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文檔簡(jiǎn)介
第3節(jié)人員配備【引入故事】庸才還是出類撥萃?
在一次工商界的聚合上,幾個(gè)老板大談自己的經(jīng)營(yíng)心得,其中一個(gè)說(shuō):“我有三個(gè)不成材的員工,我準(zhǔn)備找機(jī)會(huì)將他們炒掉?!绷硪粋€(gè)老板問(wèn):“他們?yōu)槭裁床怀刹?”這位老板回答說(shuō)“一個(gè)整天嫌這嫌那,專門吹毛求疵;一個(gè)杞人憂天,老是害怕工廠有事;另一個(gè)整天在外面閑蕩鬼混”。第二個(gè)老板聽(tīng)后想了想說(shuō):“既然這樣,你就把這三個(gè)人讓給我吧。”
三個(gè)人第二天到新公司報(bào)到,新老板給他們分配工作:喜歡吹毛求疵的人,負(fù)責(zé)質(zhì)量管理;害怕出事的,負(fù)責(zé)安全保衛(wèi);整天在外面閑逛的,負(fù)責(zé)產(chǎn)品宣傳和推銷。
三個(gè)人高高興興走馬上任。過(guò)了一段時(shí)間,兩個(gè)老板又碰到了一塊,第一個(gè)老板問(wèn)第二個(gè)老板,那三個(gè)人是不是也讓他頭痛了。他回答:“哪里,他們都是很出類拔萃的,由于他們的到來(lái),工廠的盈利直線上升?!蓖瑯邮侨齻€(gè)人,因材適用,根據(jù)各自不同特點(diǎn),安排職務(wù),短處成為長(zhǎng)處?!疽牍适隆坑共胚€是出類撥萃?管理重心的變化60年代生產(chǎn)管理70年代銷售管理80年代資本運(yùn)營(yíng)管理90年代人力資源管理人力資源是第一資源?。?!彼得·德魯克于1954年在《管理的實(shí)踐》一書(shū)中提出“人力資源”(HumanResource簡(jiǎn)稱HR)一詞,把人看成是組織最重要、最有活力、最能為組織帶來(lái)效益的資源。一、人員配備的概念指對(duì)組織結(jié)構(gòu)中的職位進(jìn)行填充和不斷填充的過(guò)程,既包括管理職位的填充,也包括非管理職位的填充。二、人員配備的重要性1、人員配備是組織有效活動(dòng)的保證2、人員配備的好壞關(guān)系到領(lǐng)導(dǎo)和控制工作的開(kāi)展3、人員配備是組織發(fā)展的準(zhǔn)備人員配備的原則和內(nèi)容人員配備的原則因事?lián)袢嗽瓌t因才適用原則公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)原則動(dòng)態(tài)平衡原則人員配備的內(nèi)容1.確定各類人員需要量2.選配人員3.制定和實(shí)施人員培訓(xùn)計(jì)劃猴子取食實(shí)驗(yàn)美國(guó)加利福尼亞大學(xué)的學(xué)者做的猴子實(shí)驗(yàn):把6只猴子分別關(guān)在3間空房子里,每間兩只,房子里分別放著一定數(shù)量的食物,但放的位置高度不一樣。第一間房子的食物就放在地上,第二間房子的食物分別從易到難懸掛在不同高度的適當(dāng)位置上,第三間房子的食物懸掛在房頂。數(shù)日后,他們發(fā)現(xiàn)第一間房子的猴子一死一傷,傷的缺了耳朵斷了腿,奄奄一息。第三間房子的猴子也死了。只有第二間房子的猴子活的好好的。
究其原因,第一間房子的兩只猴子一進(jìn)房間就看到了地上的食物,于是,為了爭(zhēng)奪唾手可得的食物而大動(dòng)干戈,結(jié)果傷的傷,死的死。第三間房子的猴子雖做了努力,但因食物太高,難度過(guò)大,夠不著,被活活餓死了。只有第二間房子的兩只猴子先是各自憑著自己的本能蹦跳取食,最后,隨著懸掛食物高度的增加,難度增大,兩只猴子只有協(xié)作才能取得食物,于是,一只猴子托起另一只猴子跳起取食。這樣,每天都能取得夠吃的食物,很好的活了下來(lái)。猴子取食的實(shí)驗(yàn),在一定程度上也說(shuō)明了人才能力與崗位的關(guān)系。