管理學(xué)原理(二)

管理學(xué)原理授課教師：王世權(quán)教授博士研究生導(dǎo)師單元三管理職能

——體會(huì)管理何謂領(lǐng)導(dǎo)？思維速度風(fēng)格一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于這個(gè)組織來(lái)說(shuō)到底意味著什么呢？一頭獅子領(lǐng)導(dǎo)的一群綿羊可以打敗一頭綿羊領(lǐng)導(dǎo)的一群獅子故而，拿破侖說(shuō)：

德國(guó)動(dòng)物學(xué)家霍斯特——鰷魚(yú)因個(gè)體弱小常群居——以強(qiáng)健者為自然首領(lǐng)——控制行為的部分割除——行動(dòng)發(fā)生紊亂——其他鰷魚(yú)卻仍盲目追隨！【鰷魚(yú)效應(yīng)】【鰷魚(yú)效應(yīng)】說(shuō)明

下屬的悲劇往往是領(lǐng)導(dǎo)一手造成的，失敗的領(lǐng)導(dǎo)者用自己的失敗掩蓋了他所領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的全部業(yè)績(jī)和努力。領(lǐng)導(dǎo)（者）與管理（者）的七大不同科學(xué)性與與藝術(shù)性權(quán)力類(lèi)型制度權(quán)

是組織賦予，人們迫于習(xí)慣和壓力不得不服從強(qiáng)制：能給人們帶來(lái)愉快和不愉快后果的權(quán)力獎(jiǎng)賞：能給人們帶來(lái)某種期望的后果或好處的權(quán)力是由于距離權(quán)利中心比較近或被人們信仰崇拜而產(chǎn)生。個(gè)人影響權(quán)李蓮英魏忠賢上海第一密：秦裕河北第一密：李真

香港藝人劉德華在海南三亞參加“愛(ài)心呵護(hù)陽(yáng)光行動(dòng)”愛(ài)心大使奧運(yùn)火炬義拍活動(dòng)，拍得人民幣190萬(wàn)元，拍賣(mài)所得將被用于四川地震災(zāi)區(qū)教育事業(yè)。音響由于具有某種特殊知識(shí)和技能而擁有的權(quán)力

羅森塔爾試驗(yàn)——“權(quán)威性謊言”專長(zhǎng)權(quán)或?qū)＜覚?quán)國(guó)內(nèi)外公眾對(duì)專家權(quán)的態(tài)度國(guó)外：充分肯定專家的意見(jiàn)

推薦留學(xué)生、簽證的辦理國(guó)內(nèi)：專家權(quán)威正逐漸喪失各類(lèi)聽(tīng)證會(huì)（決策者的工具）胡說(shuō)八道（調(diào)查研究缺乏起碼的常識(shí)）北大教授孫東東公開(kāi)發(fā)表“老上訪專業(yè)戶，至少百分之九十九以上精神有問(wèn)題”不負(fù)責(zé)任的專家言論《通用規(guī)范漢字表》專家委員會(huì)的專家建議為“漢字整容”不負(fù)責(zé)任的專家言論網(wǎng)友自創(chuàng)字體來(lái)形容這些專家中國(guó)改革利益受損最大的是干部不負(fù)責(zé)任的專家言論不負(fù)責(zé)任的專家言論中國(guó)的貧富差距還不夠大，只有拉大差距，社會(huì)才能進(jìn)步。我建議取消所謂的養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)等等福利，目的是保持大家的工作熱情和能力。領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)力管理管理力領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者≌≌個(gè)人影響權(quán)制度權(quán)如何快速判斷一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者？你是領(lǐng)導(dǎo)嗎？回頭看看有沒(méi)人追隨？！如何快速判斷一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者？

云如果沒(méi)有風(fēng)，哪能云游四海？魚(yú)如果沒(méi)有水，哪能自由自在？

拿破侖如果沒(méi)有跟隨者，他只不過(guò)是一介懷抱雄心壯志的匹夫！大凡自己以為是領(lǐng)導(dǎo)卻無(wú)人追隨的人，只是散步而已！“太上，不知有之；其次，親而譽(yù)之；其次，畏之；其次，侮之。

最好的領(lǐng)導(dǎo)者（或統(tǒng)治者），人們并不知道他的存在；其次的領(lǐng)導(dǎo)者，人們親近他并且稱贊他；再次的領(lǐng)導(dǎo)者，人們畏懼他；更次的領(lǐng)導(dǎo)者，人們輕蔑他。老子的領(lǐng)導(dǎo)觀翻譯成白話文就是根據(jù)老子的領(lǐng)導(dǎo)觀可將領(lǐng)導(dǎo)細(xì)分五個(gè)層級(jí)無(wú)為而治培養(yǎng)提拔組織貢獻(xiàn)對(duì)下屬好非聽(tīng)不可卓越立人型生產(chǎn)型認(rèn)同型職位型第一層次：職位型領(lǐng)導(dǎo)◆通常是由于指派而獲得◆大家跟隨你是因?yàn)樗麄儽仨氝@樣做職位型領(lǐng)導(dǎo)常步入的行為誤區(qū)◆常常低估他人的價(jià)值（不相信員工，將員工視為麻煩，零件，認(rèn)為員工不能，不會(huì)）◆依賴于政治手段（控制，拉幫結(jié)派）◆將權(quán)力置于責(zé)任至上，努力使自己看起來(lái)很重要；提出反對(duì)意見(jiàn)，設(shè)置執(zhí)行障礙?！魧⒙毼蛔鳛閱T工服從自己的最大籌碼職位型領(lǐng)導(dǎo)在第一層次上贏得認(rèn)可的原則◆領(lǐng)航原則：誰(shuí)都可以掌舵，但唯有領(lǐng)導(dǎo)者才能設(shè)定航線◆蓋子原則：領(lǐng)導(dǎo)能力決定一個(gè)人行事成效◆過(guò)程原則：領(lǐng)導(dǎo)能力來(lái)自日積月累，并非一日之功？良好的工作態(tài)度認(rèn)真對(duì)待每一份工作；樹(shù)立責(zé)任心；態(tài)度比能力更為重要。將本職工作做到十分出色多盡責(zé)，少交差

交差僅限于按上司交代或者崗位職責(zé)要緊的內(nèi)容做出表面行為。盡責(zé)是從實(shí)現(xiàn)任務(wù)目標(biāo)的角度去做事情。木匠與房屋上司給你布置任務(wù)，你是否因?yàn)樵诿τ谄渌聞?wù)而消極應(yīng)付？你有沒(méi)有因?yàn)殡S便應(yīng)付工作而遭受自食其果的經(jīng)歷？態(tài)度決定高度，態(tài)度決定一切如果將英語(yǔ)26個(gè)字母由A到Z分別編上1到26的分?jǐn)?shù)。你的知識(shí)(KNOWLEDGE)只能得到1+14+15+23+12+5+4+7+5=96分；你努力工作(HARDWORK)也只能得到8+1+18+4+23+15+18+11=98分；你的態(tài)度(ATTITUDE)能得到1+20+20+9+20+21+4+5=100分。只為成功找方法，不為失敗找理由

國(guó)學(xué)大師季羨林的成功公式：成功＝勤奮＋天資＋機(jī)遇；愛(ài)因斯坦的成功公式：成功＝艱苦的工作＋會(huì)休息＋少說(shuō)廢話；《哈利·波特》的作者羅琳的成功公式：成功＝想法＋堅(jiān)持。成功者的態(tài)度——不找任何借口！想做一件事總有理由，不想做一件事總是借口

一筆四條直線可能否？一筆三條直線可能否？水不可能倒流太陽(yáng)不可能從西邊出來(lái)一切皆有可能--liNing沒(méi)有什么不可能--adidas不是不可能，只是暫時(shí)沒(méi)有找到方法。樂(lè)觀者在困難中看到機(jī)會(huì)；悲觀者在機(jī)會(huì)中看到苦難。理想的路總是為有信心的人預(yù)備著?！罴握\(chéng)有計(jì)劃-沒(méi)行動(dòng)=零，有機(jī)會(huì)-沒(méi)抓住=零，有落實(shí)-沒(méi)完成=零；有價(jià)值-沒(méi)體現(xiàn)=零有進(jìn)步-沒(méi)耐心=零，有任務(wù)-沒(méi)溝通=零；有能力-沒(méi)發(fā)揮=零，有創(chuàng)造-沒(méi)推銷(xiāo)=零，有知識(shí)-沒(méi)應(yīng)用=零；有目標(biāo)-沒(méi)膽量=零，有付出-沒(méi)效益=零，有原則-沒(méi)堅(jiān)持=零；有意志-沒(méi)持久=零，有熱情-沒(méi)定力=零。

職位型領(lǐng)導(dǎo)邁向第二層次的最佳行為◆不再依靠職位強(qiáng)迫別人◆離開(kāi)你高高在上的職位，深入到員工中間，向他們傳遞積極的活力和樂(lè)觀精神◆以坦誠(chéng)精神、透明度，得到別人認(rèn)可◆用授權(quán)來(lái)?yè)Q取前進(jìn)何謂授權(quán)：

授權(quán)實(shí)質(zhì)上是將權(quán)力分派給其他人以完成特定活動(dòng)的過(guò)程，它允許下屬作出決策。也就是說(shuō)，將決策權(quán)力從組織中的一個(gè)層級(jí)移交至另一個(gè)層級(jí)。知道“是什么”只意味旅程剛走半程，另一半路則是知道“不是什么”。把任務(wù)推給下屬，卻并未清楚闡明下屬應(yīng)該做的具體工作，沒(méi)有對(duì)下屬自主決策的范圍作出明確的界定，沒(méi)有限定任務(wù)完成時(shí)限要求，更沒(méi)有事先確定績(jī)效評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)。授權(quán)不是棄權(quán)許多失敗的“授權(quán)者”所做的，并非“授權(quán)”，而是“棄權(quán)”。

授權(quán)可以帶來(lái)工作實(shí)質(zhì)內(nèi)容的拓展，而作為管理人員，你對(duì)所有的工作都負(fù)有同樣的責(zé)任。授權(quán)不是授責(zé)

代理職務(wù)是在某一特殊時(shí)期，依法或受命代替某人執(zhí)行其任務(wù)，在這個(gè)代理期間之間，代理者相當(dāng)于被代理者的職位，是平級(jí)關(guān)系，而不是授權(quán)關(guān)系。授權(quán)不是代理職務(wù)

授權(quán)是不同于助理、秘書(shū)甚至幕僚工作的一種高難度管理手段。助理或秘書(shū)只是幫助主管工作，沒(méi)有承擔(dān)責(zé)任，而如是被授權(quán)者則應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。授權(quán)不是助理或秘書(shū)職務(wù)

分工是一個(gè)集體、組織、團(tuán)體內(nèi)，由各個(gè)成員按其分工各負(fù)其責(zé)，彼此間無(wú)隸屬關(guān)系，而授權(quán)者和被授權(quán)者有上、下之間的監(jiān)督和報(bào)告關(guān)系。授權(quán)不是分工

歷史上，南美洲的印加帝國(guó)在經(jīng)濟(jì)、政治、生活上都在統(tǒng)治者高度而嚴(yán)格的控制之下，即使小事亦要請(qǐng)示最高當(dāng)局，致使擁有20萬(wàn)軍隊(duì)的印加帝國(guó)后來(lái)被西班牙征服者比查羅的168人分譴隊(duì)打敗。印加效應(yīng)授權(quán)可以提高效率，確保組織的靈活機(jī)動(dòng)性。授權(quán)可以激勵(lì)下屬，培養(yǎng)下屬

