協(xié)信最終報告會20050122

?2004Capgemini-Allrightsreserved項目階段性安排、具體工作及成果階段一階段二5周4周時間主要工作內部訪談和戰(zhàn)略研討,了解管理層對長期戰(zhàn)略、業(yè)務組合及組織架構的看法分析現(xiàn)組織架構及管理流程可能的問題與協(xié)信領導層和各職能中心對接小組研討確定集團總部定位和管控模式方案職位說明書撰寫培訓溝通薪酬績效體系設計原則成果中期報告，含：《協(xié)信現(xiàn)狀審視》《總部定位和管控模式設計》《集團組織結構設計》撰寫關鍵崗位職位說明書和授權書撰寫關鍵管理流程撰寫績效管理方案和薪酬激勵方案流程設計輔導、職位評估輔導與協(xié)信領導層和各職能中心聯(lián)絡小組研討確定關鍵崗位的職位說明書和授權書與各職能中心聯(lián)絡小組研討確定關鍵管理流程與協(xié)信領導層研討確定績效管理和薪酬激勵方案就總體組織架構和30個主要職位提出建議15個主要職位的崗位描述，關鍵業(yè)績指標和業(yè)績合同*各職能中心經理級別職位說明書有關關鍵管理流程的方案設計*協(xié)信績效管理方案協(xié)信薪酬激勵方案綜合審議意見提出修改后的方案中期報告會項目匯報會*這些內容未包括在今天匯報文件中，請另見附錄文件?2004Capgemini-Allrightsreserved本項目的范圍和終期報告之前應該提交的主要成果項目范圍現(xiàn)階段應提交的項目成果薪酬激勵體系設計關鍵管理流程改善設計集團管控體系完成情況集團總部定位、總部與下屬業(yè)務單元的功能界定集團組織結構（包括過渡模式）、總部部門及各業(yè)務單元職責關鍵崗位職位說明書和授權書集團總部及對業(yè)務單元的財務管控、投資管控、計劃預算、績效管理流程圖及其流程文件輔導各業(yè)務部門梳理業(yè)務流程職位評估培訓、集團總部及業(yè)務單元關鍵職位評估的輔導、職級序列設計集團薪酬體系方案（薪酬結構設計、薪酬水平、人力資源成本）集團高管及各業(yè)務單元高管中長期激勵方案績效管理體系總部職能部門負責人和業(yè)務單元高層關鍵績效考評指標及其權重體系、上述相應崗位績效合同績效考評流程及程序文件、績效數(shù)據(jù)獲取規(guī)范、績效考評結果的運用中期報告中均已包括已經提交并宣講已提交，待吳總確認已討論，正在修改，1月23日提交協(xié)信正在撰寫中，應加快速度，最遲應在1月24日之前完成已經完成已經完成1月23日提交討論已提交，協(xié)信正在反饋，指標項的分解已經已經完成，重點工作目標協(xié)信需要在25日之前完成1月23日提交討論?2004Capgemini-Allrightsreserved主要結論經過第二階段4周的工作，項目小組已確定了協(xié)信新的組織結構，明確了各關鍵崗位的職位說明書，并且制訂了集團總部及對業(yè)務單元的財務管控、投資管控、計劃預算等關鍵程序以及業(yè)績管理和薪酬激勵系統(tǒng)。但是協(xié)信還必須克服一系列的挑戰(zhàn)，以確保新的組織結構、流程的高效運行。新的組織結構有利于充分發(fā)揮整合集團內部資源、加強集團對子公司的服務支持和監(jiān)督管控力度，確保了協(xié)信集團在大規(guī)模開發(fā)情況下的風險控制，關鍵流程的建立明確定義了各部門之間的職責及協(xié)調關系，為集團樹立真正的、長期的競爭優(yōu)勢打下基礎；而有效的業(yè)績管理及激勵機制將促進及鼓勵新的組織結構及流程所要求的行為但是，新的組織結構和流程不可避免地給協(xié)信帶來了成長過程中的新的挑戰(zhàn)。這些挑戰(zhàn)特別反映在要求跨部門的更緊密的合作，樹立制度化、程序化管理、強調執(zhí)行力的企業(yè)文化為此，協(xié)信上下應首先樹立推行新組織結構和流程的堅定的變革決心，形成精誠合作的高層團隊，確立制度化、程序化的管理風格，加大培訓及推廣力度，并采取一個有計劃、分步驟、嚴格的實施計劃?2004Capgemini-Allrightsreserved對本報告會及文件的幾點說明本報告會的目的是總結本項目的成果，以標志項目主體過程的正式結束。