管理學(xué)原理-第五章-人員配備

第3節(jié)人員配備【引入故事】庸才還是出類撥萃?

在一次工商界的聚合上，幾個(gè)老板大談自己的經(jīng)營(yíng)心得，其中一個(gè)說(shuō)：“我有三個(gè)不成材的員工，我準(zhǔn)備找機(jī)會(huì)將他們炒掉?！绷硪粋€(gè)老板問(wèn)：“他們?yōu)槭裁床怀刹?”這位老板回答說(shuō)“一個(gè)整天嫌這嫌那，專門吹毛求疵；一個(gè)杞人憂天，老是害怕工廠有事；另一個(gè)整天在外面閑蕩鬼混”。第二個(gè)老板聽(tīng)后想了想說(shuō):“既然這樣，你就把這三個(gè)人讓給我吧?！?/p>

三個(gè)人第二天到新公司報(bào)到，新老板給他們分配工作：喜歡吹毛求疵的人，負(fù)責(zé)質(zhì)量管理；害怕出事的，負(fù)責(zé)安全保衛(wèi)；整天在外面閑逛的，負(fù)責(zé)產(chǎn)品宣傳和推銷。

三個(gè)人高高興興走馬上任。過(guò)了一段時(shí)間，兩個(gè)老板又碰到了一塊，第一個(gè)老板問(wèn)第二個(gè)老板，那三個(gè)人是不是也讓他頭痛了。他回答：“哪里，他們都是很出類拔萃的，由于他們的到來(lái)，工廠的盈利直線上升?！蓖瑯邮侨齻€(gè)人，因材適用，根據(jù)各自不同特點(diǎn)，安排職務(wù)，短處成為長(zhǎng)處?！疽牍适隆坑共胚€是出類撥萃?管理重心的變化60年代生產(chǎn)管理70年代銷售管理80年代資本運(yùn)營(yíng)管理90年代人力資源管理人力資源是第一資源?。?！彼得·德魯克于1954年在《管理的實(shí)踐》一書(shū)中提出“人力資源”（HumanResource簡(jiǎn)稱HR）一詞，把人看成是組織最重要、最有活力、最能為組織帶來(lái)效益的資源。一、人員配備的概念指對(duì)組織結(jié)構(gòu)中的職位進(jìn)行填充和不斷填充的過(guò)程，既包括管理職位的填充，也包括非管理職位的填充。二、人員配備的重要性1、人員配備是組織有效活動(dòng)的保證2、人員配備的好壞關(guān)系到領(lǐng)導(dǎo)和控制工作的開(kāi)展3、人員配備是組織發(fā)展的準(zhǔn)備人員配備的原則和內(nèi)容人員配備的原則因事?lián)袢嗽瓌t因才適用原則公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)原則動(dòng)態(tài)平衡原則人員配備的內(nèi)容1.確定各類人員需要量2.選配人員3.制定和實(shí)施人員培訓(xùn)計(jì)劃猴子取食實(shí)驗(yàn)美國(guó)加利福尼亞大學(xué)的學(xué)者做的猴子實(shí)驗(yàn)：把6只猴子分別關(guān)在3間空房子里，每間兩只，房子里分別放著一定數(shù)量的食物，但放的位置高度不一樣。第一間房子的食物就放在地上，第二間房子的食物分別從易到難懸掛在不同高度的適當(dāng)位置上，第三間房子的食物懸掛在房頂。數(shù)日后，他們發(fā)現(xiàn)第一間房子的猴子一死一傷，傷的缺了耳朵斷了腿，奄奄一息。第三間房子的猴子也死了。只有第二間房子的猴子活的好好的。