諸葛亮一貫親力親為、沒(méi)有培養(yǎng)出治理蜀國(guó)的優(yōu)秀接班人隊(duì)伍。蜀中無(wú)大將，廖化當(dāng)先鋒

授權(quán)有利于領(lǐng)導(dǎo)者從日常事務(wù)中超脫出來(lái)，集中力量處理更重要的決策問(wèn)題。有些領(lǐng)導(dǎo)往往只相信自己，事事插手。

閑可釣魚(yú)與無(wú)暇吃魚(yú)授權(quán)可以使領(lǐng)導(dǎo)者分身有術(shù)，做更重要的事兒如何授權(quán)呢？我們的建議是：抓大放小，抓關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)者必須防止那種“事無(wú)巨細(xì)、親歷親為”的現(xiàn)象少管小事多管大事少管閑事多管正事少管近事多管遠(yuǎn)事

管理上的三多三少為員工授能

授能就是創(chuàng)造一個(gè)能培養(yǎng)和發(fā)揮人們自身蘊(yùn)藏的創(chuàng)造性，天資和潛能的環(huán)境。沒(méi)有適合的環(huán)境，就不能期待人有最佳發(fā)揮，最大貢獻(xiàn)。授能的領(lǐng)導(dǎo)者回答以下問(wèn)題：如何培育一個(gè)讓人自覺(jué)投入，能有最佳發(fā)揮的環(huán)境？每人有多少責(zé)任和權(quán)力？做什么？如何做？有什么資源和責(zé)任？為什么做？授人以魚(yú)VS授人以漁注意員工成熟度針對(duì)不同的員工成熟度采取差異化的授權(quán)方式。指派式：明確地向下屬規(guī)定任務(wù)和工作規(guī)程。告訴下屬干什么、怎么干以及何時(shí)何地去干

適用于低成熟度的情況下屬既不愿意也不能夠負(fù)擔(dān)工作責(zé)任批準(zhǔn)式：領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)以雙向溝通信息的方式直接進(jìn)行指導(dǎo)，同時(shí)從心理上增加他們的意愿和熱情。較不成熟的情況下屬愿意擔(dān)負(fù)起工作責(zé)任，但他們因缺乏工作的技巧而不能勝任。把關(guān)式：領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該通過(guò)雙向溝通和悉心傾聽(tīng)的方式和下屬進(jìn)行信息交流，支持下屬發(fā)揮他們的能力。

適用于比較成熟的情況下屬能夠勝任工作，但卻不滿意領(lǐng)導(dǎo)有過(guò)多的指示和約束。委派式：領(lǐng)導(dǎo)可賦予下屬權(quán)力，讓下屬“自行其是”，領(lǐng)導(dǎo)者只起監(jiān)督的作用。

適用于高度成熟的情況下屬具有較高的自信心、能力和愿望來(lái)承擔(dān)責(zé)任確認(rèn)你的領(lǐng)導(dǎo)層次是否達(dá)到第一層

請(qǐng)仔細(xì)閱讀下面十條陳述，在你認(rèn)為與自己相符的陳述前做出標(biāo)記。注意回答問(wèn)題時(shí)尊重第一直覺(jué)，不要跳過(guò)任何問(wèn)題，也不要后退或者改變你的答案。確認(rèn)你的領(lǐng)導(dǎo)層次是否達(dá)到第一層我清楚處理好人的問(wèn)題是領(lǐng)導(dǎo)工作的重要組成部分，并將其作為自身工作的重要部分我充滿了深入學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力的愿望，希望自己成為一名更加優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者我對(duì)自身工作的評(píng)價(jià)是依據(jù)所完成的工作，而極少關(guān)心自己的晉升之路或者想要得到的職位我基本的目標(biāo)之一是幫助為我工作的員工大多數(shù)人覺(jué)得和我一起工作很輕松確認(rèn)你的領(lǐng)導(dǎo)層次是否達(dá)到第一層我不必提醒為我工作的員工我是他們的領(lǐng)導(dǎo)者我把每一個(gè)為我工作的員工視為獨(dú)立個(gè)體，不僅僅是根據(jù)他們的作用或者角色來(lái)做評(píng)價(jià)大多數(shù)時(shí)候，我非常期盼著去工作我將當(dāng)下職位看作是進(jìn)步機(jī)會(huì)，而非控制的“地盤(pán)”為我工作的員工愿意做出更多自身職責(zé)外的工作確認(rèn)你的領(lǐng)導(dǎo)層次是否達(dá)到第一層如果你為自己選擇了八條及以上陳述，那你就極有可能已經(jīng)是達(dá)到第一層次的領(lǐng)導(dǎo)者，且已踏上了更高層次領(lǐng)導(dǎo)者追求之路。反之，則尚未達(dá)到。第二層次：認(rèn)同型領(lǐng)導(dǎo)◆大家跟隨你是因?yàn)槟銓?duì)他們很好◆著眼點(diǎn)置于了解員工，并注重探尋相處之道◆領(lǐng)導(dǎo)者不一定需要知道所有的答案，要把那些知你所不知的人吸引過(guò)來(lái)。認(rèn)同型領(lǐng)導(dǎo)常步入的行為誤區(qū)◆背負(fù)人際關(guān)系壓力，讓所有人都滿意=沒(méi)有人滿意◆讓亟待成功者（結(jié)果導(dǎo)向的人）失望，因?yàn)榻⑷穗H關(guān)系需要時(shí)間?！舯蝗死?，利用關(guān)系為己謀利經(jīng)常遇到四種人◆利用者：借助你的影響力實(shí)現(xiàn)個(gè)人收益最大化◆建設(shè)者：從積極方面利用關(guān)系的人，有利于自己也有利于你◆老滑頭：依靠你的關(guān)系，卻從不肯付出◆真朋友：享受與你良好關(guān)系的人，努力回報(bào)你的好意，從不想為自己謀利認(rèn)同型領(lǐng)導(dǎo)在第二層次上贏得認(rèn)可的原則◆影響力原則：領(lǐng)導(dǎo)能力衡量尺度是影響力◆增值原則：領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)服務(wù)他人提升其價(jià)值◆關(guān)系構(gòu)造原則：構(gòu)建良好的人際關(guān)系構(gòu)建良好人際關(guān)系的方法一表人才臥龍鳳雛

人不可貌相乎?6秒鐘震撼（第一印象）

——非也一表人才

18歲之前可能是靠遺傳，18歲以后可以靠自己來(lái)塑造學(xué)識(shí)豐富、內(nèi)心充實(shí)、行為端莊、儀容整齊相由心生，相隨意轉(zhuǎn)曾國(guó)藩：“書(shū)味深者，面自粹潤(rùn)”兩套西裝在適當(dāng)?shù)膱?chǎng)合你自己有合適的衣服去穿三杯酒量四圈麻將乒乓球打得不好，但是最起碼要能應(yīng)付；橋牌打得不好，最起碼知道怎么跟別人配合；麻將打得不好，最起碼不要討厭打麻將的人。路徑窄處，留一步與人行；滋味濃時(shí)，減三分讓人嘗。人情反復(fù)，世路崎嶇。行不去處，須知退一步之法；行得去處，務(wù)加讓三分之功——《菜根譚》。

意思就是，人間世情反復(fù)無(wú)常，人生之路崎嶇不平。在人生之路走不通的地方，要知道退讓一步的道理；在走得過(guò)去的地方，也一定要給予人家三分的便利，這樣才能逢兇化吉、一帆風(fēng)順。

懂得分享與退讓！五方交游

有人好辦事：上（提拔）、中（依靠）、下（跑腿）組織中能夠幫助你晉升的人行與不行尋找貴人打動(dòng)貴人靈活機(jī)動(dòng)多位貴人打動(dòng)貴人的不二法門(mén)——事業(yè)心吉姆和大衛(wèi)為薪水工作還是為鐵路工作（二十三年）工作和事業(yè)的區(qū)別工作讓你厭倦，但事業(yè)讓你興奮。為了工作你希望45歲之前退休，然后領(lǐng)取退休金過(guò)完此生。但為了事業(yè)你希望干得越久越好。事業(yè)讓你找出路，工作讓你找退路。工作時(shí)你常覺(jué)得薪水太薄、傭金太少。但做事業(yè)時(shí)你覺(jué)得自己財(cái)富不等金錢(qián)，而在于你的個(gè)人成長(zhǎng)力。打工者心態(tài)工作和事業(yè)的區(qū)別工作的人會(huì)經(jīng)常減壓，而做事業(yè)的人不會(huì)，因?yàn)樗麄儧](méi)有覺(jué)得自己很委屈工作的人很計(jì)較、精打細(xì)算的，做事業(yè)的人卻很大度，處處受人尊敬工作的人沒(méi)有做事的明確目標(biāo)，做事業(yè)的人每一分鐘做什么事都清楚工作的人喜歡多嘴，做事業(yè)的人鎖定目標(biāo)后專注做自己該做的事六出祁山我的讀博之路諸葛亮六出祁山:鍥而不舍世間最容易的事是堅(jiān)持，最難的事也是堅(jiān)持。行百里者半九十！七術(shù)拍馬

拿破侖對(duì)于奉承一向很反感，這一點(diǎn)他的士兵都知道。然而有一個(gè)聰明的士兵卻對(duì)拿破侖說(shuō)：“將軍，您是最不喜歡奉承話的，您真是位英明的人物！”拿破侖聽(tīng)后不僅沒(méi)有斥責(zé)他，反而還十分自豪。

八口吹牛九分努力努力是必須的，努力背后還要用心十分忍耐勇敢的心：霍嘯林認(rèn)同型領(lǐng)導(dǎo)邁向第三層次最佳行為◆你想別人怎樣對(duì)待你，你就怎樣對(duì)待別人◆確定你對(duì)他人持有正確的態(tài)度◆努力找到關(guān)愛(ài)與坦率之間的平衡◆有勇氣，敢于做出不受歡迎的決定，說(shuō)出得罪人的話◆生產(chǎn)與關(guān)系同等重要：管理方格圖管理方格圖理論

（布萊克和穆頓于1964年的研究）1.1:貧乏型的管理9.1:任務(wù)型的管理1.9:俱樂(lè)部型管理5.5:中庸型管理9.9:團(tuán)隊(duì)型管理1.99.91.19.1對(duì)工作關(guān)心的成度對(duì)人的關(guān)心程度低高高5.55.11.59.55.9

