第10章 供應(yīng)鏈t管理下的企業(yè)組織設(shè)置與運行管理

第10章

供應(yīng)鏈管理下的企業(yè)組織設(shè)置

與運行管理第一節(jié)

傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)特征分析第二節(jié)

業(yè)務(wù)流程重構(gòu)（BPR）的基本內(nèi)涵第三節(jié)

供應(yīng)鏈管理的組織結(jié)構(gòu)第四節(jié)

供應(yīng)鏈執(zhí)行管理系統(tǒng)第五節(jié)供應(yīng)鏈管理績效評價2023/2/1第一節(jié)

傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)特征分析企業(yè)所實行的按職能專業(yè)化處理企業(yè)業(yè)務(wù)流程的管理模式，可以追溯到200多年前英國經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng)斯密在《國富論》中提出的勞動分工理論專業(yè)化分工之所以能夠提高效率，在于通過分工使勞動者或管理者成為某一方面的專家，使處理某一問題的單位效率提高在有大量的信息需要處理的情況下，一項工作花在檢查、核對、協(xié)調(diào)上的時間大大增加，從而降低了由專業(yè)化分工所帶來的效率2023/2/1傳統(tǒng)企業(yè)典型的“金字塔”型組織結(jié)構(gòu)職稱名職稱銷售部制造部財務(wù)部總經(jīng)理用戶需求訂單落實圖10-1傳統(tǒng)企業(yè)典型的“金字塔”型組織結(jié)構(gòu)

“金字塔”型的組織體系，特點是多職能部門、多層次、嚴(yán)格的等級制度

適合于穩(wěn)定的環(huán)境、大規(guī)模的生產(chǎn)、以產(chǎn)品為導(dǎo)向的時代

以各部門的簡單重復(fù)勞動來贏得整個部門的效率，代價是整個工作時間的延長2023/2/1采用計算機(jī)管理后“金字塔”型組織結(jié)構(gòu)圖10-2傳統(tǒng)企業(yè)采用計算機(jī)管理后的“金字塔”型組織結(jié)構(gòu)采用計算機(jī)技術(shù)后的管理系統(tǒng)并沒有發(fā)生根本變化，只是在原有的管理系統(tǒng)中加入了計算機(jī)管理的成分某些原因并不是所有的部門都安裝了計算機(jī)，部門間差距更大了職稱名職稱銷售部制造部財務(wù)部總經(jīng)理用戶需求訂單落實：采用了計算機(jī)管理的部門2023/2/1第二節(jié)

業(yè)務(wù)流程重構(gòu)（BPR）的基本內(nèi)涵業(yè)務(wù)流程重構(gòu)（BPR）的提出基于BPR的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)幾點啟示2023/2/1業(yè)務(wù)流程重構(gòu)（BPR）的提出BPR的核心思想是要打破企業(yè)按職能設(shè)置部門的管理方式，代之以業(yè)務(wù)流程為中心，重新設(shè)計企業(yè)管理過程。

BPR的實踐對企業(yè)的管理效果產(chǎn)生巨大影響：福特汽車公司北美財會部（下圖）、美國惠普公司（HP）人事管理部、美國通用公司組織扁平化的管理革命。

2023/2/1基于BPR的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

企業(yè)應(yīng)是流程型組織

將屬于同一企業(yè)流程內(nèi)的工作合并為一個整體，使流程內(nèi)的步驟按自然的順序進(jìn)行，工作應(yīng)是連續(xù)的而不是間斷的流程（經(jīng)理）的作用流程經(jīng)理就是管理一個完整流程的最高負(fù)責(zé)人，不僅要有激勵、協(xié)調(diào)作用，而且應(yīng)有實際的工作安排、人員調(diào)動、獎懲的權(quán)力職能部門也應(yīng)存在職能部門為同一職能，不同流程的人員提供了交流的機(jī)會。在新的組織結(jié)構(gòu)中，其重要性已退位于流程之后，更多地轉(zhuǎn)變?yōu)榧?、協(xié)調(diào)、培訓(xùn)等人力資源部門的重要性執(zhí)行人員被授予更多的決策權(quán)，并且使多個工作匯總為一個，以提高效率。這對于人員的素質(zhì)要求更高現(xiàn)代信息技術(shù)的支持和使能（enabler）作用現(xiàn)代信息技術(shù)使得多種工作匯總、迅速決策、信息快速傳遞、數(shù)據(jù)集成、共享成為可能2023/2/1基于BPR的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

