阿里巴巴集團(tuán)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)探究及再設(shè)計(jì)

阿里巴巴集團(tuán)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)探究及再設(shè)計(jì)摘要:本篇文章主要研究阿里巴巴集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)模式，從而深刻的了解組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)容和不同組織結(jié)構(gòu)的利弊。并在此基礎(chǔ)上,設(shè)計(jì)更優(yōu)的組織結(jié)構(gòu)，使有限的資源得到更加有效的配置使用。關(guān)鍵詞:組織結(jié)構(gòu)阿里巴巴事業(yè)部制項(xiàng)目化組織結(jié)構(gòu)一、寫作背景在國際化的進(jìn)程中，我國集團(tuán)企業(yè)化管理方面的問題日益凸顯，從外延式增長向集約式增長的壓力越來越大。集團(tuán)企業(yè)要想形成并長久保持競爭優(yōu)勢，很重要的一項(xiàng)管理任務(wù)就是建立合理有效的組織結(jié)構(gòu)。任何一個企業(yè),不管其擁有的人、財(cái)、物資多么豐富,總是需要通過一定的組織形式才能產(chǎn)生使用效益。正因如此,“組織”常被看作是與人、財(cái)、物三大要素并重的第四大經(jīng)濟(jì)要素。面對經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展和全球化進(jìn)程的加快,深化集團(tuán)企業(yè)改革，特別是優(yōu)化集團(tuán)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)已成為現(xiàn)代集團(tuán)企業(yè)改革和發(fā)展的核心問題。本篇文章主要研究阿里巴巴集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)模式,從而深刻的了解組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)容和不同組織結(jié)構(gòu)的利弊。并在此基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)更優(yōu)的組織結(jié)構(gòu),使有限的資源得到更加有效的配置使用。阿里巴巴集團(tuán)之所以成為本篇的研究對象,有三點(diǎn)原因。首先,從當(dāng)下的形勢來看,淘寶已成為一種精神文化。進(jìn)年來伴隨著信息科技的迅速發(fā)展,使得許多人類傳統(tǒng)的活動方式發(fā)生了改變，尤其是電子商務(wù)的蓬勃發(fā)展，使得人們越來越喜愛網(wǎng)上購物，網(wǎng)上購物作為一種新興的消費(fèi)模式應(yīng)運(yùn)而生。這種足不出戶就可購盡天下物的購物方式深受青年人群的喜愛,已經(jīng)成為了一種潮流。而淘寶網(wǎng)是中國乃至亞洲最大的網(wǎng)上商品交易平臺，它是網(wǎng)絡(luò)零售商圈里最具代表性的。它是由阿里巴巴集團(tuán)在2003年5月10日投資創(chuàng)立。故而我們對阿里巴巴的研究不會讓讀者產(chǎn)生一種迷茫感，而對于我們研究者本身也能增添一絲趣味性。畢竟相對于完全陌生的事物我們更傾向于有一點(diǎn)熟悉的事物。其次，阿里巴巴集團(tuán)2０1４年剛剛上市，是一家剛剛起航的上市集團(tuán),需要完善的地方還有很多。而且,阿里巴巴集團(tuán)的價值觀里有“擁抱變化”和“敬業(yè)”這兩個價值觀。他們追尋創(chuàng)新,追尋精益求精。這更加給了我們力量來用心地完成這篇文章的研究。最重要的一點(diǎn)是，阿里巴巴現(xiàn)如今的組織結(jié)構(gòu)是事業(yè)部制,采取這種組織結(jié)構(gòu)形式，一方面公司總部領(lǐng)導(dǎo)可以從繁瑣的日常事務(wù)中解脫出來,著力策劃公司長期發(fā)展戰(zhàn)略;另一方面事業(yè)部與市場聯(lián)系緊密，便于掌握市場動態(tài)和適應(yīng)市場變化。但是，它也存在著很大的弊端。第一，由于各事業(yè)部利益的獨(dú)立性，容易產(chǎn)生本位主義，忽視公司長遠(yuǎn)發(fā)展和整體利益,影響各部門的協(xié)調(diào)。第二,在公司上層與事業(yè)部內(nèi)部都要設(shè)置職能機(jī)構(gòu)，難免機(jī)構(gòu)重疊,管理組織成本上升。第三，對事業(yè)部授權(quán)時，在權(quán)限上難以把握，不是過于集權(quán)就是失之松散?；谌缟锨闆r,我們想針對阿里巴巴集團(tuán)企業(yè)的業(yè)務(wù)特征，來尋求一個更好的組織結(jié)構(gòu),使之長久保持自身優(yōu)勢,在市場大環(huán)境中立于不敗之地。二、阿里巴巴集團(tuán)基本情況阿里巴巴集團(tuán)（英語:ＡlｉbabaCｏrpoｒａt(yī)ｉｏｎ；紐交所，證券代碼“BABA”），中國最大的網(wǎng)絡(luò)公司和世界第二大網(wǎng)絡(luò)公司,是一家由HＹPEＲLIＮK"http://ｂaike.baｉｄｕ．com/suｂvieｗ/９0３1/503８460.