1.99.91.19.15.5確認(rèn)你的領(lǐng)導(dǎo)層次是否達(dá)到第二層

請(qǐng)仔細(xì)閱讀下面十條陳述，在你認(rèn)為與自己相符的陳述前做出標(biāo)記。注意回答問(wèn)題時(shí)尊重第一直覺(jué)，不要跳過(guò)任何問(wèn)題，也不要后退或者改變你的答案。確認(rèn)你的領(lǐng)導(dǎo)層次是否達(dá)到第二層你所轄部門(mén)之外或者職責(zé)范圍之外的人們尊重你的看法，并經(jīng)常向你征求意見(jiàn)我清楚我的優(yōu)缺點(diǎn)，工作中很少遭受意外打擊我從心底里喜歡大多數(shù)人，同時(shí)愿意幫助他們?cè)谂c員工相處中，我能夠始終如一溫和有度當(dāng)我為團(tuán)隊(duì)成員吩咐事務(wù)時(shí)，他們總是相信我所說(shuō)的，因?yàn)槲沂侵档眯刨嚨拇_認(rèn)你的領(lǐng)導(dǎo)層次是否達(dá)到第二層我已經(jīng)與所有為我工作的員工建立起牢固的人際關(guān)系在絕大多數(shù)時(shí)候，員工認(rèn)為我很可愛(ài)也很有趣當(dāng)我需要與團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行一次坦率的對(duì)話來(lái)糾正錯(cuò)誤或者處理問(wèn)題時(shí)，我會(huì)進(jìn)一步跟進(jìn)并責(zé)令限時(shí)改進(jìn)我相信員工對(duì)于一天的工作付出所需要的不僅是一日的工作報(bào)酬；大多數(shù)人渴望得到激勵(lì)，我會(huì)努力給予我已經(jīng)同為我工作的每個(gè)人建立起了良好的人際關(guān)系確認(rèn)你的領(lǐng)導(dǎo)層次是否達(dá)到第二層如果你為自己選擇了八條及以上陳述，那你就極有可能已經(jīng)是達(dá)到第二層次的領(lǐng)導(dǎo)者，且已踏上了更高層次領(lǐng)導(dǎo)者追求之路。反之則未達(dá)到。第三層次：生產(chǎn)型領(lǐng)導(dǎo)◆大家跟隨是因?yàn)槟銥榻M織做出的成績(jī)與貢獻(xiàn)

公信力評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)◆能夠勇敢面對(duì)并及時(shí)解決棘手難題◆能夠?qū)⒆冯S者引領(lǐng)至新的高效境界生產(chǎn)型領(lǐng)導(dǎo)在第三層次上贏得認(rèn)可的原則◆制勝原則：為團(tuán)隊(duì)找出制勝之路◆尊重原則：人們會(huì)自然而然的追隨比自己強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)者高一點(diǎn)：嫉妒高一節(jié)：羨慕高很多：依靠現(xiàn)實(shí)是：把自己經(jīng)營(yíng)成女皇，自然吸引來(lái)帝王；

把自己經(jīng)營(yíng)成公主，自然吸引來(lái)王子；

把自己經(jīng)營(yíng)成美女，自然吸引來(lái)英雄；

把自己經(jīng)營(yíng)成妖精，自然吸引來(lái)流氓。

生產(chǎn)型領(lǐng)導(dǎo)邁向第四層次最佳行為◆學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)自己，高標(biāo)準(zhǔn)要求自己◆勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、勤奮學(xué)習(xí)、成為表率◆要了解每個(gè)人的生產(chǎn)利基◆管理好自己的時(shí)間注重時(shí)間管理驀然回首，逝者如斯是否看到，事業(yè)、生活被“忙、盲、茫”搞得一團(tuán)遭？因?yàn)槲覀儾恢谰烤故裁磳?duì)我們最重要，所以每件事好像都很重要。因?yàn)槊考潞孟穸己苤匾晕覀儾坏貌幻考露甲觥Ｓ行┤丝吹轿覀兠考露甲?，所以，他們期望我們什么都做。每件事都做讓我們非常忙碌，所以我們沒(méi)有時(shí)間去考慮，究竟什么對(duì)我們最重要。忙人的告白成功和失敗的分水嶺可以用五個(gè)字來(lái)表達(dá)。“我沒(méi)有時(shí)間?！?/p>

比爾蓋茨說(shuō)過(guò)：一個(gè)領(lǐng)袖如果整天很忙，就證明一件事，能力不足。一個(gè)領(lǐng)袖如果整天很忙，就一個(gè)結(jié)果毀滅。因此，當(dāng)你此刻很忙的時(shí)候就問(wèn)問(wèn)自己：

我在忙什么？

我忙的事有多大價(jià)值？

我做的事別人會(huì)不會(huì)做？

我為什么會(huì)這么忙？”

與目標(biāo)有關(guān)，有價(jià)值，有利于實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)的。（如：不斷學(xué)習(xí)）必須立即處理的。（如：正在響著的電話）重要性緊迫性時(shí)間管理矩陣TheFourQuadrantofTimeManagement強(qiáng)強(qiáng)弱弱緊迫性重要性你會(huì)偏重于那類(lèi)事務(wù)？事務(wù)分類(lèi)表（時(shí)間管理矩陣）緊迫不緊迫重要不重要I危機(jī)緊迫的問(wèn)題有限期壓力的計(jì)劃II防患于未然加強(qiáng)基礎(chǔ)素質(zhì)建立人際關(guān)系發(fā)掘新機(jī)會(huì)規(guī)劃休息III不速之客某些信件與報(bào)告某些會(huì)議必要而不重要的問(wèn)題受歡迎的活動(dòng)IV煩瑣的工作某些信件某些電話浪費(fèi)時(shí)間的事情有趣的活動(dòng)偏重第一類(lèi)事務(wù)偏重第三、四類(lèi)事務(wù)偏重第二類(lèi)事務(wù)成功人士的時(shí)間安排緊迫不緊迫重要不重要IIIIIIIV20-25%65-80%15%<1%普通人士的時(shí)間安排緊迫不緊迫重要不重要IIIIIIIV50-60%2-3%25-30%15%原則平衡好所有的重要關(guān)系和角色。

觀念小事不能犧牲大事。致力于大事而不是急事。致力于重大關(guān)系的重大目標(biāo)。

方法對(duì)大事說(shuō)YES，對(duì)小事說(shuō)NO。周計(jì)劃，日?qǐng)?zhí)行。確認(rèn)你的領(lǐng)導(dǎo)層次是否達(dá)到第三層

請(qǐng)仔細(xì)閱讀下面十條陳述，在你認(rèn)為與自己相符的陳述前做出標(biāo)記。注意回答問(wèn)題時(shí)尊重第一直覺(jué)，不要跳過(guò)任何問(wèn)題，也不要后退或者改變你的答案。確認(rèn)你的領(lǐng)導(dǎo)層次是否達(dá)到第三層在我的工作中，我持續(xù)不斷地實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)優(yōu)秀人才總是希望同我和我的團(tuán)隊(duì)一起工作人們將我視為領(lǐng)域內(nèi)專家并努力從我身上學(xué)習(xí)借鑒即使我的上司沒(méi)有為我設(shè)定目標(biāo)，我也總是不斷地為自己設(shè)定并實(shí)現(xiàn)目標(biāo)我在工作上的表現(xiàn)常常將我的團(tuán)隊(duì)提升至新的臺(tái)階確認(rèn)你的領(lǐng)導(dǎo)層次是否達(dá)到第三層無(wú)論我做什么，我都會(huì)全力以赴對(duì)于他人觀察我如何去做并以我為榜樣，我并不介意我以難題解決者著稱，并且我經(jīng)常順利解決棘手問(wèn)題我的工作具有每天相對(duì)的連續(xù)性我擁有自身的體系與路徑來(lái)幫助我在較高的領(lǐng)導(dǎo)力層次上有所作為確認(rèn)你的領(lǐng)導(dǎo)層次是否達(dá)到第三層如果你為自己選擇了八條及以上陳述，那你就極有可能已經(jīng)是達(dá)到第三層次的領(lǐng)導(dǎo)者，且已踏上了更高層次領(lǐng)導(dǎo)者追求之路。反之則未達(dá)到。第四層次：立人型領(lǐng)導(dǎo)夫仁者，己欲立而立人，己欲達(dá)而達(dá)人

——孔子《論語(yǔ)·雍也》

第四層次：立人型領(lǐng)導(dǎo)◆大家跟隨你是因?yàn)槟銓?duì)他們的培養(yǎng)、提拔◆能夠?yàn)閱T工的成長(zhǎng)負(fù)責(zé)◆能夠利用權(quán)力或影響力為追隨者謀福利王院長(zhǎng)VS王院長(zhǎng)立人型領(lǐng)導(dǎo)在第四層次上贏得認(rèn)可的原則◆核心圈原則：領(lǐng)導(dǎo)者潛力取決于核心圈水平◆爆炸性倍增原則：培養(yǎng)追隨者，得到相加的效果，培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者得到倍增的效果◆責(zé)任原則：處理好“窗戶”和“鏡子”的關(guān)系勇于承擔(dān)責(zé)任調(diào)查——4萬(wàn)多名企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人——責(zé)任作為成功特質(zhì)。

營(yíng)救駐伊朗的美國(guó)大使館人質(zhì)的計(jì)劃失敗——美國(guó)總統(tǒng)卡特在電視里鄭重聲明：“一切責(zé)任在我?！?/p>

卡特的支持率驟然上升了10%以上。拿破侖的帽子、臨時(shí)工

立人型領(lǐng)導(dǎo)邁向第五層次的最佳行為◆絕不在工作中單打獨(dú)斗◆培養(yǎng)員工成為領(lǐng)導(dǎo)者◆學(xué)會(huì)慶?！魶Q定那些值得你去付出努力的人：識(shí)人用人1.告訴他該做什么！2.告訴他好的標(biāo)準(zhǔn)是什么！3.訓(xùn)練他怎樣能做好！4.放手讓他去做！5.反復(fù)教練，直到你可以離場(chǎng)！6.離場(chǎng)之后，你可以去做更應(yīng)該做的事情！7.讓他學(xué)會(huì)“離場(chǎng)測(cè)試”?！半x場(chǎng)測(cè)試”應(yīng)該錄取珍妮么？你是一名人事經(jīng)理，想聘請(qǐng)一位從事裝配工作的員工。這個(gè)時(shí)候，走過(guò)來(lái)的是一個(gè)身上穿著粉紅上衣，腳上穿著3寸高跟鞋，留著1寸長(zhǎng)指甲的身材嬌小的女人。那么現(xiàn)在你的決定是贊成？反對(duì)？還是不確定？珍妮是在肯塔基州東南部的一個(gè)農(nóng)場(chǎng)里長(zhǎng)大的，是一個(gè)善于自我表現(xiàn)的行為類(lèi)似男孩的姑娘。她有4個(gè)哥哥，她與哥哥們一起在農(nóng)場(chǎng)干活，修理機(jī)器。后來(lái)，珍妮去美容學(xué)校學(xué)習(xí)。她的目標(biāo)就是掌握一種能夠給自己剪出漂亮頭發(fā)的好技術(shù)，一種30年后仍能利用的技術(shù)。面試中她講述了很多自己面臨挑戰(zhàn)并與團(tuán)隊(duì)成功解決問(wèn)題的事例，面試過(guò)程還表明她對(duì)所從事過(guò)的任何事情都能做的很成功。她穿粉紅上衣和高跟鞋以及留著長(zhǎng)指甲的原因是她目前的職業(yè)屬于美容行業(yè)：如果她穿的像個(gè)工廠工人，她將無(wú)法代表她目前的專業(yè)技能。她像面試小組保證，如果給她一份在汽車(chē)工廠的工作機(jī)會(huì)，她的指甲、鞋跟以及著裝都會(huì)與新的職業(yè)相稱。這是來(lái)自豐田的案例，結(jié)果：1988年，珍妮被錄用為剪裁流水線上裝配組的小組領(lǐng)導(dǎo)（一種計(jì)時(shí)制的領(lǐng)導(dǎo)職位），裝配車(chē)門(mén)并對(duì)安全、質(zhì)量、產(chǎn)品、成本以及5個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的士氣負(fù)責(zé)。她在職業(yè)中所顯示出的技能正是選任系統(tǒng)所尋找的。她的團(tuán)隊(duì)工作以及人際關(guān)系技巧促進(jìn)了其團(tuán)隊(duì)的成功，在1992年她被晉升為車(chē)門(mén)流水線的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)（領(lǐng)薪水的主管職位）。正確識(shí)人、用人漢景帝與周亞夫“德不孤，必有鄰”做人不成功，成功是暫時(shí)的；做人成功，不成功也是暫時(shí)的。蒙牛的用人原則:有德有才，破格重用；有德無(wú)才，培養(yǎng)使用，有才無(wú)德，限制錄用；無(wú)德無(wú)才，堅(jiān)決不用二十一世紀(jì)什么最寶貴？人才！如何用人？天下無(wú)賊建立正確的人才觀不正確的人才觀抑制人才的積極性相貌歧視年齡歧視性別歧視論資排輩任人唯親人才私有閑置浪費(fèi)的原因人才錯(cuò)位大材小用不愿放權(quán)引而不用杜絕人才閑置浪費(fèi)