究其原因，第一間房子的兩只猴子一進(jìn)房間就看到了地上的食物，于是，為了爭(zhēng)奪唾手可得的食物而大動(dòng)干戈，結(jié)果傷的傷，死的死。第三間房子的猴子雖做了努力，但因食物太高，難度過(guò)大，夠不著，被活活餓死了。只有第二間房子的兩只猴子先是各自憑著自己的本能蹦跳取食，最后，隨著懸掛食物高度的增加，難度增大，兩只猴子只有協(xié)作才能取得食物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。這樣，每天都能取得夠吃的食物，很好的活了下來(lái)。猴子取食的實(shí)驗(yàn)，在一定程度上也說(shuō)明了人才能力與崗位的關(guān)系。崗位難度過(guò)低，人人能干，體現(xiàn)不出能力與水平，選拔不出人才，反倒使得人會(huì)為了這個(gè)崗位爭(zhēng)斗甚至勾心斗角，其結(jié)果無(wú)異于第一間房子里的兩只猴子。崗位的難度太大，雖努力而不能及，會(huì)導(dǎo)致埋沒(méi)、抹殺人才，有如第三間房子里的兩只猴子的命運(yùn)。崗位的難度要適當(dāng)，循序漸進(jìn)，這樣才能真正體現(xiàn)出能力與水平，發(fā)揮人的能動(dòng)性和智慧。同時(shí)，相互間的依存關(guān)系使人才間相互協(xié)作，共渡難關(guān)。主管人員的選聘1、通過(guò)職位分析確定職位本身的要求包括該職位所承擔(dān)的任務(wù)，享有的職權(quán)以及相應(yīng)的責(zé)任，與其它職位的關(guān)系，達(dá)到的目標(biāo)或預(yù)期的成果。2、確定主管人員應(yīng)當(dāng)具備的素質(zhì)和能力從事管理工作的強(qiáng)烈愿望、與人溝通的能力、正直和誠(chéng)實(shí)的品質(zhì)和工作經(jīng)驗(yàn)等。管理人員的來(lái)源外部招聘內(nèi)部提升優(yōu)點(diǎn)被聘人員沒(méi)有歷史包袱,具有“外來(lái)優(yōu)勢(shì)”；有利于平息和緩和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者之間的緊張關(guān)系；能夠?yàn)榻M織帶來(lái)新鮮空氣。局限性外聘人員不熟悉組織內(nèi)部情況，因此，需要一段時(shí)期的適應(yīng)才能有效地開(kāi)展工作；組織對(duì)應(yīng)聘者的情況不能深入了解；外聘人員的最大局限性莫過(guò)于對(duì)內(nèi)部員工的打擊。管理人員的來(lái)源：外部招聘如何才能使自己的企業(yè)充滿活力呢?日本本田公司總經(jīng)理本田先生帶著這個(gè)問(wèn)題去找自己的得力助手—副總宮澤。宮澤認(rèn)為，企業(yè)的活力取決于員工的活力，而如使員工充滿活力呢?宮澤講了一個(gè)挪威人捕撈沙丁魚(yú)的故事：挪威漁民出海捕沙丁魚(yú)，如果抵港時(shí)魚(yú)還活著，賣價(jià)要比死魚(yú)高出許多倍。因此漁民們總是千方百計(jì)讓魚(yú)活著回到港，但種種努力都失敗了。奇怪的是有一艘漁船總能帶著活魚(yú)回來(lái)，大家都想知道其個(gè)的奧秘，可船長(zhǎng)守口如瓶。一直到這個(gè)船長(zhǎng)快死的時(shí)候，人們才揭開(kāi)了這個(gè)謎。鯰魚(yú)效應(yīng)原來(lái)這搜船捕了沙丁魚(yú)之后，總在魚(yú)槽里放一條大鯰魚(yú)。因?yàn)轹T魚(yú)是食肉魚(yú)，放進(jìn)魚(yú)槽后，在一個(gè)陌生的環(huán)境后，就會(huì)“性情急躁”，鯰魚(yú)便會(huì)四處游動(dòng)，到處挑起摩擦，而好靜的沙丁魚(yú)發(fā)現(xiàn)魚(yú)槽里多了一個(gè)“異己分子”，也緊張起來(lái)，加快游動(dòng)。于是魚(yú)槽里的水活了起來(lái)，供氧量增加，從而在一定程度上解決了沙丁魚(yú)缺氧的問(wèn)題,使里面的魚(yú)就能活蹦亂跳地到達(dá)漁港。一個(gè)組織，如果人員長(zhǎng)期固定，看問(wèn)題的角度也一成不變，就缺乏活力與新鮮感，容易產(chǎn)生惰性。時(shí)間長(zhǎng)了就容易厭倦、疲惰、倚老賣老，工作積極性降低。因此有必要找些“鯰魚(yú)”加入，制造一些氣氛。當(dāng)人們看見(jiàn)自己的位置多了些“職業(yè)殺手”時(shí)，便會(huì)有種緊迫感，知道該加快步伐了，否則就會(huì)被殺掉。這樣一來(lái)，組織自然而然就生機(jī)勃勃了。鯰魚(yú)效應(yīng)“鯰魚(yú)效應(yīng)”是組織領(lǐng)導(dǎo)層激發(fā)員工活力的有效措施之一。它表現(xiàn)在兩方面：一是企業(yè)要不斷補(bǔ)充新鮮血液，把那些富有朝氣、思維敏捷的年輕生力軍引入員工隊(duì)伍中甚至管理層，給那些固步自封、因循守舊的懶惰員工和管理者帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)壓力，才能喚起“沙丁魚(yú)”們的生存意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)求勝之心。二是要不斷地引進(jìn)新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備、新管理觀念，這樣才能增強(qiáng)組織生存能力和適應(yīng)能力。鯰魚(yú)效應(yīng)也反映出在一個(gè)組織中建立競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的必要性。管理人員的來(lái)源：內(nèi)部提升優(yōu)點(diǎn)：利于鼓舞士氣，調(diào)動(dòng)成員的積極性；有利于吸引外部人才；有利于保證選聘工作的正確性；有利于被聘者迅速展開(kāi)工作。局限：可能造成“近親繁殖”的現(xiàn)象；可能會(huì)引起同事之間的矛盾。IBM公司的做法是：考慮到公司在未來(lái)的幾年中由于現(xiàn)職人員的晉升、退休、外流等原因而產(chǎn)生各個(gè)層次部門管理職位的空缺，須制定一份公司各層次各部門管理職位繼任規(guī)劃，每一管理職位確定1至3名繼任候選人。繼任候選人通常從下一層現(xiàn)職管理人員中物色，每年對(duì)現(xiàn)職管理人員中的繼任候選人做一次鑒定，以評(píng)定現(xiàn)職管理者的工作績(jī)效和作為繼任候選人的晉升能力，并由此排列候選人的次序。當(dāng)主管職位出現(xiàn)空缺時(shí)，具備晉升條件的繼任候選人替補(bǔ)。案例:IBM內(nèi)部提升