鑒于大部份關于組織結構、關鍵管理流程、薪酬激勵和績效管理的內容已經在前幾次討論會或匯報會上向集團高層做了溝通，故在今天的報告會及本文件中不再作詳細、深入的介紹。我們將在今后的幾天內向協(xié)信遞交修訂后的項目文件及有關手冊。?2004Capgemini-Allrightsreserved今日議題第一階段項目回顧協(xié)信新的組織結構下的崗位職責和授權體系關鍵管理流程薪酬激勵績效管理實施挑戰(zhàn)及計劃?2004Capgemini-Allrightsreserved協(xié)信的發(fā)展戰(zhàn)略對業(yè)務運營能力及組織保障能力提出了很高的要求互為補充、協(xié)同發(fā)展品牌化與商業(yè)地產開發(fā)協(xié)同網絡化發(fā)展規(guī)?；瘮U張快銷,快速搶占市場滾動開發(fā)整合、提升品牌網絡化發(fā)展模式戰(zhàn)略住宅/商業(yè)房地產開發(fā)商業(yè)經營組合對業(yè)務運營能力的要求組織能力保障深度的市場研究和準確的客戶定位產品標準化復制與創(chuàng)新能力良好的匹配良好的項目管理能力和開發(fā)全過程的成本控制能力良好的品牌效應優(yōu)秀的營銷和客戶服務能力資本運作能力市場研究與產品研發(fā)設計體系項目管理體系成本控制體系知識管理體系客戶管理體系營銷體系總體規(guī)劃能力及項目規(guī)劃能力資本運作能力出眾的招商能力和運營能力整體營銷推廣、品牌建設和客戶管理能力與地產開發(fā)商協(xié)同的能力良好的商業(yè)經營業(yè)績推動商業(yè)房地產的銷售商業(yè)規(guī)劃體系與資本市場對接的溝通體系招商體系商業(yè)運營體系……住宅房地產與商業(yè)房地產項目計劃與資金安排的協(xié)調能力商業(yè)經營與房地產開發(fā)之間的有效協(xié)調，項目滾動開發(fā)節(jié)奏的把握內部資源的計劃與協(xié)調體系良好的授權體系……物業(yè)管理為協(xié)信品牌提供支撐客戶服務的標準化快速的客戶投訴反應能力較強的客戶關系管理能力物業(yè)管理品牌客戶服務體系……?2004Capgemini-Allrightsreserved協(xié)信原有的組織架構與戰(zhàn)略發(fā)展要求有較大差距，特別是管控模式的錯位、缺乏組織支撐使得集團內部協(xié)同和資源整合不夠，限制了集團的有效運作和高速發(fā)展組織架構：目前組織架構是集團對業(yè)務管控能力較弱的控股型集團架構，集團總部整合業(yè)務資源的力度不夠，造成核心業(yè)務資源分散下屬公司業(yè)務的成熟度不足，導致集團總部承擔了許多業(yè)務職能，而集團總部業(yè)務職能部門的缺失又使總裁擔當起眾多崗位的職責，過多介入了具體業(yè)務管理各下屬公司缺乏有效的組織溝通機制，導致重復勞動、資源浪費。例如下屬兩三家公司同時研究一個地塊、幾家下屬公司的采購部門同時收集采購信息等部門職責：協(xié)信集團總部雖有過明確的部門職責說明書，但沒有相應適應性調整、更新，起不到應有作用匯報關系：由于集團總部對下屬公司和項目的監(jiān)督控制缺少體系化的支持，很多時候總裁成為信息中轉的節(jié)點，集團的運行過多地依賴于領導人的個人能力，而不是組織能力準備籌建中的幾大中心協(xié)信集團人力資源中心財務中心總裁辦……城建公司長信公司購物中心中城聯(lián)商務發(fā)展物業(yè)公司……設計部工程管理部研究發(fā)展部營銷推廣部項目部以長信為例資料來源：協(xié)信資料，凱捷分析協(xié)信現(xiàn)狀協(xié)信原有的組織結構圖財務部行政人事部?2004Capgemini-Allrightsreserved?2004Capgemini-Allrightsreserved并確定了集團總部組織架構設計的原則