為保證人才的可持續(xù)發(fā)展，我們要積極倡導(dǎo)“終身學(xué)習(xí)”的理念，建立人才定期培訓(xùn)制度，及時(shí)為人才“蓄水”、“充電”，使人才的自身發(fā)展始終跟上時(shí)代的步伐。防止人才的掠奪式開(kāi)發(fā)學(xué)歷上爭(zhēng)高

招聘人才時(shí)一味追求高學(xué)歷。本來(lái)一些初中生就能勝任的工作，卻非碩士、博士不用?，F(xiàn)實(shí)表現(xiàn)職稱上拔高許多單位注重人才的工作經(jīng)歷和職稱高低，一些職稱不高但能力較強(qiáng)的人被冷落一旁。遏止人才高消費(fèi)現(xiàn)象確認(rèn)你的領(lǐng)導(dǎo)層次是否達(dá)到第四層

請(qǐng)仔細(xì)閱讀下面十條陳述，在你認(rèn)為與自己相符的陳述前做出標(biāo)記。注意回答問(wèn)題時(shí)尊重第一直覺(jué)，不要跳過(guò)任何問(wèn)題，也不要后退或者改變你的答案。確認(rèn)你的領(lǐng)導(dǎo)層次是否達(dá)到第四層我定期持續(xù)地做好計(jì)劃并追蹤所有團(tuán)隊(duì)成員的培訓(xùn)和進(jìn)步情況當(dāng)截至日期臨近或者工作變得緊急的時(shí)候，我也從不會(huì)取消我們的培訓(xùn)活動(dòng)和培訓(xùn)課程我持續(xù)地承擔(dān)著風(fēng)險(xiǎn)以給予其他人可以鍛煉他們的責(zé)任和權(quán)利我每月花費(fèi)很多時(shí)間指導(dǎo)潛力十足的領(lǐng)導(dǎo)者我很清楚地知道我領(lǐng)導(dǎo)的人們的強(qiáng)項(xiàng)和弱勢(shì)確認(rèn)你的領(lǐng)導(dǎo)層次是否達(dá)到第四層我使自己的培訓(xùn)、培養(yǎng)和指導(dǎo)方式均個(gè)性化我用最多的時(shí)間去指導(dǎo)那些具有天賦和潛力的人我曾經(jīng)通過(guò)給員工輪崗來(lái)尋找最適合他們的職位我不僅僅在正式的審核中給人們建議，而且在持續(xù)地給予他們反饋性意見(jiàn)在一個(gè)組織里面，我的團(tuán)隊(duì)或者部門(mén)是大家公認(rèn)的訓(xùn)練最有素的確認(rèn)你的領(lǐng)導(dǎo)層次是否達(dá)到第四層如果你為自己選擇了八條及以上陳述，那你就極有可能已經(jīng)是達(dá)到第四層次的領(lǐng)導(dǎo)者，且已踏上了更高層次領(lǐng)導(dǎo)者追求之路。反之則未達(dá)到。第五層次：卓越型領(lǐng)導(dǎo)1-4都成功，經(jīng)歷一段時(shí)間自然就到5。

職位是公司賦予你的，2-4是你自己去爭(zhēng)取的，5是別人給你的。第五層次：卓越型領(lǐng)導(dǎo)◆大家跟隨你是因?yàn)槟愕钠返拢瑸槿?，能力和你所代表的目?biāo)和理想◆無(wú)為而治，下屬在沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)候，仍能正常的工作卓越型領(lǐng)導(dǎo)在第五層次上贏得認(rèn)可的原則◆直覺(jué)原則：善于運(yùn)用直覺(jué)評(píng)估每一件事情◆時(shí)機(jī)原則：掌握時(shí)機(jī)與善用策略同等重要◆傳承原則：一個(gè)領(lǐng)袖的歷史地位有賴于傳承◆遞進(jìn)原則：領(lǐng)袖不能固步自封，獨(dú)斷專行卓越型領(lǐng)導(dǎo)的最佳行為◆保持謙遜與可教的態(tài)度◆規(guī)劃好的傳承大業(yè)◆成為組織發(fā)展的探路者和組合者探路者探路者回答以下三個(gè)問(wèn)題：誰(shuí)是我們最重要的人，什么對(duì)他們最重要？我們的目的是什么，什么對(duì)我們最重要，我們彼此間如何合作？我們向哪里走，我們?cè)鯓拥?？——愿景組合者

如果探路是找到了路，組合就是筑路。什么樣的組合產(chǎn)生什么樣的結(jié)果。即使你沒(méi)能得到你期待的結(jié)果，你今天的實(shí)際結(jié)果乃是你過(guò)往的操作模式、結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)組合的必然結(jié)果。

組合回答以下三個(gè)問(wèn)題：整個(gè)系統(tǒng)應(yīng)如何運(yùn)轉(zhuǎn)？一個(gè)系統(tǒng)都有哪些部分？我們?nèi)绾螌⒏鞑糠纸M合好以實(shí)現(xiàn)我們的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略？什么樣的選擇決定什么樣的生活。今天的生活是由三年前我們的選擇決定的，而今天我們的抉擇將決定我們?nèi)旰蟮纳钜箢I(lǐng)導(dǎo)者具備——概念性技能能夠提出新的想法和新的思想的能力能夠進(jìn)行抽象思維的能力能夠把一個(gè)組織看成是一個(gè)整體的能力能夠識(shí)別在某一個(gè)領(lǐng)域的決策對(duì)其他領(lǐng)域?qū)a(chǎn)生何種影響的能力確認(rèn)你的領(lǐng)導(dǎo)層次是否達(dá)到第五層

請(qǐng)仔細(xì)閱讀下面十條陳述，在你認(rèn)為與自己相符的陳述前做出標(biāo)記。注意回答問(wèn)題時(shí)尊重第一直覺(jué)，不要跳過(guò)任何問(wèn)題，也不要后退或者改變你的答案。確認(rèn)你的領(lǐng)導(dǎo)層次是否達(dá)到第五層我可以說(shuō)出幾個(gè)人的名字，我曾經(jīng)鼓勵(lì)他們向我匯報(bào)真實(shí)想法和情況，并且他們也定期這樣做我利用自身影響力在我的組織里灌輸價(jià)值觀我們組織的方針路線是由我或我參與的團(tuán)隊(duì)制訂的我培養(yǎng)了許多領(lǐng)導(dǎo)者，他們也致力于領(lǐng)導(dǎo)者的培養(yǎng)我享受著與一個(gè)小圈子領(lǐng)導(dǎo)者的友誼和溝通，并且在這個(gè)圈子里進(jìn)行我的領(lǐng)導(dǎo)力旅程確認(rèn)你的領(lǐng)導(dǎo)層次是否達(dá)到第五層我仍然在競(jìng)爭(zhēng)的最頂端，擁有強(qiáng)大的正面影響力我可以說(shuō)出至少一個(gè)人的名字，在我決定應(yīng)該離開(kāi)我現(xiàn)在的職位時(shí)，他能隨時(shí)準(zhǔn)備好承擔(dān)起我的職責(zé)在我的組織之外，我依然有影響力在我行業(yè)之外的人們來(lái)找我尋求領(lǐng)導(dǎo)力方面的建議我會(huì)利用我的影響力和資源來(lái)完成比我自己或者我的組織更重要的工作確認(rèn)你的領(lǐng)導(dǎo)層次是否達(dá)到第五層如果你為自己選擇了八條及以上陳述，那你就極有可能已經(jīng)是達(dá)到第五層次的領(lǐng)導(dǎo)者，反之則未達(dá)到。需要注意：即使你在其中一個(gè)更高的層次的得分很高，但是你的領(lǐng)導(dǎo)能力其實(shí)還是處在那個(gè)較低的層次上。這是在你同他人一起努力提升領(lǐng)導(dǎo)能力時(shí)應(yīng)該注意的地方。領(lǐng)導(dǎo)者的能力=領(lǐng)導(dǎo)力員工就如同一個(gè)個(gè)柜員機(jī)，領(lǐng)導(dǎo)就象信用卡。你的卡有效，就一定會(huì)現(xiàn)金流出來(lái)。如果柜員機(jī)經(jīng)常沒(méi)有反應(yīng)，或吃掉你的卡，多半是你有問(wèn)題。這就是領(lǐng)導(dǎo)力問(wèn)題。領(lǐng)導(dǎo)力釋義關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的錯(cuò)誤觀念

領(lǐng)導(dǎo)力是一種稀缺的技能，僅存在于組織的頂層，領(lǐng)導(dǎo)力是天生的，不是后天造就的事實(shí)是

每個(gè)人都有未經(jīng)過(guò)開(kāi)發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)，就像都有未被發(fā)現(xiàn)的運(yùn)動(dòng)潛質(zhì)一樣。由于資質(zhì)和培養(yǎng)的差異，這些潛質(zhì)大小各不相同，不管處在什么水平，都有提高的空間，可以比目前狀況好很多。當(dāng)你成為領(lǐng)導(dǎo)以前，成功只與自己成長(zhǎng)有關(guān)當(dāng)你成為領(lǐng)導(dǎo)以后，成功與別人的成長(zhǎng)有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力自我測(cè)試設(shè)想你處在以下10個(gè)情況當(dāng)中，每個(gè)情況有你可采取的3個(gè)對(duì)策，仔細(xì)地閱讀各項(xiàng)情況和給出的對(duì)策后，畫(huà)圈選擇其中一個(gè)對(duì)策。50分以下50～80分80～100分過(guò)于保守，束縛著下屬的發(fā)展。不僅需要增強(qiáng)自信心，也需要增強(qiáng)對(duì)別人的信心。