崗位難度過(guò)低,人人能干,體現(xiàn)不出能力與水平,選拔不出人才,反倒使得人會(huì)為了這個(gè)崗位爭(zhēng)斗甚至勾心斗角,其結(jié)果無(wú)異于第一間房子里的兩只猴子。崗位的難度太大,雖努力而不能及,會(huì)導(dǎo)致埋沒(méi)、抹殺人才,有如第三間房子里的兩只猴子的命運(yùn)。崗位的難度要適當(dāng),循序漸進(jìn),這樣才能真正體現(xiàn)出能力與水平,發(fā)揮人的能動(dòng)性和智慧。同時(shí),相互間的依存關(guān)系使人才間相互協(xié)作,共渡難關(guān)。主管人員的選聘1、通過(guò)職位分析確定職位本身的要求包括該職位所承擔(dān)的任務(wù),享有的職權(quán)以及相應(yīng)的責(zé)任,與其它職位的關(guān)系,達(dá)到的目標(biāo)或預(yù)期的成果。2、確定主管人員應(yīng)當(dāng)具備的素質(zhì)和能力從事管理工作的強(qiáng)烈愿望、與人溝通的能力、正直和誠(chéng)實(shí)的品質(zhì)和工作經(jīng)驗(yàn)等。管理人員的來(lái)源外部招聘內(nèi)部提升優(yōu)點(diǎn)被聘人員沒(méi)有歷史包袱,具有“外來(lái)優(yōu)勢(shì)”;有利于平息和緩和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者之間的緊張關(guān)系;能夠?yàn)榻M織帶來(lái)新鮮空氣。局限性外聘人員不熟悉組織內(nèi)部情況,因此,需要一段時(shí)期的適應(yīng)才能有效地開(kāi)展工作;組織對(duì)應(yīng)聘者的情況不能深入了解;外聘人員的最大局限性莫過(guò)于對(duì)內(nèi)部員工的打擊。管理人員的來(lái)源:外部招聘如何才能使自己的企業(yè)充滿活力呢?日本本田公司總經(jīng)理本田先生帶著這個(gè)問(wèn)題去找自己的得力助手—副總宮澤。宮澤認(rèn)為,企業(yè)的活力取決于員工的活力,而如使員工充滿活力呢?宮澤講了一個(gè)挪威人捕撈沙丁魚(yú)的故事:挪威漁民出海捕沙丁魚(yú),如果抵港時(shí)魚(yú)還活著,賣價(jià)要比死魚(yú)高出許多倍。因此漁民們總是千方百計(jì)讓魚(yú)活著回到港,但種種努力都失敗了。奇怪的是有一艘漁船總能帶著活魚(yú)回來(lái),大家都想知道其個(gè)的奧秘,可船長(zhǎng)守口如瓶。一直到這個(gè)船長(zhǎng)快死的時(shí)候,人們才揭開(kāi)了這個(gè)謎。鯰魚(yú)效應(yīng)原來(lái)這搜船捕了沙丁魚(yú)之后,總在魚(yú)槽里放一條大鯰魚(yú)。因?yàn)轹T魚(yú)是食肉魚(yú),放進(jìn)魚(yú)槽后,在一個(gè)陌生的環(huán)境后,就會(huì)“性情急躁”,鯰魚(yú)便會(huì)四處游動(dòng),到處挑起摩擦,而好靜的沙丁魚(yú)發(fā)現(xiàn)魚(yú)槽里多了一個(gè)“異己分子”,也緊張起來(lái),加快游動(dòng)。于是魚(yú)槽里的水活了起來(lái),供氧量增加,從而在一定程度上解決了沙丁魚(yú)缺氧的問(wèn)題,使里面的魚(yú)就能活蹦亂跳地到達(dá)漁港。一個(gè)組織,如果人員長(zhǎng)期固定,看問(wèn)題的角度也一成不變,就缺乏活力與新鮮感,容易產(chǎn)生惰性。時(shí)間長(zhǎng)了就容易厭倦、疲惰、倚老賣老,工作積極性降低。因此有必要找些“鯰魚(yú)”加入,制造一些氣氛。當(dāng)人們看見(jiàn)自己的位置多了些“職業(yè)殺手”時(shí),便會(huì)有種緊迫感,知道該加快步伐了,否則就會(huì)被殺掉。這樣一來(lái),組織自然而然就生機(jī)勃勃了。鯰魚(yú)效應(yīng)“鯰魚(yú)效應(yīng)”是組織領(lǐng)導(dǎo)層激發(fā)員工活力的有效措施之一。