多元化經(jīng)營企業(yè)案例

多元化經(jīng)營企業(yè)案例列夫?托爾斯泰說：幸福的家庭大都是相似的，而不幸的家庭則各有各的不幸。借用這句名言的結(jié)構(gòu)，我們通過對近百個企業(yè)多元化案例的分析和研究，大致上可以說：失敗的企業(yè)大都是相似的，而成功的企業(yè)則各有各的成功之處。本章企業(yè)案例共有14個，其中美國3個、日本2個、印度、韓國、泰國各1個、中國6個（涉及8個企業(yè)）。突出后發(fā)展國家，尤其是中國，是案例選擇的原則，其目的在于填補(bǔ)研究空白和強(qiáng)化指導(dǎo)功能。歷史與比較是企業(yè)案例研究的重要方法，我們試圖建立多元化經(jīng)營企業(yè)案例研究的規(guī)范或范式，本章的案例是一次嘗試。希望能引起理論界重視這個問題，并為企業(yè)界提供有益的經(jīng)驗(yàn)與實(shí)踐指導(dǎo)。案例1：美國杜邦公司杜邦公司成立于1802年，至今已有近200年的歷史。杜邦公司在前100年中主要為政府軍事部門提供炸藥產(chǎn)品，在其后近100年的時(shí)間里，努力“用化學(xué)為更美好的生活創(chuàng)造更美好的物品"（BetterthingsforbetterlivingthroughChemistry）。不僅如此，杜邦公司在其經(jīng)營實(shí)踐中，還為企業(yè)界提供了許多首創(chuàng)且有價(jià)值的經(jīng)營原則和方法，例如戰(zhàn)略管理、事業(yè)部制、會計(jì)制度、戰(zhàn)略聯(lián)盟等。這表明，杜邦公司在世界企業(yè)經(jīng)營史上有相當(dāng)高的歷史地位。在此，僅從多元化經(jīng)營層面對杜邦公司的發(fā)展及其貢獻(xiàn)進(jìn)行初步的分析和研究。一、多元化發(fā)展歷程1802?1902年，杜邦公司生產(chǎn)單一的炸藥產(chǎn)品，主要供應(yīng)給美國等政府的軍事部門。1881年，杜邦公司及其控制的美國炸藥同業(yè)公會壟斷了美國黑色炸藥市場的85％，到1889年，壟斷了美國92.5％的炸藥生產(chǎn)。杜邦公司資產(chǎn)由初期的3.6萬美元增長到1902年的1600萬美元，成為美國最大的炸藥專業(yè)化經(jīng)營企業(yè)。1903年，杜邦公司收購國際無煙炸藥和化學(xué)公司后，第一次擁有非炸藥業(yè)務(wù)（因?yàn)楸皇召徠髽I(yè)的生產(chǎn)已經(jīng)多元化，進(jìn)入漆類產(chǎn)品），但這只是一種偶然事件。1905年，杜邦公司在美國市場的占有率如下：黑色炸藥80％，高爆炸藥72.5％，民用無煙炸藥70％，軍用無煙炸藥100％。1908年，是杜邦公司多元化經(jīng)營的“元年”。杜邦公司通過一個委員會和開發(fā)部共同研究把大量硝化纖維素（生產(chǎn)炸藥的中間產(chǎn)品）用于非爆炸品的途徑與方式，即選擇進(jìn)入的新行業(yè)及進(jìn)入方式。這是世界企業(yè)史上第一個有計(jì)劃地從技術(shù)相關(guān)角度開始的多元化經(jīng)營活動。杜邦公司的多元化發(fā)展可劃分為四大階段：1908?1919年：以硝化纖維為原料的初期；1920?1930年；以引進(jìn)技術(shù)為主的發(fā)展期；1931?1979年：以自主開發(fā)技術(shù)為主的發(fā)展期；1980至今：大規(guī)模并購、合資的發(fā)展期?，F(xiàn)分述如下：

（一）1（一）1年9：以硝化纖維為原料的初期1908年杜邦公司開發(fā)部經(jīng)研究后指出：在與硝化纖維素有關(guān)的產(chǎn)品市場中，對杜邦而言，最有前途的產(chǎn)品當(dāng)屬用于汽車座位表面材料的人造革。于是1910年杜邦公司以119.5萬美元收購了當(dāng)時(shí)美國最大的人造革生產(chǎn)企業(yè)——飛利科（Fabrikoid）公司，進(jìn)入人造革行業(yè)。為擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，杜邦公司又相繼收購了另外幾家人造革公司；為消除國際競爭，杜邦公司于1913年用16.66％的股票換取英國普魯維森公司（生產(chǎn)人造革）同等數(shù)額的股票，從而奠定和鞏固了杜邦公司在人造革行業(yè)的地位。1915年，杜邦公司以530萬美元收購美國最大的賽璐璐生產(chǎn)企業(yè)阿林頓公司（人日由8。4，進(jìn)入工業(yè)塑料行業(yè)；1917年，收購哈里森兄弟公司（Harrison8「0m6監(jiān)），進(jìn)入油漆、顏料、化學(xué)酸料和其他重化工產(chǎn)品領(lǐng)域，又購買了專門生產(chǎn)汽車拋光漆的弗林特公司80％的股份，還投資60萬美元自建一家合成染料工廠。1918年，杜邦公司累計(jì)投資4250萬美元于通用汽車公司，控制了后者表決權(quán)股的24％，成為占優(yōu)勢的大股東。到1919年，杜邦公司在美國化學(xué)工業(yè)的位置是：（1）在資產(chǎn)、銷售額方面，僅次于聯(lián)合化學(xué)染料公司居第二位；（2）在許多產(chǎn)品（化工酸料、染料、噴漆、賽職篇塑料、人造革）的生產(chǎn)方面，占據(jù)美國市場第一位。但在投資回收方面，獲利能力很低。?年0以引進(jìn)技術(shù)為主的發(fā)展期1920?1930年，杜邦公司進(jìn)入的新行業(yè)以及進(jìn)入方式、合作伙伴等情況詳見表7—1。1920年，杜邦公司關(guān)閉布蘭迪萬河畔的炸藥工廠，標(biāo)志著杜邦作為單一炸藥公司歷史的終結(jié)，作為多元化的化學(xué)公司的開始。這個時(shí)期，杜邦公司的多元化有如下鮮明的特點(diǎn)：（1）通過組織結(jié)構(gòu)的變革，以適應(yīng)多元化經(jīng)營的要求，從而扭轉(zhuǎn)了多元化初期出現(xiàn)的全部非炸藥品虧損的局面；（2）從以利用硝化纖維原料為主的多元化，轉(zhuǎn)變到引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)與利用原料相結(jié)合的多元化；（3）合資是杜邦引進(jìn)技術(shù)的重要方式，更有意思的是，杜邦公司在基本掌握引進(jìn)技術(shù)的情況下，采取不同的手段將合資伙伴在合資企業(yè)的全部股份買下，使其成為杜邦公司的全資企業(yè)。表7—1杜邦公司的多元化經(jīng)營（1920?1930）年份進(jìn)入行業(yè)進(jìn)入方式合作伙伴或收購對象備注1920人造絲合資法國人造絲紡織品商行先占60%，后占100%1923玻璃紙合資法國人造絲紡織品商行1931年壟斷美國市場1924攝影膠片合成氨合資購買專利技術(shù)法國帕泰交易公司法國某公司當(dāng)年占美國負(fù)片市場40%，正片市場20%1925合成氨家用塑料收購若干企業(yè)收購美國小型合成氨公司美國塑膠公司1926合成氨自建在西弗吉尼亞州1928防震玻璃多元化企業(yè)合資收購匹茲堡玻璃板材公司格拉塞利化學(xué)公司1931年撤出化學(xué)酸美國第一1930殺蟲劑收購羅斯勒?哈斯萊切公司資料來源：根據(jù)胡國成著《美國現(xiàn)代化工之父——杜邦》一書整理。?年9以自主開發(fā)技術(shù)為主的時(shí)期杜邦公司20年代多元化的成功經(jīng)營，使其成為1929?1933年美國經(jīng)濟(jì)危機(jī)中遭受損失最小的少數(shù)美國大企業(yè)之一。從1930年開始，杜邦公司的多元化發(fā)展方式發(fā)生了重大變化：從以并購和引進(jìn)外國技術(shù)為主轉(zhuǎn)變?yōu)橐詢?nèi)部的研究開發(fā)、生產(chǎn)新產(chǎn)品為主。例如，1931年開發(fā)并生產(chǎn)出氟里昂碳氟化合冷卻劑、通用人造橡膠、合成熒光樹脂等；1937年開發(fā)出聚酷胺聚合材料，這就是后來聞名于世的“尼龍”（Nylon）；第二次世界大戰(zhàn)后，杜邦公司開發(fā)出奧倫、滌綸、邁拉等新產(chǎn)品，并進(jìn)入制衡和制藥等新行業(yè)；1972年開始還為電子工業(yè)生產(chǎn)零部件；……。（四）198至0今：大規(guī)模并購、合資的發(fā)展期1981年，杜邦公司以76億美元收購了美國大陸石油公司，進(jìn)入石油工業(yè)。在其后，又陸續(xù)收購了內(nèi)陸鋼鐵煤炭公司、西拉煤炭公司、陶氏實(shí)驗(yàn)室公司、殼牌農(nóng)用化學(xué)公司的美國作物保護(hù)分部、福特汽車公司的北美汽車油漆分部等，從而使杜邦公司的多元化經(jīng)營領(lǐng)域進(jìn)一步擴(kuò)大到石油、煤炭等大行業(yè)。止匕外，杜邦公司還與一些大企業(yè)建立合資企業(yè)來繼續(xù)多元化發(fā)展。例如，與日本的Idenitsu公司合資生產(chǎn)丁烷，與三菱公司合資生產(chǎn)高溫氫合物，又與歐洲的菲利浦公司合資生產(chǎn)光盤，與帝國化工公司合資銷售汽車產(chǎn)品。1990年，杜邦公司投資5.5億美元與默克公司合資建立杜邦-默克制藥公司，生產(chǎn)杜邦公司研制的止痛劑、心絞痛緩劑及其他藥品；1992年與植物遺傳學(xué)公司合資研制生產(chǎn)殺菌劑，同時(shí)收購了英國皇家尼龍公司。1991年，杜邦公司年銷售額為381.51億美元，各種產(chǎn)品所占的比例如下：化學(xué)品9％，纖維產(chǎn)品16％，聚合物產(chǎn)品14％，石油產(chǎn)品41％，煤炭5％，其他多樣化產(chǎn)品15％。二、多元化經(jīng)營特點(diǎn)分析（一）戰(zhàn)略指導(dǎo)下的多元化經(jīng)營1908年，小伊雷內(nèi)?杜邦擔(dān)任杜邦公司開發(fā)部主管，使開發(fā)部成為公司多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略分析和研究中心。當(dāng)時(shí)因聯(lián)邦政府對杜邦公司進(jìn)行反托拉斯起訴，政府部門給杜邦公司的炸藥訂單減少，導(dǎo)致其硝化纖維素生產(chǎn)能力過剩。這樣，公司執(zhí)行委員會建立一個專門委員會，與開發(fā)部共同來研究可供選擇的硝化纖維素市場問題。根據(jù)研究結(jié)果，杜邦公司于1910年進(jìn)入人造革行業(yè)。1913年，開發(fā)部建議公司盡快進(jìn)入低氮硝化纖維產(chǎn)品生產(chǎn)領(lǐng)域，并由無煙炸藥部門來負(fù)責(zé)，以利用該部閑置的工廠和工人。但是，第一次世界大戰(zhàn)爆發(fā)后上述閑置生產(chǎn)能力超負(fù)荷利用，杜邦僅有一個小型試驗(yàn)工廠。1915年，杜邦公司放棄內(nèi)部發(fā)展方式，而收購了阿林頓公司，進(jìn)入該行業(yè)。1915年開始，杜邦公司預(yù)料到戰(zhàn)爭結(jié)束后公司的炸藥生產(chǎn)能力將大量過剩，于是給開發(fā)部下達(dá)新的任務(wù)：研究能夠最有效地使用公司現(xiàn)有資源和設(shè)備的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。這與1908年的研究不同：1908年是以為硝化纖維素原料找出路作為研究思路，而1915年是從公司經(jīng)營戰(zhàn)略高度來研究多元化。