公司治理結(jié)構(gòu)和集團(tuán)化管理(一)

機(jī)密公司治理結(jié)構(gòu)與集團(tuán)化管理二??三年九月

××創(chuàng)業(yè)執(zhí)行董事長(zhǎng)李肅目錄1.企業(yè)組織生命周期與組織變革2.治理結(jié)構(gòu)典型模式與文化差異3.集團(tuán)組織模式與總部職能定位4.集團(tuán)化企業(yè)整合中的文化變革組織的生命周期小大創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)需要領(lǐng)導(dǎo)

提供明確的方向分權(quán)危機(jī)需要委派代表內(nèi)部系統(tǒng)增加決策和官僚危機(jī)需要處理太多事務(wù)官僚習(xí)氣提高團(tuán)隊(duì)工作繼續(xù)成熟衰退提高效率，小公司思維1創(chuàng)業(yè)階段2集體化階段3規(guī)范化階段4精細(xì)階段規(guī)模控制危機(jī)多產(chǎn)業(yè)事業(yè)和利潤(rùn)主體使組織的分散化傾向嚴(yán)重組織變革的階段及特征Sloan對(duì)GM的改造；杜邦公司經(jīng)典案例中國(guó)的國(guó)有企業(yè)大多存在分權(quán)危機(jī)，而私企一般存在集權(quán)危機(jī)。因而，中國(guó)國(guó)企和私企都存在組織危機(jī)，都需要在一個(gè)新的體系下完成功能性分層企業(yè)內(nèi)部功能的分化和整合組織危機(jī)（包括集權(quán)危機(jī)和分權(quán)危機(jī)）20世紀(jì)20年代左右，美國(guó)消費(fèi)者出現(xiàn)分層，導(dǎo)致企業(yè)職能分化，企業(yè)內(nèi)形成不同的利潤(rùn)中心從職能化到功能分層第二次變革處于這一階段的中國(guó)企業(yè)的成功主要來(lái)自創(chuàng)業(yè)者個(gè)人魅力和集權(quán)，職能部門(mén)形同虛設(shè)。此時(shí)企業(yè)面臨的主要任務(wù)是設(shè)立真正起作用的職能部門(mén)并適度分權(quán)適度分權(quán)；職能部門(mén)規(guī)范化領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)組織處于創(chuàng)始階段。由于規(guī)模小、復(fù)雜程度低，創(chuàng)業(yè)者（往往也是實(shí)際管理者）感覺(jué)不到管理的壓力，但隨著組織的成長(zhǎng)，創(chuàng)業(yè)者感到困難重重從個(gè)人化到職能化第一次變革對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示解決思路面臨危機(jī)背景特征

項(xiàng)目變革組織變革的階段及特征（續(xù)）這是企業(yè)組織不斷創(chuàng)新的階段。為了迎接中國(guó)加入WTO的挑戰(zhàn)，增強(qiáng)中國(guó)企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，中國(guó)的企業(yè)組織必須盡快步入這一階段郭士納對(duì)IBM的改造；韋爾奇對(duì)GE的改造組織和流程再造；組織內(nèi)高效團(tuán)隊(duì)的形成官僚危機(jī)為了應(yīng)對(duì)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)和日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)組織必須實(shí)現(xiàn)兩項(xiàng)變革：一是由以產(chǎn)品為中心的事業(yè)部向以客戶為中心的事業(yè)部轉(zhuǎn)變；二是進(jìn)行全方位的組織再造從產(chǎn)業(yè)決策到組織再造第四次變革中國(guó)企業(yè)現(xiàn)在正處于決策危機(jī)時(shí)期，因而戰(zhàn)略研究和控制研究（包括信用控制）是中國(guó)企業(yè)家和管理咨詢業(yè)面臨的重大課題可口可樂(lè)戰(zhàn)略研究、財(cái)務(wù)革命、全面質(zhì)量管理的導(dǎo)入和發(fā)展決策危機(jī)二戰(zhàn)后投資的多元化和大量的兼并使中小企業(yè)紛紛消亡，企業(yè)的組織規(guī)模急劇膨脹，產(chǎn)業(yè)集中度大大提高，企業(yè)家開(kāi)始面臨產(chǎn)業(yè)問(wèn)題從功能分層到產(chǎn)業(yè)決策第三次變革中國(guó)企業(yè)實(shí)證性結(jié)論經(jīng)典案例解決思路面臨危機(jī)