整合資源增強能力統(tǒng)一投融資與資金調度，整合研發(fā)資源、客戶資源、合作伙伴資源（包括供應商資源、媒介資源和建筑院等合作伙伴），充分利用集團整體的優(yōu)勢獲得最大化的收益未來的組織要解決總裁肩負的，本應由總部職能部門承擔的責任問題，逐步整合各項目的能力形成總部的能力，同時加強整個集團層面專業(yè)能力建設，提高集團核心競爭力統(tǒng)一標準有效復制

信息暢通有效監(jiān)控服務支持清晰權責避免震蕩制定統(tǒng)一標準和運營規(guī)則，建立統(tǒng)一的管理運營體系。包括產品的研發(fā)標準，客戶服務標準（包括售前和售后），媒體選擇標準，品牌推廣標準，技術管理標準等在未來組織中將確保先進的經營理念、模式、機制，成熟的產品與服務形式能夠容易地被復制到各個下屬公司加強集團的信息化建設，完善內部的信息備案體系和知識共享體系，確保高效的溝通和及時的共享，提高專業(yè)能力建設的速度加強審批制和備案制，并通過定期監(jiān)督和設置內控體系等體系化的手段，使總部對下屬公司和項目運作情況快速準確了解，有效監(jiān)控，防范風險下屬公司仍定位成操作實體，總部提供支持服務，做下屬公司工作無法獨立完成的工作，為下屬公司減負，總部做“增量”清晰界定各部門的崗位職責和權限劃分，完善組織功能，并盡量避免功能交叉和權限模糊；通過規(guī)范的流程制度體系，解決跨部門的合作調整組織結構時要基于協(xié)信的管理基礎和人力資源狀況，盡量減少不必要的沖擊,通過有效的說服與溝通，與公司各級人員達成對改革的共識?2004Capgemini-Allrightsreserved審議確定了協(xié)信新的組織結構方案財務副總裁人力資源中心行政中心研發(fā)策劃中心項目營運中心客戶中心協(xié)信集團總裁城建公司長信公司中城聯(lián)公司天驕物業(yè)管理控制系統(tǒng)業(yè)務支持系統(tǒng)商務發(fā)展公司購物中心財務中心決策委員會管理副總裁研發(fā)副總裁營運副總裁營銷客服副總裁與原有組織結構相比，新的組織結構的主要變化：設立了研發(fā)策劃、項目營運和客戶三個中心增設了管理、研發(fā)、營銷客服和（營運）副總裁（原財務總監(jiān)為財務副總裁）分管各職能中心增設決策委員會，作為集團重大事項的咨詢決策機構在集團關鍵業(yè)務上，明確了集團總部和下屬公司的功能分工（詳見中期報告）?2004Capgemini-Allrightsreserved并給出了集團總部職能部門功能定位和核心職能建議財務副總裁人力資源中心行政中心研發(fā)策劃中心項目營運中心客戶中心協(xié)信集團總裁管理控制系統(tǒng)業(yè)務支持系統(tǒng)財務中心決策委員會管理副總裁研發(fā)副總裁營運副總裁營銷客服副總裁集團資金管理和風險控制的中心，主持建立集團統(tǒng)一的財務體系，及時分析、嚴密監(jiān)管集團財務運營狀況，預警財務風險，加強投融資管理，拓寬融資渠道投融資核算控制分析預算集團人力資源管理和培養(yǎng)的中心

，負責為集團提供、培養(yǎng)和打造優(yōu)秀人才隊伍，創(chuàng)造具有積極意義的員工關系，建立和完善可持續(xù)發(fā)展的人力資源體系和環(huán)境人事政策與規(guī)劃招聘管理薪酬績效管理員工發(fā)展管理員工關系管理集團營運管理的樞紐，主持集團管理體系規(guī)劃建設工作，擬訂集團戰(zhàn)略與計劃預算，確保公司政令和信息暢通，防范控制公司運營風險，建立維護協(xié)信企業(yè)文化和公共形象戰(zhàn)略與計劃預算編制文秘行政管理法律事務/安全保衛(wèi)信息系統(tǒng)建設內部審計集團研究、策劃和拓展的中心，主持整合研發(fā)資源、開展宏觀研究、行業(yè)與戰(zhàn)略研究、城市規(guī)劃與項目總規(guī)研究、模式研究、產品研究、競爭對手研究，以及產品標準制定工作宏觀研究拓展策劃項目策劃規(guī)劃設計集團工程、成本管理和服務的平臺