ｈtm＂\t"_ｂｌａnk"中國人創(chuàng)建的國際化的HYＰERLINK"http://baikｅ.baｉ／viｅw/6825.htｍ"\t＂_ｂｌaｎk"互聯(lián)網(wǎng)公司;經(jīng)營多元化的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù),致力為全球所有人創(chuàng)造便捷的交易渠道;自成立以來,集團(tuán)建立了領(lǐng)先的消費(fèi)者HYＰＥRLINK"http：//bａiｋe．ｂaｉｄu.ｃoｍ／ｖiｅw/757.htｍ"＼t"_blanｋ"電子商務(wù)、HYPERLINＫ"hｔｔp:／／baikｅ.bａiｄ/view/58921.htm"＼t"_blａnk＂網(wǎng)上支付、HYPＥRLINK"ｈttp://baike.baidu.coｍ/view／6７2.htm"＼t"_blaｎk"Ｂ2B網(wǎng)上交易市場及云計(jì)算業(yè)務(wù),近幾年更積極開拓＼t"_blank"無線應(yīng)用、HYPＥRＬINK＂hｔtｐ://bａikｅ.ｂaiｄｕ．ｃom/vieｗ/148３８2.htｍ＂\t"_ｂlanｋ"手機(jī)操作系統(tǒng)和HYPERＬＩNK＂http：//bａｉｋe.baidu.ｃoｍ/vｉｅw/2566515.htm＂\t"＿ｂｌank"互聯(lián)網(wǎng)電視等領(lǐng)域。1999年,馬云創(chuàng)立了企業(yè)對企業(yè)的網(wǎng)上貿(mào)易市場平臺;2０03年５月,馬云投資一億元人民幣建立個人網(wǎng)上貿(mào)易市場平臺——淘寶網(wǎng);2004年10月,阿里巴巴投資成立支付寶公司，面向中國電子商務(wù)市場推出基于中介的安全交易服務(wù)。并在香港成立公司總部，在中國杭州成立中國總部，在海外設(shè)立美國硅谷、倫敦等分支機(jī)構(gòu)、合資企業(yè)3家;2014年2月１0日,阿里巴巴對高德公司股票進(jìn)行全面收購。6月5日宣布以1２億入股恒大足球，恒大和阿里各自占50%股權(quán)；２0１4年9月19日，阿里巴巴登陸紐交所,以每股美國存托股68美元的發(fā)行價,成為美國融資額最大的ＩPO。隨著網(wǎng)購的盛行，人們對網(wǎng)購物品真假的關(guān)注也越來越多，阿里也將面對更多的挑戰(zhàn):2014年8月到10月,工商總局網(wǎng)監(jiān)司委托中國消費(fèi)者協(xié)會開展了網(wǎng)絡(luò)交易商品定向監(jiān)測活動。此次監(jiān)測共完成92個批次的樣品采樣,其中有54個批次的樣品為正品，正品率達(dá)到58.7％,非正品率為41.3%。據(jù)了解,此次監(jiān)測以網(wǎng)絡(luò)交易平臺、大型購物網(wǎng)站為重點(diǎn)監(jiān)測目標(biāo)，以電子產(chǎn)品、兒童用品、汽車配件、服裝、化妝品和農(nóng)資等為重點(diǎn)監(jiān)測種類,以高知名度商標(biāo)、涉外商標(biāo)等為重點(diǎn)取樣商品品牌。從各購物網(wǎng)站的檢測結(jié)果來看,淘寶網(wǎng)的樣本數(shù)量分布最多,但其正品率最低,僅為3７.25%。就此淘寶于2０1５年１月27日,宣布即時成立由３00人組成的“打假特戰(zhàn)營”，并繼續(xù)在全社會招募最優(yōu)秀的人才,專職配合與政府部門、知識產(chǎn)權(quán)權(quán)利人以及普通消費(fèi)者在線下的合作和聯(lián)動，以圖利用大數(shù)據(jù)打假的契機(jī),聯(lián)動全社會的力量，更為徹底有效地解決困擾全社會多年的假貨難題。此外，外媒報(bào)道的阿里巴巴平臺上的商戶存在刷評論和銷量的情況，業(yè)內(nèi)人士稱將影響短期表現(xiàn)。而中國國家工商總局(20１5年）1月份表示，阿里巴巴未能很好地打擊平臺上的假貨和誤導(dǎo)性的推廣，因此將面臨“信用危機(jī)”。三、現(xiàn)有模式的分析隨著公司的發(fā)展,原有的組織結(jié)構(gòu)已不足以滿足企業(yè)發(fā)展的需求，所以在200６年到2012年間,阿里巴巴集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生過多次改變：2006年原事業(yè)部提升為子公司,并成立面向企業(yè)用戶的Ｂ事業(yè)群和面向個人用戶的C事業(yè)群；2０1１年淘寶網(wǎng)被拆分為三個獨(dú)立的公司：淘寶網(wǎng)，淘寶商城,和一淘；２０12年將現(xiàn)有子公司的業(yè)務(wù)升級為阿里國際業(yè)務(wù)、阿里小企業(yè)業(yè)務(wù)、淘寶網(wǎng)、天貓、聚劃算、一淘和阿里云七個事業(yè)群，組成集團(tuán)CBＢＳ(消費(fèi)者、渠道商、制造商、電子商務(wù)服務(wù)提供商）大市場，加速推動OneＣompany的目標(biāo)。2013年1月１0日，當(dāng)天阿里巴巴集團(tuán)宣布，為了面對未來復(fù)雜的商業(yè)系統(tǒng)生態(tài)化趨勢，以及無線互聯(lián)網(wǎng)帶來的機(jī)會和挑戰(zhàn)，同時讓組織能夠更加靈活的進(jìn)行協(xié)同和創(chuàng)新，集團(tuán)現(xiàn)有業(yè)務(wù)架構(gòu)和組織將進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，將原有的7個事業(yè)群拆分為25個事業(yè)部,再進(jìn)行宏觀整合，交由九個集團(tuán)管理執(zhí)行委員會成員分別負(fù)責(zé)。