企業(yè)戰(zhàn)略決策層人力資源流程1流程2流程n職能1職能m信息技術(shù)圖10-5BPR的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)示意圖2023/2/1幾點啟示

BPR是在打破原來職能分工的基礎(chǔ)上，按業(yè)務(wù)流程或按具體任務(wù)來重新組合。它不是在原有部門上的專業(yè)化劃分，也不是對原有業(yè)務(wù)的計算機(jī)化BPR不是靠循序漸進(jìn)的改進(jìn)來提高管理效率,而是一種躍進(jìn)式的改革BPR要求從跨部門的角度考察主要業(yè)務(wù)流程這與過去只在局部范圍內(nèi)調(diào)整業(yè)務(wù)內(nèi)容是不一樣的信息技術(shù)不是將原有業(yè)務(wù)處理自動化，而是成為新工作流程的使能器(enabler)2023/2/1第三節(jié)

供應(yīng)鏈管理的組織結(jié)構(gòu)

企業(yè)物流管理組織結(jié)構(gòu)的變化構(gòu)建新的管理組織時應(yīng)注意的問題2023/2/1企業(yè)物流管理組織結(jié)構(gòu)的變化傳統(tǒng)的物流組織結(jié)構(gòu)簡單功能集合的物流組織形式物流功能獨立的組織形式一體化物流組織形式從功能一體化向過程重構(gòu)轉(zhuǎn)移

2023/2/1傳統(tǒng)的物流組織結(jié)構(gòu)

這種組織結(jié)構(gòu)就是常說的按職能專業(yè)部門分工的組織形式。部門劃分主要表現(xiàn)為按管理職能專業(yè)化進(jìn)行分割。雖然有上級主管部門進(jìn)行協(xié)調(diào)，但是由于各個部門總是從各自的利益出發(fā)，很難達(dá)成一致?？偨?jīng)理制造財務(wù)市場營銷庫存控制訂單處理信貸授權(quán)管理信息系統(tǒng)設(shè)施計劃物料需求計劃采購物料倉儲產(chǎn)成品工廠倉儲運輸工業(yè)工程生產(chǎn)計劃預(yù)測顧客銷售服務(wù)產(chǎn)成品場地倉儲圖10-6傳統(tǒng)型組織結(jié)構(gòu)2023/2/1簡單功能集合的物流組織形式

20世紀(jì)50年代出現(xiàn)。功能集合只集中少數(shù)核心業(yè)務(wù)上。例如，在制造領(lǐng)域，集中通常發(fā)生在進(jìn)入原材料或零部件采購階段，大多數(shù)的部門并未改變，組織層次也未做大的改變，因此其功能整合的效果有限?？偨?jīng)理制造財務(wù)市場營銷庫存控制（除場地以外的所有地點）訂單處理信貸授權(quán)管理信息系統(tǒng)設(shè)施計劃物料需求計劃采購物料倉儲工廠倉儲物料管理工業(yè)工程生產(chǎn)計劃預(yù)測顧客銷售服務(wù)產(chǎn)成品場地倉儲圖10-7簡單功能集合的物流組織結(jié)構(gòu)物資配送運輸產(chǎn)成品庫存控制2023/2/1物流功能獨立的組織形式