，主持制定項目營運標準，建立和實施戰(zhàn)略供應商管理體系、信息共享管理平臺、營運監(jiān)控體系和成本管理體系，對項目營運進行指導、監(jiān)督和服務成本管理工程管理供應商管理集團營銷、品牌與客戶管理的中心，負責整合、管理客戶資源，為客戶提供專業(yè)的服務并樹立良好的品牌形象，建立并維護忠實客戶群，持續(xù)開發(fā)客戶價值，處理客戶投訴問題客戶管理營銷管理定位核心職能并且依據(jù)集團、下屬公司的功能分工，通過各中心的部門職能說明書形式已經確定了各職能中心的功能示例?2004Capgemini-Allrightsreserved僅靠單一的部門功能說明書難以將組織調整落到實處，只有明確各崗位的職責和權限、關鍵管理和業(yè)務流程、制定有競爭力的業(yè)績管理及激勵機制并將人員調整到位才能真正啟動并逐步實現(xiàn)組織變革的目標關鍵流程通過管理和業(yè)務流程的梳理和重新建立明確在新的組織架構下，重要管理事項的決策和處理過程。明確流程責任人，做到凡事有據(jù)可依使協(xié)信集團走上程序化、制度化運作的軌道業(yè)績管理及激勵機制建立有效的業(yè)績管理及激勵機制，促進各級員工關注集團整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，并鼓勵新的組織結構及流程所要求的行為組織結構通過詳細的崗位職責說明書將部門功能和責任分解到具體的責任人通過授權書的形式分級授權，明確權力界限，以計劃預算為基礎，給予授權人履行其業(yè)務所需的權限項目階段二的目標?2004Capgemini-Allrightsreserved今日議題第一階段項目回顧協(xié)信新的組織結構下的崗位職責和授權體系關鍵管理流程薪酬激勵績效管理實施挑戰(zhàn)及計劃?2004Capgemini-Allrightsreserved通過崗位說明書可以明確不同層級人員擔當?shù)呢熑?、對完成該崗位所需的人員素質要求，凱捷撰寫并與協(xié)信共同研討了所有高層的崗位說明書（以購物中心總經理職位說明書為例）職位主要職責：業(yè)務管理組織管理隸屬和匯報關系工作目標：公司戰(zhàn)略在個人使命上的表現(xiàn)?2004Capgemini-Allrightsreserved以購物中心總經理職位說明書為例（續(xù)）任職資格：教育程度經驗知識技能關鍵業(yè)績指標使用文件流程責任權限職位主要職責：員工培養(yǎng)其他工作與任職者的溝通?2004Capgemini-Allrightsreserved凱捷與協(xié)信共同研討并提交了下列崗位的職位說明書副總裁級別下屬公司總經理職能中心總監(jiān)營銷客服、財務、管理、研發(fā)和營運副總裁城建、長信、購物中心、商務發(fā)展和天驕物業(yè)總經理行政中心、財務中心、人力資源中心、研發(fā)策劃中心、項目營運中心和客戶中心總監(jiān)各職能中心經理城建公司部門經理以上職位購物中心部門經理以上職位行政中心、財務中心、人力資源中心、研發(fā)策劃中心、項目營運中心、客戶中心各級經理總工程師、行政人事部經理、財務部經理、營銷中心經理、研究發(fā)展部經理、拓展報建部經理和成本控制部經理商務總監(jiān)、總經理助理、行政人事部經理、財務部經理、招商市務部經理、營運部經理?2004Capgemini-Allrightsreserved協(xié)信在各職能中心總監(jiān)到位后，組織撰寫各級下屬的職位說明書，將本部門承擔的功能真正落實在每個員工肩上部門職能總監(jiān)職責經理職責人事政策與規(guī)劃人事政策制度人力資源規(guī)劃組織設計員工發(fā)展員工培訓職業(yè)發(fā)展體系招聘管理招聘體系建立招聘配置薪酬績效薪酬福利管理績效管理員工關系管理勞動合同管理員工關系與溝通主持擬訂人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃主持擬訂集團人事管理政策制度和流程主持集團組織結構設計和調整工作監(jiān)督執(zhí)行主持員工培訓和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃擬訂培訓計劃大綱幫助核心員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃主持員工關系管理工作記錄、管理人事檔案，辦理集團內部員工的調動通知、員工的社會保險、勞動合同和考勤等主持建立薪酬、福利體系和績效管理體系負責職位評估和薪酬福利調查測算擬訂考核表格和業(yè)績合同主持實施績效考評主持招聘管理工作，負責高管招聘面試擬訂人力資源需求計劃以及招聘費用預算定期在指定人才市場和網站上發(fā)布、更新招聘信息負責人員招聘及雇主品牌維護?2004Capgemini-Allrightsreserved責權利應該對等，協(xié)信可以通過授權書的形式分級授權，明確權力界限，給予授權人履行其業(yè)務所需的權限明確不同層級權限的授權人和被授權人總裁對副總裁和子公司總經理授權分管副總裁經過總裁批準，對分管職能中心總監(jiān)授權授權原則和基礎：被授權人對授權人負責以計劃預算為基礎的授權各級管理人員對下級的轉授權，需要得到授權人的批準授權書授

權

人：重慶協(xié)信控股（集團）有限公司總裁

吳旭被授權人：重慶協(xié)信購物中心發(fā)展有限公司總經理

根據(jù)工作需要，授權人對被授權人所主持公司的業(yè)務管理、人事管理和財務管理等工作授權如下：一、

授權原則1.在責、權、利統(tǒng)一的基礎上實施授權。2.被授權人在授權人的領導下開展工作，接受授權人的指導和監(jiān)督。3.被授權人對授權人負責，在授權范圍內全面主持重慶協(xié)信購物中心發(fā)展有限公司的經營管理工作，切實保證實現(xiàn)集團下達的各項目標。4.被授權人所主持公司的年度和月度計劃預算是授權人對被授權人進行授權、監(jiān)督和考核的基準，被授權人在計劃預算范圍內進行的日常業(yè)務經營管理活動，授權人給予被授權人充分授權，簡化審批程序，提高運營效率。5.

被授權人對所屬下級的轉授權事項，須報授權人批準?2004Capgemini-Allrightsreserved授權書（續(xù)）對授權項的確定原則：事權（業(yè)務管理權限）：依據(jù)崗位職責說明書合同審批：依據(jù)合同管理辦法規(guī)定，超額報批二、

授權項目及授權額度（一）

業(yè)務經營管理：1．被授權人全面負責所主持公司的經營管理工作2．被授權人按照集團批準的崗位職責范圍履行業(yè)務管理職責和權限3．被授權人擁有下列重要事項的審批權限：合同審批：根據(jù)集團《合同管理辦法》規(guī)定，對分管職能條線范圍內的一般經營合同，被授權人在如下額度范圍內有審批簽訂的權力，超過該額度須報授權人審批：

廣告合同，標的在______元以內；租賃合同，標的在_______元以內（按集團確定的出租價格）；自主經營合同（如加盟合同等），標的在________元以內；聯(lián)營合同，標的在_______元以內（在集團確定的原則下，單項授權進行其他標的在________元內的一般合同。?2004Capgemini-Allrightsreserved授權書（續(xù)）（二）