由于這兩種招聘方式各有利弊，互為補(bǔ)充，很多公司采取內(nèi)外結(jié)合的方式。具體采用哪種方式與企業(yè)一貫的文化相關(guān)。管理人員選聘的一般要求（標(biāo)準(zhǔn)）：管理的欲望強(qiáng)烈的管理愿望是有效開(kāi)展管理工作的基本前提。良好的品德正直和誠(chéng)信是每個(gè)組織成員都應(yīng)具備的基本品質(zhì)。敢于創(chuàng)新的精神只有不敢創(chuàng)新，組織才能充滿生機(jī)，才能不斷發(fā)展。決策的能力管理者不僅要計(jì)劃和安排好自己的工作，更重要的是要組織和協(xié)調(diào)好部屬的工作（發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、分析問(wèn)題、解決問(wèn)題、果斷決策的魄力）。溝通的技能組織成員之間的相互理解是組織成功的基本保證（充分地聽(tīng)與藝術(shù)地說(shuō)）。選聘管理人員不僅要看貢獻(xiàn)，更要看能力；不僅看現(xiàn)實(shí)能力，還要看潛在能力。某大型企業(yè)各類管理人員能力相對(duì)重要性比較表：能力管理技術(shù)商業(yè)財(cái)務(wù)安全會(huì)計(jì)總計(jì)工長(zhǎng)15605—1010100車間主任25455—1015100分廠長(zhǎng)3030551020100部門領(lǐng)導(dǎo)35301051010100經(jīng)理401515101010100聯(lián)合企業(yè)總經(jīng)理501010101010100管理人員選聘的標(biāo)準(zhǔn)管理人員選聘途徑外部招聘報(bào)紙、廣告、網(wǎng)絡(luò)校園招聘熟人或已有員工推薦獵頭招聘內(nèi)部招聘工作告示法推薦法檔案法歐萊雅的特色校園招聘方式