阿里巴巴上市后,其最新組織結(jié)構(gòu)為:CEO陸兆禧——集團(tuán)層面的戰(zhàn)略和事務(wù)COＯ張勇——無線事業(yè)部、數(shù)據(jù)平臺事業(yè)部、家庭智能娛樂事業(yè)部、OS手機(jī)事業(yè)部、信息平臺事業(yè)部、網(wǎng)絡(luò)通信事業(yè)部、航旅事業(yè)部、良無線事業(yè)部、物流事業(yè)部張建鋒——本地生活事業(yè)部、手機(jī)淘寶和淘寶網(wǎng)王煜磊——聚劃算事業(yè)部、天貓事業(yè)部、淘點(diǎn)點(diǎn)事業(yè)部吳倩——Ｏ２O事業(yè)部葉鵬——B2B中國事業(yè)部王堅(jiān)——阿里云事業(yè)部吳敏芝——Ｂ２C國際事業(yè)部、B2Ｂ國際事業(yè)部張宇——互動業(yè)務(wù)事業(yè)部、消費(fèi)者門戶事業(yè)部、綜合業(yè)務(wù)事業(yè)部、類目運(yùn)營事業(yè)部、數(shù)字業(yè)務(wù)事業(yè)部吳詠銘——旺旺與客戶端事業(yè)部、數(shù)字娛樂事業(yè)部姜鵬——一淘及搜索事業(yè)部、阿里媽媽事業(yè)部、商家業(yè)務(wù)事業(yè)部、共享業(yè)務(wù)事業(yè)部另外,近期阿里進(jìn)行了多次眼花繚亂的結(jié)構(gòu)調(diào)整和人事任命。從張建鋒一統(tǒng)淘寶、聚劃算、天貓開始,阿里圍繞各個垂直業(yè)務(wù)的整合和拆解不斷。有內(nèi)部所需，亦有大勢所逼。3月8日,阿里巴巴公告，宣布免去天貓總裁王煜磊(花名“喬峰”)的職務(wù),淘寶總裁張建鋒(花名“行癲”）出任中國零售平臺(淘寶、聚劃算、天貓)負(fù)責(zé)人。3月１3日，阿里巴巴CEO陸兆禧內(nèi)部郵件任命,阿里移動事業(yè)部總裁俞永福出任高德總裁；31日，俞永福再次被任命為阿里媽媽總裁。４月2日，阿里成立智能生活事業(yè)部,全面進(jìn)軍智能生活領(lǐng)域。原阿里智能云總監(jiān)淺雪擔(dān)任總經(jīng)理。４月8日，阿里宣布整合旗下汽車相關(guān)業(yè)務(wù)成立阿里汽車事業(yè)部。原聚劃算總經(jīng)理王立成出任該事業(yè)部首任總經(jīng)理。除了這些被阿里巴巴官方宣布的調(diào)整外，淘點(diǎn)點(diǎn)被內(nèi)部調(diào)整至支付寶,天貓國際合并至天貓,也都是只等阿里官方宣布的事實(shí)。而更多包裹在系統(tǒng)內(nèi)的調(diào)整，并不為外人所知。這實(shí)際上是在為“歷史”買單。過去分散在各事業(yè)部里的重合業(yè)務(wù),各自為政、相互內(nèi)耗的困局或?qū)⒌玫礁纳?。事業(yè)部制是一種常見的組織結(jié)構(gòu)形式，最早起源、應(yīng)用于通用。事業(yè)部制是把市場機(jī)制引入公司內(nèi)部,按產(chǎn)品、部門、地區(qū)和顧客劃分為若干事業(yè)部，實(shí)行集中指導(dǎo)下的分散經(jīng)營的一種管理組織模式。事業(yè)部制又稱M型組織結(jié)構(gòu),即多單位企業(yè)、分權(quán)組織，或部門化結(jié)構(gòu)。事業(yè)部在企業(yè)宏觀領(lǐng)導(dǎo)下,擁有完全的HYＰEＲLＩＮK"httｐ:／／bａike.ｂaiｄu.ｃom／view/4342６５０.htm"\t"http:/／baike.ｂaidｕ．com/_bｌａnk"經(jīng)營自主權(quán),實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營、HYPERLINK＂ｈttｐ：//baiｋe.ｂaiｄu．com/viｅw/１2９79７9.hｔm"\t"ｈtｔｐ:／／baｉke．/_blank＂獨(dú)立核算的部門，既是受公司控制HYＰERLINK"htｔp://bａikｅ．ｂaｉｄu．com/vｉｅw／635733．ｈｔm"＼t"htｔp:／/baｉkｅ.bａidｕ.com／_blank＂利潤中心，具有利潤生產(chǎn)和HＹPＥＲLINK"hｔｔp://baikｅ.bａidｕ.ｃoｍ/view／10６２75６.htm"\t"ｈttp:/／baike.bａ/_blａｎk"經(jīng)營管理的職能,同時也是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場責(zé)任單位，對產(chǎn)品設(shè)計(jì)、HＹＰERLIＮK"htｔp://baikｅ．baｉdｕ.cｏm/ｖiew/8234０7２.htm"\t"ｈｔtｐ:／/bａｉkｅ.baidu.ｃom／_bｌａnk"生產(chǎn)制造及銷售活動負(fù)有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能。每個事業(yè)部都是實(shí)現(xiàn)公司總體目標(biāo)的基本經(jīng)營單位,實(shí)行獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧和統(tǒng)一管理；在產(chǎn)銷分立的公司里,事業(yè)部只負(fù)責(zé)組織和指揮生產(chǎn)，不負(fù)責(zé)經(jīng)營銷售；事業(yè)部的規(guī)模一般介于總公司與生產(chǎn)工廠之間,相當(dāng)于分公司,可以下設(shè)職能部門。同時,公司總部設(shè)立專門的統(tǒng)籌機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)對各事業(yè)部進(jìn)行授權(quán),監(jiān)測各事業(yè)部的經(jīng)營活動和績效,在事業(yè)部之間配置經(jīng)營資源，并從事戰(zhàn)略性計(jì)劃工作,對各事業(yè)部的經(jīng)營方針、銷售利潤和資金調(diào)度進(jìn)行統(tǒng)一決策;各事業(yè)部部長直屬于企業(yè)執(zhí)行總裁或執(zhí)行委員會，受公司總部長期計(jì)劃預(yù)算的監(jiān)督，負(fù)有完成利潤計(jì)劃的責(zé)任。