背景

特征

項(xiàng)目變革兩種典型組織變革方式的對(duì)比組織的劇烈式變革與漸進(jìn)式變革的對(duì)比持續(xù)進(jìn)步

維持平衡

影響組織局部

貫穿于正常結(jié)構(gòu)與過(guò)程新技術(shù)

產(chǎn)品改進(jìn)

突破框架達(dá)到新平衡轉(zhuǎn)變整個(gè)組織創(chuàng)立新的結(jié)構(gòu)和管理突破性技術(shù)新產(chǎn)品創(chuàng)造新市場(chǎng)漸進(jìn)式變革劇烈式變革目錄1.企業(yè)組織生命周期與組織變革2.治理結(jié)構(gòu)典型模式與文化差異3.集團(tuán)組織模式與總部職能定位4.集團(tuán)化企業(yè)整合中的文化變革和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.公司治理公司治理結(jié)構(gòu)是指公司制企業(yè)中股東大會(huì)、董事會(huì)和高層經(jīng)理人員之間劃分權(quán)力、責(zé)任、利益，以形成一種相互制衡、相互依賴的組織制度安排。實(shí)踐表明：富于競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)在公司治理結(jié)構(gòu)上總表現(xiàn)出驚人的一致：

權(quán)力制衡功能。明確劃分股東會(huì)、董事會(huì)和經(jīng)理人員各自權(quán)力（股東所有權(quán)，董事會(huì)的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)、經(jīng)理人執(zhí)行管理權(quán)）、責(zé)任和利益，形成三者之間的權(quán)力制衡關(guān)系，確保公司的有效運(yùn)行。激勵(lì)和約束功能。激勵(lì)功能指通過(guò)公司治理結(jié)構(gòu)的作用，使代理人（主要指經(jīng)營(yíng)班子）除了按要求完成任務(wù)外，還能產(chǎn)生激勵(lì)，更好地實(shí)現(xiàn)委托人的利益；約束功能指通過(guò)公司治理結(jié)構(gòu)而產(chǎn)生一種約束力，可以防止代理人的偷懶行為和道德風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，同時(shí)對(duì)代理人的瀆職行為進(jìn)行懲罰和制裁。協(xié)調(diào)功能。通過(guò)公司治理結(jié)構(gòu)來(lái)協(xié)調(diào)委托人和代理人及其他利益相關(guān)者之間的利益關(guān)系，使不同利益主體都能盡最大努力為公司工作。治理結(jié)構(gòu)職責(zé)的界定董事會(huì)和管理層不同職責(zé)的界定是企業(yè)規(guī)范高效運(yùn)作的基本保證要求達(dá)到價(jià)值最大化并保護(hù)權(quán)力負(fù)責(zé)公司日常運(yùn)作是所在行業(yè)及職能部門(mén)的專家股東董事會(huì)管理層通過(guò)明確區(qū)分管理層及董事會(huì)的角色及責(zé)任使股東價(jià)值達(dá)到最大化監(jiān)事會(huì)代表股東的權(quán)力，監(jiān)督管理層并檢查錯(cuò)誤行動(dòng)但避免直接干涉日常管理幫助制定長(zhǎng)期戰(zhàn)略保證發(fā)展并評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)層三種典型的治理結(jié)構(gòu)模式法人治理結(jié)構(gòu)2法人治理結(jié)構(gòu)3法人治理結(jié)構(gòu)1執(zhí)委會(huì)制二級(jí)公司總裁制股東大會(huì)董事會(huì)執(zhí)委會(huì)總裁/副總裁SBU總裁股東大會(huì)董事會(huì)COO/總裁SBU總裁股東大會(huì)董事會(huì)總裁副總裁CEO/COO制二級(jí)公司總裁制總裁制二級(jí)公司總裁制

公司二級(jí)