1916年，開發(fā)部向公司提交了三份報(bào)告，指出：杜邦公司應(yīng)利用戰(zhàn)后將過剩的生產(chǎn)經(jīng)營資源（廠房、設(shè)備、資本、技術(shù)人員等）來大力發(fā)展下列“相關(guān)產(chǎn)業(yè)”：植物油及其副產(chǎn)品，如肥皂等；油漆和清漆；染料和相關(guān)的有機(jī)化學(xué)產(chǎn)品；水溶性化工產(chǎn)品；以硝化纖維為原料的合成纖維紡織品及類似產(chǎn)品。這些報(bào)告的主要內(nèi)容成為杜邦公司多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的重要組成部分。在這個明確的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，杜邦公司在第一次世界大戰(zhàn)結(jié)束前就較大規(guī)模地進(jìn)入許多非炸藥行業(yè)，為以后發(fā)展做了充分地戰(zhàn)略準(zhǔn)備。（二）大量的經(jīng)營資源剩余這主要體現(xiàn)在如下幾個方面：（1）杜邦公司作為美國占壟斷地位的炸藥生產(chǎn)企業(yè)，在其生產(chǎn)經(jīng)營中（尤其是在第一次世界大戰(zhàn)期間獲凈利2.37億美元）積累了巨額的資金；（2）為滿足第一次世界大戰(zhàn)政府訂單而增加的大量新工廠和新設(shè)備；（3）大批具有使用硝化纖維素原料經(jīng)驗(yàn)的管理人員、化學(xué)家和工程師；（4）在硝化纖維素生產(chǎn)、開發(fā)和應(yīng)用方面長達(dá)100多年的經(jīng)驗(yàn)積累。（三）技術(shù)關(guān)聯(lián)型杜邦公司的多元化是一種典型的技術(shù)關(guān)聯(lián)型。這種關(guān)聯(lián)性體現(xiàn)在杜邦公司所進(jìn)入的各行業(yè)之間在技術(shù)方面存在較大的相關(guān)性，例如，許多行業(yè)是利用硝化纖維素為原料來生產(chǎn)產(chǎn)品，而化學(xué)工業(yè)領(lǐng)域中的諸多產(chǎn)品之間本身是密切相關(guān)的。杜邦公司技術(shù)關(guān)聯(lián)多元化的發(fā)展有三個階段：（1）初期利用硝化纖維素為原料生產(chǎn)產(chǎn)品，即除炸藥外，為該原料找到新的用途，這是一種垂直鏈多元化，技術(shù)相關(guān)性最高；（2）20年代杜邦公司化學(xué)工業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展在很大程度上依靠引進(jìn)法國、德國等歐洲國家的先進(jìn)技術(shù)；（3）30年代后，主要依靠自身雄厚的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和研究開發(fā)力量從事新產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)，繼續(xù)發(fā)展技術(shù)關(guān)聯(lián)型多元化。（四）各種方式進(jìn)入新行業(yè)杜邦公司不僅利用自己雄厚的財(cái)力以大規(guī)模收購方式進(jìn)入新行業(yè)，而且還以引進(jìn)技術(shù)為目的采用合資方式進(jìn)入新行業(yè)。在合資方式中，杜邦公司在掌握對方技術(shù)之后，就收購對方在合資企業(yè)的全部股份，將合資企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)槿Y企業(yè)。這在20年代最為明顯。這表明，杜邦公司當(dāng)時(shí)是將合資作為引進(jìn)技術(shù)的一種方式來使用。而在80年代后，是將合資作為戰(zhàn)略聯(lián)盟的一種方式來使用。除并購、合資外，杜邦公司還采取自建方式進(jìn)入新行業(yè)，如合成染料和合成氨等。尤其是在30年代后，杜邦公司利用自身開發(fā)的新技術(shù)和新產(chǎn)品，主要以內(nèi)部發(fā)展方式來進(jìn)行多元化經(jīng)營。（五）為適應(yīng)多元化經(jīng)營而進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)變革企業(yè)從專業(yè)化經(jīng)營進(jìn)入多元化經(jīng)營，客觀上需要企業(yè)在經(jīng)營管理的諸多方面進(jìn)行調(diào)整和變革，尤其重要的是組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化。杜邦公司也許是第一個自覺地根據(jù)多元化發(fā)展的需要，進(jìn)行大規(guī)模的組織結(jié)構(gòu)變革。不僅如此，杜邦公司在其變革中所建立的事業(yè)部制形式，經(jīng)杜邦公司控制的通用汽車公司完善和推廣，逐漸被世界各國大企業(yè)采用至今。這是杜邦公司在世界企業(yè)史上不可磨滅的貢獻(xiàn)。我們對此將專門論述。三、多元化經(jīng)營與組織結(jié)構(gòu)變革第一次世界大戰(zhàn)結(jié)束初期，杜邦公司在美國化學(xué)工業(yè)員占據(jù)了重要的地位，但這個地位是以大量的虧損為代價(jià)建立起來的。杜邦公司于1917?1921年期間在染料業(yè)方面的虧損是1800萬美元，在油漆業(yè)方面虧損了240萬美元，在鉛和顏料方面損失250萬美元，在化學(xué)制品方面損失210萬美元，在人造革方面損失500萬美元（僅指1920?1921年）。還有，杜邦擁有大量投資的通用汽車公司在1920年11月已到了破產(chǎn)的邊緣。簡言之，當(dāng)時(shí)的杜邦公司除炸藥外，其他經(jīng)營業(yè)務(wù)也就是多元化經(jīng)營部分全部虧損。在這種情況下，杜邦公司雄厚的財(cái)力作用巨大，它可以承擔(dān)上述虧損，而且有能力進(jìn)一步發(fā)展。如果這種狀況發(fā)生在一個中小企業(yè)身上，其結(jié)果只能以破產(chǎn)而結(jié)束。因此，杜邦公司多元化初期的虧損告訴我們：（1）多元化的確存在風(fēng)險(xiǎn)；（2）只有擁有相當(dāng)?shù)氖Ｓ噘Y源才能爭取到時(shí)間來扭轉(zhuǎn)這種虧損局面。杜邦公司非炸藥業(yè)務(wù)全部虧損的原因是多方面的。主要有：（1）宏觀經(jīng)濟(jì)原因，當(dāng)時(shí)美國經(jīng)濟(jì)正從通貨膨脹轉(zhuǎn)為通貨收縮，對企業(yè)經(jīng)營造成了困難；（2）表象原因，杜邦公司的銷售人員對化工產(chǎn)品的銷售業(yè)務(wù)不熟悉；（3）本質(zhì)原因，杜邦公司的組織管理結(jié)構(gòu)與化工產(chǎn)品市場的狀況和需求不相適應(yīng)。1908年杜邦公司多元化經(jīng)營的出發(fā)點(diǎn)是為過剩的硝化纖維素生產(chǎn)能力尋找其他出路，而沒有考慮到市場銷售等問題。炸藥產(chǎn)品與化工產(chǎn)品在銷售方面的主要差異見表7—2。表7-2 炸藥產(chǎn)品與化工產(chǎn)品銷售差異因素炸藥產(chǎn)品化工產(chǎn)品客戶類型政府軍事部門礦業(yè)工業(yè)用戶客戶相當(dāng)分散包括中、小企業(yè)等購買數(shù)量大批量中、小批量品種規(guī)格完全統(tǒng)一品種繁多銷售方式訂貨、批發(fā)批發(fā)、零售公關(guān)重點(diǎn)政府官員大眾形象價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)壟斷價(jià)格競爭性價(jià)格上述市場銷售諸方面的差異存在，導(dǎo)致了杜邦公司許多產(chǎn)品是賣得越多，虧損也就越大。為解決這個問題，杜邦公司執(zhí)行委員會于1920年專門成立了一個研究小組，其成員大多是年輕的行政管理人員。他們在廣泛征詢了富有零售市場經(jīng)驗(yàn)的下屬廠商的意見后，得出了如下結(jié)論；每一種產(chǎn)品都面臨著不同的市場營銷問題，因此，對這些不同的產(chǎn)品就應(yīng)該采取不同的市場營銷方式；為此，必須重組公司的組織結(jié)構(gòu)，按照不同的產(chǎn)品來劃分部門，并使每個部門在制定自己的銷售和生產(chǎn)戰(zhàn)略時(shí)擁有高度的自主權(quán)。這個建議改變了公司原有按職能劃分部門的組織結(jié)構(gòu)，并在很大程度上提倡分權(quán)管理，遭到了杜邦公司包括總經(jīng)理在內(nèi)的年長的主管們的反對，因而未得以執(zhí)行。1921年8月，杜邦公司非炸藥經(jīng)營業(yè)務(wù)進(jìn)一步惡化，杜邦公司運(yùn)用資金所發(fā)揮的緩沖作用已越來越小，又不可能通過裁員來渡過難關(guān)（第一次世界大戰(zhàn)結(jié)束時(shí)已裁減了2／3的工人），高層領(lǐng)導(dǎo)人不得不集中精力來解決這些經(jīng)營問題。在高層會議上，有人重提1920年由年輕經(jīng)理人員提出的建議，最后，杜邦公司董事長皮埃爾決定：采取上述建議，對公司組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革。變革后的杜邦組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)如下特點(diǎn)：（1）按照炸藥、合成纖維、油漆、塑料、化工等不同產(chǎn)品的生產(chǎn)系統(tǒng)，重組公司的多個生產(chǎn)經(jīng)營部門，作為整個公司的中層管理結(jié)構(gòu)；（2）各部門內(nèi)部，建立起自己的會計(jì)、采購、生產(chǎn)、運(yùn)輸、銷售及研發(fā)等職能部門；（3）在公司總部，集中龐大的財(cái)務(wù)部門及負(fù)責(zé)法律、人事、廣告、公關(guān)、不動產(chǎn)、開發(fā)、工程技術(shù)等咨詢工作的職能部門。對上述變革，錢德勒評價(jià)說：“杜邦公司的經(jīng)理們在1920?1921年的經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期，就已首次建立了這種結(jié)構(gòu)（指事業(yè)部制結(jié)構(gòu)）以應(yīng)付其多元化戰(zhàn)略所造成的管理挑戰(zhàn)”。這就是說；杜邦公司是為適應(yīng)多元化經(jīng)營而變革組織結(jié)構(gòu)的第一個企業(yè)。杜邦公司建立的新型組織結(jié)構(gòu)的直接效果是：（1）杜邦公司的非炸藥經(jīng)營業(yè)務(wù)逐年減虧盈利；（2）多元化經(jīng)營獲得成功，使杜邦公司從一家主要從軍工生產(chǎn)和戰(zhàn)爭中盈利的企業(yè)，發(fā)展成為一家主要依靠生產(chǎn)和平時(shí)期也必需的重化工產(chǎn)品及以此為基礎(chǔ)的生活日用品來盈利的綜合性化工企業(yè)，1933年，公司利潤90%來自化工產(chǎn)品；（3）在1929?1933年美國經(jīng)濟(jì)大危機(jī)時(shí)，杜邦公司雖然銷售額和利潤均有下降，但繼續(xù)保持盈利狀態(tài)而未出現(xiàn)虧損，到1935年，杜邦公司銷售額和利潤額馬上恢復(fù)到1929年的水平。到1939年，公司銷售額和利潤額4倍于1929年的水平。其間接效果是：（1）奠定了杜邦公司作為多元化經(jīng)營企業(yè)（化學(xué)工業(yè)、石油、煤炭、制藥等）的組織基礎(chǔ)，保證了日后大規(guī)模多元化經(jīng)營的成功；（2）這種組織結(jié)構(gòu)形式逐漸成為世界大企業(yè)廣泛采用的“事業(yè)部制”的基礎(chǔ)，從而在世界企業(yè)史上占據(jù)重要的地位。