其優(yōu)勢主要有九點(diǎn)：第一,\t"hｔｔp：/／baiｋｅ.bａｉｄu.cｏｍ/_blａｎｋ＂總公司領(lǐng)導(dǎo)可以擺脫日常事務(wù),集中精力考慮全局問題;事業(yè)部實(shí)行HYPERLIＮK"http:／/baiｋe.baidu.coｍ/view/129７979．htｍ"\ｔ"ｈｔtｐ:/／baike．ｂaiｄu．cｏm／_blank"獨(dú)立核算,更能發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性，更利于HYPERLIＮK＂hｔtp：//bａiｋe.bａｉdu．com/subview/46944／58927４3.ｈtm"＼t＂htｔp:／/ｂaiｋｅ.baｉdu．com/_blaｎk"組織專業(yè)化生產(chǎn)和實(shí)現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部協(xié)作；各事業(yè)部之間有比較,有競爭,這種比較和競爭有利于企業(yè)的發(fā)展;事業(yè)部內(nèi)部的供、產(chǎn)、銷之間容易協(xié)調(diào),不像在ＨYPERＬINK"ｈｔtｐ：//ｂaike.baｉdｕ.ｃom/vｉeｗ/17１4805.htm＂\t"ｈttp://bａｉｋe.bａiｄ/_ｂlank"直線職能制下需要高層管理部門過問；事業(yè)部經(jīng)理要從事業(yè)部整體來考慮問題，這有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練管理人才。第二，每個事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和市場,能夠規(guī)劃其未來發(fā)展,也能靈活自主的適應(yīng)市場出現(xiàn)的新情況迅速作出反應(yīng),所以,這種組織結(jié)構(gòu)既有高度的穩(wěn)定性,又有良好的適應(yīng)性。第三，權(quán)力下放，有利于最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫日常行政事務(wù)和直接管理具體經(jīng)營工作的繁雜事務(wù)，而成為堅(jiān)強(qiáng)有力的決策機(jī)構(gòu)，同時又能使各事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性和創(chuàng)造性,從而提高企業(yè)的整體效益。第五，事業(yè)部經(jīng)理雖然只是負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)一個比所屬企業(yè)小的多的單位,但是，由于事業(yè)部自成系統(tǒng)，獨(dú)立經(jīng)營，相當(dāng)于一個完整的企業(yè)，所以,他能經(jīng)受企業(yè)高層管理者面臨的各種考驗(yàn)。顯然,這有利于培養(yǎng)全面管理人才,為企業(yè)的未來發(fā)展儲備干部。第六,事業(yè)部作為利潤中心,既便于建立衡量事業(yè)部及其經(jīng)理工作效率的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行嚴(yán)格的考核，易于評價每種產(chǎn)品對公司總利潤的貢獻(xiàn)大小,用以指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策。第七,按產(chǎn)品劃分事業(yè)部，便于組織專業(yè)化生產(chǎn),形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模,采用專用設(shè)備,并能使個人的技術(shù)和專業(yè)知識在生產(chǎn)和銷售領(lǐng)域得到最大限度地發(fā)揮,因而有利于提高勞動生產(chǎn)率和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。第八，各事業(yè)部門之間可以有比較、有競爭。由此而增強(qiáng)企業(yè)活力,促進(jìn)企業(yè)的全面發(fā)展。第九，各事業(yè)部自主經(jīng)營,責(zé)任明確,使得目標(biāo)管理和自我控制能有效的進(jìn)行，在這樣的條件下,高層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度便可以適當(dāng)擴(kuò)大。同時,事業(yè)部制也存在一定的問題:公司與HYPEＲLINK"httｐ://baike．baiｄ/view／418501.ｈtm"＼t"ｈtｔp://baike.bａidu．coｍ/_blank"事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重疊,構(gòu)成HYPＥRLINK"ｈttp：／／ｂaike.bａidu.ｃom/ｖiｅw／188４1．hｔm"\t＂ｈtｔp:/／baiｋe.baidu．ｃom/_blaｎk＂管理人員浪費(fèi)；事業(yè)部實(shí)行HYPEＲLＩNK"ｈttp：//baike.bａidu.cｏm／vｉew/１29７979.hｔm＂\t"htｔp:／／bａｉkｅ．