歐萊雅特色的招聘方式——通過(guò)打造一個(gè)品牌性的學(xué)生參與度高的比賽，獲取企業(yè)需要的人才。為吸引世界各地的優(yōu)秀學(xué)生，歐萊雅專門設(shè)計(jì)了多項(xiàng)極富創(chuàng)造性的招聘工具，如針對(duì)全球大學(xué)生的“全球在線商業(yè)策略競(jìng)賽”和“校園市場(chǎng)策劃大賽”，“創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)大賽”、“校園創(chuàng)意大賽”、及創(chuàng)始于中國(guó)的“歐萊雅工業(yè)大賽”等五項(xiàng)一年一度的校園賽事，這些形式豐富的商業(yè)實(shí)戰(zhàn)比賽，成了歐萊雅巨大的人才庫(kù)。五大賽事的內(nèi)容涵蓋了一家企業(yè)發(fā)展的各個(gè)方面，包括市場(chǎng)營(yíng)銷、商業(yè)策略、工業(yè)生產(chǎn)、商業(yè)創(chuàng)意設(shè)計(jì)和產(chǎn)品研發(fā)，也為文科、理科、藝術(shù)等不同專業(yè)的高校學(xué)生提供了逼真而寶貴的商業(yè)經(jīng)歷和實(shí)踐機(jī)會(huì)。

在這些賽事中，表現(xiàn)出色的選手除了能獲得歐萊雅的獎(jiǎng)金和獎(jiǎng)勵(lì)外，更有機(jī)會(huì)進(jìn)入歐萊雅公司實(shí)習(xí)甚至工作。通過(guò)運(yùn)用這種國(guó)際化的招聘工具，吸引來(lái)自全球的精英。

英特爾公司的招聘三部曲

英特爾公司在確定自己所需人才的基本條件后,公司就圍繞這一要求展開(kāi)了.首先,從有經(jīng)驗(yàn)的人還是從新人中招收?這實(shí)際上還涉及自己培養(yǎng)還是挖別人墻腳的問(wèn)題。眾所周知，有經(jīng)驗(yàn)的人有其無(wú)法比擬的優(yōu)點(diǎn)：這些人已經(jīng)具備了相當(dāng)?shù)哪芰图记?，能夠?dú)當(dāng)一面，公司使用它們投資少，卻可以立竿見(jiàn)影，而且由于經(jīng)驗(yàn)豐富，犯低級(jí)錯(cuò)誤的可能性?。ㄋ麄円呀?jīng)付過(guò)必要的學(xué)習(xí)成本），這也是許多公司看重的，它們的缺點(diǎn)也很明顯：首先其忠實(shí)性很值得懷疑，可塑性受到局限，他們的思維往往已經(jīng)定型，而且深受以往單位作風(fēng)的影響。英特爾公司的招聘三部曲

新人的優(yōu)缺點(diǎn)也一目了然。這些人的優(yōu)點(diǎn)在于：學(xué)歷高，與公司融合快，適應(yīng)性強(qiáng)，潛力大，而且一融入公司，它們的思維定式便以公司為導(dǎo)向，容易培養(yǎng)認(rèn)同感。缺點(diǎn)在于：投資大，短期內(nèi)不合算，而且要承受他們可能的學(xué)習(xí)成本。通常，在企業(yè)新設(shè)之初，企業(yè)為解燃眉之急，傾向于招收有經(jīng)驗(yàn)的人才，而企業(yè)站穩(wěn)腳跟后，如果企業(yè)實(shí)力雄厚，一般更喜歡吸收新人進(jìn)行培養(yǎng)。畢竟，挖別人墻角不是長(zhǎng)久之計(jì)。英特爾公司的招聘三部曲英特爾招聘比較常規(guī)化.招聘工作分為以下三個(gè)步驟進(jìn)行：首先是初步面試。通常，初步面試由公司的人力資源主管主持進(jìn)行，通過(guò)雙向溝通，使公司各方面獲得有關(guān)應(yīng)聘者學(xué)業(yè)成績(jī)、相關(guān)培訓(xùn)、相應(yīng)工作經(jīng)歷、興趣愛(ài)好、對(duì)有關(guān)職業(yè)的期望等直觀信息。同時(shí)，也使應(yīng)聘人員對(duì)公司的目前情況及公司對(duì)應(yīng)聘者未來(lái)期望有大致了解。面試結(jié)束后，人力資源部門對(duì)每位應(yīng)聘人員進(jìn)行評(píng)估，以確定下一輪應(yīng)試的人員名單。接著是進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的心理測(cè)試，通過(guò)測(cè)試進(jìn)一步了解應(yīng)聘人員的基本能力素質(zhì)和個(gè)性特點(diǎn)，包括人的基本智力、認(rèn)識(shí)的思維方式、內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力等，也包括管理意識(shí)、管理技能技巧。英特爾公司的招聘三部曲第三步是進(jìn)行模擬測(cè)驗(yàn)，也是最終面試，是決定應(yīng)聘人員是否入選的關(guān)鍵。具體做法是，應(yīng)聘者以小組為單位，根據(jù)工作中常碰到的問(wèn)題，由小組成員輪流擔(dān)任不同的角色，測(cè)試其處理實(shí)際問(wèn)題的能力。模擬測(cè)驗(yàn)最大的優(yōu)點(diǎn)是：應(yīng)聘者的智商和情商都能集中表現(xiàn)出來(lái)，它能客觀反映應(yīng)聘者的綜合能力，使公司避免在選擇人才時(shí)感情用事。管理人員的一般選聘程序與方法發(fā)布招聘信息粗選合格者對(duì)合格者進(jìn)行知識(shí)與技能的考核（能力測(cè)評(píng)、情景模擬）民意投票確定管理人員管理人員的考評(píng)主管人員的考評(píng)主管人員考評(píng)的目的為確定管理人員的工作報(bào)酬提供依據(jù)為人事調(diào)整提供依據(jù)為管理人員的培訓(xùn)提供依據(jù)有利于促進(jìn)組織內(nèi)部的溝通主管人員考評(píng)的要求1、考評(píng)指標(biāo)要客觀2、考評(píng)方法要可行3、考評(píng)頻率要適當(dāng)4、考評(píng)結(jié)果要反饋管理人員的培訓(xùn)