能正確認(rèn)識(shí)經(jīng)營(yíng)管理者的職責(zé)，不過(guò)有時(shí)還不夠大膽，不能充分相信群眾。是一位出色的領(lǐng)導(dǎo)，很善于調(diào)動(dòng)下屬的積極性，使他們發(fā)揮自己的最大潛力。領(lǐng)導(dǎo)的部門(mén)一定氣氛融洽，生動(dòng)活潑，各位員工都富有朝氣和干勁。急速60秒每個(gè)隊(duì)有八次進(jìn)場(chǎng)的機(jī)會(huì)。每次進(jìn)場(chǎng)時(shí)間為60秒在60秒之內(nèi)，把數(shù)字信息卡片全部按照從小到大的順序準(zhǔn)確無(wú)誤的交給老師每次只能有一位學(xué)員且只有他才可以碰到卡片各隊(duì)之間不準(zhǔn)交頭接耳急速60秒每個(gè)隊(duì)有八次進(jìn)場(chǎng)的機(jī)會(huì)，每次進(jìn)場(chǎng)時(shí)間為60秒在60秒之內(nèi)，把數(shù)字信息卡片全部按照從小到大的順序準(zhǔn)確無(wú)誤的交給老師每次只能有一位學(xué)員且只有他才可以碰到卡片各隊(duì)之間不準(zhǔn)交頭接耳選出領(lǐng)袖強(qiáng)烈的信心、決心和企圖心，明確目標(biāo)——贏能夠快速使隊(duì)員情緒達(dá)到巔峰狀態(tài)超強(qiáng)的行動(dòng)力領(lǐng)袖宣誓我愿意為團(tuán)隊(duì)的勝利付出任何代價(jià)，對(duì)全隊(duì)負(fù)責(zé)。不論挫折、困難、失敗。我愿意，承擔(dān)全部責(zé)任、接受全部懲罰。分享與感悟活動(dòng)中團(tuán)隊(duì)遇到了哪些問(wèn)題？是如何解決的？作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，你認(rèn)為活動(dòng)中個(gè)人有哪些不足？作為一名團(tuán)隊(duì)成員，你希望什么樣的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)？整個(gè)活動(dòng)你有什么啟示？領(lǐng)導(dǎo)的五力模型溝通力激勵(lì)力創(chuàng)新力計(jì)劃力領(lǐng)導(dǎo)決策力領(lǐng)導(dǎo)力之計(jì)劃力溝通力激勵(lì)力創(chuàng)新力計(jì)劃力領(lǐng)導(dǎo)決策力古語(yǔ)云：

不謀全局者,不足以謀一域;

不謀萬(wàn)世者,不足以謀一時(shí)

！作為領(lǐng)導(dǎo)者：要擁有謀劃未來(lái)的能力

！——計(jì)劃力簡(jiǎn)單地說(shuō)：

計(jì)劃是指根據(jù)對(duì)組織外部環(huán)境與內(nèi)部條件的分析，提出在未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)要達(dá)到的組織目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方案途徑。一個(gè)好的計(jì)劃包括以下內(nèi)容結(jié)構(gòu)計(jì)劃有：戰(zhàn)略性計(jì)劃

應(yīng)用于整體組織，為組織未來(lái)較長(zhǎng)時(shí)期（通常是5年以上）設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中地位的計(jì)劃

戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃

規(guī)定總體目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)的細(xì)節(jié)性計(jì)劃，要解決的是組織的具體部門(mén)或職能在未來(lái)較短時(shí)間內(nèi)的行動(dòng)方案討論如何制定公司發(fā)展戰(zhàn)略？計(jì)劃需要控制木桶原理的啟示按照計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)衡量計(jì)劃完成情況和糾正計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中的偏差，以確保計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，或適當(dāng)修改計(jì)劃，使計(jì)劃更加適合實(shí)際情況。狹義的控制廣義的控制總結(jié)：監(jiān)視各項(xiàng)活動(dòng)，保證組織計(jì)劃與實(shí)際運(yùn)行狀態(tài)相適應(yīng)的過(guò)程?？刂频母拍睿荷妒强刂疲靠刂频念?lèi)型：根據(jù)糾正措施的環(huán)節(jié)前饋控制現(xiàn)場(chǎng)控制反饋控制含義：指組織在一項(xiàng)活動(dòng)開(kāi)始之前所進(jìn)行的控制活動(dòng)。內(nèi)容：主要是確定活動(dòng)的成果及資源投入的限制。目的：保證某項(xiàng)活動(dòng)有明確的績(jī)效目標(biāo)，保證各種資源要素的合理投放。前饋控制優(yōu)點(diǎn)防患于未然，避免對(duì)已鑄成的差錯(cuò)無(wú)能為力的弊端適用廣泛不針對(duì)具體人，不易造成面對(duì)面沖突，易于被接受缺點(diǎn)需要事前及時(shí)準(zhǔn)確的信息；要求嚴(yán)對(duì)規(guī)律的把握及預(yù)測(cè)要求嚴(yán)對(duì)人員素質(zhì)要求高前饋控制含義：在某項(xiàng)活動(dòng)或工作過(guò)程中進(jìn)行的控制。內(nèi)容：管理者在現(xiàn)場(chǎng)對(duì)正在進(jìn)行的活動(dòng)給予指導(dǎo)和監(jiān)督，以保證活動(dòng)按規(guī)定的程序和方法進(jìn)行。目的：及時(shí)糾正工作中發(fā)生的偏差。現(xiàn)場(chǎng)控制優(yōu)點(diǎn)具有指導(dǎo)的職能有助于提高工作人員的工作能力和自控能力及時(shí)性、適時(shí)性缺點(diǎn)受到管理時(shí)間、精力、業(yè)務(wù)水平的制約應(yīng)用范圍狹窄控制者與受控者易對(duì)立，造成傷害現(xiàn)場(chǎng)控制含義：在活動(dòng)或工作結(jié)束之后進(jìn)行的控制。內(nèi)容：根據(jù)事先確定的控制標(biāo)準(zhǔn)對(duì)實(shí)際工作績(jī)效進(jìn)行比較、分析和評(píng)價(jià)。目的：通過(guò)總結(jié)過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，為未來(lái)的計(jì)劃制定和活動(dòng)安排提供借鑒。反饋控制優(yōu)點(diǎn)提供信息，發(fā)現(xiàn)結(jié)果與目標(biāo)的偏差給下一輪工作的正確開(kāi)展創(chuàng)造條件應(yīng)用范圍寬缺點(diǎn)實(shí)施矯正措施前，偏差、失誤、損失已經(jīng)出現(xiàn)。反饋控制一種作為規(guī)范而建立起來(lái)的測(cè)量單位或具體尺度第一步：制定控制標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)計(jì)分析法經(jīng)驗(yàn)估計(jì)法工程方法利用統(tǒng)計(jì)資料建立的標(biāo)準(zhǔn)利用經(jīng)驗(yàn)建立的標(biāo)準(zhǔn)利用技術(shù)參數(shù)和實(shí)測(cè)數(shù)據(jù)建立的標(biāo)準(zhǔn)制定標(biāo)準(zhǔn)的方法依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量、檢察工作的實(shí)際執(zhí)行情況，以便與預(yù)定的標(biāo)準(zhǔn)相比較，這是控制工作的中間環(huán)節(jié)，是一個(gè)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的過(guò)程第二步：衡量實(shí)際績(jī)效發(fā)生偏差的原因標(biāo)準(zhǔn)正確，執(zhí)行錯(cuò)誤。工作失誤標(biāo)準(zhǔn)不切合實(shí)際環(huán)境出現(xiàn)重大變化糾偏糾標(biāo)調(diào)適第三步：鑒定偏差以采取措施糾標(biāo)糾偏糾標(biāo)調(diào)適加強(qiáng)管理和監(jiān)督按實(shí)際情況修改標(biāo)準(zhǔn)啟用備用計(jì)劃或制定新計(jì)劃選擇適當(dāng)?shù)某C正措施計(jì)劃制定要求領(lǐng)導(dǎo)者具有：大格局、大視野、大胸懷

戰(zhàn)略思維是關(guān)于實(shí)踐活動(dòng)的全局性思維，是系統(tǒng)性、創(chuàng)造性地思考和謀劃全局性問(wèn)題時(shí)的思維活動(dòng)過(guò)程。處理好：做事·做市·做勢(shì)之間的關(guān)系

三流企業(yè)做“事”，二流企業(yè)做“市”

，一流企業(yè)做“勢(shì)”

做事者：

拘泥于具體的事情，一件一件地做，如同老黃牛耕田一般，只知道低頭做事，不知道抬頭看路！做市者：很有做生意的頭腦，善于勾畫(huà)自己的市場(chǎng)。市場(chǎng)中，他們總是能夠呼風(fēng)喚雨，整合自己所需要的資源，使自己的利益最大化。以戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)來(lái)區(qū)分，這類(lèi)人善于做戰(zhàn)術(shù)，而不擅長(zhǎng)于戰(zhàn)略。！做勢(shì)者：善于謀形劃勢(shì)。勢(shì)是一個(gè)物理學(xué)概念，指的是一種必然，一種出于對(duì)宏觀把握的結(jié)果，一種規(guī)律性的認(rèn)知。善做勢(shì)者，運(yùn)籌帷幄，決勝千里。善做勢(shì)者，氣定神閑，舉重若輕。！做事·做市·做勢(shì)之間的關(guān)系孔子曰：君子以做事謀始

大勢(shì)可以所去，大勢(shì)可以所趨。勢(shì)強(qiáng)于市，市強(qiáng)于事。而“勢(shì)”又從“市”、“事”開(kāi)始。“萬(wàn)丈高樓平地起”，“千里之行始于足下”?！笆隆比缙降兀皠?shì)”如高樓，沒(méi)有平地高樓無(wú)從高起。

領(lǐng)導(dǎo)力之溝通力溝通力激勵(lì)力創(chuàng)新力計(jì)劃力領(lǐng)導(dǎo)決策力

管理就是溝通、溝通再溝通。

——杰克·韋爾奇

最好的想法，最有創(chuàng)見(jiàn)的建議，最優(yōu)秀的計(jì)劃，不通過(guò)溝通都無(wú)法實(shí)現(xiàn)。

——斯蒂芬?P?羅賓斯企業(yè)管理過(guò)去是溝通，現(xiàn)在是溝通，將來(lái)還是溝通?！上滦抑鷾贤o(wú)處、無(wú)時(shí)不在口頭溝通溝通無(wú)處、無(wú)時(shí)不在非言詞溝通溝通無(wú)處、無(wú)時(shí)不在電子媒介溝通溝通無(wú)處、無(wú)時(shí)不在書(shū)面溝通1.3溝通的編碼編碼解碼信息解碼編碼反饋特定信息“理解”了的信息噪音信息發(fā)送者信息接收者扭曲啥是溝通？為啥溝通？成功的因素85%溝通與人際關(guān)系15%專業(yè)知識(shí)和技術(shù)為啥溝通？

三分之一的人失去工作,是因?yàn)椴荒軇偃?三分之二的人失去工作,是因?yàn)椴荒芘c人成功相處?！鸫髮W(xué)職業(yè)輔導(dǎo)局調(diào)查報(bào)告為什么呢？我們經(jīng)常郁悶的問(wèn)題：都是溝通惹的禍和家人談開(kāi)源節(jié)流，它卻只當(dāng)做是耳邊風(fēng)。向上司提出你精心設(shè)計(jì)的方案卻被潑了一頭冷水。要你的另一半浪漫一些它卻還是像木頭一樣。要求下屬加班，下屬沉默相抗。你在溝通中遇到的障礙因素？