它表現(xiàn)在兩方面:一是企業(yè)要不斷補(bǔ)充新鮮血液,把那些富有朝氣、思維敏捷的年輕生力軍引入員工隊(duì)伍中甚至管理層,給那些固步自封、因循守舊的懶惰員工和管理者帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)壓力,才能喚起“沙丁魚(yú)”們的生存意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)求勝之心。二是要不斷地引進(jìn)新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備、新管理觀念,這樣才能增強(qiáng)組織生存能力和適應(yīng)能力。鯰魚(yú)效應(yīng)也反映出在一個(gè)組織中建立競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的必要性。管理人員的來(lái)源:內(nèi)部提升優(yōu)點(diǎn):利于鼓舞士氣,調(diào)動(dòng)成員的積極性;有利于吸引外部人才;有利于保證選聘工作的正確性;有利于被聘者迅速展開(kāi)工作。局限:可能造成“近親繁殖”的現(xiàn)象;可能會(huì)引起同事之間的矛盾。IBM公司的做法是:考慮到公司在未來(lái)的幾年中由于現(xiàn)職人員的晉升、退休、外流等原因而產(chǎn)生各個(gè)層次部門管理職位的空缺,須制定一份公司各層次各部門管理職位繼任規(guī)劃,每一管理職位確定1至3名繼任候選人。繼任候選人通常從下一層現(xiàn)職管理人員中物色,每年對(duì)現(xiàn)職管理人員中的繼任候選人做一次鑒定,以評(píng)定現(xiàn)職管理者的工作績(jī)效和作為繼任候選人的晉升能力,并由此排列候選人的次序。當(dāng)主管職位出現(xiàn)空缺時(shí),具備晉升條件的繼任候選人替補(bǔ)。案例:IBM內(nèi)部提升
由于這兩種招聘方式各有利弊,互為補(bǔ)充,很多公司采取內(nèi)外結(jié)合的方式。具體采用哪種方式與企業(yè)一貫的文化相關(guān)。管理人員選聘的一般要求(標(biāo)準(zhǔn)):管理的欲望強(qiáng)烈的管理愿望是有效開(kāi)展管理工作的基本前提。良好的品德正直和誠(chéng)信是每個(gè)組織成員都應(yīng)具備的基本品質(zhì)。敢于創(chuàng)新的精神只有不敢創(chuàng)新,組織才能充滿生機(jī),才能不斷發(fā)展。決策的能力管理者不僅要計(jì)劃和安排好自己的工作,更重要的是要組織和協(xié)調(diào)好部屬的工作(發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、分析問(wèn)題、解決問(wèn)題、果斷決策的魄力)。溝通的技能組織成員之間的相互理解是組織成功的基本保證(充分地聽(tīng)與藝術(shù)地說(shuō))。選聘管理人員不僅要看貢獻(xiàn),更要看能力;不僅看現(xiàn)實(shí)能力,還要看潛在能力。某大型企業(yè)各類管理人員能力相對(duì)重要性比較表:能力管理技術(shù)商業(yè)財(cái)務(wù)安全會(huì)計(jì)總計(jì)工長(zhǎng)15605—1010100車間主任25455—1015100分廠長(zhǎng)3030551020100部門領(lǐng)導(dǎo)35301051010100經(jīng)理401515101010100聯(lián)合企業(yè)總經(jīng)理501010101010100管理人員選聘的標(biāo)準(zhǔn)管理人員選聘途徑外部招聘報(bào)紙、廣告、網(wǎng)絡(luò)校園招聘熟人或已有員工推薦獵頭招聘內(nèi)部招聘工作告示法推薦法檔案法歐萊雅的特色校園招聘方式