20世紀(jì)60年代末70年代初出現(xiàn)。物資配送和物料管理的功能獨立出來，在企業(yè)中的地位也提高了。尤其是隨著市場需求量逐漸加大，企業(yè)為了更快地、成本更低地做出反應(yīng)，紛紛建立面向零售業(yè)的物流配送中心。總經(jīng)理制造財務(wù)市場營銷庫存控制（除場地以外的所有地點）訂單處理信貸授權(quán)管理信息系統(tǒng)設(shè)施計劃物料需求計劃采購物料倉儲配送系統(tǒng)計劃物料管理工業(yè)工程生產(chǎn)計劃預(yù)測顧客銷售服務(wù)制成品場地倉儲圖10-8物流功能獨立的組織結(jié)構(gòu)運輸制成品庫存控制物資配送物料庫存控制2023/2/1一體化物流組織形式

20世紀(jì)80年代初期，物流一體化組織的雛形出現(xiàn)了。這種組織結(jié)構(gòu)試圖在一個高層經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，統(tǒng)一所有的物流功能和運作，目的是對所有原材料和制成品的運輸和存儲進(jìn)行戰(zhàn)略管理，以使企業(yè)產(chǎn)生最大利益。這一時期計算機(jī)管理信息系統(tǒng)的發(fā)展，促進(jìn)了物流一體化組織的形成?？偨?jīng)理圖10-9一體化物流組織結(jié)構(gòu)物流經(jīng)理控制計劃物流支持物流資源計劃包裝原料裝卸搬運產(chǎn)品市場預(yù)測倉儲庫存控制運輸管理訂單處理需求計劃功能計劃能力計劃原材料需求計劃生產(chǎn)計劃物流運作采購制造支持物料配送2023/2/1從功能一體化向過程重構(gòu)轉(zhuǎn)移

自從BPR提出后，適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的組織結(jié)構(gòu)變化逐漸從過去的注重功能集合轉(zhuǎn)向注重過程（或稱流程）的重構(gòu)上來。傳統(tǒng)組織改變的只是集權(quán)和分權(quán)的權(quán)重或是顧客、地區(qū)或產(chǎn)品之間的合作，而未對基本工作流程進(jìn)行任何重大的重新設(shè)計在新的環(huán)境下，功能一體化對企業(yè)獲得優(yōu)秀績效的作用仍嫌不足，因為現(xiàn)在所處的經(jīng)營環(huán)境和所依賴的信息技術(shù)都與幾十年前大不一樣，不徹底改變原有流程就不能實現(xiàn)新的目標(biāo)所以，人們就提出了要將流程的整合作為新的工作中心。這項工作目前在歐美國家的企業(yè)中如火如荼地進(jìn)行著2023/2/1構(gòu)建新的管理組織時應(yīng)注意的問題實現(xiàn)從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理的轉(zhuǎn)變注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想建立“扁平化”組織。要求先設(shè)計流程，而后依流程建立企業(yè)組織，盡量消除純粹的中層“領(lǐng)導(dǎo)”充分發(fā)揮每個人在整個業(yè)務(wù)流程中的作用面向客戶和供應(yīng)商整合企業(yè)業(yè)務(wù)流程利用IT手段協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)分散與管理集中的矛盾

2023/2/1第四節(jié)

供應(yīng)鏈執(zhí)行管理系統(tǒng)

供應(yīng)鏈管理的實施方式供應(yīng)鏈管理實施的核心內(nèi)容供應(yīng)鏈執(zhí)行管理系統(tǒng)模型

2023/2/1供應(yīng)鏈管理的實施方式中樞式供應(yīng)鏈管理實施通常由重點的某個或少數(shù)幾個企業(yè)巨頭牽頭供應(yīng)鏈管理實施的原始目標(biāo)或者是為了解決這幾個企業(yè)間協(xié)同作業(yè)問題，或者是為了解決核心企業(yè)與外圍供應(yīng)商及代理間的協(xié)作問題核心企業(yè)通常是供應(yīng)鏈管理的投資方，也是收益最大方；外圍企業(yè)通過參與這種供應(yīng)鏈管理也是收益方平臺式供應(yīng)鏈管理實施通常由某行業(yè)協(xié)會或行業(yè)聯(lián)盟牽頭。其采用的模式通常為ASP，即由第三方定義協(xié)同作業(yè)模式，由其組織實施、并由其進(jìn)行管理這種方式的特點是：供應(yīng)鏈的參與者不具有太強(qiáng)的壟斷性、供應(yīng)鏈管理模式由多方參與定義、ASP方作為經(jīng)營者投入高額成本