溝通障礙：是指信息在傳遞和交換過(guò)程中，由于信息意圖受到干擾或誤解，而導(dǎo)致溝通失真的現(xiàn)象。障礙一：職位差距

在工作中與人溝通時(shí)，人們是不可能忘記彼此職位高低的。這種感覺(jué)會(huì)使工作上的人際溝通變得比較復(fù)雜。如何克服？向上溝通：制定溝通計(jì)劃精心準(zhǔn)備——表現(xiàn)出你的職業(yè)素養(yǎng)匯報(bào)工作說(shuō)結(jié)果

不要告訴上司工作過(guò)程多艱辛，你多么不容易！上司不傻，否則做不到今天。舉重若輕的人上司最喜歡，一定要把結(jié)果給上司，結(jié)果思維是第一思維。

請(qǐng)示工作說(shuō)方案不要讓上司做問(wèn)答題，而是要讓老板做選擇題。請(qǐng)示工作至少保證給老板兩個(gè)方案，并表達(dá)自己的看法。

總結(jié)工作說(shuō)流程

做工作總結(jié)要描述流程，不只是先后順序邏輯清楚，還要找出流程中的關(guān)鍵點(diǎn)、失誤點(diǎn)、反思點(diǎn)。

向下溝通：注意傾聽(tīng)好的傾聽(tīng)習(xí)慣能幫你排除障礙，擴(kuò)展視野，建立信任。

——統(tǒng)計(jì)顯示：傾聽(tīng)占了管理人員全部時(shí)間的30-40％；——調(diào)查表明：傾聽(tīng)名列20項(xiàng)重要經(jīng)營(yíng)技巧之首。芝諾說(shuō)：“我們之所以有兩只耳朵而只有一張嘴，是為了讓我們多聽(tīng)少說(shuō)?！?/p>

傾聽(tīng)的五個(gè)層次完全沒(méi)有聽(tīng)假裝聽(tīng)上課內(nèi)容記住多少？名字是否轉(zhuǎn)身就忘選擇地聽(tīng)專心聽(tīng)同理聽(tīng)同理聽(tīng)的關(guān)鍵同理聽(tīng)是建立在信任與友誼基礎(chǔ)上的避免在交談中過(guò)多關(guān)注自己的問(wèn)題能專心聽(tīng)對(duì)方說(shuō)話，讓對(duì)方覺(jué)得被尊重障礙二：情緒

禮記中把人的情緒分為：“喜、怒、哀、懼、愛(ài)、惡、欲”七情儒家中把人的情緒分為：“喜、怒、憂、懼、愛(ài)、憎、欲”七情中醫(yī)中把人的情緒分為：“喜、怒、憂、思、悲、恐、驚”七情踢貓效應(yīng)情緒是內(nèi)心的感受經(jīng)由身體表現(xiàn)出來(lái)的狀態(tài)如何管理好你的情緒唐太宗VS魏征善為士者，不武；善戰(zhàn)者，不怒真正的武士不逞武勇，不露鋒芒；善戰(zhàn)的名將不會(huì)因?yàn)閼?zhàn)爭(zhēng)而發(fā)怒

對(duì)一個(gè)積極的人來(lái)說(shuō)，即使事情再糟糕，你也可以找到值得慶幸的理由，然后去享受它。對(duì)一個(gè)消極的人，即使事情再好，他也會(huì)瞄準(zhǔn)事情消極的一面，最后依然得不到快樂(lè)。情緒來(lái)源于心態(tài)：調(diào)整心態(tài)！積極心態(tài)虛心豁達(dá)恒心寬容愛(ài)心開(kāi)朗進(jìn)取心信任理解成就感創(chuàng)新自信真誠(chéng)無(wú)私消極心態(tài)冷漠自閉抱怨推委放縱自私狹隘易絕望索取被動(dòng)易怒憂慮機(jī)器貓中的大雄你知道里面的大雄有多慘嗎？全集經(jīng)過(guò)統(tǒng)計(jì)，大雄被媽媽罵過(guò)47次，被大胖揍過(guò)323次，被狗咬過(guò)7次，被老師罵過(guò)5次，走路摔跤過(guò)18次，掉進(jìn)臭水溝4次，但他每天依舊能夠重新振作起來(lái)，開(kāi)心的生活。

怎樣調(diào)整自己的心態(tài)調(diào)整1要有一顆感恩的心有每夜和我搶棉被的伴侶，那表示他/她不是和別人在一起。有只會(huì)看電視而不洗碗的青少年，

那表示他/她乖乖在家而不是留連在外。我繳稅，那表示我有工作。

衣服越來(lái)越緊，那表示我吃的很好。有陰影陪伴我的勞動(dòng)，那表示我在明亮的陽(yáng)光下。有各樣對(duì)政府不滿的抱怨，那表示我們有言論自由。能找到最遠(yuǎn)的那個(gè)停車(chē)位，因?yàn)槟潜硎疚疫€能走路，且還有幸能有輛車(chē)。有巨額的電費(fèi)帳單，那表示我冷氣吹的很爽。教堂禮拜時(shí)我身后五音不全的女士，那表示我還聽(tīng)的到。 有一堆衣服要洗燙，那表示我有衣服穿。一天結(jié)束時(shí)的疲勞和肌肉酸痛，那表示我有拼命工作的能力。一大早被響起的鬧鐘吵醒，那表示我還活著。要記?。核械谋瘋?，總會(huì)留下一絲歡樂(lè)的線索，所有的遺憾，總會(huì)留下一處完美的角落痛苦來(lái)臨時(shí)不要總問(wèn)：“為什么偏偏是我？”因?yàn)榭鞓?lè)降臨時(shí)你可沒(méi)有如此問(wèn)過(guò)只要你的心是晴的，人生就沒(méi)有雨天調(diào)整2運(yùn)用翻面技巧調(diào)整3簡(jiǎn)化！簡(jiǎn)化！調(diào)整4隔離！隔離！青蛙的故事

這個(gè)故事的寓意：永遠(yuǎn)不要聽(tīng)信那些習(xí)慣消極悲觀看問(wèn)題的人

因?yàn)樗麄冎粫?huì)粉碎你內(nèi)心最美好的夢(mèng)想與希望！總是記住你聽(tīng)到的充滿力量的話語(yǔ)，因?yàn)樗心懵?tīng)到的或讀到的話語(yǔ)都會(huì)影響你的行為。所以，總是要保持積極、樂(lè)觀！

而且，最重要的是：當(dāng)有人告訴你你的夢(mèng)想不可能成真時(shí)，你要變成“聾子”，對(duì)此充耳不聞！

要總是想著：我一定能做到！

如果你在各種突如其來(lái)的變化中，總沉于“失去”的痛苦、“決定”的兩難、“失望”的無(wú)奈，那生活本身就是一種障礙！

砍掉我們頭腦中的消極情緒樹(shù)，化抱怨為感謝，生活、工作就會(huì)有意想不到的變化！障礙三：相互不信任如何建立信任開(kāi)設(shè)你的情感銀行帳戶，存入六種情感存款了解別人注意小節(jié)闡明期望誠(chéng)懇正直關(guān)心他人信守承諾

校長(zhǎng)緣何受到擁戴？以心換心，以情動(dòng)人

注意他的狀況與難處注意他的需求與不便注意他的痛苦與問(wèn)題松下幸之助的牛排障礙四：立場(chǎng)不同如何克服？差異共榮慶祝差異善用差異珍惜差異尊重差異接受差異容忍差異逃避差異攻擊差異對(duì)待差異的新觀念

每一株玫瑰都有刺，正如每一個(gè)人的性格中，都有你不能容忍的部份。愛(ài)護(hù)一朵玫瑰，并不是得努力把它的刺根除，只能學(xué)習(xí)如何不被它的刺刺傷。

團(tuán)隊(duì)角色，一個(gè)都不能少!實(shí)干者會(huì)亂協(xié)調(diào)者領(lǐng)導(dǎo)力弱信息者封閉監(jiān)督者大起大落凝聚者人際關(guān)系緊張完美者太粗推進(jìn)者效率不高創(chuàng)新者思維會(huì)受局限團(tuán)隊(duì)缺乏將會(huì)怎樣樹(shù)立雙贏思維雙贏的結(jié)果雙贏是什么？是有勇氣的舉動(dòng)互立關(guān)系的最好方法富足心態(tài)品德為基礎(chǔ)理解+耐心不是討別人喜歡永遠(yuǎn)可以得到的操縱技巧個(gè)人魅力為基礎(chǔ)一蹴而就相信世間有足夠的資源，人人得以分享雙贏的原則、觀念與方法原則

高效持久的關(guān)系必須是互惠的。觀念

互立的合作強(qiáng)于獨(dú)立的競(jìng)爭(zhēng)。方法在尋求互惠過(guò)程中找到勇氣與理解的平衡。合作是一種深刻后的美麗。一滴水只有融入大海，才能夠激起美麗的浪花。心理測(cè)驗(yàn)：你最先放棄什么？它們代表：孔雀：你的伴侶、愛(ài)人老虎：你對(duì)金錢(qián)和權(quán)力的欲望大象：你的父母狗：你的朋友猴子：你的子女

選擇過(guò)程中，是否太多地考慮了我們對(duì)別人的付出，而沒(méi)有想到別人需要我們什么樣的付出。一般人看事物多持二分法：非強(qiáng)即弱，非勝即敗。其實(shí)世界之大，人人都有足夠的立足空間，他人之得不必視為自己之失。障礙五：噪音干擾戀愛(ài)中的男追女或女追男

兩個(gè)桌面完全一樣？謝潑德桌面：這兩個(gè)桌面的大小、形狀完全一樣。如果你不信，量量桌面輪廓，看看是不是。

米勒·萊爾幻覺(jué)：哪條紅線更長(zhǎng)？?jī)蓷l紅線完全等長(zhǎng)。

這些是完全的正方形嗎？障礙六：慣性思維障礙七：缺乏興趣或過(guò)分關(guān)切

對(duì)談?wù)撝黝}過(guò)分關(guān)心或漠不關(guān)心，都是相當(dāng)嚴(yán)重的溝通障礙。

一則中國(guó)外交史上趣聞：

1986年10月伊麗莎白訪中簡(jiǎn)明扼要匯報(bào)工作盡可能簡(jiǎn)要，寶潔公司“盡量用一張紙”。解釋并舉例舉例說(shuō)明您的主題，可以幫助您的聽(tīng)眾理解和執(zhí)行。使用明確、直接的詞語(yǔ)講話的目的是讓人理解。因此，使用淺顯易懂的語(yǔ)言，不要超逾您聽(tīng)眾的理解能力。改善你說(shuō)的能力尊重您的聽(tīng)眾讓他們知道您提供的信息可以幫助他們，并核實(shí)信息是否被理解，告訴他們?nèi)绾芜\(yùn)用這些信息。重復(fù)您的主題在講話結(jié)束之前，重復(fù)您的主題，幫助聽(tīng)眾記憶。問(wèn)對(duì)方是否有問(wèn)題，或者問(wèn):不知道我是否講明白了?還要注意說(shuō)話的溫度改善你說(shuō)的能力會(huì)話場(chǎng)景一男：“一會(huì)吃包子，行嗎？”女：“就知道吃包子，吃包子，你不能換個(gè)花樣嗎？”男：“那你說(shuō)吃什么，每次都讓我說(shuō)，說(shuō)了你還不同意?！迸骸澳闶俏依瞎?，連我愛(ài)吃什么都不知道我還有什么可說(shuō)的？”男：“那我愛(ài)吃什么你知道嗎，憑什么每次都得依著你？”會(huì)話場(chǎng)景二女：“吃包子吧？”男：“到包子鋪不吃包子吃什么??？”女：“吃肉的行嗎？”男：“不知道天熱少吃肉餡啊，不新鮮，沒(méi)常識(shí)?！迸骸澳蔷统运氐??！蹦校骸皠e墨跡了，快點(diǎn)，都快遲到了，沒(méi)點(diǎn)時(shí)間觀念?！睍?huì)話場(chǎng)景三男：“一會(huì)吃包子吧，好不好？”女：“好啊?！蹦校骸俺匀獾倪€是素的？”女：“肉的吧，肉的好吃?！蹦校骸澳蔷鸵獌蓚€(gè)肉的，素的想吃嗎？”女：“也有點(diǎn)想吃，你想嗎？”男：“我也想，一會(huì)我先去占座，你去買(mǎi)包子。”急事，慢慢的說(shuō)大事，清楚的說(shuō)