行政人事管理1．制度制定：被授權人在集團整體制度框架范圍內，有審批制定所主持公司各項基本管理制度的權力2．機構設置被授權人對所主持公司的內部管理機構設置、管理人員編制計劃以及薪酬福利標準的制定或調整方案待集團管理副總裁審核后，審批并組織實施3．人員任免、招（解）聘、聘用及辭退：被授權人對所主持公司經理（不含財務部經理）及以下人員有任免權、招（解）聘、聘用及辭退有決定權（被授權人對行政人事經理的任免須報集團管理副總裁審批）被授權人對對所主持公司的財務部經理、總經理助理及以上人員的任免、招（解）聘、聘用及辭退有向授權人提名或建議權。4．績效考核和薪酬激勵：被授權人擬訂績效考核和薪酬激勵方案報集團人力資源中心審核后，在方案范圍內被授權人對所主持公司各級管理人員（不含財務部經理）的報酬、福利、考核獎懲等有審批決定權被授權人對財務部經理的報酬、福利、考核獎懲等有建議權5．培訓和發(fā)展：

審批所主持公司的專業(yè)培訓計劃審批所主持公司的核心職位的繼任計劃

人事權授權原則：隔級審批子公司總經理對在本公司的薪酬激勵方案報集團審核后，依據(jù)方案對所有下屬員工的考核激勵有審批權?2004Capgemini-Allrightsreserved授權書（續(xù)）市場營銷及戰(zhàn)略部財權：依據(jù)預算的業(yè)務款項支付、總額控制、分級審批（三）

財務管理1．費用總額和預算控制：被授權人須按所主持公司年度費用預算和月度費用計劃對費用實行總額控制，超預算限額和單筆限額的費用須報授權人審批。2．行政管理費用借支和報銷：1）被授權人有行政費、差旅費和招待費等行政管理費用的借支審批權，但被授權人批準的累計借支月度余額不得超過________元。2）被授權人有如下行政管理費用的報銷審批權，但是各單項費用每月不得超過一定額度：行政費每次（筆）在__元以內，每月不超過___元；差旅費每次（筆）在_元以內，每月不超過____元；招待費每次（筆）在_元以內，每月不超過___元；3．業(yè)務款項支付：被授權人對預算計劃內業(yè)務款項依照合同對外支付時在下列額度范圍內有審批權，超過預算范圍的款項支付須報授權人批準：廣告費用每次（筆）在_______元以內；

其他業(yè)務款項的支付，每次（筆）在_______元以內4．固定資產購置：被授權人對購置固定資產每次（臺）在元內有審批權；5．禮金發(fā)放：被授權人對親自經手的禮金每次金額在______元以內有自行審批處理權限，每月不超過________元。?2004Capgemini-Allrightsreserved授權書（續(xù)）獎懲事項：依據(jù)年度經營管理目標進行年終考核，根據(jù)與被授權人簽訂的業(yè)績合同進行獎懲。

對失職或者瀆職事項，依據(jù)集團有關規(guī)定進行處理

三、獎懲事項授權人人對被授權人的年度經營管理目標進行年終考核，根據(jù)與被授權人簽訂的業(yè)績合同進行獎懲。四、其它事項1．被授權人須在授權范圍內開展工作，授權人將委托集團行政中心定期或不定期對授權書各項條款的執(zhí)行情況進行檢查，對被授權人的失職和瀆職行為，集團公司將按有關規(guī)定對被授權人予以處罰。2．本授權書由集團行政中心負責解釋。本授權書在____年____月____日至____年____月____日內有效。