歐萊雅特色的招聘方式——通過(guò)打造一個(gè)品牌性的學(xué)生參與度高的比賽,獲取企業(yè)需要的人才。為吸引世界各地的優(yōu)秀學(xué)生,歐萊雅專門設(shè)計(jì)了多項(xiàng)極富創(chuàng)造性的招聘工具,如針對(duì)全球大學(xué)生的“全球在線商業(yè)策略競(jìng)賽”和“校園市場(chǎng)策劃大賽”,“創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)大賽”、“校園創(chuàng)意大賽”、及創(chuàng)始于中國(guó)的“歐萊雅工業(yè)大賽”等五項(xiàng)一年一度的校園賽事,這些形式豐富的商業(yè)實(shí)戰(zhàn)比賽,成了歐萊雅巨大的人才庫(kù)。五大賽事的內(nèi)容涵蓋了一家企業(yè)發(fā)展的各個(gè)方面,包括市場(chǎng)營(yíng)銷、商業(yè)策略、工業(yè)生產(chǎn)、商業(yè)創(chuàng)意設(shè)計(jì)和產(chǎn)品研發(fā),也為文科、理科、藝術(shù)等不同專業(yè)的高校學(xué)生提供了逼真而寶貴的商業(yè)經(jīng)歷和實(shí)踐機(jī)會(huì)。
在這些賽事中,表現(xiàn)出色的選手除了能獲得歐萊雅的獎(jiǎng)金和獎(jiǎng)勵(lì)外,更有機(jī)會(huì)進(jìn)入歐萊雅公司實(shí)習(xí)甚至工作。通過(guò)運(yùn)用這種國(guó)際化的招聘工具,吸引來(lái)自全球的精英。
英特爾公司的招聘三部曲
英特爾公司在確定自己所需人才的基本條件后,公司就圍繞這一要求展開(kāi)了.首先,從有經(jīng)驗(yàn)的人還是從新人中招收?這實(shí)際上還涉及自己培養(yǎng)還是挖別人墻腳的問(wèn)題。眾所周知,有經(jīng)驗(yàn)的人有其無(wú)法比擬的優(yōu)點(diǎn):這些人已經(jīng)具備了相當(dāng)?shù)哪芰图记?,能夠?dú)當(dāng)一面,公司使用它們投資少,卻可以立竿見(jiàn)影,而且由于經(jīng)驗(yàn)豐富,犯低級(jí)錯(cuò)誤的可能性小(他們已經(jīng)付過(guò)必要的學(xué)習(xí)成本),這也是許多公司看重的,它們的缺點(diǎn)也很明顯:首先其忠實(shí)性很值得懷疑,可塑性受到局限,他們的思維往往已經(jīng)定型,而且深受以往單位作風(fēng)的影響。英特爾公司的招聘三部曲
新人的優(yōu)缺點(diǎn)也一目了然。這些人的優(yōu)點(diǎn)在于:學(xué)歷高,與公司融合快,適應(yīng)性強(qiáng),潛力大,而且一融入公司,它們的思維定式便以公司為導(dǎo)向,容易培養(yǎng)認(rèn)同感。缺點(diǎn)在于:投資大,短期內(nèi)不合算,而且要承受他們可能的學(xué)習(xí)成本。通常,在企業(yè)新設(shè)之初,企業(yè)為解燃眉之急,傾向于招收有經(jīng)驗(yàn)的人才,而企業(yè)站穩(wěn)腳跟后,如果企業(yè)實(shí)力雄厚,一般更喜歡吸收新人進(jìn)行培養(yǎng)。畢竟,挖別人墻角不是長(zhǎng)久之計(jì)。英特爾公司的招聘三部曲英特爾招聘比較常規(guī)化.招聘工作分為以下三個(gè)步驟進(jìn)行:首先是初步面試。通常,初步面試由公司的人力資源主管主持進(jìn)行,通過(guò)雙向溝通,使公司各方面獲得有關(guān)應(yīng)聘者學(xué)業(yè)成績(jī)、相關(guān)培訓(xùn)、相應(yīng)工作經(jīng)歷、興趣愛(ài)好、對(duì)有關(guān)職業(yè)的期望等直觀信息。同時(shí),也使應(yīng)聘人員對(duì)公司的目前情況及公司對(duì)應(yīng)聘者未來(lái)期望有大致了解。面試結(jié)束后,人力資源部門對(duì)每位應(yīng)聘人員進(jìn)行評(píng)估,以確定下一輪應(yīng)試的人員名單。