公司CEOSBU總裁1994年年-1995年年，，我我們們參參與與中中國(guó)國(guó)社社科科院院社社會(huì)會(huì)發(fā)發(fā)展展中中心心調(diào)調(diào)研研國(guó)國(guó)外外公公司司進(jìn)進(jìn)入入中中國(guó)國(guó)后后的的文文化化沖沖突突，，對(duì)對(duì)四四類類企企業(yè)業(yè)的的決決策策體體制制和和決決策策文文化化做做了了大大量量研研究究。。傳統(tǒng)統(tǒng)大大公公司司產(chǎn)產(chǎn)權(quán)權(quán)制制度度的的四四種種模模型型和和決決策策文文化化的的差差異異控股股化化——矩矩陣陣化化德國(guó)國(guó)模模式式(程程序序文文化化））個(gè)人人化化——職職能能化化港臺(tái)臺(tái)模模式式（家家族族文文化化））職能能化化——功功能能化化日本本模模式式(等等級(jí)級(jí)文文化化））功能能化化——控控股股化化美國(guó)國(guó)模模式式（責(zé)責(zé)任任文文化化））四國(guó)國(guó)決決策策文文化化對(duì)對(duì)比比股票票市市場(chǎng)場(chǎng)發(fā)發(fā)展展成成熟熟商業(yè)業(yè)及及金金融融機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)占占市市場(chǎng)場(chǎng)股股份份71%。。財(cái)財(cái)閥閥集集團(tuán)團(tuán)內(nèi)內(nèi)互互相相持持股股股東東、、銀銀行行，，管管理理人人員員、、員員工工、、顧顧客客和和供供應(yīng)應(yīng)商商都都通通過(guò)過(guò)財(cái)財(cái)閥閥集集團(tuán)團(tuán)架架構(gòu)構(gòu)行行使使本本身身影影響響力力。。主要要執(zhí)執(zhí)行行監(jiān)監(jiān)察察權(quán)權(quán)為為銀銀行行（（MainBank)美國(guó)國(guó)模模式式德德國(guó)國(guó)模模式式日日本本模模式式中中國(guó)國(guó)兩兩極極化化特特點(diǎn)點(diǎn)資本本結(jié)構(gòu)構(gòu)權(quán)力分布股票市市場(chǎng)發(fā)發(fā)展成成熟由于政政策關(guān)關(guān)系，，銀行行并不不可持持股，，主要要股東東為個(gè)個(gè)人及及基金金（退退休、、投資資、保保險(xiǎn)權(quán)力理理論上上由股股東控控制，，但實(shí)實(shí)際上上由總總裁掌掌握。。銀行、、員工工、顧顧客及及供應(yīng)應(yīng)商并并無(wú)直直接權(quán)權(quán)力。。運(yùn)作作根據(jù)據(jù)市場(chǎng)場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)及價(jià)價(jià)格調(diào)調(diào)整。。股票市市場(chǎng)并并未能能作為為企業(yè)業(yè)幕集集資金金的主主要途途徑（（因?yàn)闉橛?%企企業(yè)凈凈資產(chǎn)產(chǎn)值稅稅）主要股股東為為商業(yè)業(yè)機(jī)構(gòu)構(gòu)和銀銀行。。銀行行除擁?yè)碛惺惺袌?chǎng)9%股股票外外，也也通過(guò)過(guò)投票票（Vollmachtstimmrecht)控制另另外40%之股股東股東、、銀行行、員員工都都可通通過(guò)監(jiān)監(jiān)察董董事會(huì)會(huì)使用用權(quán)力力。顧顧客及及供應(yīng)應(yīng)商亦亦可作作為外外界董董事。。主要權(quán)權(quán)力機(jī)機(jī)構(gòu)為為銀行行（Hausbank），，因其其擁有有50%股股份投投票權(quán)權(quán)。政府所所有和和政府府主導(dǎo)導(dǎo)下的的上市市公司司，政政府體體內(nèi)控控制與與經(jīng)營(yíng)營(yíng)者體體外操操作。。私人所所有和和個(gè)人人主導(dǎo)導(dǎo)下的的上市市公司司，家家族體體內(nèi)控控制與與人才才體外外流動(dòng)動(dòng)。國(guó)有企業(yè)受受政府行政政壓力與職職工福利壓壓力雙重?cái)D擠壓，經(jīng)營(yíng)營(yíng)者難以操操作。私人企業(yè)無(wú)無(wú)約束決策策和管理，，隨意化成成份十分濃濃重。