授權人：重慶協(xié)信控股（集團）有限公司（章）總裁：_________________年

月

日被授權人：重慶協(xié)信購物中心發(fā)展有限公司（章）總經理：_________________年

月

日?2004Capgemini-Allrightsreserved今日議題第一階段項目回顧協(xié)信新的組織結構下的崗位職責和授權體系關鍵管理流程薪酬激勵績效管理實施挑戰(zhàn)及計劃?2004Capgemini-Allrightsreserved合理的組織結構固然十分重要，但一個公司的成功還取決于有效的管理及業(yè)務流程支持，及這些流程在組織結構上的順利執(zhí)行組織結構結構規(guī)定了每個人的職責，而程序則將這些職責轉化成經營活動中的具體行動管理及業(yè)務流程是公司管理活動及經營活動的具體載體，和對部門及個人職責、行動的具體定義，其：規(guī)定了各部門在主要經營活動中的職責和任務明確了各步驟的最終產品，使參與者有明確的目標，檢查工作也有可靠依據(jù)將公司內各部門、職能、及個人聯(lián)系在一起、協(xié)調工作同時也是公司聯(lián)結市場、客戶，進行業(yè)務活動的載體，是建立市場競爭力的基石?2004Capgemini-Allrightsreserved根據(jù)項目要求，凱捷幫助協(xié)信確定集團層面的核心管理流程，梳理核心業(yè)務流程集團層面的核心管理流程（凱捷主導撰寫）戰(zhàn)略管理流程計劃預算流程財務管控流程投資管控流程績效管理流程梳理核心業(yè)務流程（凱捷幫助梳理）?2004Capgemini-Allrightsreserved考慮到協(xié)信的習慣和工作上的承接性，此次流程改善沿用了協(xié)信已有的流程表達方式流程步驟參與部門責任責任人交付品集團決策委員會行政中心財務中心下屬公司流程示意圖流程說明附表示意圖擬訂集團戰(zhàn)略初稿行政中心研發(fā)策劃中心根據(jù)以上信息，在研發(fā)策劃中心協(xié)助下擬訂集團戰(zhàn)略初稿集團戰(zhàn)略初稿行政中心總監(jiān)評審集團戰(zhàn)略決策委員會評審集團戰(zhàn)略初稿，提出調整建議或決策定稿集團總裁集團戰(zhàn)略依據(jù)制定評審調整評審擬訂集團戰(zhàn)略初稿集團愿景目標及目前戰(zhàn)略業(yè)務與資源分析?2004Capgemini-Allrightsreserved凱捷為流程增加了說明文件，明確了流程目標、范圍、總負責人，以及參與流程各部門的職責與負責人，并對各流程環(huán)節(jié)進行了詳細闡述1 目的、范圍及適用為規(guī)范集團年度計劃預算的制定工作，特制訂本程序本程序的適用范圍為重慶協(xié)信（控股）集團有限公司本程序自2005年月日起執(zhí)行2 職責集團年度計劃預算制定流程的總責任人是行政中心總監(jiān)行政中心總監(jiān)主持，企管經理負責，協(xié)助總裁擬定集團年度計劃預算大綱，負責匯總各中心及下屬公司的計劃預算并主持集團年度計劃預算的編制，計劃執(zhí)行情況的監(jiān)控及主持計劃預算的調整、總結3 流程概要集團決策委員會發(fā)布根據(jù)集團三年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃制定的年度計劃預算大綱。，行政中心總監(jiān)主持根據(jù)計劃預算大綱編制年度計劃預算各中心總監(jiān)和下屬公司總經理組織編制本部門計劃預算，財務中心總監(jiān)負責匯總編制集團整體財務預算，最終由行政中心企管經理負責匯總，擬訂計劃預算初稿4 相關流程交付品《集團年度計劃預算大綱》：包括年度計劃預算制定的基本要求、指導方針等《集團年度計劃預算》：由各子公司、中心及項目計劃預算匯總而成5 附錄《年度計劃預算制定流程》《年度計劃預算流程說明附表》