接著是進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的心理測(cè)試,通過(guò)測(cè)試進(jìn)一步了解應(yīng)聘人員的基本能力素質(zhì)和個(gè)性特點(diǎn),包括人的基本智力、認(rèn)識(shí)的思維方式、內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力等,也包括管理意識(shí)、管理技能技巧。英特爾公司的招聘三部曲第三步是進(jìn)行模擬測(cè)驗(yàn),也是最終面試,是決定應(yīng)聘人員是否入選的關(guān)鍵。具體做法是,應(yīng)聘者以小組為單位,根據(jù)工作中常碰到的問(wèn)題,由小組成員輪流擔(dān)任不同的角色,測(cè)試其處理實(shí)際問(wèn)題的能力。模擬測(cè)驗(yàn)最大的優(yōu)點(diǎn)是:應(yīng)聘者的智商和情商都能集中表現(xiàn)出來(lái),它能客觀反映應(yīng)聘者的綜合能力,使公司避免在選擇人才時(shí)感情用事。管理人員的一般選聘程序與方法發(fā)布招聘信息粗選合格者對(duì)合格者進(jìn)行知識(shí)與技能的考核(能力測(cè)評(píng)、情景模擬)民意投票確定管理人員管理人員的考評(píng)主管人員的考評(píng)主管人員考評(píng)的目的為確定管理人員的工作報(bào)酬提供依據(jù)為人事調(diào)整提供依據(jù)為管理人員的培訓(xùn)提供依據(jù)有利于促進(jìn)組織內(nèi)部的溝通主管人員考評(píng)的要求1、考評(píng)指標(biāo)要客觀2、考評(píng)方法要可行3、考評(píng)頻率要適當(dāng)4、考評(píng)結(jié)果要反饋管理人員的培訓(xùn)
管理人員的培訓(xùn)不僅對(duì)管理人員自身來(lái)說(shuō)可以提高個(gè)人能力,而且可以使企業(yè)辨識(shí)個(gè)人的發(fā)展?jié)摿?,使那些在培?xùn)中表現(xiàn)突出的人未來(lái)更有機(jī)會(huì)擔(dān)任更重要的工作,減少了管理人員的離職,穩(wěn)定了管理部隊(duì)。目前,企業(yè)培訓(xùn)市場(chǎng)一片火熱,每年1000億人民幣左右的市場(chǎng)容量,35%的年增長(zhǎng)速度。國(guó)際大企業(yè)培訓(xùn)總預(yù)算一般占上一年的總銷售額的1%—3%,最高達(dá)7%,平均達(dá)1.5%,而我們?cè)S多企業(yè)都低于0.5%,甚至不少企業(yè)在0.1%以下。學(xué)歷只能代表過(guò)去的學(xué)習(xí)能力,誰(shuí)后天的學(xué)習(xí)力強(qiáng)誰(shuí)就能搶占先機(jī)。主管人員的培訓(xùn)培訓(xùn)的內(nèi)容(1)政治思想教育(2)管理業(yè)務(wù)知識(shí)(3)管理能力培訓(xùn)方法(1)理論培訓(xùn)短訓(xùn)班、專題討論會(huì)等(2)職務(wù)輪換
使管理人員豐富技術(shù)和管理能力,掌握公司業(yè)務(wù)與管理的全貌,明確系統(tǒng)各部分在整體運(yùn)行和發(fā)展的作用,從而在解決問(wèn)題時(shí),能從系統(tǒng)的角度處理好全局與局部的關(guān)系管理工作輪換——積累不同部門的管理經(jīng)驗(yàn),提拔的需要與前奏非管理工作輪換——幫助員工熟悉公司的各種業(yè)務(wù)培訓(xùn)方法(3)提升
1、有計(jì)劃的提升
2、臨時(shí)提升(主管出差、生病、度假而使某個(gè)職務(wù)在一定時(shí)期內(nèi)空缺時(shí))(4)設(shè)立副職(5)研討會(huì)(6)在崗輔導(dǎo)培養(yǎng)一個(gè)戰(zhàn)略型人才和培養(yǎng)一個(gè)優(yōu)秀的裁縫有相同道理。應(yīng)該讓他先從縫好鞋墊做起,然后是短褲、褲子、襯衣,最后才是西裝。一步一個(gè)臺(tái)階,不能操之過(guò)急。曾任聯(lián)想集團(tuán)執(zhí)行董事、高級(jí)副總裁、聯(lián)想科技發(fā)展公司總經(jīng)理的郭為(現(xiàn)為神州數(shù)碼控股有限公司董事局主席兼首席執(zhí)行官),做聯(lián)想副總裁時(shí)不過(guò)30歲出頭,但他在聯(lián)想也是從秘書(shū)做起,前后崗位變動(dòng)十余次,多個(gè)崗位都輪崗過(guò)。