案例2美國公司ITT公司（原名美國國際電話電報(bào)公司，1983年改為現(xiàn)名）是美國混合大企業(yè)（Conglomerate）的典型代表。到1995年6月ITT分立成三家公司前，ITT擁有九大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)：保險(xiǎn)、酒店、金融、資源開發(fā)、汽車配件、出版、電子、流體技術(shù)、國防產(chǎn)品等，是一個高度多元化的企業(yè)。ITT的成長過程可以說是第二次世界大戰(zhàn)后美國企業(yè)成長的一種典型：在60年代以前，ITT一直是電訊設(shè)備制造商；60?70年代，大規(guī)模采取企業(yè)并購方式發(fā)展成為跨30多個行業(yè)經(jīng)營的混合大企業(yè)；80年代中期開始?xì)w核化，集中資源發(fā)展三大類核心產(chǎn)業(yè)，于1995年一分為三，ITT企業(yè)終結(jié)。在此，我們以哈羅德?吉寧（HoroldGeneen）任期內(nèi)（1959?1977年）ITT的多元化發(fā)展為重點(diǎn)，對其多元化經(jīng)營諸方面進(jìn)行分析和評論。一、的成長歷程（一）專業(yè)化成長時(shí)期（ ?年）1920年，美國電話電報(bào)公司與銀行資本家貝思創(chuàng)辦國際電話電報(bào)公司，管理古巴和波多黎各電話公司。1924年，公司與西班牙政府簽訂協(xié)議，對其電話網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行重組，成立了西班牙國家電話公司（CTNE）,由ITT與政府部門共同管理。1925年，公司從美國電話電報(bào)公司購買國際西方電氣公司在奧地利、比利時(shí)、法國、意大利及英國的全部電訊設(shè)備制造和研究設(shè)施，一躍成為國際上一個主要的電訊設(shè)備制造公司。20年代后期，ITT開始在法國、西班牙、德國、荷蘭以及東歐國家并購電訊制造企業(yè)，如阿根廷的聯(lián)合河底電話公司、麥凱公司，羅馬尼亞的索斯特迪電話公司等。第二次世界大戰(zhàn)時(shí)，ITT失去了對德國和歐洲被占領(lǐng)國家的分支企業(yè)控制權(quán)。其后，東歐和中歐的分支企業(yè)被國有化。50年代初，ITT公司研制、生產(chǎn)出五洲牌電話差轉(zhuǎn)系統(tǒng)，在世界各地推廣使用，經(jīng)營業(yè)務(wù)又開始飛速發(fā)展。50年代公司銷售增長率年均為12.6%。1959年，ITT公司年銷售額達(dá)到7.6億美元，進(jìn)入美國最大工業(yè)企業(yè)100家之列。到1959年，ITT公司一直是電話通訊設(shè)備制造和經(jīng)營企業(yè)，即在單一行業(yè)內(nèi)專業(yè)化經(jīng)營的企業(yè)。（二）多元化成長時(shí)期（ ?年）1959年，吉寧出任ITT總裁。當(dāng)時(shí)的經(jīng)營狀況是：（1）美國本土以國防合約為主要業(yè)務(wù)，其利潤僅占公司總利潤的15%，員工2.3萬人，占總數(shù)的17%；（2）海外業(yè)務(wù)是電訊設(shè)備制造和經(jīng)營，其利潤占總利潤85%，員工11.3萬人，占總數(shù)的83%，在歐洲、南美等24個國家設(shè)有電話公司。吉寧針對國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)環(huán)境和ITT公司海外事業(yè)遭受損失的情況，提出了“國內(nèi)利潤占總利潤50%以上”的戰(zhàn)略目標(biāo)。為此，吉寧大規(guī)模地并購美國各行各業(yè)的企業(yè)，在其任期內(nèi)，ITT并購了大約300家企業(yè)。到1977年，ITT公司生產(chǎn)和經(jīng)營包括了23個產(chǎn)業(yè)部門、38個行業(yè)、46大類產(chǎn)品。此期間并購企業(yè)總共耗費(fèi)9900萬股ITT的股票，當(dāng)時(shí)市值60億美元。這個時(shí)期，ITT公司以企業(yè)并購方式進(jìn)行多元化經(jīng)營，使公司成長為一家高度多元化的混合大企業(yè)。（三）歸核化及分立時(shí)期（ ?年）70年代末，蘭德?阿拉斯利格（Rand.VAraskog）擔(dān)任公司總裁。他沒有進(jìn)一步擴(kuò)大ITT公司的經(jīng)營領(lǐng)域，反而將業(yè)務(wù)相對集中到具有較大盈利機(jī)會和增長潛力的領(lǐng)域。尤其是在1986年以后，ITT公司逐步撤出電訊行業(yè)，發(fā)展重點(diǎn)定在汽車配件、保險(xiǎn)和金融、流體技術(shù)、電話號碼簿出版等領(lǐng)域。1995年6月，ITT公司正式分立為三家公司：ITTHartfold（以保險(xiǎn)為主要業(yè)務(wù)），ITTIndustries（主要業(yè)務(wù)為汽車零配件、國防、電子、流體技術(shù)）和ITTDCorporation（主要業(yè)務(wù)為旅館與賭場經(jīng)營，并控制許多旗下企業(yè)的股份）。二、吉寧領(lǐng)導(dǎo)的多元化經(jīng)營ITT公司的多元化經(jīng)營是從吉寧上任后的1960年開始的，其戰(zhàn)略目標(biāo)是“美國國內(nèi)利潤占總利潤的比例由15%增加到50%以上”。初期，ITT的多元化是相關(guān)型的，并購一些電訊與電子企業(yè)，例如杰寧無線電、國家半導(dǎo)體、通用控制、堪農(nóng)電氣、吉福林公司等。1962?1963年，ITT公司與美國當(dāng)時(shí)第三大電話公司——聯(lián)合電話公司商談合并，但因雙方在股票互換價(jià)格上的分歧而未成功。這導(dǎo)致ITT公司難以在國內(nèi)電訊領(lǐng)域與美國電話電報(bào)公司競爭，使其開始涉足于與電訊業(yè)無相關(guān)的行業(yè)經(jīng)營。ITT公司主要是以并購方式進(jìn)入新的行業(yè)，從1965年開始至1977年，ITT公司主要并購案基本情況詳見表7-3。表7-3ITT公司企業(yè)并購（部分）狀況（1965?1977）年份被并購企業(yè)及狀況支付股票價(jià)值并購后經(jīng)營業(yè)績1965艾特納（Aetna）金融公司從事個人信貸業(yè)務(wù)3959萬美元1983年凈利為1.18億美元1965艾維斯出租汽車公司（AvisRent-A-Car）主營出租車業(yè)務(wù)1966APCOA航空站停車場停車服務(wù)1966英國邦浦公司生產(chǎn)各類泵1967德國泰維斯（Teves）公司7500萬美元生產(chǎn)汽車零配件1968大陸面包公司生產(chǎn)面包點(diǎn)心，1967年銷售額6.2億1.11億82年銷售額10.5億美國首屈一指的企業(yè)喜來登旅館連鎖公司（含Thompson汽車零件公司）世界最大的連鎖旅館之一瑞尼(Rayonier)公司從事木材資源開發(fā)2.93億全球領(lǐng)導(dǎo)廠商(木纖維素)李威特(Levitt)父子公司美國知名低成本房屋制造商9160萬因管理理念不合，市場嚴(yán)重衰退，以失敗而終賓州玻璃與礦砂公司(PennsylvaniaGlass&Sand)1.12億1969坎蒂恩公司生產(chǎn)售貨機(jī)格林內(nèi)爾公司生產(chǎn)消防灑水系統(tǒng)1971哈特福德保險(xiǎn)公司年保費(fèi)收入10億，凈利0.5億15億1982年保費(fèi)收入50億，凈利2.5億史考特父子公司年?duì)I業(yè)額6400萬元，凈利270萬7700文元1981年?duì)I業(yè)額2.35億，凈利達(dá)1360萬1977伊森石油公司1.4億煤炭工業(yè)公司2.61億資料來源：根據(jù)吉寧著：《吉寧談管理》，臺北?長江出版社1986年版資料整理。吉寧任職期內(nèi)，ITT公司以支付股票的方式并購了近300家企業(yè)；經(jīng)營領(lǐng)域從電訊業(yè)擴(kuò)展到六大類行業(yè)：通訊和電子、工業(yè)機(jī)械、居民消費(fèi)品、服務(wù)和農(nóng)業(yè)用品、自然資源開采加工、保險(xiǎn)與金融和其他。在各大類中，每類又包括幾個行業(yè)。例如，在通訊和電子產(chǎn)品大類中，包括軍用品、民用品，陸地、海上、空中以至宇宙用，通訊設(shè)備和儀器、元器件，電話、電傳和電視等；在工業(yè)機(jī)械類中，包括電子管、半導(dǎo)體、集成電路、一般機(jī)械設(shè)備、自動化設(shè)備、工業(yè)用、個人用及家庭用等；在居民消費(fèi)品類中，包括食品、日常用品、化妝用品等；在服務(wù)和農(nóng)業(yè)用品類中，包括化肥、除草劑、殺蟲藥、草地保護(hù)、土地改良等；在自然資源開采加工類中，包括森林砍伐、礦物開采、產(chǎn)品加工、人造纖維等；在金融保險(xiǎn)和其他類中，包括擁有美國第六大的保險(xiǎn)公司，它在許多國家設(shè)有子公司，僅在加拿大就建立了500處辦事機(jī)構(gòu)，所擁有的喜來登旅館分布在全世界40多個國家等等。1961?1968年，ITT共并購企業(yè)50多家，資產(chǎn)額達(dá)37億美元，占該時(shí)期增長的公司資產(chǎn)的59%。60年代，ITT年均銷售額增長率達(dá)50.9%，1969年銷售額達(dá)54.8億美元，比1959年增長了6倍。1978年，ITT公司銷售額達(dá)194億美元，其中電訊與電子產(chǎn)品類占29%，工業(yè)產(chǎn)品類占26%，消費(fèi)品和服務(wù)業(yè)類占19%，金融保險(xiǎn)類占21%。來自海外的銷售額占52%，基本上實(shí)現(xiàn)了吉寧上任時(shí)制定的戰(zhàn)略目標(biāo)。三、t美國混合企業(yè)的典型代表1950年，美國《塞勒-凱佛維爾法》(Celler—KefauverAct)對1914年的《克萊頓法》(ClaytonAct)第七條進(jìn)行了修改，以堵塞該法在有關(guān)“資產(chǎn)購買”條款的漏洞，并追加了聯(lián)邦政府的權(quán)利，使聯(lián)邦政府有權(quán)宣稱那些傾向于更大程度集中的并購為非法。從那以后，橫向并購與縱向并購的重要性相對于混合并購來說都降低了。50年代中期，美國出現(xiàn)了第三次企業(yè)并購浪潮，規(guī)模之大是空前的。據(jù)統(tǒng)計(jì)1960?1970年間，并購數(shù)目為25598起，其中工業(yè)占半數(shù)多，在1953?1968年間，工業(yè)中的并購資產(chǎn)數(shù)量占全部工業(yè)資產(chǎn)的21%。這個時(shí)期的一個顯著特點(diǎn)就是混合并購的數(shù)目大大增加。1926?1930年（第二次高潮）期間，橫向并購占全部并購數(shù)的67.6%,混合并購只占27.6%。但1966?1968年間，橫向并購只占7.7%,混合并購則占81.6%。ITT公司正是在這個時(shí)期，通過大規(guī)模的企業(yè)并購，發(fā)展多元化經(jīng)營而成長為全球前20名內(nèi)的大型跨國公司。1959?1979年，ITT共并購企業(yè)約300家，僅1968年，并購企業(yè)數(shù)接近20家，正如吉寧所講；“有一段時(shí)間,我們每天都要購入一家公司?！