美國(guó)模式德德國(guó)模模式日日本本模式中中國(guó)國(guó)企業(yè)特點(diǎn)點(diǎn)企業(yè)架構(gòu)監(jiān)察系統(tǒng)董事局有外外界代表，，但因資料料不足及時(shí)時(shí)間不多，，未能發(fā)揮揮效用總裁為權(quán)力力中心，管管理階層由由總裁委任任企業(yè)運(yùn)作良良好時(shí)，總總裁可得到到可認(rèn)購(gòu)本本公司股票票的獎(jiǎng)勵(lì)。。表現(xiàn)優(yōu)秀秀之總裁更更可能被其其他公司高高薪聘請(qǐng)（例：LucGerstner,AmexNabiscoIBM））董事如不為為股民出力力，可能能受到法律律訴訟，在在非緊急時(shí)時(shí)候，董事事會(huì)作用不不大。敵意意收購(gòu)為監(jiān)監(jiān)察之最后后途徑。監(jiān)察董事會(huì)會(huì)有外界代代表，主要要來(lái)自有關(guān)關(guān)行業(yè)，以以提高企業(yè)業(yè)間之信息息聯(lián)系。管理董事會(huì)會(huì)為監(jiān)察董董事會(huì)委任任。以協(xié)調(diào)調(diào)方式管理理。表現(xiàn)良好的的總裁可被被提升為監(jiān)監(jiān)察董事會(huì)會(huì)之主席。。表現(xiàn)不理想想之管理階階層可被監(jiān)監(jiān)察董事會(huì)會(huì)去職。董事會(huì)主要要為其他財(cái)財(cái)閥集團(tuán)成成員所組成成，通常沒(méi)沒(méi)有外界董董事。主要要銀行對(duì)企企業(yè)運(yùn)作通通常十分了了解，并可可在需要時(shí)時(shí)，作出干干預(yù)。管理人員員都為財(cái)財(cái)閥集團(tuán)團(tuán)所委托托，并會(huì)會(huì)被調(diào)任任于集團(tuán)團(tuán)內(nèi)其他他企業(yè)，，以提高高信任及及信息聯(lián)聯(lián)系。以以協(xié)調(diào)方方式管理理表現(xiàn)良好好的總裁裁可在財(cái)財(cái)閥集團(tuán)團(tuán)內(nèi)進(jìn)升升。表現(xiàn)不理理想之企企業(yè)會(huì)很很快受到到主要銀銀行的干干預(yù)，管管理人員員可能被被更換。。產(chǎn)權(quán)關(guān)系系與權(quán)力力來(lái)源的的矛盾，，直接影影響企業(yè)業(yè)治理結(jié)結(jié)構(gòu)的定定位。董事會(huì)決決策、經(jīng)經(jīng)理會(huì)執(zhí)執(zhí)行、監(jiān)監(jiān)事會(huì)監(jiān)監(jiān)督的模模式形同同虛設(shè)，，要么外外部干預(yù)預(yù)導(dǎo)致內(nèi)內(nèi)部執(zhí)行行不利，，要么決決策執(zhí)行行合一導(dǎo)導(dǎo)致管理理無(wú)人約約束。企業(yè)架構(gòu)構(gòu)對(duì)監(jiān)督督體制的的影響的的對(duì)比分分析目錄1.企業(yè)業(yè)組織生生命周期期與組織織變革2.治理理結(jié)構(gòu)典典型模式式與文化化差異3.集團(tuán)團(tuán)組織模模式與總總部職能能定位4.集團(tuán)團(tuán)化企業(yè)業(yè)整合中中的文化化變革和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.典型的企企業(yè)組織織模式U型結(jié)構(gòu)構(gòu)（UnitaryStructure）。高度集集權(quán)的職職能式組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)。適用用于產(chǎn)業(yè)業(yè)比較單單一的中中型企業(yè)業(yè)。H型結(jié)構(gòu)構(gòu)（HoldingStructure）。多元化化產(chǎn)業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)和控控股型公公司結(jié)構(gòu)構(gòu)。其下下屬公司司具有較較大的獨(dú)獨(dú)立性。。M型結(jié)構(gòu)構(gòu)（MultidivisionalStructure）。U型結(jié)結(jié)構(gòu)和H型結(jié)構(gòu)構(gòu)發(fā)展和和演變的的產(chǎn)物。。集權(quán)與與分權(quán)相相結(jié)合，，強(qiáng)調(diào)企企業(yè)整體體的協(xié)調(diào)調(diào)功能和和效應(yīng)。。矩陣式結(jié)結(jié)構(gòu)（MatrixStructure）。。