baｉdｕ.com／＿ｂlank"獨(dú)立核算，各事業(yè)部只考慮自身的利益,影響事業(yè)部之間的協(xié)作，一些業(yè)務(wù)聯(lián)系與溝通往往也被經(jīng)濟(jì)關(guān)系所替代。甚至連總部的職能機(jī)構(gòu)為事業(yè)部提供HYPERLINK＂httｐ：／／baike．baiｄu.coｍ/viｅw/５７813.hｔm"＼t"http://bａike．ｂaｉdｕ.com/_blａnk"決策咨詢服務(wù)時，也要事業(yè)部支付咨詢服務(wù)費(fèi)；分權(quán)可能架空公司領(lǐng)導(dǎo)，削弱對事業(yè)部地控制；事業(yè)部間競爭激烈，可能發(fā)生內(nèi)耗,協(xié)調(diào)也較困難。四、集團(tuán)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)選擇的基本理論（一)什么是集團(tuán)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)問題一直是集團(tuán)企業(yè)管理理論研究的一個重要方面。組織是有意識形成的職務(wù)或崗位的結(jié)構(gòu),任何組織都是由許多要素、部分、成員,按照一定的聯(lián)結(jié)形式排列組合而成的。一個組織,除了有形的物質(zhì)要素外，在各構(gòu)成部分之間,實(shí)際上還存在著一些相對穩(wěn)定的關(guān)系,即縱向的等級關(guān)系及其溝通關(guān)系，橫向的分工協(xié)作關(guān)系及其溝通關(guān)系。這種關(guān)系構(gòu)成了無形的構(gòu)造——組織結(jié)構(gòu)，它涉及到組織的管理幅度的確定、組織層次的劃分、組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置、各單位之間的聯(lián)系溝通方式的問題。因此某企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也可以理解為是由組織內(nèi)部的部門劃分,權(quán)責(zé)關(guān)系，溝通方向和方式構(gòu)成的有機(jī)整體。就本質(zhì)而言，組織結(jié)構(gòu)是反映組織成員之間的分工協(xié)作關(guān)系。設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的目的是為了更有效地和更合理地把組織成員組織起來，即把一個個組織成員為組織貢獻(xiàn)的力量有效地形成組織的合力,讓他們有可能為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而協(xié)同努力。集團(tuán)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是指集團(tuán)總部與下屬企業(yè)之間的組織關(guān)系，集團(tuán)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是組織管控的核心單元。集團(tuán)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)主要有以下幾種基本的形式：①直線職能制直線職能制亦稱直線參謀制,它將領(lǐng)導(dǎo)層直接指揮和職能人員的業(yè)務(wù)指導(dǎo)相結(jié)合，兼具直線制和職能制的優(yōu)點(diǎn)，是現(xiàn)代企業(yè)常用的一種組織結(jié)構(gòu)形式。

直線職能制的基本特征是:⑴公司內(nèi)部劃分為若干個職能部門,公司總部對這些部門進(jìn)行策劃和運(yùn)籌，直接指揮各部門的運(yùn)行；⑵各部門和下屬單位均由公司最高層領(lǐng)導(dǎo)直接進(jìn)行管理。直線職能制實(shí)質(zhì)上是一種按專業(yè)管理職能劃分部門的、高度集權(quán)的管理體制。但也有缺點(diǎn)：①隨著經(jīng)營規(guī)模的不斷擴(kuò)大,企業(yè)職能的增多,總部日益龐大，協(xié)調(diào)成本上升；②最高管理者要做大量而又復(fù)雜的協(xié)調(diào)、評價、政策分析等工作，由于其精力和知識面的局限,往往不能有效地處理各方面的事務(wù),不能有效兼顧企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略;③各職能部門缺乏自主性與積極性,往往不能夠主動配合?？傊?這種組織模式難以適應(yīng)開拓新市場的需要,滿足不了市場多元化的要求。因此,20世紀(jì)50年代以后,一些大公司紛紛進(jìn)行組織變革,以避免組織僵化和落后。②事業(yè)部制事業(yè)部制是把市場機(jī)制引入公司內(nèi)部，按產(chǎn)品、部門、地區(qū)和顧客劃分為若干事業(yè)部，實(shí)行集中指導(dǎo)下的分散經(jīng)營的一種管理組織模式。事業(yè)部制的基本特征有:⑴每個事業(yè)部都是實(shí)現(xiàn)公司總體目標(biāo)的基本經(jīng)營單位，實(shí)行獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧和統(tǒng)一管理；⑵事業(yè)部的規(guī)模一般介于總公司與生產(chǎn)工廠之間,相當(dāng)于分公司，可以下設(shè)職能部門。