迸c整個美國企業(yè)并購狀況相同，ITT這個時(shí)期的企業(yè)并購大多是混合并購，其中純粹混合并購占有相當(dāng)?shù)谋戎?。僅1961?1968年，并購資產(chǎn)額達(dá)37億美元，占該時(shí)期增加的公司資產(chǎn)的59%。并購的企業(yè)類型大多數(shù)與ITT的電訊業(yè)無關(guān)，使ITT成為美國混合大企業(yè)的典型代表。作為美國混合大企業(yè)典型代表的ITT公司，其多元化經(jīng)營又存自身的特點(diǎn)，這主要表現(xiàn)在如下幾個方面：（一）背景1960年，ITT公司面臨的經(jīng)營環(huán)境及自身狀況是：（1）美國本土經(jīng)營獲利僅占公司總利潤的15%,且業(yè)務(wù)幾乎全是國防合約,提供軍用通訊設(shè)備,其報(bào)酬率很低；（2）海外經(jīng)營占公司總利潤高達(dá)85%,但是，自第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束以來，已先后有6家電話公司被國有化，當(dāng)年貝恩上校創(chuàng)立ITT的基礎(chǔ)——古巴電話公司1960年被卡斯特羅政府沒收,無分文補(bǔ)償。而西歐國家疲弱的貨幣（相對于強(qiáng)勢的美元）,對ITT的盈利構(gòu)成威脅，拉丁美洲“老美滾回去”的政治情緒，使其投資發(fā)發(fā)可危。再加上大多數(shù)國家一再否認(rèn)ITT提高電話費(fèi)的目的是為了提高當(dāng)?shù)氐姆?wù)水平，ITT逐漸失去了設(shè)在秘魯、巴西、墨西哥和智利的電話公司,雖然獲得了一些補(bǔ)償。（二）戰(zhàn)略在上述背景下，ITT確定了經(jīng)營地域戰(zhàn)略：“必須在美國擴(kuò)充業(yè)務(wù)和追求成長”，并制定了一個明確的目標(biāo)：美國業(yè)務(wù)盈利占全部利潤的50%以上。那么,經(jīng)營領(lǐng)域戰(zhàn)略如何選擇呢？即在美國從事何種業(yè)務(wù)才能實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)呢？當(dāng)時(shí)，ITT在美國有一定基礎(chǔ)的經(jīng)營業(yè)務(wù)有：（1）軍用通訊設(shè)備制造，（2）電話經(jīng)營服務(wù)。對前者，該項(xiàng)業(yè)務(wù)每一筆生意都要投標(biāo)、合約的期限很短、報(bào)酬率很低,而勞工及管理成本卻很高,即使能擴(kuò)大經(jīng)營，也難以實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)；對后者，ITT擁有電話經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)，但原經(jīng)營地域在美國以外。ITT曾與肯薩斯州聯(lián)合電話公司（當(dāng)時(shí)美國第三大電話公司）洽談合并，試圖進(jìn)入美國本土市場，但談判并未成功。再加上當(dāng)時(shí)的貝爾系統(tǒng)（BellSystem）掌握了美國90%的電話業(yè)務(wù)，其他企業(yè)很難與之競爭獲利。因此，電話經(jīng)營業(yè)務(wù)也不能實(shí)現(xiàn)ITT的戰(zhàn)略目標(biāo)。這樣一來，ITT的經(jīng)營領(lǐng)域戰(zhàn)略必須在電訊業(yè)以外來選擇，正如總裁吉寧所言：“我們別無成長的途徑”。在眾多的非電訊業(yè)中，選擇什么樣的行業(yè)來謀求成長呢？ITT公司選擇的是金融服務(wù)和消費(fèi)性產(chǎn)品業(yè)。吉寧早就認(rèn)為，美國正轉(zhuǎn)向服務(wù)經(jīng)濟(jì)（Serviceeconomy）,服務(wù)領(lǐng)域的成長潛力最大，尤其是金融服務(wù)業(yè)，其資本投資不多、勞工成本低、市場開放、對管理階層的壓力不大，并且受經(jīng)濟(jì)循環(huán)的影響較少。更重要的是，報(bào)酬率相當(dāng)高，而且全是現(xiàn)金。在上述戰(zhàn)略指導(dǎo)下，ITT開始大規(guī)模地企業(yè)并購，其原則是“只要能增加我們在美國境內(nèi)盈余的公司，我們都肯購進(jìn)”。（三）基礎(chǔ)一般而言，非相關(guān)的多元化經(jīng)營成功率較低。但I(xiàn)TT公司進(jìn)入了若干“非相關(guān)”行業(yè)，其經(jīng)營大多是成功的，原因何在呢？或者說，ITT多元化成功的基礎(chǔ)是什么呢？首先，是吉寧本人的管理控制能力及其富有個性的并購策略；第二，是ITT公司作為一家跨國經(jīng)營企業(yè)，其一般管理能力（規(guī)劃、組織、控制和協(xié)調(diào)）在當(dāng)時(shí)遠(yuǎn)高于單純本國經(jīng)營的企業(yè)，即ITT擁有較多的管理資源剩余，這類管理資源可轉(zhuǎn)移到新的行業(yè)中并發(fā)揮其作用；再次，就是ITT公司的股票在當(dāng)時(shí)證券市場上是很有潛力的，全部的并購案都以股票而非現(xiàn)金來支付，這一方面表現(xiàn)為被并購企業(yè)股東愿意持有ITT股票，另一方面，ITT在并購時(shí)不必支付現(xiàn)金，從而有能力在并購后的經(jīng)營過程中不斷提供流動資金。（四）成功關(guān)鍵：吉寧的能力與策略如果將ITT歷史分為三個階段：吉寧任職前、吉寧任職期、吉寧退休后，我們不難發(fā)現(xiàn)，吉寧任職期間是ITT發(fā)展最輝煌的時(shí)期，而這也是典型的美國企業(yè)特征：企業(yè)發(fā)展取決于最高首腦的能力。我們在此從能力與策略兩個方面來揭示吉寧個人在ITT公司的關(guān)鍵作用。1．無人能比的工作能力。從量的方面看，吉寧每年到布魯塞爾主持會議35次（包括預(yù)算會議3次，結(jié)算會議12次以及每月例會等20次），到世界其他各地130次，可以說吉寧的時(shí)間分配只有三塊：開會、乘飛機(jī)和睡覺。不僅如此，吉寧主持的會議經(jīng)常是早上10點(diǎn)開到晚上10點(diǎn)，甚至到深夜。通過這些頻繁的活動，吉寧詳盡地仔細(xì)地審查、監(jiān)視、決定公司體系的各項(xiàng)活動，并按全球戰(zhàn)略對分布在各國的子公司進(jìn)行組織、協(xié)調(diào)和指揮，使ITT這樣龐大的跨國公司運(yùn)轉(zhuǎn)自如。從質(zhì)的方面看，吉寧追求“不可搖撼的事實(shí)”（Unshakeanblefacts）,是其管理方法的核心。這種對精確“事實(shí)”的要求，形成了ITT公司一套非常詳細(xì)的計(jì)劃和控制制度，尤其是財(cái)務(wù)控制制度。正是這些制度構(gòu)成ITT一般管理能力的基礎(chǔ)。2.極富個性的并購策略。（l）反向思維選擇并購對象企業(yè)。吉寧曾針對一些學(xué)院派人士的批評而反駁道：“他們用學(xué)校教的相同方法分析大環(huán)境，選擇進(jìn)人的行業(yè)，再從中挑選對象，結(jié)果大家看中的目標(biāo)經(jīng)常一致，于是大家競價(jià)競標(biāo)，從而拉長了資金回收年限，甚至無利可圖。他更指出，學(xué)院派有做完一份分析再做進(jìn)一步分析的毛病，結(jié)果是整天在“說”，從來不立即去“做”，不像他“即知即行”。吉寧說；“我們在決定并購其他企業(yè)時(shí)，主要是憑直覺、經(jīng)驗(yàn)，以及一種自信心，也就是相信ITT的人能把該公司經(jīng)營得比以前更好”。（2）與投資銀行家建立長期的合作關(guān)系。ITT公司大部分的并購建議案，都是由拉薩費(fèi)里投資銀行（LazardFreres）的羅哈亭（FelixRohatyn）提供的。這種長期的合作關(guān)系在美國是不多見的，它有以下益處：一方面，投資銀行家知道ITT想要那一類企業(yè)，提供的資料針對性很強(qiáng)；另一方面，ITT公司可降低并購交易成本，包括節(jié)省時(shí)間和精力。（3）用股票為支付手段并購。企業(yè)并購的支付手段很多，主要是現(xiàn)金、股票或債券。一般而言，這些方式大多組合使用，或者分段使用。但I(xiàn)TT公司在吉寧任期的并購案中，全部采用ITT股票為支付手段，這在美國企業(yè)中也是罕見的。據(jù)吉寧本人統(tǒng)計(jì)，他任期內(nèi)總共支付9900萬股的股票，當(dāng)時(shí)市值60億美元。到1983年，這些股票的市值達(dá)120億美元。（4）高頻率、快節(jié)奏的財(cái)務(wù)型純粹混合并購。吉寧在任期內(nèi)并購了近300家企業(yè)，平均每年并購15家，每月并購1家以上，可謂高頻率；吉寧選擇企業(yè)的決策時(shí)間都很短，最短的只用15分鐘，可謂快節(jié)奏。吉寧領(lǐng)導(dǎo)的ITT公司對并購對象的整合主要是依靠強(qiáng)有力的財(cái)務(wù)控制制度和方法，這與吉寧本人的財(cái)務(wù)經(jīng)歷密切相關(guān)，也是ITT公司的特色。隨著吉寧的退位，ITT逐漸走下坡路；加上國際競爭的加劇，導(dǎo)致它從1996年《幸?！冯s志全球500強(qiáng)中消失。從大環(huán)境看，80年代隨著日本、西歐大企業(yè)的進(jìn)逼，美國企業(yè)的國際地位下降，使美國工商界對Conglomerate型企業(yè)進(jìn)行許多反思。眾多學(xué)者，包括錢德勒、波特、巴斯克、賴克等都提出了認(rèn)真的批評。對于今日的中國工商界來說，了解做為美國60、70年代企業(yè)發(fā)展之典型的ITT及其歷史背景，從中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)是很有必要的。案例3：美國通用電氣公司美國通用電氣公司（GeneralElectricCompany簡稱GE）的前身是美國著名發(fā)明家托馬斯?愛迪生于1879年創(chuàng)辦的愛迪生電力照明公司，以研制、生產(chǎn)電力照明產(chǎn)品為主，是全球范圍內(nèi)電力照明行業(yè)的先發(fā)企業(yè)。到1996年，GE公司是美國最大的多元化經(jīng)營企業(yè)，也是世界上最大的工業(yè)和金融集團(tuán)之一，并以年銷售額791億美元居美國《幸福》雜志所列世界最大企業(yè)500家的第12位，以純利潤72.8億美元名列第3位。1981年初，杰克?韋爾奇（J.F.Welch,Jr）出任第八屆總裁，對GE公司進(jìn)行了全面的改革，創(chuàng)造出良好的經(jīng)營業(yè)績，被美國企業(yè)界稱之為“21世紀(jì)企業(yè)的典范”。韋爾奇的改革歷程富有創(chuàng)新和傳奇性，再加上國內(nèi)有人認(rèn)為其改革代表了企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營的趨勢（這是一種誤解1），我們在此重點(diǎn)介紹其改革的歷程，并進(jìn)行簡要的評論。一、 公司的成長史（一）愛迪生時(shí)期（ ?年）1878年，愛迪生發(fā)明并生產(chǎn)出第一只電燈燈泡。愛迪生為實(shí)現(xiàn)自己“照亮全國”的理想，于1879年籌資30萬元成立了“愛迪生電力照明公司”，生產(chǎn)發(fā)電廠、電燈及零組件。1880年，白熾燈泡正式上市銷售；1881年，在一家印刷廠安裝了第一套照明系統(tǒng)；1882年，紐約市珍珠街發(fā)電廠照亮了方圓一英里的市區(qū)。