīng)營活動正常進行所設置各類職能與業(yè)務部門的總稱。繪制方法：1.框圖一般要畫四層，從中心層算起，其上畫一層，其下畫兩層，用框圖表示2.功能、職責、權限相同機構（崗位或職務）的框圖大小應一直，并列在同一水平線上3.表示接受命令的指揮系統(tǒng)的線，從上一層垂小賴與框圖中間或兩端橫向引出線相接4.命令指揮系統(tǒng)用實線，彼此有協(xié)作服務關系的用虛線5.具有參謀作用的機構、崗位的框圖，用橫線與上一層垂線相連，并畫在左、右上方.簡述工作崗位分析的內(nèi)容、作用和程序答：工作崗位分析內(nèi)容：1.對崗位存在的時間、空間范圍作出科學的界定，再對崗位活動進行分析2.根提出本崗位員工所具備的資格和條件3.將分析的成果，以文字和圖表的形式表述，最終制定出人事文件工作崗位分析作用：1.工作崗位分析為招聘、選拔、任用合格的員奠定了基礎2.工作崗位分析為員工的考評、晉升提供了依據(jù)3.工作崗位分析是企業(yè)單位改進工作設計、優(yōu)化勞動環(huán)境的必要條件4.工作崗位分析是制定有效的人力資源規(guī)劃，進行各類人才供給和需求預測的重要前提5.工作崗位分析是工作崗位評價的基礎工作崗位分析程序：（一）準備階段.簡述勞動定額水平的概念和衡量方法答：概念：在一定的生產(chǎn)技術和組織條件下，為生產(chǎn)一定數(shù)量的產(chǎn)品或完成一定量的工作所規(guī)定的勞動消耗量的標準衡量方法：1.用實耗工時來衡量2.用實測工時來衡量4.通過現(xiàn)行定額之間的比較來衡量答：勞動定額定期的內(nèi)容和方法：1.新產(chǎn)品的定額應在小批試制后完成2.小批試制后，成批生產(chǎn)前，再修改一次定額不定期修訂的內(nèi)容和方法：企業(yè)在以下情況時，可進行不定期修改1.產(chǎn)品設計結構發(fā)生變動3.設備或工藝裝置改變5.勞動組織和生產(chǎn)組織變更2.工藝方法改變4.源材料材質(zhì)、規(guī)格變動6.個別定額存在明顯不合理3.用標準工時來衡量5.用標準差來衡量.簡述勞動定額定期與不定期修訂的內(nèi)容和方法答：勞動定額定期的內(nèi)容和方法：1.新產(chǎn)品的定額應在小批試制后完成2.小批試制后，成批生產(chǎn)前，再修改一次定額不定期修訂的內(nèi)容和方法：企業(yè)在以下情侶時，可進行不定期修改1.產(chǎn)品設計結構發(fā)生變動2.工藝方法改變3.設備或工藝裝置改變4.源材料材質(zhì)、規(guī)格變動5.勞動組織和生產(chǎn)組織變更6.個別定額存在明顯不合理可給予補加偏差工時，而不修改現(xiàn)行定額.簡述實耗工時統(tǒng)計匯總和勞動定額完成程度指標的統(tǒng)計和分析方法答：實耗工時統(tǒng)計和分析的方法：（一）以原始記錄為根據(jù)的產(chǎn)品實耗工時統(tǒng)計1.按產(chǎn)品零件逐道工序匯總產(chǎn)品的實耗工時2.按產(chǎn)品投入批量統(tǒng)計匯總實耗工時3.按照重點產(chǎn)品、中點零部件和主要工序統(tǒng)計匯總實耗工時4.按照生產(chǎn)單位和生產(chǎn)個人統(tǒng)計匯總實耗工時（二）以現(xiàn)場測定為基礎的產(chǎn)品實耗工時統(tǒng)計1.工作日寫實1.按產(chǎn)量定額計算2.測時2.按工時定額計算勞動定額完成程度指標的統(tǒng)計:勞動定額完成程度指標的分析方法：1.分組法2.分析勞動條件不正常和工時利用充分對勞動定額的影響.簡述企業(yè)定員的作用、原則，企業(yè)定員的基本方法和最新核算方法答：企業(yè)定員的作用：1.合理的勞動定員是企業(yè)用人的科學標準2.合理的勞動定員是企業(yè)人力資源計劃的基礎3.科學合理定員是企業(yè)內(nèi)部各類員工調(diào)配的主要依據(jù)4.先進合理的勞動定員有利于提高員工隊伍的素質(zhì)。企業(yè)定員的原則：1.定員必須以企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標為依據(jù)2.定員必須以精簡、高效、節(jié)約為目標3.各類人員的比例關系要協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)人企業(yè)定員的基本方法：1.按勞動效率定員（根據(jù)生產(chǎn)任務和工人的勞動效率、出勤率來計算定員人數(shù)）2.按設備定員（根據(jù)設備需要開動的臺數(shù)和開動的班次、工人看管定額，以及出勤率來計算定員人數(shù)）3.按崗位定員（根據(jù)崗位的多少,以及崗位的工作量大小來計算定員人數(shù)）4.