同時，公司總部設(shè)立專門的統(tǒng)籌機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)對各事業(yè)部進(jìn)行授權(quán)，檢測各事業(yè)部的經(jīng)營活動和績效，在事業(yè)部之間配置經(jīng)營資源,并從事戰(zhàn)略性計(jì)劃工作,對各事業(yè)部的經(jīng)營方針、銷售利潤和資金調(diào)度進(jìn)行統(tǒng)一決策;⑷各事業(yè)部部長直屬于企業(yè)執(zhí)行總裁或執(zhí)行委員會，受公司總部長期計(jì)劃預(yù)算的監(jiān)督,負(fù)有完成利潤計(jì)劃的責(zé)任。另外，事業(yè)部部長統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)所管轄的事業(yè)部，可以得到公司總部各職能參謀部門的協(xié)助。但是,事業(yè)部制的弊端也比較顯著：第一,由于各事業(yè)部利益的獨(dú)立性,容易產(chǎn)生本位主義,忽視公司長遠(yuǎn)發(fā)展和整體利益，影響各部門的協(xié)調(diào)。第二，在公司上層與事業(yè)部內(nèi)部都要設(shè)置職能機(jī)構(gòu)，難免機(jī)構(gòu)重疊,管理組織成本上升。第三,對事業(yè)部授權(quán)時,在權(quán)限上難以把握,不是過于集權(quán)就是失之松散。③控股制組織結(jié)構(gòu)控股制是在公司總部下設(shè)若干個子公司，公司總部作為母公司對子公司進(jìn)行控股,承擔(dān)有限責(zé)任,從而使經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)得到限制。母公司對子公司既可通過控制性股權(quán)進(jìn)行直接管理。又可通過子公司董事會以及出售公司股份資產(chǎn)來進(jìn)行控制?？毓芍平M織結(jié)構(gòu)對大型跨國公司非常適用，它既能發(fā)揮母公司的戰(zhàn)略優(yōu)勢，又能發(fā)揮子公司的積極性、靈活性;而且在必要時，母公司可以放棄沒有前途的子公司,以避免財(cái)產(chǎn)損失和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)?？偣疽远聲詻Q議形式對子公司明確責(zé)任,并不直接參與子公司的經(jīng)營管理;子公司在對總公司負(fù)責(zé)的前提下，具有很大的自主權(quán)，可以自行確定生產(chǎn)經(jīng)營方案;總公司可以通過資本運(yùn)作來實(shí)現(xiàn)其總體戰(zhàn)略；總公司需要有強(qiáng)有力的內(nèi)部審計(jì)部門對子公司實(shí)現(xiàn)評價和監(jiān)督?？毓芍平M織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn):⑴各子公司都是事業(yè)部,具有完全的獨(dú)立性，有利于其發(fā)揮積極性;⑵子公司之間可以是不同行業(yè)不同類型的經(jīng)營，有利于分散集團(tuán)公司的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。它的缺點(diǎn)是：⑴總公司對子公司的資源調(diào)配和控制相對間接；⑵總公司對子公司的績效評價比較困難;⑶代理關(guān)系比較復(fù)雜,難以解決逆向選擇問題。(二)集團(tuán)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)選擇的影響因素集團(tuán)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的選擇,就是根據(jù)集團(tuán)企業(yè)總目標(biāo),把集團(tuán)企業(yè)管理要素配置在一定的方位上,確定其活動條件，規(guī)定其活動范圍,形成相對穩(wěn)定的科學(xué)的管理體系。集團(tuán)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)沒有固定的模式，根據(jù)集團(tuán)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)及內(nèi)外部條件而有所不同。但是,無論具體形態(tài)如何不同,總的要求還是從集團(tuán)企業(yè)的實(shí)際出發(fā)，選擇和確定集團(tuán)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu),保證集團(tuán)企業(yè)穩(wěn)定、高效地進(jìn)行經(jīng)營活動。集團(tuán)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及其運(yùn)行，總是發(fā)生在一定的環(huán)境中，受制于一定的技術(shù)條件，并在組織總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下進(jìn)行的。組織結(jié)構(gòu)的選擇必須考慮這些因素的影響。此外,組織的規(guī)模及其所處階段不同,也會對組織的結(jié)構(gòu)形式提出相應(yīng)的要求。組織結(jié)構(gòu)的選擇主要考慮以下因素:①戰(zhàn)略在組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的相互關(guān)系上,一方面，戰(zhàn)略的制定必須考慮企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)實(shí)；另一方面，一旦戰(zhàn)略形成,組織結(jié)構(gòu)應(yīng)作出相應(yīng)的調(diào)整，以適應(yīng)戰(zhàn)略實(shí)施的要求。