職能制與母子子公司制的變變型，強(qiáng)調(diào)集集團(tuán)內(nèi)部跨部部門(mén)的協(xié)作。。U型結(jié)構(gòu)的典典型模式U型結(jié)構(gòu)為三三個(gè)層次決策層、職能能參謀層和執(zhí)執(zhí)行層（子公公司或分公司司）執(zhí)行層權(quán)利較較小，在經(jīng)營(yíng)營(yíng)上沒(méi)有自主主權(quán)，在財(cái)務(wù)務(wù)上沒(méi)有獨(dú)立立性。集權(quán)程度高，，管理控制嚴(yán)嚴(yán)格，母公司司的戰(zhàn)略決策策可以在子公公司中有效貫貫徹執(zhí)行，組組織效率高。。適合于規(guī)模較較小、產(chǎn)品品品種少、生產(chǎn)產(chǎn)連續(xù)性和專專業(yè)性強(qiáng)的控控股公司。如如礦業(yè)、電力力、汽車業(yè)等等。決策層職能層執(zhí)行層H型結(jié)構(gòu)的典典型模式A產(chǎn)業(yè)公司B產(chǎn)業(yè)公司子公司權(quán)利較較大，具有較較大的經(jīng)營(yíng)自自主權(quán)，在財(cái)財(cái)務(wù)上具有獨(dú)獨(dú)立性。分權(quán)程度高，，控股公司總總部專注于戰(zhàn)戰(zhàn)略管理。子子公司負(fù)責(zé)責(zé)具體產(chǎn)業(yè)的的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活活動(dòng)。適合于規(guī)模較較大、產(chǎn)業(yè)相相關(guān)性不強(qiáng)、、產(chǎn)品品種多多的多元化控控股公司。M型結(jié)構(gòu)的典典型模式A產(chǎn)品公司B產(chǎn)品公司M型結(jié)構(gòu)：集集權(quán)與分權(quán)管管理相結(jié)合的的產(chǎn)物。M型結(jié)構(gòu)的三三個(gè)層次:第一層次.總總部董事會(huì)和和總裁班子是是最高決策層層。主要職能能為戰(zhàn)略管理理和交易協(xié)調(diào)調(diào)第二層次.由由職能部門(mén)和和支持服務(wù)部部門(mén)組成.計(jì)計(jì)劃部門(mén)是公公司戰(zhàn)略研究究的執(zhí)行部門(mén)門(mén)。第三層次.圍圍繞公司的核核心業(yè)務(wù),建建立互相依存存又互相獨(dú)立立的子公司。。子公司是在在一個(gè)統(tǒng)一經(jīng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略下承承擔(dān)某種產(chǎn)品品或提供某種種服務(wù)的生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位。。子公司負(fù)責(zé)人人,是受母公公司委托管理理部分資產(chǎn)和和業(yè)務(wù)的代理理人.而不是是子公司自身身利益的代表表.。M型適合于多多元化控股公公司.矩陣式組織結(jié)結(jié)構(gòu)矩陣式組織結(jié)結(jié)構(gòu)總裁產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)經(jīng)理設(shè)計(jì)副總裁市場(chǎng)副總裁生產(chǎn)副總裁采購(gòu)經(jīng)理財(cái)務(wù)副總A產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理C產(chǎn)品經(jīng)理現(xiàn)實(shí)生活中的的混合結(jié)構(gòu)在現(xiàn)實(shí)生活中中，企業(yè)集團(tuán)團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)并不是以單單純的職能式式、事業(yè)部制制、區(qū)域式或或矩陣式的形形式而存在的的，而是在一一個(gè)企業(yè)集團(tuán)團(tuán)組織中可能能同時(shí)強(qiáng)調(diào)產(chǎn)產(chǎn)品和職能、、或產(chǎn)品和區(qū)區(qū)域。綜合兩兩種特征的一一種典型的結(jié)結(jié)構(gòu)，稱作混混合式結(jié)構(gòu)。。