由于照明是一個系統(tǒng)工程，它包括發(fā)電、送電、用電三大環(huán)節(jié)，因此，當(dāng)對愛迪生公司就是一個垂直一體化企業(yè)，而不是一般意義上的專業(yè)化企業(yè)。（二）科芬時(shí)期（? 年任總經(jīng)理、 ? 年任董事長）1892年，愛迪生電力照明公司與湯姆遜?休斯頓公司合并成立GE公司，后者生產(chǎn)交流電器，與前者生產(chǎn)直流電器相關(guān)且互補(bǔ)。這表明，GE成立之日，就是一個電力生產(chǎn)及應(yīng)用的垂直一體化企業(yè)。科芬擴(kuò)大愛迪生的理想，把產(chǎn)品線擴(kuò)大到所有應(yīng)用電力的領(lǐng)域，例如：電動機(jī)車、變壓器、電扇、蒸汽輪機(jī)、小家電（烤面包機(jī)、電烤箱、電熨斗等）、電機(jī)等，使GE成為以電力生產(chǎn)、傳送、使用為軸心的多元化企業(yè)。（三）楊格、斯沃普時(shí)期（?年、?年）在此時(shí)期，GE公司加大了多元化發(fā)展步伐，大幅增加產(chǎn)品種類，尤其家用電器產(chǎn)品。這不僅促進(jìn)了美國家庭的電氣化，同時(shí)還促成發(fā)電及供電相關(guān)設(shè)備的銷售成長。此外1922年，GE公司廣播電臺WGY開始定時(shí)的廣播節(jié)目；1925年，GE進(jìn)軍塑料市場；1927年開始生產(chǎn)密封式冰箱；1930年生產(chǎn)X射線管；1932年生產(chǎn)第一批洗碗機(jī)；1939年生產(chǎn)電視和調(diào)頻接收器；1942年生產(chǎn)塑料飛機(jī)零件供軍用，并建成第一臺噴氣發(fā)動機(jī)；1947年生產(chǎn)第一臺全自動洗衣機(jī)；……這表明，GE公司的多元化已經(jīng)超出電力及使用領(lǐng)域，進(jìn)入塑料、發(fā)動機(jī)、大家電行業(yè)。（四）科迪納時(shí)期（ ?年）1946年，GE開始研究核能發(fā)電，到1955年首度向美國供應(yīng)商業(yè)化核能電力。這是GE進(jìn)人的一個新行業(yè)，但仍然是電力生產(chǎn)。1960年，GE研制成第一枚MMBUS氣象衛(wèi)星，進(jìn)入航天領(lǐng)域。在此期間，科迪納領(lǐng)導(dǎo)GE把握第二次世界大戰(zhàn)后蓬勃的新市場和科技的發(fā)展，在“全力沖刺”口號的鼓舞下，GE開發(fā)的新產(chǎn)品和新市場增加了20倍，成為美國最大的多元化企業(yè)。（五）博爾奇時(shí)期（ ?年）博爾奇及GE增長委員會歸納出美國經(jīng)濟(jì)的九大增長領(lǐng)域，并制定了全面發(fā)展這九大產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略：“以超越國民生產(chǎn)總值的增長率”。在此戰(zhàn)略指導(dǎo)下，GE的經(jīng)營領(lǐng)域進(jìn)步擴(kuò)大，尤其是在三大資本密集的新行業(yè)投人巨資：電腦、核能、航空發(fā)動機(jī)，并根據(jù)麥金西公司（Mckinsey&Co.）的研究結(jié)果，建立了“企業(yè)戰(zhàn)略單位”（SB）、其表現(xiàn)是GE內(nèi)部的部門增加到350多個，分屬于46個具有競爭力的“企業(yè)戰(zhàn)略單位”，結(jié)果是1972年的營業(yè)額和盈利均比1963年增長了一倍。（六）瓊斯時(shí)期（?年）瓊斯的主要貢獻(xiàn)是：（1）在GE公司建立了嚴(yán)密的財(cái)務(wù)控制制度；（2）改善了企業(yè)與政府的關(guān)系；（3）創(chuàng)造出“企業(yè)史上繼承規(guī)劃的最佳典范”。1977年，GE塑料是世界市場的領(lǐng)導(dǎo)者。瓊斯退休時(shí)，GE只有1/3左右的企業(yè)在市場上是領(lǐng)先的，其任期內(nèi)的增長目標(biāo)不過略高于ONP的增長率。但是，瓊斯于1979和1980年兩次被選為“當(dāng)今商界最有影響的人”。（七）韋爾奇（ ?）韋爾奇認(rèn)識到主要市場的增長已經(jīng)減緩，科技發(fā)展加速，而全球競爭又愈來愈激烈，所以惟有在市場上領(lǐng)先對手的企業(yè)，才能夠在90年代之后繼續(xù)發(fā)展。為此，韋爾奇對GE進(jìn)行了全面的改革，其結(jié)果是GE公司的大多數(shù)行業(yè)均在全球范圍內(nèi)居于第一、第二或領(lǐng)先地位。二、韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)的 改革歷程韋爾奇的改革是全方位的，在此我們主要從經(jīng)營領(lǐng)域角度加以闡明。（一）年 公司的行業(yè)組合到1980年，GE公司經(jīng)營的主要行業(yè)領(lǐng)域有：礦業(yè)、石油開采與提煉、照明器材、家用電器、中央空調(diào)、電纜與車輛、電機(jī)、電力傳輸、渦輪機(jī)、工業(yè)電子、塑料、發(fā)動機(jī)、醫(yī)療設(shè)備、金融服務(wù)、半導(dǎo)體、貿(mào)易、廣播電臺、航空、建筑機(jī)械、機(jī)床、地毯、草地設(shè)施、工廠自動化設(shè)備等，大小行業(yè)總計(jì)達(dá)60多個，可謂是典型的大規(guī)模多樣化企業(yè)。與此相適應(yīng)，GE公司建立了一個由64個事業(yè)部組成的管理體制，從上到下分為五個管理層次：總部 區(qū)域部（Sector） 事業(yè)部（Group） 分部（Division） 工廠。1980年，GE公司銷售額達(dá)到250億美元，其中技術(shù)系統(tǒng)和材料、消費(fèi)者產(chǎn)品和服務(wù)、工業(yè)產(chǎn)品和零配件、電力系統(tǒng)等分別占25％、28％、19％和15％。（二）韋爾奇在經(jīng)營領(lǐng)域中的改革目標(biāo)及措施1981年4月，韋爾奇正式擔(dān)任GE公司總裁。在人們普遍認(rèn)為GE是最優(yōu)秀的競爭者時(shí)（當(dāng)時(shí)《幸福》雜志名列前500家大公司中，只有GE和其他8家公司凈利增長達(dá)到9%的水平），韋爾奇卻傳達(dá)出“GE即將改變，而且是快速的改變”這類信息。他提醒高級管理人員：“看看1981年你們身處何地？想想1985年時(shí)會在哪里？更重要的是，1990年時(shí)又是如何？你們能夠保持市場上的第一或第二位置嗎？”由此，韋爾奇確立了GE在經(jīng)營領(lǐng)域的改革目標(biāo)：GE的任何產(chǎn)業(yè)均以市場第一或第二為目標(biāo)；達(dá)不到這個目標(biāo)的產(chǎn)業(yè)必須提高生產(chǎn)率限期達(dá)到，否則就必須整頓、關(guān)閉或出售。為實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)，韋爾奇采用了如下主要措施：.界定GE未來發(fā)展的三大領(lǐng)域。1982年，韋爾奇采用三個圓圈確定了高于一般增長幅度的三大事業(yè)類別：高技術(shù)、服務(wù)和傳統(tǒng)事業(yè)（見圖7—1）。在圓圈之內(nèi)的事業(yè)是韋爾奇有意繼續(xù)保有及經(jīng)營的事業(yè)，共有15項(xiàng)，它們已是或有可能成為市場上數(shù)一數(shù)二的企業(yè)；所有落在圓圈以外的企業(yè)都需要整頓、關(guān)閉或出售。.出售無力成為市場上數(shù)一數(shù)二的企業(yè)。從1981?1992年，GE公司為實(shí)現(xiàn)數(shù)一數(shù)二目標(biāo)，出售了大量的行業(yè)和企業(yè)，其回收資金總額達(dá)到110億美元，部分企業(yè)出售情況如表7—4。表7—4GE公司1981?1992年企業(yè)出售情況（部分）年份企業(yè)（行業(yè)）收回資金（億美元）備注1982中央空調(diào)1984小家電3布萊克-德克公司購買1984礦業(yè)241986RCA唱片、壽險(xiǎn)、地毯等141987消費(fèi)性電子與法國湯姆遜互換1988半導(dǎo)體1990Ladd石油5.15Amax石油天然氣公司購入.收購或重組后能成為市場上數(shù)一數(shù)二的企業(yè)。在1981?1992年，GE公司同時(shí)還大量地收購企業(yè)，其目標(biāo)仍然是實(shí)現(xiàn)本行業(yè)的數(shù)一數(shù)二地位。這些收購都屬于韋爾奇三大圓圈中的事業(yè)范圍，可見，收購亦成為GE公司實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的重要方式之一。其主要收購案情況見表7—5。表7—5 GE公司1981?1992企業(yè)收購情況（部分）年份企業(yè)金額（億美元）備注1984雇主再保險(xiǎn)公司111985德修斯（電腦租賃）1986RCA（NBC、電視、太空、電機(jī)）基德爾（投資銀行）641987湯姆遜-CGR（醫(yī)療設(shè)備）用GE消費(fèi)類電子企業(yè)互換1988伯格-華納化學(xué)（塑膠）23沃德信用（信用卡）羅珀（家電）5.71990旅行者抵押貸款2.1.采用合資合作方式，鞏固市場上第一第二位置或?qū)⑵湓谌蚍秶鷥?nèi)實(shí)現(xiàn)。GE公司是一個典型的先發(fā)型企業(yè)，它的許多產(chǎn)品和行業(yè)在全球范圍內(nèi)是先行者，例如：燈泡、發(fā)電廠、蒸汽機(jī)、小家電、噴氣發(fā)動機(jī)、CT、核磁共振儀、核能、航天塑料等。在80年代以前，GE公司主要采取內(nèi)部方式來發(fā)展，以至形成了“不是在此發(fā)明（NIH）”的綜合癥，即排斥對外部發(fā)明成果的應(yīng)用。但韋爾奇認(rèn)為，沒有一家公司能夠壟斷好創(chuàng)意的市場，所以他強(qiáng)迫GE公司必須向外尋找創(chuàng)意。從此，GE公司采取了較多的合資合作方式，來鞏固其數(shù)一數(shù)二市場地位或?qū)⑦@個位置擴(kuò)大到全球范圍內(nèi)。我們僅以醫(yī)療設(shè)備行業(yè)為例說明。1982年，GE與日本橫川電器公司合資成立橫川醫(yī)療設(shè)備系統(tǒng)公司，GE擁有51%股權(quán)；1984年，GE公司與韓國三星公司合資成SMS公司，生產(chǎn)醫(yī)療設(shè)備；1986年，GE將擁有的橫川公司股份增加到7.5%；1991年，GE在中國成立合資企業(yè)——中國Hangwei醫(yī)療系統(tǒng)公司。5．組織與人員調(diào)整、企業(yè)文化建設(shè)保證了戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。為增進(jìn)效益及溝通，韋爾奇在1985年撤消了“部門（sector）總裁”和分部（Division），將1981年的五層管理體制改變?yōu)槿齻€層次：總部（投資中心）——產(chǎn)業(yè)集團(tuán)（利潤中心）——工廠（成本中心）。1980年，GE共有64個事業(yè)部，韋爾奇首先將其合并組成38個戰(zhàn)略經(jīng)營單位，1987年又進(jìn)而合并為13個產(chǎn)業(yè)集團(tuán)（SBU）。1980年，GE擁有員工40.2萬人。從1981?1988年，GE通過重組、退休、裁員等方式，大約裁減了10萬個職位。