管理人員的培訓(xùn)不僅對(duì)管理人員自身來(lái)說(shuō)可以提高個(gè)人能力，而且可以使企業(yè)辨識(shí)個(gè)人的發(fā)展?jié)摿?，使那些在培?xùn)中表現(xiàn)突出的人未來(lái)更有機(jī)會(huì)擔(dān)任更重要的工作，減少了管理人員的離職，穩(wěn)定了管理部隊(duì)。目前，企業(yè)培訓(xùn)市場(chǎng)一片火熱，每年1000億人民幣左右的市場(chǎng)容量，35%的年增長(zhǎng)速度。國(guó)際大企業(yè)培訓(xùn)總預(yù)算一般占上一年的總銷售額的1%—3%，最高達(dá)7%，平均達(dá)1.5%，而我們?cè)S多企業(yè)都低于0.5%，甚至不少企業(yè)在0.1%以下。學(xué)歷只能代表過(guò)去的學(xué)習(xí)能力，誰(shuí)后天的學(xué)習(xí)力強(qiáng)誰(shuí)就能搶占先機(jī)。主管人員的培訓(xùn)培訓(xùn)的內(nèi)容（1）政治思想教育（2）管理業(yè)務(wù)知識(shí)（3）管理能力培訓(xùn)方法（1）理論培訓(xùn)短訓(xùn)班、專題討論會(huì)等（2）職務(wù)輪換

使管理人員豐富技術(shù)和管理能力，掌握公司業(yè)務(wù)與管理的全貌，明確系統(tǒng)各部分在整體運(yùn)行和發(fā)展的作用，從而在解決問(wèn)題時(shí)，能從系統(tǒng)的角度處理好全局與局部的關(guān)系管理工作輪換——積累不同部門的管理經(jīng)驗(yàn)，提拔的需要與前奏非管理工作輪換——幫助員工熟悉公司的各種業(yè)務(wù)培訓(xùn)方法（3）提升

1、有計(jì)劃的提升

2、臨時(shí)提升（主管出差、生病、度假而使某個(gè)職務(wù)在一定時(shí)期內(nèi)空缺時(shí)）（4）設(shè)立副職（5）研討會(huì)（6）在崗輔導(dǎo)培養(yǎng)一個(gè)戰(zhàn)略型人才和培養(yǎng)一個(gè)優(yōu)秀的裁縫有相同道理。應(yīng)該讓他先從縫好鞋墊做起，然后是短褲、褲子、襯衣，最后才是西裝。一步一個(gè)臺(tái)階，不能操之過(guò)急。曾任聯(lián)想集團(tuán)執(zhí)行董事、高級(jí)副總裁、聯(lián)想科技發(fā)展公司總經(jīng)理的郭為（現(xiàn)為神州數(shù)碼控股有限公司董事局主席兼首席執(zhí)行官），做聯(lián)想副總裁時(shí)不過(guò)30歲出頭，但他在聯(lián)想也是從秘書(shū)做起，前后崗位變動(dòng)十余次，多個(gè)崗位都輪崗過(guò)。