適應(yīng)戰(zhàn)略要求的組織結(jié)構(gòu)，能夠?yàn)閼?zhàn)略的實(shí)施，從而為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，提供必要的前提。戰(zhàn)略選擇的不同，在兩個層次上影響組織的結(jié)構(gòu):不同的戰(zhàn)略要求開展不同的業(yè)務(wù)活動,這會影響管理職務(wù)的設(shè)計(jì);戰(zhàn)略重點(diǎn)的改變，會引起組織的工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)變,從而各部門與職務(wù)在組織中重要程度的改變,因此要求對各管理職務(wù)以及部門之間的關(guān)系作相應(yīng)的調(diào)整。②外部環(huán)境外部環(huán)境對組織結(jié)構(gòu)的影響可以反映在三個不同的層次上，這就是職務(wù)與部門設(shè)計(jì)層次、各部門關(guān)系層次、組織總體特征層次。這主要是由于組織作為整個社會經(jīng)濟(jì)大系統(tǒng)的一個組成部分，它與外部的其他社會經(jīng)濟(jì)子系統(tǒng)之間存在著各種各樣的聯(lián)系,所以，外部環(huán)境的發(fā)展變化必然會對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)產(chǎn)生重要的影響。③企業(yè)文化企業(yè)文化是在企業(yè)內(nèi)部通過長期以來政策的制定執(zhí)行和員工群體的潛移默化得以形成的核心價值觀和行為準(zhǔn)則等方面達(dá)成的共識，也就是說，企業(yè)文化不是企業(yè)員工的個體特征,它是一個企業(yè)中具有相同的教育和生活經(jīng)驗(yàn)的許多人所“共有的心理程序”。管理決策者作企業(yè)員工中的一員,必然是企業(yè)文化的實(shí)踐者，同時也是創(chuàng)造者,在企業(yè)組織的建設(shè)中，應(yīng)當(dāng)考慮企業(yè)多年管理政策延續(xù)、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、職工作風(fēng)、行為習(xí)慣等因素的影響。④社會文化的影響。眾所周知,中國曾長期處于自給自足的自然經(jīng)濟(jì)時代，與之相對應(yīng)的則是漫長的封建主義社會形態(tài)，幾千年積淀形成的以農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)文化為主體的封建社會文化，對經(jīng)歷了百多年歷史巨變后的中國仍然產(chǎn)生著強(qiáng)大的影響力，是我們推進(jìn)企業(yè)改革不得不正視的現(xiàn)實(shí)社會問題。中央集權(quán)的國家政權(quán)運(yùn)行中，在改革過程中經(jīng)常出現(xiàn)“一放就亂、一統(tǒng)就死”的現(xiàn)象,在企業(yè),尤其是集團(tuán)化大企業(yè)、大公司中也存在類似問題；還有,小農(nóng)經(jīng)濟(jì)、自給自足的傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)文化特點(diǎn)，稱得上是造成企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位狹隘的本位主義的文化土壤,等等，可見,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)在一定程度上是社會組織結(jié)構(gòu)形態(tài)的縮影，一個企業(yè)集團(tuán)中,總部與核心企業(yè)、關(guān)聯(lián)企業(yè)之間權(quán)力的分配,始終是企業(yè)組織建設(shè)中的核心問題,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整重組的實(shí)質(zhì)就是企業(yè)內(nèi)部上下之間、相互之間權(quán)力的再分配，所有企業(yè)的改革初衷肯定都是好的，但不少企業(yè)忽視了傳統(tǒng)文化因子在企業(yè)組織和員工隊(duì)伍中的客觀存在及其反作用力的消極影響,改革方案的實(shí)施結(jié)果只能是不得善終，半途而廢。⑤技術(shù)

組織的活動需要利用一定的技術(shù)和反映一定技術(shù)水平的特殊手段來進(jìn)行。技術(shù)以及技術(shù)設(shè)備的水平,不僅影響組織活動的效果和效率,而且會作用于組織活動的內(nèi)容劃分、職務(wù)設(shè)置，會對工作人員的素質(zhì)提出要求。例如,信息處理的計(jì)算機(jī)化,必將改變組織中的會計(jì)、文書、檔案等部門的工作形式和性質(zhì)。⑥企業(yè)規(guī)模與企業(yè)所處的發(fā)展階段企業(yè)的規(guī)模往往與企業(yè)的發(fā)展階段相互聯(lián)系，伴隨著企業(yè)活動的內(nèi)容會日趨復(fù)雜,人數(shù)會逐漸增多,活動的規(guī)模會越來越大，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)也須隨之調(diào)整,以適應(yīng)變化了的情況。以上六個方面的因素,對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)選擇的影響或遠(yuǎn)或近、或多或少；有些是關(guān)聯(lián)密切的，有些是間接的、無形的，這一切可以概括歸納為:企業(yè)因?yàn)槿说拇嬖诙怯徐`性的，有著自己的靈魂和個性的,對于這些影響因素經(jīng)過分析和思考之后,仿佛對天人合一、以人為本、人性化管理等理念有了更深刻的領(lǐng)悟,相信企業(yè)管理其它方面的內(nèi)容同樣如此。