關(guān)于企業(yè)文化建設(shè)，我們可通過共同價(jià)值觀的重點(diǎn)的變化來說明：（1）1983年價(jià)值觀表述為：精簡、效率，追求卓越，品質(zhì)，企業(yè)家精神，務(wù)實(shí)、坦誠，溝通，管家角色；（2）1985年的表述為：顧客滿意，持久的改革，公開，建設(shè)性沖突促進(jìn)發(fā)展；（3）1987年的表述為：尊重他人，開放，改革是持久的，建設(shè)性的沖突，資源配置是動態(tài)的，對付矛盾是一種生活方式，每個人的貢獻(xiàn)都很重要，“共同所有權(quán)”；（4）1992年的表述為：明確、簡單、務(wù)實(shí)、顧客至上，理想、目標(biāo)、負(fù)責(zé)和決心，追求卓越，自信、授權(quán)、接納、全球性品牌、多元化國際合作關(guān)系，刺激、珍惜改革，充沛的精力、激發(fā)他人的活力、動機(jī)。上述諸多方面的配套改革，有利地促進(jìn)和保證了韋爾奇制定的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（三）年 公司的行業(yè)組合經(jīng)過10多年的改革，GE公司的經(jīng)營領(lǐng)域發(fā)生了較大的變化，其在1992年的行業(yè)組合情況見表7—6。表7—61992年GE公司的行業(yè)組合服務(wù)業(yè)服務(wù)業(yè)?金融服務(wù)：信用卡，設(shè)備與產(chǎn)業(yè)融資，租賃，不動產(chǎn)貸款，保險(xiǎn)，資產(chǎn)管 理服務(wù)，投資銀行。信息服務(wù)：電子信息，數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，信息儲存與檢索。全國廣播公司：電視網(wǎng)絡(luò)，電視臺，節(jié)目制作，有線節(jié)目服務(wù)。高技術(shù)航天：電子，航空系統(tǒng)，雷達(dá)，聲納，通訊衛(wèi)星，航天飛機(jī)，飛行模擬，支 援軟件，軍事設(shè)施與服務(wù)。航空引擎：噴氣發(fā)動機(jī)，商用與軍用飛機(jī)及直升機(jī)零件，船只推進(jìn)引擎與 工業(yè)電力引擎。醫(yī)療設(shè)備：磁共振成像，CAT掃描儀，X光儀，超聲波儀，核子成像。塑料：工程熱塑料，矽膠，樹脂，層壓塑料，人造鉆石。傳統(tǒng)制造業(yè)家電：冰箱、冷凍柜，洗碗機(jī)，電爐和煤氣爐，洗衣機(jī)，干衣機(jī)，微波爐。電力分配與控制：斷電器，配電盤，控制器，工廠自動化系統(tǒng)與設(shè)備。工業(yè)及電力系統(tǒng)：蒸汽與燃?xì)鉁u輪機(jī)，發(fā)電機(jī)，變壓器，電表，繼電器，核 能燃料與服務(wù)。照明：白熾燈，日光燈，鹵定燈，高強(qiáng)度放電器與特殊燈泡，燈絲，石英 產(chǎn)品。電機(jī)：各種重工業(yè)、家電、汽車、空調(diào)和暖氣用馬達(dá)。運(yùn)輸系統(tǒng)：火車頭，電氣轉(zhuǎn)向系統(tǒng)，動力傳輸系統(tǒng)。由此可見，1992年的GE仍然是一個高度多元化的企業(yè)。但是，三大類事業(yè)對公司總利潤的貢獻(xiàn)是不同的：（1）傳統(tǒng)業(yè)務(wù)所占比重由51％下降到26％；（2）高技術(shù)企業(yè)由30％增加到39％；（3）服務(wù)企業(yè)由19％增加到35％。1991年，GE公司銷售額達(dá)602.36億美元，是1980年的2.4倍，利潤為44.35億美元，是1980年的2.9倍，員工總數(shù)為28.4萬人，是1980年的70％。三、“數(shù)一數(shù)二”：企業(yè)歸核化的原則和目標(biāo)從企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域戰(zhàn)略角度看，韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)的GE改革是一個歸核化經(jīng)營與發(fā)展過程。所謂歸核化（refocusing）是指多元化企業(yè)為了提高自身的競爭能力和地位，采取多種方式將其經(jīng)營重點(diǎn)集中到核心行業(yè)，以謀求更大的競爭優(yōu)勢。關(guān)于歸核化的詳盡論述參見本書第2章。在此，我們從歸核化角度對GE公司做些分析和評論。（一）數(shù)一數(shù)二原則的形成與發(fā)展1981年，韋爾奇根據(jù)未來發(fā)展的需要，提出了以數(shù)一數(shù)二原則為中心的GE公司改革方案。所謂數(shù)一數(shù)二既是目標(biāo)，即GE的任何產(chǎn)品在本行業(yè)市場上占據(jù)第一、第二位置；又是原則，即GE現(xiàn)有的產(chǎn)品中，經(jīng)過整頓、組合、并購等方式，仍無法達(dá)到第一、第二目標(biāo)的，就必須關(guān)閉或出售，也就是GE公司從此行業(yè)中撤出。在此原則指導(dǎo)下，GE公司到1984年總共撤走了從煤礦到電熨斗等117個企業(yè)的資金，總共清算了1981年210億美元總資產(chǎn)的1/5。其中小家電部門的出售引起巨大的震動，因?yàn)檫@個部門被GE人視為公司標(biāo)志的重要組成部分；但韋爾奇認(rèn)為出售小家電企業(yè)，代表GE完全拋棄舊傳統(tǒng)。1985年，韋爾奇進(jìn)而提出經(jīng)營領(lǐng)域改變的四個主要目標(biāo)和原則，這是數(shù)一數(shù)二的擴(kuò)展，具體內(nèi)容是：1．市場領(lǐng)導(dǎo)：數(shù)一數(shù)二的原則。2.財(cái)務(wù)表現(xiàn)：股東權(quán)益報(bào)酬率必須達(dá)到18%?19%。3．明顯的競爭優(yōu)勢：避免激烈競爭的最佳方式就是提供無人可及的價(jià)值。GE特定優(yōu)勢的相關(guān)運(yùn)用：在需要大量資本投資、維系力量和管理專業(yè)知識的大規(guī)模、復(fù)雜的事業(yè)領(lǐng)域擁有優(yōu)勢，應(yīng)充分加以運(yùn)用。依照此原則，小家電雖是市場領(lǐng)導(dǎo)者，但無法達(dá)到所要求的報(bào)酬水準(zhǔn)；電視機(jī)雖是市場領(lǐng)導(dǎo)者，且報(bào)酬率較高，但缺乏明顯的競爭優(yōu)勢；航空發(fā)動機(jī)企業(yè)完全符合這四項(xiàng)要求；自動化設(shè)備企業(yè)沒有發(fā)揮GE的特定優(yōu)勢，在連續(xù)損失1.2億美元后，GE只好將其出售，退出該行業(yè)。1987年，韋爾奇宣布：“對我們而言，數(shù)一數(shù)二的原則必須應(yīng)用到世界市場的地位上”，進(jìn)而把衡量標(biāo)準(zhǔn)的范圍從美國市場擴(kuò)展到全球世界。他認(rèn)為，“在90年代，全球化是理所當(dāng)然的事。企業(yè)成功的規(guī)則只有一個；國際市場占有率。在某一個國家內(nèi)成功，還不足以保證企業(yè)能夠存活。獲勝的公司——那些能夠掌握命運(yùn)的公司——全靠開發(fā)全球市場獲勝”。在此目標(biāo)指引下，GE公司進(jìn)人到新的發(fā)展階段：海外銷售額占公司銷售總額的比例由1987年的16%上升到1994年的20%，在20多個國家擁有近300家制造工廠。G企業(yè)歸核化的先行者與美國許多大企業(yè)在80年代仍大規(guī)模進(jìn)行企業(yè)并購（其中大多數(shù)是無相關(guān)領(lǐng)域的并購）形成鮮明對比，GE公司在80年代初開始企業(yè)歸核化，成為美國以至全世界企業(yè)界的先行者。GE公司以數(shù)一數(shù)二為目標(biāo)的歸核化，主要采取了如下策略：.公司內(nèi)部合并：GE公司將80年的64個事業(yè)部，合并為38個事業(yè)部，又于1987年合并成13個事業(yè)部。.出售企業(yè)：對不符合目標(biāo)要求的企業(yè)經(jīng)過整頓后仍無望達(dá)到目標(biāo)的，就將該企業(yè)出售，從該行業(yè)中撤出。.收購企業(yè)：對有望達(dá)到目標(biāo)的企業(yè)，采取收購?fù)獠科髽I(yè)的方式，使其快速地達(dá)到目標(biāo)或擴(kuò)展至全球市場。4．合資合作：對有望達(dá)到或已達(dá)到目標(biāo)的企業(yè)，廣泛采用合資合作方式，迅速達(dá)到目標(biāo)或擴(kuò)展到全球范圍。5．強(qiáng)化優(yōu)勢：對達(dá)到目標(biāo)或接近目標(biāo)的企業(yè)，進(jìn)一步提高和強(qiáng)化其競爭優(yōu)勢，使其在未來競爭中充分發(fā)揮作用。公司的數(shù)一數(shù)二原則已成為各國大企業(yè)進(jìn)行行業(yè)選擇時(shí)的指導(dǎo)原則80年代末以來，各國大企業(yè)紛紛進(jìn)行歸核化戰(zhàn)略調(diào)整。GE公司作為先行的成功者成為大家學(xué)習(xí)的榜樣，數(shù)一數(shù)二原則簡單明了，很快傳遍各國，成為大企業(yè)戰(zhàn)略選擇時(shí)的指導(dǎo)原則。案例4：印度塔塔集團(tuán)塔塔集團(tuán)（TataGroup）是印度塔塔家族控制和經(jīng)營的企業(yè)集團(tuán)，是一個有著一百多年歷史，擁有先進(jìn)技術(shù)和管理的印度最大的企業(yè)集團(tuán)。在當(dāng)今世界上，它有著相當(dāng)高的知名度。塔塔集團(tuán)是一個高度多元化的企業(yè)集團(tuán)，這不僅表現(xiàn)在企業(yè)集團(tuán)層次，而且還表現(xiàn)在獨(dú)立企業(yè)層次。塔塔集團(tuán)以多元化經(jīng)營為主要方式的成長歷史幾乎是印度經(jīng)濟(jì)發(fā)展的“縮影”，因此，從多元化發(fā)展角度對塔塔進(jìn)行分析和研究，是非常有意義的。由于塔塔集團(tuán)的歷史長達(dá)百年多，經(jīng)營的大小行業(yè)幾十個，我們在此不可能面面俱到，只能選擇典型行業(yè)為重要剖析對象，再從總體上進(jìn)行簡要的評論。一、多元化發(fā)展的歷程塔塔集團(tuán)的歷史可追溯到19世紀(jì)50年代。當(dāng)時(shí)，塔塔家族經(jīng)營的塔塔商行主要從事進(jìn)出口貿(mào)易業(yè)務(wù)，尤其初期以中國與印度之間的貿(mào)易為主。美國南北戰(zhàn)爭給印度出口商帶來一個極好的生意機(jī)會：棉花出口。在其4年內(nèi)，僅孟買地區(qū)就流入了800萬英鎊，據(jù)說造幣廠晝夜開工才能滿足白銀兌換成錢幣的需求。塔塔商行由此賺進(jìn)了大量的現(xiàn)金。1867年，英國向阿比西尼亞（今埃塞俄比亞）發(fā)動殖民戰(zhàn)爭，耗資1100萬英鎊。而塔塔商行是這場戰(zhàn)爭的軍需品主要供應(yīng)商，更是大發(fā)其財(cái)，奠定了后來進(jìn)入工業(yè)領(lǐng)域的資金基礎(chǔ)。1874年，詹姆謝特吉?塔塔（JamsetjiTata以下簡稱卜塔塔）以15萬盧比的資金設(shè)立中央紡織制造業(yè)公司，從此進(jìn)入棉紡織業(yè)，第一次跨進(jìn)工業(yè)領(lǐng)域。這是棉花貿(mào)易向后一體化的跨行業(yè)經(jīng)營。90年代，塔塔家族為配合貿(mào)易和紡織業(yè)的發(fā)展，組建了塔塔海運(yùn)公司，但由于競爭激烈及政府方面的原因，不久就停止經(jīng)營。1902年，塔塔家族建立了印度旅館業(yè)公司，創(chuàng)辦泰姬?瑪哈爾賓館（TajMahalHotel）。其進(jìn)入旅館業(yè)的動機(jī)很簡單：當(dāng)時(shí)印度外國人經(jīng)營的高級飯店不接待印度人，這刺激了J?塔塔自己創(chuàng)辦一家世界一流的大旅館。