2023/2/1供應(yīng)鏈管理實施的核心內(nèi)容協(xié)同商務(wù)開展協(xié)同商務(wù)在業(yè)務(wù)流程層面主要包括以下方面：需求和預(yù)測數(shù)據(jù)的協(xié)同、采購訂單作業(yè)協(xié)同、生產(chǎn)計劃和供應(yīng)能力協(xié)同、質(zhì)量管理與品質(zhì)認(rèn)證協(xié)同、價格與成本信息共享等。依據(jù)協(xié)同作業(yè)的范圍又可分為：企業(yè)與外部伙伴間的協(xié)同、企業(yè)內(nèi)部各部門或各事業(yè)部間的協(xié)同。通過開展協(xié)同商務(wù)作業(yè)給企業(yè)帶來的效益是巨大的。庫存最小化和有效管理下的同步運轉(zhuǎn)供應(yīng)鏈，可以使公司降低成本，并加速產(chǎn)品在供應(yīng)鏈中流轉(zhuǎn)。企業(yè)間開展協(xié)同作業(yè)的目的就是盡最大可能共享信息，并且讓共享的信息滲透到企業(yè)的業(yè)務(wù)流程中，從而成為企業(yè)計劃的相關(guān)約束條件。實施供應(yīng)鏈協(xié)同商務(wù)時也要考慮到開展協(xié)同商務(wù)的限制性。

2023/2/1供應(yīng)鏈管理實施的核心內(nèi)容（續(xù)）供應(yīng)鏈高級計劃與ERP的缺憾

供應(yīng)鏈高級計劃的兩個方面：集制造工廠、多層銷售體系、客戶為一體的供應(yīng)鏈?zhǔn)枪?yīng)鏈高級計劃的計劃范圍；考慮眾多約束條件并且提供多種計劃方式是供應(yīng)鏈高級計劃的優(yōu)勢。供應(yīng)鏈管理與ERP計劃的范圍是不同的。ERP在計劃上的最大缺點是考慮的約束條件太局限。這種計劃方式的不足主要表現(xiàn)在兩個方面：一則使計劃太片面，計劃往往不可行或需要大量的計劃員調(diào)節(jié)；二則是BOM并非任何企業(yè)都適用或者并不是影響計劃的重要約束。

2023/2/1供應(yīng)鏈執(zhí)行管理系統(tǒng)模型

建立完整的供應(yīng)鏈執(zhí)行管理系統(tǒng)，提供供應(yīng)鏈運行狀態(tài)信息，以便為決策者提供有效信息第一層——委托實現(xiàn)決策層所謂委托實現(xiàn)決策層，是指供應(yīng)鏈系統(tǒng)中的某個需求方企業(yè)，把相關(guān)業(yè)務(wù)委托給供應(yīng)鏈中的供給方企業(yè)時，為能更有效地達(dá)到實現(xiàn)資源共享、共同占領(lǐng)市場的目的而選擇合作伙伴的決策過程。第二層——運作管理層制定日常的運作計劃。這里所說的運作計劃，是指對整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)而言的第三層——供應(yīng)鏈系統(tǒng)執(zhí)行控制層及時搜集來自合作伙伴的計劃執(zhí)行信息，并進(jìn)行處理與評價，與績效指標(biāo)及供應(yīng)鏈穩(wěn)定運行的指標(biāo)相比較，使企業(yè)能夠隨時監(jiān)督供應(yīng)鏈系統(tǒng)的運行狀況2023/2/1供應(yīng)鏈執(zhí)行管理系統(tǒng)模型