小事，幽默的說(shuō)

沒(méi)把握的事，謹(jǐn)慎的說(shuō)

沒(méi)發(fā)生的事，不要胡說(shuō)

做不到的事，別亂說(shuō)

傷害人的事，不能說(shuō)

良言一句三冬暖，惡語(yǔ)傷人六月寒討厭的事，對(duì)事不對(duì)人的說(shuō)

開(kāi)心的事，看場(chǎng)合說(shuō)傷心的事，不要見(jiàn)人就說(shuō)

別人的事，小心的說(shuō)

自己的事，聽(tīng)聽(tīng)自己的心怎么說(shuō)

現(xiàn)在的事，做了再說(shuō)

未來(lái)的事，未來(lái)再說(shuō)障礙八：知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)水平的差距

在信息溝通中，如果雙方經(jīng)驗(yàn)水平和知識(shí)水平差距過(guò)大，就會(huì)產(chǎn)生溝通障礙。一個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富的人往往會(huì)對(duì)信息溝通做通盤(pán)考慮，謹(jǐn)慎細(xì)心；而一個(gè)初出茅廬者往往會(huì)不知所措。特點(diǎn)是信息溝通的雙方往往依據(jù)經(jīng)驗(yàn)上的大體理解去處理信息，使彼此理解的差距拉大，形成溝通的障礙。荷薪者過(guò)來(lái)其價(jià)如何外實(shí)而內(nèi)虛，煙多而焰少，請(qǐng)損之障礙九：對(duì)主題不了解

對(duì)談?wù)摰闹黝}不了解不夠，也常造成發(fā)送者和接收者之間的隔閡。

當(dāng)接收者因?yàn)椴涣私庵黝}而不知道發(fā)送者說(shuō)到哪里的時(shí)候，他的反應(yīng)可能很擔(dān)心、急著填補(bǔ)腦中的空白、做白日夢(mèng)，或是三者同時(shí)進(jìn)行。障礙十：認(rèn)知偏誤招聘男還是女？招聘已婚還是未婚？障礙十一：社會(huì)文化背景

中國(guó)和西方主要話題反映在其他話題中未說(shuō)出的很重要最重要的最后表達(dá)人與意見(jiàn)是不可分的，不與長(zhǎng)者或位置高的人抵觸障礙十二：渠道不合適全體員工請(qǐng)注意：安全生產(chǎn)很重要！話語(yǔ)傳遞傳遞的話語(yǔ)

2015年8月26日，我拿著513朵玫瑰花，騎著自行車(chē)去桃仙機(jī)場(chǎng)接張小姐，然后去阿里郎酒店共進(jìn)晚餐。障礙十三：曲解都是廣告惹的禍怎能如此方便美女與相機(jī)豐富的語(yǔ)義冬天：能穿多少穿多少；夏天：能穿多少穿多少。剩女產(chǎn)生的原因有兩個(gè)，一是誰(shuí)都看不上，二是誰(shuí)都看不上。地鐵里聽(tīng)到一個(gè)女孩大概是給男朋友打電話，“我已經(jīng)快到了，你快出來(lái)往地鐵站走。如果你到了，我還沒(méi)到，你就等著吧。如果我到了，你還沒(méi)到，你就等著吧?！眴紊砣说膩?lái)由：原來(lái)是喜歡一個(gè)人，現(xiàn)在是喜歡一個(gè)人。想和某個(gè)人在一起的兩種原因:一種是喜歡上人家，另一種是喜歡上人家。障礙十四：距離距離遠(yuǎn)眉目怎能傳情障礙十五：理解偏差?lèi)?ài)的鼓勵(lì)請(qǐng)大家拿出一張紙，閉上眼睛，按照指令完成以下操作：障礙十六：懷有偏見(jiàn)赫魯曉夫與夢(mèng)露：不得不說(shuō)的故事

牢記一句話看別人不順眼，是自己修養(yǎng)不夠障礙十七：時(shí)間選擇不當(dāng)障礙十八：價(jià)值觀分歧吳長(zhǎng)江的“兩上三下”溝通成功是目的所在山不過(guò)來(lái)，我就過(guò)去——禪師的感悟多走一層又何妨？——我的智慧轉(zhuǎn)變思維方式最速曲線順勢(shì)而行，借力發(fā)揮從最速曲線不同位置出發(fā)總能同時(shí)到達(dá)只要選對(duì)路，一切都未晚

正如在大海上行船一樣，也許我們無(wú)法改變風(fēng)的方向，但我們可以改變帆的方向。一意孤行是成功的大敵靈活多變才是成功的捷徑你改變不了環(huán)境，但你可以改變自己；你改變不了事實(shí)，但你可以改變態(tài)度；你改變不了過(guò)去，但你可以改變現(xiàn)在；你不能控制他人，但你可以掌握自己；你不能預(yù)知明天，但你可以把握今天；你不可以樣樣順利，但你可以事事盡心；你不能延伸生命的長(zhǎng)度，但你可以決定生命的寬度。障礙十九：年齡差異70后、80后、90后、00后不要忽略以下事情當(dāng)與小孩溝通時(shí)，不要忽略了他的“純真” 當(dāng)與少年溝通時(shí)，不要忽略了他的“沖動(dòng)” 當(dāng)與青年溝通時(shí)，不要忽略了他的“自尊” 當(dāng)與男人溝通時(shí)，不要忽略了他的“面子” 當(dāng)與女人溝通時(shí)，不要忽略了她的“情緒” 當(dāng)與主管溝通時(shí)，不要忽略了他的“權(quán)威” 當(dāng)與老人溝通時(shí)，不要忽略了他的“尊嚴(yán)”領(lǐng)導(dǎo)力之激勵(lì)力溝通力激勵(lì)力創(chuàng)新力計(jì)劃力領(lǐng)導(dǎo)決策力調(diào)查發(fā)現(xiàn)：大部分人沒(méi)有高效工作

為什么有的企業(yè)骨干人才流失嚴(yán)重，“另立山頭”現(xiàn)象屢次發(fā)生？！

為什么企業(yè)在做大的過(guò)程中問(wèn)題會(huì)層出不窮，老板累得心力交瘁？！為什么親自管理的部門(mén)效力高，下屬經(jīng)營(yíng)的部門(mén)總是管不好？！

激勵(lì)不到位！原因是什么？什么是激勵(lì)

激勵(lì)是指通過(guò)外部刺激,使個(gè)體產(chǎn)生一種情緒高昂、發(fā)奮進(jìn)取的效應(yīng)。

通過(guò)激勵(lì)創(chuàng)造執(zhí)行案例分析企業(yè)老板失敗的原因？激勵(lì)方式的選擇是建立在人性假設(shè)基礎(chǔ)上的“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)“社會(huì)人”假設(shè)“自我實(shí)現(xiàn)人”假設(shè)“復(fù)雜人”假設(shè)經(jīng)濟(jì)人假設(shè)一般人生來(lái)就厭惡勞動(dòng)，他們總是想方設(shè)法逃避它;一般人寧愿受人指使而不愿自己承擔(dān)責(zé)任，他們沒(méi)有抱負(fù)，安于現(xiàn)狀麥克雷戈的“X理論”經(jīng)濟(jì)人假設(shè)在管理上的啟示

“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)下采取的激勵(lì)策略主要是加強(qiáng)管制，嚴(yán)格工作規(guī)范，用金錢(qián)提高士氣，用嚴(yán)懲對(duì)待消極怠工者——“胡羅卜加大棒”策略?？茖W(xué)管理理論富士康對(duì)人性的假設(shè)富士康視員工為廉價(jià)的、唯利的機(jī)器人或機(jī)械手12小時(shí)工作制，流水線上員工不能溝通，通過(guò)對(duì)工資的設(shè)計(jì)引導(dǎo)加班；認(rèn)為員工工作的終極目的就是為了金錢(qián)，忽視員工的社會(huì)性；人員身份等級(jí)分明，物質(zhì)待遇層次差距很大，管理人員與普通員工收入差距大的驚人；老板和管理人員隨意發(fā)號(hào)施令，普通員工只能惟命是從。

社會(huì)人假設(shè)

“社會(huì)人”的核心觀點(diǎn)是：職工是社會(huì)人；個(gè)人不僅受經(jīng)濟(jì)因素的激勵(lì)，而且受各種不同的社會(huì)和心理因素的激勵(lì)。

霍桑試驗(yàn)霍桑試驗(yàn)工作場(chǎng)所照明試驗(yàn)（1924-1927）繼電器裝配室試驗(yàn)（1927.8-1928.4）大規(guī)模訪談（1928-1931）接線板接線工作試驗(yàn)（1931-1932）

社會(huì)人假設(shè)的要點(diǎn)

該假設(shè)包括以下幾個(gè)基本點(diǎn)：人們基本上是由社會(huì)需求而引起工作動(dòng)機(jī)的，并且通過(guò)與同事的關(guān)系而獲得認(rèn)同感；員工對(duì)同事們的社會(huì)影響力，要比對(duì)管理者所給與的經(jīng)濟(jì)誘因及控制更為重視；員工的工作效率隨著上司能滿足他們需求的程度而改變。

社會(huì)人假設(shè)在管理上的啟示根據(jù)社會(huì)人假設(shè)，管理者不能只注意指揮、監(jiān)督，而要在組織內(nèi)部建立起員工與員工之間、領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間的一種和諧的關(guān)系，培養(yǎng)和形成員工的歸屬感。韋爾奇的“便箋式”的管理

通用電氣公司董事長(zhǎng)杰克·韋爾奇最擅長(zhǎng)的激勵(lì)方式就是提起筆來(lái)寫(xiě)便箋。他寫(xiě)的便箋，有給直接負(fù)責(zé)人的，也有給小時(shí)工的，無(wú)一不語(yǔ)氣親切而發(fā)自內(nèi)心，蘊(yùn)含了無(wú)比強(qiáng)大的影響力。韋爾奇通過(guò)便箋表明他對(duì)員工的關(guān)懷，使員工感到他們之間已從單純的主管與下屬的關(guān)系升華為人與人之間的關(guān)系。