1907年，塔塔家族經(jīng)過多年的政府游說和地質(zhì)勘探，終于創(chuàng)建了印度第一家鋼鐵企業(yè)——塔塔鋼鐵公司，并于19n年投產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)了J?塔塔20年前的愿望。在紡織、鋼鐵行業(yè)成功的基礎(chǔ)上，塔塔集團(tuán)不斷地向新的產(chǎn)業(yè)部門和經(jīng)營領(lǐng)域進(jìn)軍，具體年份及進(jìn)入行業(yè)詳見表7—7。表7—7進(jìn)入新行業(yè)時(shí)間表（1874?1945年）年份1874190219071910191219171919行業(yè)紡織旅店鋼鐵發(fā)電水泥油脂銀行保險(xiǎn)年份1931193219361937193919401945行業(yè)印刷航空有色投資化工電子機(jī)車資料來源：R.Lala：TheCreationofWealth,IBH, 1981。到印度獨(dú)立時(shí)（1947年），塔塔集團(tuán)已發(fā)展成為具有相當(dāng)規(guī)模、在十多個行業(yè)經(jīng)營的印度首位企業(yè)集團(tuán)。1954年，塔塔集團(tuán)的核心企業(yè)——塔塔父子公司收購了伏爾卡特兄弟公司，易名為伏爾塔斯公司，生產(chǎn)和銷售民用消費(fèi)品（家電、飲料等），擁有全印度最大的銷售網(wǎng)絡(luò)。這是塔塔集團(tuán)歷史過程中的一個重大轉(zhuǎn)折點(diǎn)：（1）在此之前，塔塔集團(tuán)經(jīng)營的行業(yè)絕大多數(shù)是工業(yè)用品領(lǐng)域，而從此之后，塔塔集團(tuán)不斷進(jìn)入民用消費(fèi)品領(lǐng)域；（2）在此之前，塔塔集團(tuán)的發(fā)展主要采用自建這種內(nèi)部方式，而從此之后，塔塔集團(tuán)主要采取合資、合作方式來發(fā)展。到80年代末，塔塔集團(tuán)新進(jìn)人的行業(yè)及合作方情況詳見表7——8。表7—8進(jìn)入新行業(yè)及合作方情況年份行業(yè)主要合作方1954家電、飲料1954汽車德國奔馳公司1957工業(yè)香料法國某大企業(yè)1958制藥美國邁克公司1962茶葉蘇格蘭詹姆斯?芬利1968咨詢服務(wù)1970出版姆克格蘭海爾公司80年代電腦電信美國IBM公司日本OKI公司1987鐘表1989復(fù)合材料法國SNPE公司資料來源：根據(jù)張敏秋著《恒河明珠——塔塔》資料整理而成。由此可見，塔塔集團(tuán)的成長史是一部典型的企業(yè)多元化發(fā)展史，很值得分析和研究。二、鋼鐵行業(yè)成功經(jīng)營的剖析塔塔集團(tuán)在進(jìn)入鋼鐵行業(yè)之前，主要經(jīng)營進(jìn)出口貿(mào)易、棉紡織、旅館等業(yè)務(wù)。這些行業(yè)與鋼鐵業(yè)存在如下差異：（1）相關(guān)性很低，甚至不存在；（2）資金規(guī)模差距很大，一家紡織廠只需幾十萬盧比，而一家鋼鐵廠需要200D多萬盧比；（3）紡織業(yè)國內(nèi)企業(yè)較多，印度鋼鐵業(yè)是空白。塔塔集團(tuán)現(xiàn)有行業(yè)對進(jìn)入新行業(yè)有如下支持：（1）資金；（2）一般管理能力；（3）塔塔家族的聲望。在這種情況下塔塔集團(tuán)成功地經(jīng)營鋼鐵業(yè)，值得具體剖析。（一）長達(dá)30多年的萌芽、準(zhǔn)備期1864年，J?塔塔在英國曼徹斯特聆聽了蘇格蘭作家托烏斯?卡萊爾（ThomasCarlyle）的演講?！翱刂其撹F的國家就能立刻控制黃金”這句名言在他的心中播下了建立印度鋼鐵工業(yè)的種子。從此.J?塔塔開始關(guān)注鋼鐵行業(yè)的發(fā)展并探討在印度建廠的可能性和可行性。此時(shí)，距J?塔塔的后代于1907年建立塔塔鋼鐵公司長達(dá)30多年。1882年，J.塔塔讀到德國地質(zhì)學(xué)家R?V?斯克瓦爾茨（RitterVonSchwartz）的報(bào)告：在印度那格浦爾的恰達(dá)（Chanda）縣附近蘊(yùn)藏著相當(dāng)數(shù)量的鐵礦。J?塔塔實(shí)地考察，證實(shí)了上述結(jié)論。但其附近的煤質(zhì)不好，不宜煉鋼。從此，J?塔塔就一直搜集積累有關(guān)印度礦藏的資料，堅(jiān)持到1899年，長達(dá)17年。1899年，寇松勛爵任印度總督，他頒布了新的礦藏勘探和開采政策，放寬了對私人從事采礦業(yè)的限制?！坝《鹊谝晃讳撹F專家”、某軍工廠附設(shè)軋鋼廠主管RH.洪少校向政府提交了一份關(guān)于在印度建立鋼鐵工業(yè)的報(bào)告。這使J?塔塔認(rèn)為創(chuàng)辦鋼鐵工業(yè)的時(shí)機(jī)來臨。1904年，J?塔塔邀請美國著名的地質(zhì)和勘測專家（CharlespagePenn、CM?Weld等人）來印度作前期勘探工作。經(jīng)過兩次失敗、于1907年底尋找到一處適合建成大型鋼鐵廠的廠址，塔塔家族為創(chuàng)辦鋼鐵廠，始于25年前的尋覓廠址的艱苦工作終于完成。1908年2月27日，第一根木樁打進(jìn)薩克奇的土中，由此開始了工廠的建設(shè)，并于1911年生產(chǎn)出鐵，1912年2月16日煉出第一爐鋼水。（二）印度鋼鐵市場的巨大吸引力塔塔家族創(chuàng)辦鋼鐵企業(yè)，除J?塔塔早年發(fā)展印度鋼鐵工業(yè)的愿望外，還有市場巨大的吸引力來推進(jìn)。19世紀(jì)后半葉，英印政府為了加強(qiáng)對印度的殖民剝削和掠奪，在印度興修鐵路、水利等基礎(chǔ)設(shè)施，這些工程都需要鋼鐵。90年代，印度鐵路修建達(dá)到高峰，對鋼鐵需求量大增。同時(shí)，印度殖民政府為維護(hù)英國鋼鐵工業(yè)資本的利益，不愿也不敢讓印度資本發(fā)展鋼鐵工業(yè)，因此，當(dāng)時(shí)印度沒有一家鋼鐵企業(yè)，全部鋼鐵產(chǎn)品都從英國進(jìn)口。后來，美國、德國等國家的鋼鐵工業(yè)迅速發(fā)展，印度進(jìn)口的鋼鐵來源多國化。1897?1898年度，印度進(jìn)口鐵197268噸，鋼92435噸，其中1/3的鐵和半數(shù)的鋼來自英國以外的國家。從而導(dǎo)致了殖民政府態(tài)度的改變，允許印度資本進(jìn)入這個巨大的鋼鐵市場。（三）恰逢民族運(yùn)動之機(jī)，順利籌集建設(shè)資金僅有政府政策變化帶來的市場和多年才選定的廠址，而沒有巨額資金（200萬英鎊）是不可能進(jìn)入鋼鐵行業(yè)的。為籌集資金，塔塔家族首先到英國尋求政府和金融界的支持，但無功而返。后決定向印度國民籌資，未料遇到了好運(yùn)。1905年，英殖民政府分治孟加拉省引發(fā)的民族運(yùn)動方興未艾，孟加拉民族團(tuán)體號召民眾在殖民政府“取消孟加拉分治決定之前，抵制英國貨到底”，并很快席卷全印度，1907年達(dá)到高潮。在這個特殊的時(shí)候，塔塔鋼鐵公司的股票在三周內(nèi)全部發(fā)行成功，籌集資金2320萬盧比，塔塔家族投資250萬盧比，占11％。不久，公司發(fā)行的40萬英鎊債券由瓜利奧士邦邦王一人購下，由此完成了全部資本籌集工作。（四）大量且不斷地采用西方先進(jìn)設(shè)備和技術(shù)塔塔鋼鐵公司的首批機(jī)器設(shè)備是J?塔塔從德國購置的；在生產(chǎn)工藝上，20世紀(jì)初世界鋼鐵工業(yè)正處在淘汰貝氏煉鋼法采用平爐煉鋼法的轉(zhuǎn)變之際，塔塔公司采用了先進(jìn)的后者。1917年，塔塔公司擬定了現(xiàn)代化和擴(kuò)建計(jì)劃，將生產(chǎn)能力提高5倍。但政府以造成壟斷為由而未批準(zhǔn)，該計(jì)劃最終于1924年底完成，共投資約1.8億盧比，采用了當(dāng)時(shí)先進(jìn)的“雙聯(lián)煉鋼法”，并擴(kuò)大了軋鋼的規(guī)模。1929?1933年的世界經(jīng)濟(jì)危機(jī)使塔塔鋼鐵又遇到了困難。在此時(shí)期，塔塔鋼鐵繼續(xù)現(xiàn)代化計(jì)劃，更新設(shè)備、采用新技術(shù)，開發(fā)新產(chǎn)品。同時(shí)設(shè)法降低生產(chǎn)成本，終于渡過難關(guān)，于1935年開始又一個繁榮期。在這個繁榮期里，塔塔鋼鐵又進(jìn)行了一個現(xiàn)代化計(jì)劃，新建高爐，重建煉焦?fàn)t，從而使鋼產(chǎn)量在1938?1939年達(dá)到71.4萬噸，占國內(nèi)消費(fèi)量的73％。在其后的發(fā)展中，尤其是在80年代后，塔塔鋼鐵多次進(jìn)行現(xiàn)代化計(jì)劃，不斷采用西方先進(jìn)的設(shè)備和技術(shù)，從而奠定其印度最大鋼鐵企業(yè)的地位。（五）大量聘請西方技術(shù)管理專家鋼鐵行業(yè)與塔塔集團(tuán)已進(jìn)入的棉紡織業(yè)之間的相關(guān)性很低，在生產(chǎn)、技術(shù)、設(shè)備、銷售等方面是無相關(guān)的。在這種情況下，塔塔集團(tuán)進(jìn)入鋼鐵業(yè)是一種無相關(guān)多元化行為，為了彌補(bǔ)其經(jīng)營資源的不足，塔塔集團(tuán)除大量、不斷地采用西方先進(jìn)的設(shè)備和技術(shù)外，還大量地聘請西方技術(shù)、管理專家。早在勘探時(shí)期，塔塔集團(tuán)就聘用美國著名的地質(zhì)、勘探專家來印度工作；在公司早期的9000名職工中，有125名來自美國和德國等發(fā)達(dá)國家的工程師和有技術(shù)的主管。（六）不斷擴(kuò)大規(guī)模，奠定并保持行業(yè)第一的地位塔塔集團(tuán)進(jìn)入鋼鐵行業(yè)初期的鋼產(chǎn)量只有19萬噸，占全國的比重為2％；1924年第一次擴(kuò)建計(jì)劃完成后，鋼產(chǎn)量達(dá)320萬噸，占全國26％；1935年擴(kuò)建計(jì)劃完成后，鋼產(chǎn)量達(dá)到661萬噸，占全國的60％；到1947?1948年，鋼產(chǎn)量達(dá)到675萬噸，占全國的89%。（七）采取垂直一體化策略推進(jìn)鋼鐵業(yè)發(fā)展塔塔鋼鐵公司內(nèi)部的產(chǎn)品策略呈垂直一體化結(jié)構(gòu)，從采礦到煉鐵、煉鋼，從粗加工到深加工等環(huán)節(jié)都有產(chǎn)品。其發(fā)展可分兩個階段：一是獨(dú)立前，主要從事采礦、冶煉；二是獨(dú)立后增加了許多鋼鐵加工項(xiàng)目，如海錦鐵、特種鋼、馬口鐵等產(chǎn)品，這些項(xiàng)目中大多是與國外公司合資合作進(jìn)行的，從而推進(jìn)鋼鐵業(yè)的發(fā)展。三、多元化經(jīng)營的總體評論塔塔集團(tuán)的百年歷史是一部印度企業(yè)多元化發(fā)展的歷史，塔塔集團(tuán)的多元化經(jīng)營所涉足的行業(yè)多達(dá)幾十個，而且行業(yè)之間的相關(guān)性較差，但經(jīng)營卻是成功的，其原因何在？在此，我們從總體上對塔塔集團(tuán)的多元化經(jīng)營做一簡要的評論。（一）多元化經(jīng)營是塔塔集團(tuán)成長的主要方式從前文可知，塔塔集團(tuán)主要是依靠多元化經(jīng)營的方式成長起來的，也就是說，多元化在塔塔集團(tuán)的成長過程中起了非常重要的作用，也許可以說是首要的作用。