決策支持系統(tǒng)合作對策決策模型合作伙伴基礎(chǔ)數(shù)據(jù)處理潛在的合作伙伴確定合作對象合同決策模型訂單、預(yù)測

交貨期品種數(shù)量數(shù)據(jù)處理模型供應(yīng)鏈企業(yè)運作狀況分析與判斷知識庫原因分析與預(yù)警例外管理規(guī)則專家系統(tǒng),知識推理放棄原有合作伙伴，重新進(jìn)行選擇例行管理OK？委托實現(xiàn)決策層執(zhí)行信息管理層管理層圖10-10供應(yīng)鏈系統(tǒng)運行管理的整體解決思路框架模型NY銷售計劃物料需求計劃自制/外包決策車間作業(yè)管理供應(yīng)商（1）供應(yīng)商（n）分銷商(1,…,n)外包計劃(1)…(n)運作管理層ERP軟件系統(tǒng)分銷計劃成品庫存主生產(chǎn)計劃對合作伙伴評價的數(shù)據(jù)2023/2/1委托實現(xiàn)決策層

來自合作伙伴的信息決策支持系統(tǒng)合作對策決策模型合作伙伴基礎(chǔ)數(shù)據(jù)處理確定合作對象合同決策模型委托實現(xiàn)決策層建立一個包含合作伙伴各種信息的數(shù)據(jù)庫，以反映其核心能力和競爭力為制定合作對策決策提供支持系統(tǒng)，建立相應(yīng)的推理機(jī)制根據(jù)決策理論、對策論、供應(yīng)鏈管理的基本原理，建立企業(yè)間合作模型，提供決策程序和方法、決策支持平臺通過合作對策決策支持系統(tǒng),完成委托-代理的決策過程,建立適當(dāng)?shù)墓?yīng)鏈體現(xiàn)win-win思想的合同決策支持模型。從供需雙方的利益出發(fā)，建立使交易成本最小的合同模型，使供應(yīng)鏈企業(yè)都能獲益。圖10-11供應(yīng)鏈委托實現(xiàn)決策的主要功能描述該模型的特點之一就是把供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略層、戰(zhàn)術(shù)層和執(zhí)行層統(tǒng)一考慮2023/2/1運作管理層

目前市場上多數(shù)的ERP軟件都可以滿足這一層次的功能需求，少數(shù)軟件如SAP在這方面有著出色的功能運作管理層圖10-12供應(yīng)鏈系統(tǒng)運作管理功能描述銷售計劃物料需求計劃自制/外包決策車間作業(yè)管理供應(yīng)商（1）供應(yīng)商（n）分銷商(1,…,n)外包計劃(1)…(n)ERP軟件系統(tǒng)分銷計劃成品庫存主生產(chǎn)計劃與供應(yīng)商的接口與分銷商的接口該ERP系統(tǒng)是面向整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)的，它所制定是能夠協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈企業(yè)間的生產(chǎn)計劃，使整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)在一個計劃指導(dǎo)下運作上游的供應(yīng)商按照統(tǒng)一的計劃準(zhǔn)時供貨下游的分銷商按照統(tǒng)一的計劃準(zhǔn)時得到補(bǔ)充庫存的產(chǎn)品2023/2/1執(zhí)行信息管理層