聯(lián)想培養(yǎng)人的方法彼得(英國(guó)的幽默大師)定律一個(gè)人在低崗位獲得成功后,被提升到新的崗位并不一定會(huì)很成功,管理人員往往被提升到他們不能勝任的管理層次。有工作成績(jī)的人將被提升到高—級(jí)的職位;如果他們繼續(xù)勝任,將進(jìn)一步提升,直至到達(dá)他們所不能勝任的位置。組織的悲劇——引起組織效率下降。每個(gè)職位最終將被不勝任的人所占有產(chǎn)生原因:提拔管理人員時(shí)往往主要依據(jù)他們過(guò)去的工作成績(jī)和能力。解決方法:安排他擔(dān)任某個(gè)臨時(shí)性的“代理”職務(wù),這是檢驗(yàn)?zāi)硞€(gè)管理人員是否具備擔(dān)任較高職務(wù)的條件的一種可行方法。案例分析湘智公司成立于2002年,公司老板王沖一貫重視對(duì)員工的技能培訓(xùn),幾年下來(lái)公司便擁有了一批得力的生產(chǎn)骨干,很能解決問(wèn)題,一時(shí)間利潤(rùn)大增,王沖對(duì)這批生產(chǎn)骨干也寵愛(ài)有加,頻頻加薪,噓寒問(wèn)暖,勞資雙方如膠似漆,宛如蜜月情侶。王沖對(duì)自己這些年的做法也頗為得意,一手抓金錢,一手抓酒瓶,還怕你們不賣命?誰(shuí)知好景不長(zhǎng),技工頭目李志輝剛進(jìn)公司本來(lái)也是一個(gè)忠厚老實(shí)人,但幾年下來(lái)滿腦子只有鈔票,本分的他開(kāi)始變得自私貪婪,萌生歪念:我有一批骨干,老板沒(méi)我不行,何不敲他一杠。開(kāi)始時(shí)借機(jī)暗示,果然得手,隨后得寸進(jìn)尺,稍不遂意便帶頭怠工,再以集體跳槽威脅,最后竟然在外商驗(yàn)貨時(shí)做了手腳,使企業(yè)損失慘重。老板最后把這批技工全部炒掉,企業(yè)也元?dú)獯髠?。此后,老板心中陰影難消,再招人時(shí)頗為躊躇,而被炒掉的人今后要改邪歸正也不易了。從人員配備的角度,你認(rèn)為王沖應(yīng)該吸取什么教訓(xùn)?第四節(jié)職權(quán)分配與職權(quán)關(guān)系一、職權(quán)的種類(一)直線職權(quán)(二)參謀職權(quán)—參謀人員擁有某種特定的建議和審核權(quán),評(píng)價(jià)直線職權(quán)的活動(dòng)情況,進(jìn)而提出建議和提供服務(wù)。例如:顧問(wèn)(三)職能職權(quán)—特殊的參謀人員,除了給予建議外,有一定的指揮權(quán)和決定權(quán),例如:政府的監(jiān)督部門能依據(jù)職能職權(quán),在特定的職能領(lǐng)域內(nèi)對(duì)下級(jí)監(jiān)督部門有直接指揮的權(quán)力。二、正確處理三種職權(quán)之間的關(guān)系(一)明確三種職權(quán)之間的關(guān)系
直線職權(quán)是一種指揮和命令的權(quán)力,做出決策,發(fā)布命令并付諸實(shí)施
參謀職權(quán)是一種服務(wù)和協(xié)調(diào)的權(quán)力,具有思考、謀劃和建議的作用職能職權(quán)主要解決怎么做、何時(shí)做的問(wèn)題,具有直線職能的特點(diǎn),但范圍要小于直線職能。(二)注意發(fā)揮參謀人員的作用直線人員要認(rèn)識(shí)到參謀人員的積極作用,授予他們必要的工作條件,保證參謀能夠獨(dú)立地提出建議。參謀人員應(yīng)主動(dòng)
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