這與美國企業(yè)發(fā)展的早期階段大多屬于單一產(chǎn)品型差別很大。其原因在于，印度是一個后發(fā)展國家。這類國家的企業(yè)進(jìn)入新行業(yè)的條件與美國早期已有明顯的不同：一是在技術(shù)與管理要素上，由于這些行業(yè)在先進(jìn)國家已是成熟的行業(yè)，后發(fā)展國家的企業(yè)獲取上述資源已相對容易；二是在新行業(yè)的形成和發(fā)展過程中，由于先進(jìn)國家企業(yè)的演示作用，后發(fā)展國家的企業(yè)在本國市場中進(jìn)入的新行業(yè)通常是潛在的（先進(jìn)國家已有）或剛剛出現(xiàn)的。在這種情況下，企業(yè)很容易被更好前景的新機(jī)會吸引而進(jìn)入另一個行業(yè)。（二）無相關(guān)多元化經(jīng)營的成功因素我們知道，企業(yè)多元化經(jīng)營的成功率與各“元”之間在經(jīng)營資源方面的相關(guān)性呈正比，也就是說，相關(guān)性強(qiáng)的多元化經(jīng)營成功率高，而相關(guān)性差或沒有的多元化經(jīng)營的成功率低或很低。塔塔集團(tuán)的多元化經(jīng)營有相當(dāng)多行業(yè)是相關(guān)性低或極低的，如棉紡織業(yè)與旅館業(yè)，再與鋼鐵業(yè)，發(fā)電業(yè)與水泥業(yè)等等。但是，塔塔集團(tuán)的多元化經(jīng)營大多是成功的（也有少數(shù)失敗的例子，如海運(yùn)業(yè)、機(jī)械公司、建筑業(yè)、糖業(yè)等），其原因何在呢？1．塔塔集團(tuán)在許多行業(yè)是印度的先行者。先發(fā)與后發(fā)是相對而言的，一般的劃分標(biāo)準(zhǔn)是從全球視野來看的。但是，具體到某個企業(yè)，尤其是后發(fā)展國家的企業(yè)，要對它做進(jìn)一步的分析，還應(yīng)該從其所在國角度來劃分是先發(fā)還是后發(fā)的。塔塔集團(tuán)所經(jīng)營的諸多行業(yè)中，有許多行業(yè)在印度是先行者，例如旅館業(yè)、鋼鐵業(yè)、電子業(yè)、機(jī)車和汽車業(yè)等。所謂先行是指在塔塔集團(tuán)進(jìn)入該行業(yè)之前，該行業(yè)在印度是一個空白，沒有其他企業(yè)存在。在這種情況下，塔塔集團(tuán)進(jìn)入該行業(yè)就是進(jìn)入一個國內(nèi)無競爭的領(lǐng)域，其發(fā)展優(yōu)勢及效果與其他后來者就有明顯的不同。也就是說，在這樣的行業(yè)中，塔塔集團(tuán)能夠較快地形成競爭優(yōu)勢，從而彌補(bǔ)其相關(guān)性不足帶來的劣勢。2．市場的較大吸引力。新行業(yè)市場吸引力的大小是企業(yè)在新行業(yè)經(jīng)營的重要因素，在吸引力大的市場中，行業(yè)間的相關(guān)性較差也同樣存在成功的可能性，市場吸引力和相關(guān)性是可以相互替代的因素。塔塔集團(tuán)所進(jìn)入的大多新行業(yè)，其印度市場吸引力都較大，尤其是它作為先行者進(jìn)入的行業(yè)，其市場吸引力可謂巨大。這些較大的市場吸引力不僅是塔塔集團(tuán)多元化經(jīng)營的動因，也是其成功經(jīng)營的基礎(chǔ)。這兩個因素是后發(fā)國家企業(yè)多元化的一般性因素，而下面兩個因素則是塔塔集團(tuán)多元化的特殊因素。3．大量采用先進(jìn)技術(shù)和設(shè)備進(jìn)入新行業(yè)。新行業(yè)的進(jìn)入方式是企業(yè)多元經(jīng)營的重要因素，它可以彌補(bǔ)多元化經(jīng)營在市場吸引力和行業(yè)相關(guān)性方面的不足。塔塔集團(tuán)在印度獨(dú)立前所建立的企業(yè)，大多是從西方發(fā)達(dá)國家購買先進(jìn)技術(shù)和設(shè)備，并聘請技術(shù)專家，而在1954年以后，塔塔集團(tuán)所建立的企業(yè)中，有許多是“與巨人同行”，即采取與世界范圍內(nèi)在該行業(yè)中領(lǐng)先的外國跨國公司合資合作的方式。這類進(jìn)入方式與全部或大多部依靠自己力量來建設(shè)、發(fā)展的方式相比，其進(jìn)入新行業(yè)的成功率要高得多。4．塔塔集團(tuán)的管理能力及其發(fā)揮是無關(guān)多元化成功的保證條件。塔塔集團(tuán)擁有印度最大的經(jīng)理行，根據(jù)當(dāng)時(shí)的經(jīng)理行制度，塔塔集團(tuán)新進(jìn)入行業(yè)的企業(yè)大多由經(jīng)理行負(fù)責(zé)經(jīng)營管理，可見其管理能力在印度是首屈一指的。再從相關(guān)性而言，任何企業(yè)均需要管理技術(shù)，而在這些管理技術(shù)中，有一部分是各行業(yè)通用的一般管理技術(shù)，如財(cái)務(wù)、人力資源、行政等。所以，完全不相關(guān)的行業(yè)并不存在，塔塔集團(tuán)利用其強(qiáng)大的管理能力使其不斷地進(jìn)入新的行業(yè)。（三）塔塔多元化經(jīng)營的特點(diǎn)分析1．多層次的多元化經(jīng)營。企業(yè)多元化經(jīng)營至少有兩個層次，即企業(yè)集團(tuán)和獨(dú)立企業(yè)。塔塔集團(tuán)的多元化不僅表現(xiàn)在企業(yè)集團(tuán)層次上，即從企業(yè)集團(tuán)角度來看，其經(jīng)營領(lǐng)域涉及到幾十個行業(yè)；而且還表現(xiàn)在獨(dú)立企業(yè)層次，例如，塔塔鋼鐵公司從事垂直鏈多元化經(jīng)營，印度旅館業(yè)從事一些相關(guān)或非相關(guān)的行業(yè)經(jīng)營，塔塔油脂公司還從事漁業(yè)、證券、瓷器等行業(yè)，塔塔機(jī)車與汽車公司還生產(chǎn)數(shù)控機(jī)床，伏爾塔斯公司從事制造業(yè)與銷售業(yè)，茶葉公司還種植、加工咖啡，從事石化和船運(yùn)業(yè)務(wù)等等。2．貿(mào)易先導(dǎo)的多元化經(jīng)營。塔塔集團(tuán)在進(jìn)入工業(yè)領(lǐng)域前的近30年時(shí)間，一直從事進(jìn)出口貿(mào)易業(yè)務(wù)，其后的工業(yè)領(lǐng)域多元化是以此為基礎(chǔ)而展開的，貿(mào)易為塔塔集團(tuán)多元化發(fā)展提供了資金支持，這是塔塔集團(tuán)能夠不斷進(jìn)入新的行業(yè)的重要因素。案例5：日本松下電器公司在我們中國人的印象中，松下電器幾乎是家用電器的代名詞。的確，成立于1918年的松下電器（當(dāng)時(shí)名稱為松下電氣器具制作所）經(jīng)過半個世紀(jì)的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展，到本世紀(jì)60年代已成為世界上最大的家用電器制造商，其產(chǎn)品品種之多、市場范圍之廣、成長速度之快和經(jīng)營效率之高令世人所驚嘆！不僅如此，自80年代初開始，松下電器逐漸在全球市場建立“綜合電子工業(yè)”的形象，以技術(shù)研發(fā)為先導(dǎo)，多方面合作為主要方式，由“家電王國”變化成為電子信息產(chǎn)業(yè)的大型跨國公司。松下電器的成長史是一部日本企業(yè)多元化發(fā)展的縮影。我們在此將從多元化經(jīng)營角度來分析描述松下電器的發(fā)展歷程，并對其經(jīng)營特點(diǎn)進(jìn)行研究和評論。一、松下電器多元化發(fā)展歷程?年7創(chuàng)業(yè)初期1918年3月7日，松下幸之助在日本大阪創(chuàng)辦“松下電氣器具制作所”，生產(chǎn)新型燈泡插座和雙燈插座等配電線器具。當(dāng)時(shí)，電燈在日本剛開始使用，松下本人在此之前曾在大阪電燈公司工作近7年，意識到電燈的普及前景及其帶來的配電線器具市場的潛在需求，因此，制作所成立后，業(yè)務(wù)發(fā)展很快。并于1920年另租場地建第二工廠，于1921年自租土地新建工廠，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，通過代理商將產(chǎn)品銷往全日本。1923年松下研制出炮彈型電池式電燈（自行車用），這是松下第一次多元化經(jīng)營：（1）新產(chǎn)品與配電器具制造工藝不同；（2）原產(chǎn)品的批發(fā)代理商對銷售新產(chǎn)品反應(yīng)冷淡。松下首次通過委托加工方式解決了生產(chǎn)問題，然后又自行到自行車零售商寄售新產(chǎn)品解決了銷售問題，于1925年建立專門車燈生產(chǎn)工廠，大批量生產(chǎn)并銷售。1927年，設(shè)立電熱部，向市場銷售電熨斗、電爐、電熱器等小家電產(chǎn)品，在“光明”產(chǎn)品外增加“溫暖”產(chǎn)品，這是一次技術(shù)／市場雙相關(guān)的多元化經(jīng)營，業(yè)務(wù)發(fā)展順利，并于1930年大批量生產(chǎn)新型電熨斗，曾獲日本商工省“國產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品”稱號。1931年，松下研制的新型收音機(jī)在NHK舉辦的競賽中榮獲第一名（早在1926年，松下就從事過真空管銷售業(yè)務(wù)和收音機(jī)零件生產(chǎn)，在1930年開始銷售收音機(jī)，這顯然是其1931年成功的基礎(chǔ)），由于日本當(dāng)時(shí)的收音機(jī)市場增長較快，松下利用新產(chǎn)品與國道電機(jī)廠合作生產(chǎn)，不久就將其收購，專門制造收音機(jī)。同時(shí)，與收音機(jī)產(chǎn)品配套，松下接收小森干電池公司，開始生產(chǎn)干電池。到1931年底，松下制作所共生產(chǎn)五大類產(chǎn)品：配電線器具、電熱器具、車燈、干電池、收音機(jī)，品種超過200多種。員工人數(shù)達(dá)1000多人，擁有8家生產(chǎn)工廠，成為日本電機(jī)業(yè)界占有相當(dāng)分量的中型企業(yè)。1933年5月，松下開始實(shí)行事業(yè)部制，以適應(yīng)企業(yè)多元化經(jīng)營對組織結(jié)構(gòu)變革的需要。這種分權(quán)式管理體制在日本是最先采用的，在全世界是與杜邦、通用汽車等企業(yè)同步的。1934年，松下進(jìn)人蓄電池行業(yè)，這是干電池經(jīng)營的相關(guān)多元化發(fā)展。1936年，松下利用車燈的生產(chǎn)資源和配電器材等銷售資源，進(jìn)入了電燈泡生產(chǎn)領(lǐng)域。當(dāng)時(shí)日本電燈泡市場是壟斷性的：與外商合作的松田電燈泡市場占有率為70％，其他份額由數(shù)十家二三流廠家占有?？梢娛袌鑫Σ⒉淮?，但松下通過銷售方式的諸多創(chuàng)新使其產(chǎn)品逐漸占有市場。此外，松下成立了專門子公司，生產(chǎn)馬達(dá)產(chǎn)品。當(dāng)時(shí)在日本馬達(dá)主要用于重電機(jī)領(lǐng)域，而松下是一個弱電行業(yè)企業(yè)，主要產(chǎn)品是各種家用電器。在家電中，當(dāng)時(shí)只有電風(fēng)扇使用馬達(dá)。因此，公司內(nèi)外人士均反對馬達(dá)生產(chǎn)。但松下認(rèn)為微型馬達(dá)將廣泛地運(yùn)用到家用電器行業(yè)，仍堅(jiān)持馬達(dá)的生