（三）優(yōu)秀的集團(tuán)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)有哪些特征①創(chuàng)新性：對于現(xiàn)有模式下的集團(tuán)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，要理性客觀的去分析其利弊?？梢圆痪窒抻谝延械膸追N結(jié)構(gòu),根據(jù)集團(tuán)企業(yè)自身的規(guī)模和目標(biāo)結(jié)合市場業(yè)務(wù)需求,選擇最合適的組織結(jié)構(gòu)，從而讓企業(yè)得到更具經(jīng)濟(jì)效益的發(fā)展。②與時俱進(jìn):不同時期，社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度和形式也會隨之改變。對于集團(tuán)企業(yè)來說，如何抓住機(jī)會讓企業(yè)發(fā)展更上一層一定程度上也取決于集團(tuán)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)有沒有很好的適應(yīng)當(dāng)下的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。③人文一體:集團(tuán)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者也是企業(yè)文化傳承的一部分,要有一個核心觀點(diǎn)貫穿于整個集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展模式中。④創(chuàng)造動力:優(yōu)秀的集團(tuán)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)會給企業(yè)整體帶來動力。

五、阿里巴巴企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再設(shè)計(jì)阿里巴巴的現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)為事業(yè)部制,事業(yè)部制是對相關(guān)領(lǐng)域進(jìn)行相對集中的歸口經(jīng)營管理，將相同或相近產(chǎn)品的基層生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)結(jié)合為一個事業(yè)部，通過事業(yè)部來管理基層企業(yè)（子公司、關(guān)聯(lián)企業(yè)、協(xié)作企業(yè)）的生產(chǎn)經(jīng)營活動。即由母公司的非法人單位管理下一級的法人單位（以及公司直屬的非法人的分廠或分公司)。事業(yè)部仍是母公司內(nèi)部的經(jīng)營和管理單位,母公司的最高管理層并不需要直接管理子公司，最高管理層只需要管理、協(xié)調(diào)和考核事業(yè)部。母公司的職能部門與事業(yè)部同級并為母公司管理，考核事業(yè)部以及制定企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略等服務(wù)。以英國鋼鐵公司為例，英國鋼鐵公司的主要鋼鐵事業(yè)部和子公司（型材、板材、特殊鋼、鍍鋅板、帶鋼產(chǎn)品)集中在普通鋼和帶鋼兩個超事業(yè)部中。每個事業(yè)部由過去的制作分部(子公司、關(guān)聯(lián)企業(yè)、協(xié)作企業(yè)）及與其生產(chǎn)產(chǎn)品有關(guān)的生產(chǎn)設(shè)施和前經(jīng)營單位中與之相關(guān)的商業(yè)活動(子公司、關(guān)聯(lián)企業(yè)、協(xié)作企業(yè)）結(jié)合而成的。所有事業(yè)部的總經(jīng)理和超事業(yè)部的總裁仍然是由公司管理委員會任命,該管理委員會系由包括公司副董事長(兼公司總裁及首席經(jīng)營主管)、超事業(yè)部總裁、各事業(yè)部總經(jīng)理和公司職能董事在內(nèi)的高層經(jīng)理人員組成。公司總部的人事、財(cái)務(wù)、技術(shù)和行政事務(wù)等職能部門為總裁和董事長服務(wù),作為他們的參謀機(jī)構(gòu)。而現(xiàn)今阿里巴巴集團(tuán)拆分為２5個事業(yè)部，交由九個集團(tuán)管理執(zhí)行委員會成員分別負(fù)責(zé),加上近期的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，再進(jìn)行宏觀整合,最終我們整理出一張組織結(jié)構(gòu)圖。如圖所示：采取這種組織結(jié)構(gòu)形式，一方面公司總部領(lǐng)導(dǎo)可以從繁瑣的日常事務(wù)中解脫出來，著力策劃公司長期發(fā)展戰(zhàn)略；另一方面事業(yè)部與市場聯(lián)系緊密,便于掌握市場動態(tài)和適應(yīng)市場變化。將首創(chuàng)精神和資源配置結(jié)合起來,將規(guī)模和效益結(jié)合起來，被稱之為“創(chuàng)造企業(yè)家的公司”,它對于經(jīng)理階層的職業(yè)化，以及隨之出現(xiàn)的管理權(quán)與所有權(quán)的分離具有重要的推動作用。但