自我實(shí)現(xiàn)人所謂自我實(shí)現(xiàn)是指：“人都需要發(fā)揮自己的潛力，表現(xiàn)自己的才能，只有人的潛力充分發(fā)揮出來(lái)，人的才能充分再現(xiàn)出來(lái)，人才會(huì)感到最大的滿足?！?/p>

自我實(shí)現(xiàn)人

自我努力、自我控制、自我賦責(zé)、悅納自己及他人

馬斯洛的需求層次理論自我實(shí)現(xiàn)人的假設(shè)在管理上的啟示

“自我實(shí)現(xiàn)的人”要求管理者將注意力放在如何能創(chuàng)造一個(gè)使人能更充分發(fā)揮其才能的工作環(huán)境上而不是放在對(duì)人的具體行為的管理上。例如，提出恰當(dāng)?shù)臋C(jī)會(huì)，使其在企業(yè)成功的貢獻(xiàn)中，得到內(nèi)在的激勵(lì)，并為此積極創(chuàng)造條件。同時(shí)，給予員工更多的自主權(quán)，并促使其參與企業(yè)的管理與決策。復(fù)雜人假設(shè)

“復(fù)雜人”是20世紀(jì)60年代末至70年代初提出的假設(shè)。該假設(shè)認(rèn)為：人是復(fù)雜的，不僅因人而異，而且一個(gè)人在不同的年齡、地點(diǎn)、時(shí)期也會(huì)有不同的表現(xiàn)。人的需要隨著各種變化而改變，人與人的關(guān)系也會(huì)改變。復(fù)雜人假設(shè)在管理上的啟示權(quán)變管理

因地、因人、因時(shí)、因事制宜領(lǐng)導(dǎo)者必須掌握的激勵(lì)藝術(shù)獎(jiǎng)勵(lì)的效價(jià)領(lǐng)導(dǎo)的引領(lǐng)努力

達(dá)成目標(biāo)完成任務(wù)的能力一定的壓力內(nèi)在獎(jiǎng)勵(lì)外在獎(jiǎng)勵(lì)覺(jué)察的公平獎(jiǎng)勵(lì)

滿意激勵(lì)的基本原理第一，善用目標(biāo)激勵(lì)任務(wù)支持心理支持第二，活用薪酬激勵(lì)

科學(xué)地對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核合理的獎(jiǎng)金必不可少，“走鋼絲”的員工要給予重獎(jiǎng)把發(fā)放消費(fèi)券作為一種福利員工持股可增強(qiáng)其主人翁意識(shí)隨意性第三，常用榜樣激勵(lì)餐前訓(xùn)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)他人不僅僅是命令他人做事，而是用你的行動(dòng)來(lái)展現(xiàn)你希望的變化，沖鋒在前才能起到激勵(lì)作用。

上有所好，下必甚焉！榜樣回答以下問(wèn)題：誰(shuí)會(huì)跟隨我？我是否負(fù)責(zé)任？我是否“行我言”？繩子的故事第四，適度壓力激勵(lì)壓力能有效激勵(lì)員工的潛能有壓力員工才會(huì)努力

用權(quán)力施壓會(huì)適得其反鯰魚(yú)效應(yīng)第五，工作的恰當(dāng)性與挑戰(zhàn)性

激勵(lì)力=完成任務(wù)可能性×效價(jià)告訴我們：管理實(shí)踐啟示第六，注意激勵(lì)的公平性

不患貧，就患不均！甲的工作積極性緣何下降甲、乙兩人一同大學(xué)畢業(yè)后進(jìn)了同一家企業(yè)并同在一間科室工作，兩人的工資也被定在同一檔次：每月1000元。一年試用期過(guò)后，甲的工資被定為每月1200元，而乙的工資被定為每月1500元。甲拿到1200元工資后很高興，因?yàn)楸仍瓉?lái)工資增加了200元，但當(dāng)他得知乙的月工資是1500元后，則十分氣憤，工作積極性明顯下降。

當(dāng)事人A結(jié)果O投入I參照者B結(jié)果O投入IA同B比較OAOBIAIBOAOBIAIBOAOBIBIBOAOBIAIB（心理平衡）不公平公平不公平（吃虧感）（負(fù)疚感）員工的工作態(tài)度：絕對(duì)報(bào)酬——相對(duì)報(bào)酬如果不公平會(huì)產(chǎn)生什么樣的后果當(dāng)事人爭(zhēng)取更多的獎(jiǎng)酬、待遇。當(dāng)事人減少自己投入努力，如遲到早退、怠工、出廢品、浪費(fèi)原料、放棄責(zé)任。當(dāng)事人想方設(shè)法把參照者的獎(jiǎng)酬待遇拉下來(lái)。當(dāng)事人想要參照者工作干得更多。在企業(yè)沒(méi)法達(dá)到公平感覺(jué)時(shí)，當(dāng)事人辭職，另謀高就。

第七，注意員工行為的強(qiáng)化行為結(jié)果環(huán)境強(qiáng)化理論著重研究“人的行為結(jié)果對(duì)行為的反作用”

正強(qiáng)化，就是獎(jiǎng)勵(lì)那些符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為得到進(jìn)一步加強(qiáng)，從而有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

正強(qiáng)化有兩種形式，分別為連續(xù)強(qiáng)化和間斷強(qiáng)化。

負(fù)強(qiáng)化，是指預(yù)先告知某種不符合要求的行為或不良績(jī)效可能引起的后果，允許員工按要求的方式行事。

負(fù)強(qiáng)化應(yīng)該是連續(xù)負(fù)強(qiáng)化更為有效。不進(jìn)行正強(qiáng)化也是一種負(fù)強(qiáng)化。自然消退，是指通過(guò)不提供個(gè)人所愿望的結(jié)果來(lái)減弱一個(gè)人的行為。由于在一定時(shí)間內(nèi)不予強(qiáng)化，此行為將自然下降并逐漸消退。

關(guān)于加班第八，注意情感激勵(lì)的運(yùn)用真誠(chéng)地說(shuō)：“您辛苦了！”、“謝謝您！”、“你真棒！”、“這個(gè)注意太好了！”有力地拍一拍下屬的肩膀（女性注意）一次祝賀時(shí)忘情的擁抱一次無(wú)拘無(wú)束的郊游或團(tuán)隊(duì)聚會(huì)下屬紀(jì)念日的一個(gè)電話、一件小小的禮物及時(shí)回復(fù)一封下屬的郵件領(lǐng)導(dǎo)力之決策力溝通力激勵(lì)力創(chuàng)新力計(jì)劃力領(lǐng)導(dǎo)決策力組織或個(gè)人為了解決某個(gè)問(wèn)題或?qū)崿F(xiàn)某種目標(biāo)對(duì)未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)有關(guān)活動(dòng)的方向、內(nèi)容及方式進(jìn)行選擇或調(diào)整的一個(gè)分析判斷的過(guò)程。決策主體決策目的決策形式?jīng)Q策核心決策期限選擇調(diào)整的對(duì)象目標(biāo)性組織在某一期限內(nèi)完成任務(wù)所預(yù)期要達(dá)到的水平。決策的特點(diǎn)之一：目標(biāo)性沒(méi)有目標(biāo)就難以擬訂方案，就沒(méi)有評(píng)價(jià)和比較標(biāo)準(zhǔn)，就沒(méi)有檢查的依據(jù)可行性組織決策的目的在于指導(dǎo)組織未來(lái)的活動(dòng)。因此決策必須考慮外部環(huán)境的影響和人、物、財(cái)、技術(shù)等條件的制約。決策是在尋求目標(biāo)、外部環(huán)境與內(nèi)部條件之間動(dòng)態(tài)平衡基礎(chǔ)上進(jìn)行。決策的特點(diǎn)之二：可行性決策的實(shí)質(zhì)是選擇。為解決問(wèn)題或?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)可能有兩個(gè)以上的方案，各方案在資源需求、可能結(jié)果及風(fēng)險(xiǎn)程度可能有所不同，因此需要選擇。選擇性決策目標(biāo)和方案都是由“選擇”而確定的。決策的特點(diǎn)之三：選擇性頭腦風(fēng)暴法名義小組技術(shù)德?tīng)柗萍夹g(shù)

所謂定性決策，就是指依據(jù)專家的智慧，經(jīng)驗(yàn)等進(jìn)行決策的方法。選的方法——定性決策方法決策的特點(diǎn)之三：選擇性頭腦風(fēng)暴法名義小組技術(shù)

選擇成員組合成一個(gè)群體，在討論之前將擬討論的問(wèn)題交給成員，每位成員獨(dú)立地寫(xiě)下他對(duì)問(wèn)題的看法及提出方案。所有成員開(kāi)會(huì)。每位成員將自己的想法提交給群體，直到每個(gè)人的想法和方案表述完并記錄下來(lái)為止。在所有的想法都記錄下來(lái)之前不進(jìn)行討論。進(jìn)行討論，以便把每個(gè)想法搞清楚，并作出評(píng)價(jià)。每一位成員獨(dú)立地把各種方案排出次序，最后選出的方案是綜合排序最高的。德?tīng)柗品ǖ谝徊剑合驅(qū)＜姨岢鱿嚓P(guān)的研究專題，請(qǐng)專家分別發(fā)表意見(jiàn)；第二步：主持人把意見(jiàn)綜合整理后，再反饋給每個(gè)人；第三步：請(qǐng)他們重新作出分析和判斷；第四步：主持人再進(jìn)行意見(jiàn)綜合，再反饋給每個(gè)人。

如此反復(fù)，直到意見(jiàn)大體趨于一致，或意見(jiàn)分歧明朗化為止。其特點(diǎn)：各專家背靠背，互不見(jiàn)面；匿名方式；有效避免迷信權(quán)威它是按規(guī)定程序，背靠背地征詢專家對(duì)組織有關(guān)問(wèn)題的意見(jiàn)，然后進(jìn)行決策的方法。德?tīng)柗品ㄔ趯?shí)踐中的應(yīng)用1950-1953：中國(guó)將出兵朝鮮（宋太祖：臥榻之旁，豈容他人安睡?！?jiàn)死不救，隔岸觀火，那是搬起石頭砸自己的腳）1957：蘇聯(lián)發(fā)射第一顆人造衛(wèi)星的時(shí)間

蘭德公司又對(duì)中美建交、古巴導(dǎo)彈危機(jī)、美國(guó)經(jīng)濟(jì)大蕭條和德國(guó)統(tǒng)一等重大事件進(jìn)行了成功預(yù)測(cè)，這些預(yù)測(cè)使蘭德公司的名聲如日中天，成為美國(guó)政界、軍界的首席智囊機(jī)構(gòu)。

2008年研究認(rèn)為，中國(guó)落后美國(guó)40年，2020年中國(guó)將非常窮

定量決策是運(yùn)用數(shù)學(xué)工具、建立反映各種因素及其關(guān)系的數(shù)學(xué)模型，并通過(guò)對(duì)這種數(shù)學(xué)模型的計(jì)算和求解，選擇出最佳的決策方案。選的方法——定量決策方法決策的特點(diǎn)之三：選擇性滿意性無(wú)法收集所有信息、無(wú)法利用已收集的有限信息、無(wú)法準(zhǔn)確預(yù)測(cè)未來(lái)的環(huán)境及結(jié)果、決策者受時(shí)間和資源等的限制。根據(jù)已知條件，再加上主觀判斷，作出相對(duì)滿意的選擇。決策的特點(diǎn)之四