按比例定員（根據(jù)企業(yè)員工總數(shù)或某一類人員總數(shù)的比例，來計算某類人員的定員人數(shù)）5.職責分工定員（根據(jù)職責范圍和業(yè)務分工確定定員標準）企業(yè)定員的新方法：1.運用數(shù)理統(tǒng)計方法對管理人員進行定員2.運用概率推斷確定經(jīng)濟合理的醫(yī)務人員人數(shù)3.運用排隊論確定經(jīng)濟合理的工具保管員人數(shù)4.零基定員法。.簡述人力資源費用審核的方法和程序答：人力資源費用審核方法：1.分析人力資源管理各方面活動及其過程人力資源費用審核的程序：1.要檢查項目是否齊全2.關注國家有關規(guī)定和發(fā)放標準的變化.簡述人力資源費用控制的作用與程序答：人力資源費用控制的作用：1.保證員工切身利益，使企業(yè)達成人工成本目標2.降低招聘、培訓、勞動爭議等人力資源管理費用的重要途徑3.為防止濫用管理費用人力資源費用控制的程序：1.制定控制標準2.人力資源費用支出控制的實施3.差異的處理.員工招聘渠道有哪些？簡述各種員工招聘渠道的特點答：招聘渠道：內(nèi)部招募：1.推薦法；2.布告法；3.檔案法。外部招募：.發(fā)布廣告2.借助中介；（1）人才交流中心（2）招聘洽談會（3）獵頭公司3.校園招聘；4.網(wǎng)絡招聘；5.熟人推薦。招聘渠道的特點:內(nèi)部招募：1、準確性高；2、適應較快；3、激勵性強；4、費用較低；5、在組織中造成一些矛盾，產(chǎn)生不利影響；6、容易抑制創(chuàng)新。外部招募：1、帶來新思想和新方法；2、有利于招聘一流人才；3、6、招樹立形象的作用；4、篩選難度大，時間長；5、進入角色］募成本大；76、招8、影響內(nèi)部員工的積極性.對應聘者進行初步篩選的方法有哪些？簡述各種篩選方法的特點答：初步篩選方法：筆試：測試基礎知識和素質(zhì)能力篩選簡歷的方法：1.分析簡歷結構；2.審察簡歷的客觀內(nèi)容；3.判斷是否符合崗位技術或經(jīng)驗要求；4.審查簡歷中的邏輯性；5.對簡歷的整體印象篩選申請表的方法：1.判斷應聘者的態(tài)度；2.關注與職業(yè)相關的問題；3.注明可疑之處篩選方法的特點：筆試的特點：優(yōu)點：1.增加對知識、技能和能力的考察信度和效度2.大規(guī)模進行，花費時間少3.對應聘者，心理壓力小4.成績判定客觀缺點：不能考察出除基礎能力外的其它能力簡歷和申請表：了解應聘者的組織能力和溝通能力和基本態(tài)度2.分析需要的資源.簡述面試的基本步驟答：（一）面試前的準備階段；（二）面試開始階段；（三）正式面試階段；（四）結束面試階段；（五）面試評價階段。.簡述面試的技巧答：（一）開放式提問；（二）封閉式提問；（三）清單式提問；（四）假設式提問；（五）重復式提問；（六）確認式提問； （七）舉例式提問。.簡述心理測試的分類答：一、人格測試；二、興趣測試；三、能力測試；1.普通能力傾向測試；2.特殊職業(yè)能力測試；3.心理運動機能測試四、情境模擬測試法；1.語言表達能力測試；.簡述情景模擬法的分類答：1.語言表達能力測試；2.組織能力測試；3.事務處理能力測試.簡述員工錄用決策策略的分類答：一、多重淘汰式；二、補償式；三、結合式。.簡述如何進行員工招聘的評估答：成本效益評估：（一）招聘成本；（二）成本效用評估；（三）招聘收益成本比數(shù)量與質(zhì)量評估：（一）數(shù)量評估；（二）質(zhì)量評估信度與效度評估：（一）信度評估；（二）效度評估。.簡述勞動分工的內(nèi)容和原則答：勞動分工內(nèi)容：1、職能分工；2、專業(yè)（工種）分工；3、技術分工。勞動分工原則：1、把直接生產(chǎn)工作和管理工作、服務工作分開；2、把不同的工藝階段和工種分開；3、把準備性工作和執(zhí)

行性工作分開；4、把基本工作和輔助工作分開；5、把技術高低不同的工作分開；6、防止勞動分工過細帶來的消極影響。.簡述勞動協(xié)作的內(nèi)容、要求與形式答：勞動協(xié)作內(nèi)容:企業(yè)的勞動協(xié)作除了要安排好最基層的班組、答：勞動協(xié)作內(nèi)容:企業(yè)的勞動協(xié)作除了要安排好最基層的班組、作業(yè)組的組織之外，還應當搞好車間一級的協(xié)作。勞動協(xié)作要求:1.盡可能地固定各種協(xié)作關系2.實行經(jīng)濟合同3.全面加強計劃、財務、勞動人事等項管理勞動協(xié)作形式：簡單協(xié)作和復雜協(xié)作11.簡述員工配置的方法答：以人為標準進行配置；以崗位為標準進行配置；以雙向選擇為標準進行配置.簡述5s活動的內(nèi)涵答：整理：分出需要和不需要的物品，需