監(jiān)控供應(yīng)鏈企業(yè)的運作狀況，防止供應(yīng)鏈系統(tǒng)發(fā)生波動/風(fēng)險而給各個企業(yè)帶來損失

交貨期品種數(shù)量數(shù)據(jù)處理模型供應(yīng)鏈企業(yè)運作狀況分析與判斷原因分析與預(yù)警例外管理規(guī)則專家系統(tǒng),知識推理例行管理規(guī)則OK？執(zhí)行信息管理層管理層根據(jù)對供應(yīng)鏈運作情況監(jiān)督的要求，建立若干關(guān)鍵數(shù)據(jù)要素。通過信息反饋數(shù)據(jù)處理模型，隨時反映出供應(yīng)鏈執(zhí)行中的具體狀況根據(jù)反饋信息處理模型及相關(guān)算法，對供應(yīng)鏈運作狀況做出判斷。需要建立專家推理系統(tǒng)。建立專家系統(tǒng),對產(chǎn)生異常情況的原因做出分析,同時發(fā)出預(yù)警信號,提供決策參考信息。決策者根據(jù)供應(yīng)鏈運作狀況，做出相應(yīng)決策。建立專家推理系統(tǒng)、學(xué)習(xí)系統(tǒng)等,支持對執(zhí)行信息的分析圖10-13供應(yīng)鏈系統(tǒng)執(zhí)行信息管理功能示意圖NY反饋2023/2/1第五節(jié)

供應(yīng)鏈管理績效評價

供應(yīng)鏈績效評價應(yīng)遵循的原則供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)供應(yīng)鏈績效評價一般方法供應(yīng)鏈績效評價重點2023/2/1供應(yīng)鏈績效評價應(yīng)遵循的原則2023/2/1應(yīng)突出重點，要對關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行重點分析應(yīng)采用能反映供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的績效指標(biāo)體系。評價指標(biāo)要能反映整個供應(yīng)鏈的運營情況，而不是僅僅反映單個節(jié)點企業(yè)的運營情況應(yīng)盡可能采用實時分析與評價的方法，要把績效度量范圍擴(kuò)大到能反映供應(yīng)鏈實時運營的信息上去，因為這要比僅做事后分析有價值得多在衡量供應(yīng)鏈績效時，要采用能反映供應(yīng)商、制造商及用戶之間關(guān)系的績效評價指標(biāo)，把評價的對象擴(kuò)大到供應(yīng)鏈上的相關(guān)企業(yè)供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)內(nèi)部績效度量它主要是對供應(yīng)鏈上的企業(yè)內(nèi)部績效進(jìn)行評價。常見的指標(biāo)有：成本、客戶服務(wù)、生產(chǎn)率、良好的管理、質(zhì)量等外部績效度量它主要是對供應(yīng)鏈上的企業(yè)之間運行狀況的評價。外部績效度量的主要指標(biāo)有：用戶滿意度、最佳實踐標(biāo)桿等供應(yīng)鏈綜合績效度量從總體上觀察透視供應(yīng)鏈運作績效的度量方法，這種透視方法必須是可以比較的。綜合供應(yīng)鏈績效的度量主要從用戶滿意度、訂單響應(yīng)時間、成本、資產(chǎn)增值等，并輔以一些綜合性的指標(biāo)如供應(yīng)鏈生產(chǎn)效率來度量，用戶滿意度、企業(yè)核心競爭力、核心能力等2023/2/1供應(yīng)鏈績效評價的一般方法2023/2/1ROF資源（Resources），產(chǎn)出（Output）以及柔性（Flexibility）SCOR（供應(yīng)鏈運作參考模型）SCOR體現(xiàn)了“從供應(yīng)商的供應(yīng)商到客戶的客戶”的供應(yīng)鏈管理思想，覆蓋了從訂單到付款發(fā)票等的所有客戶的交互環(huán)節(jié)、供應(yīng)商的供應(yīng)商到客戶的客戶的所有物流轉(zhuǎn)運、所有的市場交互、總體需求的了解和每個訂單的執(zhí)行ABC(基于作業(yè)的成本法)作業(yè)成本會計提出成本動因和增值/非增值作業(yè)的概念，認(rèn)為生產(chǎn)成本的計量應(yīng)該建立于分解為成本動因的作業(yè)上，從而突出了作業(yè)流程中的核心作業(yè)/資源平衡記分法一系列指標(biāo)間形成平衡即短期目標(biāo)和長期目標(biāo)，財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)，滯后型指標(biāo)和領(lǐng)先型指標(biāo)，內(nèi)部績效和外部績效角度之間的平衡。管理的注意力從短期目標(biāo)的