案例：：SunPetroleumProducts公司司的組組織總裁燃料副總裁潤(rùn)滑油/石蠟副總裁設(shè)備副總裁化學(xué)制品副總裁首席法律顧問(wèn)人力資源經(jīng)理財(cái)務(wù)副總裁技術(shù)副總裁資源和戰(zhàn)略副總裁公共事業(yè)經(jīng)理原材料經(jīng)理計(jì)劃與環(huán)境現(xiàn)實(shí)生生活中中的混混合結(jié)結(jié)構(gòu)區(qū)域式式結(jié)構(gòu)構(gòu)各區(qū)域域銷售售服務(wù)和和市場(chǎng)場(chǎng)部門(mén)門(mén)A產(chǎn)品品部美國(guó)分分部太平洋洋分部部區(qū)域式式結(jié)構(gòu)構(gòu)的優(yōu)優(yōu)劣勢(shì)勢(shì)與事事業(yè)部部制式式結(jié)構(gòu)構(gòu)的優(yōu)優(yōu)劣勢(shì)勢(shì)相同同。強(qiáng)強(qiáng)調(diào)區(qū)區(qū)域內(nèi)內(nèi)的協(xié)協(xié)調(diào)，，而不不是地地區(qū)協(xié)協(xié)調(diào)或或與全全國(guó)總總部的的關(guān)系系。南歐分分部法國(guó)分分部西歐分分部北歐分分部集團(tuán)化化企業(yè)業(yè)總部部職能能定位位的四四種基基本模模式總部的的定位位選擇擇職能管理中心運(yùn)營(yíng)中心戰(zhàn)略管理中心財(cái)務(wù)控股業(yè)務(wù)高高度相相關(guān)有協(xié)同同效應(yīng)應(yīng)業(yè)務(wù)多多元化化且無(wú)相相關(guān)性性特征案例職能集集中在在公司司總部部（銷銷售、、市場(chǎng)場(chǎng)營(yíng)銷銷和日日常運(yùn)運(yùn)營(yíng)等等）西門(mén)子子寶潔輝瑞公司總總部對(duì)對(duì)經(jīng)營(yíng)營(yíng)管理理進(jìn)行行詳細(xì)細(xì)的評(píng)評(píng)估（（無(wú)論論在分分散還還是集集中的的環(huán)境境中））杜邦花旗集集團(tuán)阿莫科科公司總總部設(shè)設(shè)定總總體戰(zhàn)戰(zhàn)略方方向通用電電氣英國(guó)石石油ABB公司總總部審審查財(cái)財(cái)務(wù)狀狀況并并分配配資金金華僑城城聯(lián)合技技術(shù)業(yè)務(wù)的的關(guān)聯(lián)聯(lián)性和和協(xié)同同性是是決定定總部部定位位的主主要因因素財(cái)務(wù)控股戰(zhàn)略管理中心運(yùn)營(yíng)中心職能管理中心集團(tuán)介入業(yè)務(wù)的程度小而少嚴(yán)格財(cái)務(wù)評(píng)估和資金分配有限的，季度性的集中于戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)評(píng)估指導(dǎo)方向性的廣泛的頻繁的集中于運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)深入和頻繁的集中于部門(mén)、運(yùn)營(yíng)和業(yè)務(wù)單位的相互作用業(yè)務(wù)單位自主職責(zé)程度和層次整體戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)的自主負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)回報(bào)高層的運(yùn)營(yíng)自主和有限的戰(zhàn)略指導(dǎo)負(fù)責(zé)費(fèi)用層面和盈利能力業(yè)務(wù)單位自主業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)有限自主負(fù)責(zé)部門(mén)業(yè)績(jī)集團(tuán)價(jià)值股東價(jià)值企業(yè)價(jià)值和信心堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)操作基本上集中于部門(mén)的標(biāo)準(zhǔn)部門(mén)的設(shè)置集團(tuán)層次的財(cái)務(wù)、法律和投資者關(guān)系其余在運(yùn)營(yíng)實(shí)體層集團(tuán)層次具有戰(zhàn)略法律和財(cái)務(wù)部門(mén)其余的在業(yè)務(wù)單位適當(dāng)?shù)墓蚕矸?wù)集團(tuán)層次和運(yùn)營(yíng)實(shí)體層次的關(guān)鍵運(yùn)營(yíng)集團(tuán)層次的關(guān)鍵運(yùn)營(yíng)部門(mén)集團(tuán)部門(mén)角色和職責(zé)廣泛的政策和財(cái)務(wù)整合廣泛的政策、戰(zhàn)略指導(dǎo)和協(xié)調(diào)詳細(xì)的政策部門(mén)職責(zé)集團(tuán)部門(mén)的規(guī)模小適中/小由運(yùn)營(yíng)結(jié)果驅(qū)動(dòng)大大舉例聯(lián)合技術(shù)UPS/通用電氣杜邦寶潔轉(zhuǎn)型期期的集集團(tuán)化化企業(yè)業(yè)收購(gòu)購(gòu)兼并并是實(shí)實(shí)現(xiàn)增增長(zhǎng)的的主要要手段段戰(zhàn)略確確定交易結(jié)構(gòu)接近目標(biāo)確認(rèn)目標(biāo)價(jià)值評(píng)評(píng)估審慎調(diào)查談判博博弈第一步步第二步步第三步步戰(zhàn)略是是企業(yè)業(yè)發(fā)展展的出出發(fā)點(diǎn)點(diǎn)戰(zhàn)略第五步步驟購(gòu)并定價(jià)技術(shù)手手段企業(yè)評(píng)評(píng)估與與單項(xiàng)項(xiàng)定價(jià)價(jià)第四步步驟購(gòu)并定量技術(shù)手手段企業(yè)調(diào)調(diào)研與與互動(dòng)動(dòng)機(jī)制制第三步步驟購(gòu)并定性技術(shù)手手段性質(zhì)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化與與途徑徑定位位第二步步驟購(gòu)并定員技術(shù)手段對(duì)象優(yōu)優(yōu)選與與進(jìn)入入方式式第一步步驟購(gòu)并定向技術(shù)手手段戰(zhàn)略研研究與與購(gòu)并并定向向第十步步驟購(gòu)并定力技術(shù)手手段企業(yè)運(yùn)運(yùn)營(yíng)與與管理理升級(jí)級(jí)第九步步驟購(gòu)并定心技術(shù)手手段進(jìn)駐公公司與與文化化磨合合第八步步驟購(gòu)并定案技術(shù)手手段價(jià)格談?wù)勁信c與完成成交易易第六步步驟購(gòu)并定路技術(shù)手手段制定定計(jì)計(jì)劃劃與與確確定定方方案案第七七步步驟驟購(gòu)并并定能能技術(shù)術(shù)手手段資本本運(yùn)運(yùn)營(yíng)營(yíng)與與購(gòu)購(gòu)并并融融資資收購(gòu)購(gòu)兼兼并并的的服服務(wù)務(wù)流流程程因此此，，現(xiàn)現(xiàn)實(shí)實(shí)生生活活中中集集團(tuán)團(tuán)總總部部的的職職能能是是四四大大基基本本模模型型的的混混合合體體驅(qū)動(dòng)因素內(nèi)容控股公司戰(zhàn)略管理中心運(yùn)營(yíng)中心職能管理中心業(yè)務(wù)運(yùn)作戰(zhàn)略發(fā)展管理和控制公司文化經(jīng)營(yíng)單位在行業(yè)、產(chǎn)品、客戶和分銷渠道的協(xié)同作用經(jīng)營(yíng)單位業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的相似性成長(zhǎng)戰(zhàn)略的相似性（兼并與整合）財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)控制的有效性公司或品牌形象整合經(jīng)營(yíng)單位的管理效率經(jīng)營(yíng)單位的管理風(fēng)格低高低高低高低高低高低高主動(dòng)動(dòng)被動(dòng)動(dòng)（示示例例））目錄錄1.企企業(yè)業(yè)組組織織生生命命周周期期與與組組織織變變革革2.治治理理結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)典典型型模模式式與與文文化化差差異異3.集團(tuán)團(tuán)組織模模式與總總部職能能定位4.集團(tuán)團(tuán)化企業(yè)業(yè)整合中中的文化化變革和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.產(chǎn)品層面面產(chǎn)業(yè)層面面企業(yè)層面面產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)營(yíng)產(chǎn)品選擇擇產(chǎn)業(yè)位勢(shì)勢(shì)產(chǎn)業(yè)整合合企業(yè)系統(tǒng)統(tǒng)企業(yè)流程程企業(yè)所處處狀態(tài)決決定不同同的變革革方式資本過(guò)剩剩類投資企業(yè)業(yè)債務(wù)重組組類潛在價(jià)值值