聯(lián)想培養(yǎng)人的方法彼得（英國(guó)的幽默大師）定律一個(gè)人在低崗位獲得成功后,被提升到新的崗位并不一定會(huì)很成功，管理人員往往被提升到他們不能勝任的管理層次。有工作成績(jī)的人將被提升到高—級(jí)的職位；如果他們繼續(xù)勝任，將進(jìn)一步提升，直至到達(dá)他們所不能勝任的位置。組織的悲劇——引起組織效率下降。每個(gè)職位最終將被不勝任的人所占有產(chǎn)生原因：提拔管理人員時(shí)往往主要依據(jù)他們過(guò)去的工作成績(jī)和能力。解決方法：安排他擔(dān)任某個(gè)臨時(shí)性的“代理”職務(wù)，這是檢驗(yàn)?zāi)硞€(gè)管理人員是否具備擔(dān)任較高職務(wù)的條件的一種可行方法。案例分析湘智公司成立于2002年,公司老板王沖一貫重視對(duì)員工的技能培訓(xùn),幾年下來(lái)公司便擁有了一批得力的生產(chǎn)骨干,很能解決問(wèn)題,一時(shí)間利潤(rùn)大增,王沖對(duì)這批生產(chǎn)骨干也寵愛(ài)有加,頻頻加薪,噓寒問(wèn)暖,勞資雙方如膠似漆,宛如蜜月情侶。王沖對(duì)自己這些年的做法也頗為得意，一手抓金錢，一手抓酒瓶，還怕你們不賣命？誰(shuí)知好景不長(zhǎng)，技工頭目李志輝剛進(jìn)公司本來(lái)也是一個(gè)忠厚老實(shí)人，但幾年下來(lái)滿腦子只有鈔票，本分的他開(kāi)始變得自私貪婪，萌生歪念:我有一批骨干，老板沒(méi)我不行，何不敲他一杠。開(kāi)始時(shí)借機(jī)暗示，果然得手，隨后得寸進(jìn)尺，稍不遂意便帶頭怠工，再以集體跳槽威脅，最后竟然在外商驗(yàn)貨時(shí)做了手腳，使企業(yè)損失慘重。老板最后把這批技工全部炒掉，企業(yè)也元?dú)獯髠?。此后，老板心中陰影難消，再招人時(shí)頗為躊躇，而被炒掉的人今后要改邪歸正也不易了。從人員配備的角度，你認(rèn)為王沖應(yīng)該吸取什么教訓(xùn)？第四節(jié)職權(quán)分配與職權(quán)關(guān)系一、職權(quán)的種類（一）直線職權(quán)（二）參謀職權(quán)—參謀人員擁有某種特定的建議和審核權(quán)，評(píng)價(jià)直線職權(quán)的活動(dòng)情況，進(jìn)而提出建議和提供服務(wù)。例如：顧問(wèn)（三）職能職權(quán)—特殊的參謀人員，除了給予建議外，有一定的指揮權(quán)和決定權(quán)，例如：政府的監(jiān)督部門能依據(jù)職能職權(quán)，在特定的職能領(lǐng)域內(nèi)對(duì)下級(jí)監(jiān)督部門有直接指揮的權(quán)力。二、正確處理三種職權(quán)之間的關(guān)系（一）明確三種職權(quán)之間的關(guān)系

直線職權(quán)是一種指揮和命令的權(quán)力，做出決策，發(fā)布命令并付諸實(shí)施

參謀職權(quán)是一種服務(wù)和協(xié)調(diào)的權(quán)力，具有思考、謀劃和建議的作用職能職權(quán)主要解決怎么做、何時(shí)做的問(wèn)題，具有直線職能的特點(diǎn)，但范圍要小于直線職能。（二）注意發(fā)揮參謀人員的作用直線人員要認(rèn)識(shí)到參謀人員的積極作用，授予他們必要的工作條件，保證參謀能夠獨(dú)立地提出建議。參謀人員應(yīng)主動(dòng)