流程說明文件（示意）?2004Capgemini-Allrightsreserved協(xié)信的核心一二級管理流程相互關聯(lián)，成為一個完整的體系，同時又與核心業(yè)務流程之間有明確的對接1戰(zhàn)略管理3投資管控4財務管控5績效管理5.3績效考核流程1.2三年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃流程5.1績效指標制定5.2績效輔導/監(jiān)控流程2.1年度計劃預算制定流程1.1集團戰(zhàn)略規(guī)劃流程2.2計劃預算調整流程2.1計劃預算制定流程3.1投資項目決策流程業(yè)務規(guī)劃業(yè)務目標4.1項目資金控制流程4.3資產管理（處理）流程總體規(guī)劃經營目標發(fā)展路徑資源分配方向指導業(yè)務計劃經營目標分解業(yè)務計劃分解日常費用開支計劃績效合同調整后的績效合同績效輔導/監(jiān)控結果2計劃預算4.2日常費用控制流程項目投資計劃項目計劃預算資產管理計劃運營資金調整計劃規(guī)劃設計流程項目管理流程營銷客服流程開發(fā)業(yè)務流程研發(fā)策劃流程3.2項目投資預算制定流程投資項目計劃項目估算項目估算/概算/預算項目資金預算項目可行性研究計劃預算調整計劃預算調整項目預算執(zhí)行情況?2004Capgemini-Allrightsreserved1.1戰(zhàn)略制定流程依據(jù)制定評審執(zhí)行調整評審通過三年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃流程集團決策委員會其它中心研發(fā)策劃中心下屬公司行政中心宏觀經濟政策、行業(yè)、業(yè)務模式及競爭對手研究資金人力資源等內部資源能力分析擬訂集團戰(zhàn)略初稿集團愿景目標及目前戰(zhàn)略業(yè)務與資源分析集團高管?2004Capgemini-Allrightsreserved戰(zhàn)略制定流程說明附表流程步驟參與部門責任責任人交付品分析資金人力資源等內部資源能力研究宏觀經濟、政策、行業(yè)、業(yè)務模式及競爭對手擬訂集團戰(zhàn)略初稿集團各職能中心研發(fā)策劃中心集團各職能中心下屬公司研發(fā)策劃中心總監(jiān)進行相關宏觀研究、行業(yè)研究、業(yè)務模式研究、競爭對手研究根據(jù)以上信息，在研發(fā)策劃中心協(xié)助下擬訂集團戰(zhàn)略初稿集團戰(zhàn)略初稿行政中心總監(jiān)各職能中心總監(jiān)內部資源評估審視，作為戰(zhàn)略制定的依據(jù)分析本公司業(yè)務與資源狀況下屬公司分析業(yè)務經營發(fā)展狀況，趨勢以及下屬公司資源狀況下屬公司總經理評審集團戰(zhàn)略決策委員會評審集團戰(zhàn)略初稿，提出調整建議或決策定稿集團總裁集團戰(zhàn)略?2004Capgemini-Allrightsreserved集團戰(zhàn)略1.2三年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃流程依據(jù)制定調整否決評審通過擬訂三年戰(zhàn)略規(guī)劃否決評審通過調整三年戰(zhàn)略規(guī)劃評審集團決策委員會行政中心其他中心下屬公司集團高管執(zhí)行三年戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行計劃預算制定流程評審執(zhí)行執(zhí)行三年戰(zhàn)略規(guī)劃?2004Capgemini-Allrightsreserved戰(zhàn)略調整流程說明附表流程步驟參與部門責任責任人交付品擬訂三年戰(zhàn)略規(guī)劃行政中心總監(jiān)三年戰(zhàn)略規(guī)劃初稿根據(jù)集團戰(zhàn)略，擬訂三年詳細戰(zhàn)略規(guī)劃調整三年戰(zhàn)略規(guī)劃評審三年戰(zhàn)略規(guī)劃的滾動調整集團決策委員會行政中心總監(jiān)三年戰(zhàn)略規(guī)劃滾動調整報告分析外部行業(yè)、內部資源能力的變化，對三年戰(zhàn)略規(guī)劃進行滾動調整三年戰(zhàn)略規(guī)劃報告集團總裁對三年戰(zhàn)略規(guī)劃滾動調整報告進行調整評審三年戰(zhàn)略規(guī)劃集團決策委員會集團總裁評審三年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃，提出修改建議，最終確定執(zhí)行三年戰(zhàn)略規(guī)劃三年戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行各中心總監(jiān)、下屬公司總經理執(zhí)行三年戰(zhàn)略規(guī)劃三年戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行各中心總監(jiān)、下屬公司總經理集團各職能中心下屬公司集團各職能中心下屬公司集團各職能中心下屬公司集團各職能中心下屬公司?2004Capgemini-Allrightsreserved2.1年度計劃預算流程依據(jù)提出分析評審集團決策委員會行政中心財務中心其它中心/下屬公司三年戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)布年度計劃預算大綱，主持編制年度計劃預算本部門年度計劃預算及集團財務預算部門/下屬公司年度計劃預算/項目預算召開預算平衡大會匯總部門年度計劃預算編制集團年度計劃預算調整/編制調整部門/下屬公司年度計劃預算評審執(zhí)行各部門執(zhí)行預算計劃預算執(zhí)行情況監(jiān)控計劃預算定期審視否決同意2?2004Capgemini-Allrightsreserved年度計劃預算流程（續(xù)）評價監(jiān)督集團決策委員會行政中心財務中心其它部門下屬公司1年度計劃預算調整流程年度計劃預算執(zhí)行總結績效考核流程考核?2004Capgemini-Allrightsreserved年度計劃預算流程說明附表流程步驟參與部門責任責任人交付品發(fā)布年度計劃預算大綱主持編制年度計劃預算各部門及下屬公司編制年度計劃預算部門及下屬公司年度計劃預算匯總召開預算平衡大會調整部門年度計劃預算集團決策委員會行政中心集團總裁年度計劃預算大綱行政中心擬定年度計劃預算大綱、決策委員會審定發(fā)布集團各職能中心下屬公司集團各中心總監(jiān)、下屬公司總經理中心/下屬公司年度計劃預算初稿行政中心行政中心總監(jiān)全面匯總、初步分析集團決策委員會、各職能中心、下屬公司根據(jù)集團三年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃，集中評審各中心及下屬公司年度計劃預算，平衡各機構預算，保證資源合理配置集團高管、各職能中心總監(jiān)、下屬公司總經理各職能中心下屬公司各職能中心總監(jiān)下屬公司總經理保證部門、下屬公司計劃預算符合集團及業(yè)務戰(zhàn)略的要求及計劃的可操作性和易于監(jiān)控，財務中心還要負責總體財務預算編制集團年度計劃預算行政中心財務中心行政中心匯總并擬定業(yè)務計劃，財務中心負責集團財務預算的制定行政中心總監(jiān)財務中心總監(jiān)集團年度計劃預算下屬公司和各中心根據(jù)預算平衡大會的要求修改部門計劃預算集團年度計劃預算初稿中心/下屬公司年度計劃預算?2004Capgemini-Allrightsreserved年度計劃預算流程說明附表（續(xù)）流程步驟參與部門責任責任人交付品評審集團年度計劃預算執(zhí)行年度計劃預算執(zhí)行情況監(jiān)控計劃預算執(zhí)行情況定期審視集團決策委員會評審并最終確定集團年度經營計劃集團總裁集團年度計劃預算各職能中心、下屬公司職能中心總監(jiān)、下屬公司總經理執(zhí)行年度計劃預算財務中心行政中心行政中心監(jiān)控各部門計劃執(zhí)行情況，財務中心監(jiān)控各部門預算執(zhí)行情況行政中心總監(jiān)財務中心總監(jiān)集團各職能中心下屬公司行政中心、財務中心定期制定計劃預算執(zhí)行情況報告，集團決策委員會根據(jù)報告對各中心、下屬公司進行指導集團高管、各中心總監(jiān)、下屬公司總經理計劃預算執(zhí)行情況報告年度計劃預算執(zhí)行總結財務中心行政中心財務中心總監(jiān)行政中心總監(jiān)行政中心、財務中心年終對本年度計劃預算執(zhí)行情況進行總結，用于指導績效考核工作和下年度計劃預算，行政中心主持撰寫年度計劃預算執(zhí)行情況總結?2004Capgemini-Allrightsreserved2.2年度計劃預算調整流程集團決策委員會行政中心財務中心其它中心、下屬公司依據(jù)調整評審匯總擬定執(zhí)行下屬公司預算調整各中心預算調整匯總擬定計劃預算調整方案評審否決通過計劃預算定期審視調整后的年度計劃預算執(zhí)行?2004Capgemini-Allrightsreserved年度計劃預算調整流程說明附表流程步驟參與部門責任責任人交付品集團各中心、下屬公司集團各中心、下屬公司預算調整集團各中心、下屬公司根據(jù)各自預算執(zhí)行情況，提出預算調整方案，財務中心提出集團整體預算調整方案集團各中心總監(jiān)、下屬公司總經理各中心、下屬公司計劃預算調整方案匯總擬定年度計劃預算調整方案行政中心匯總各部門計劃預算調整方案，擬定計劃預算調整方案并上報行政中心企管經理匯總后的年度計劃預算調整方案年度計劃預算調整方案評審集團決策委員會對集團年度計劃預算調整方案進行評審，作出具體的調整建議，并與各中心和下屬公司溝通后確定集團總裁集團年度計劃預算調整方案執(zhí)行年度計劃預算調整方案各職能中心、下屬公司調整后的年度計劃預算的執(zhí)行各中心總監(jiān)、下屬公司總經理?2004Capgemini-Allrightsreserved3.1投資決策流程依據(jù)評審初步分析決策策劃執(zhí)行項目信息項目初步測算尋找新項目信息評審否決通過擬訂項目可研報告工程技術/成本分析決策否決通過獲取土地三年戰(zhàn)略規(guī)劃商業(yè)經營分析/協(xié)助市場調研財務收益/資金/風險分析市場研究/項目定位集團決策委員會研發(fā)策劃中心財務中心項目營運中心下屬公司項目籌備?2004Capgemini-Allrightsreserved投資決策流程說明附表流程步驟參與部門責任責任人交付品項目初步分析評審初步測算擬訂項目可研報告投資決策項目籌備研發(fā)策劃中心研發(fā)策劃中心項目拓展負責人項目初步測算根據(jù)三年戰(zhàn)略規(guī)劃對項目信息進行初步分析，初步篩選項目機會集團決策委員會集團高層、相關職能中心總監(jiān)、下屬公司總經理研發(fā)策劃中心、財務中心、項目營運中心、下屬公司研發(fā)策劃中心總監(jiān)研發(fā)策劃中心制定、相關中心、子公司參與制定集團決策委員會審查投資項目可行性研究報告、討論并最終作出決策集團總裁項目營運中心下屬公司項目營運中心總監(jiān)下屬公司總經理對項目建議書進行評審，決定是否進一步投入資源進行項目可研成立項目部、任命項目負責人及其它項目準備事項項目可行性研究報告獲取土地研發(fā)策劃中心下屬公司研發(fā)策劃中心總監(jiān)下屬公司總經理通過競標，獲得土地?2004Capgemini-Allrightsreserved3.2項目投資預算制定流程依據(jù)制定集團決策委員會評審執(zhí)行財務中心其他中心項目營運中心下屬公司項目成本估算初設方案調整收入、費用、現(xiàn)金流等財務指標項目成本概算施工圖方案項目成本概算調整收入、費用、現(xiàn)金流等財務指標評審否決通過執(zhí)行項目投資預算項目成本預算調整流程評審否決通過執(zhí)行項目投資概算評審擬訂項目投資預算初稿制定擬訂項目投資概算初稿執(zhí)行項目成本預算?2004Capgemini-Allrightsreserved項目投資預算制定流程說明附表調整收入、費用、現(xiàn)金流等財務指標擬訂項目投資概算初稿財務中心財務中心財務中心總監(jiān)制定概算初稿財務中心總監(jiān)以估算為基礎，根據(jù)初步設計方案調整相關收入、費用、現(xiàn)金流等指標測算評審項目投資概算集團決策委員會評審概算，提出調整建議或決策定稿集團總裁流程步驟參與部門責任責任人交付品項目投資概算初稿項目投資概算執(zhí)行項目投資概算財務中心財務中心監(jiān)督執(zhí)行概算財務中心總監(jiān)?2004Capgemini-Allrightsreserved項目投資預算制定流程說明附表調整收入、費用、現(xiàn)金流等財務指標擬訂項目投資預算初稿集團財務中心集團財務中心財務中心總監(jiān)制定預算初稿財務中心總監(jiān)以估算為基礎，根據(jù)初步設計方案調整相關收入、費用、現(xiàn)金流等指標測算評審項目投資預算集團決策委員會評審預算，提出調整建議或決策定稿集團總裁流程步驟參與部門責任責任人交付品項目投資預算初稿項目投資預算執(zhí)行項目投資預算財務中心財務中心監(jiān)督執(zhí)行預算財務中心總監(jiān)?2004Capgemini-Allrightsreserved4.1項目資金控制流程依據(jù)執(zhí)行制定評審集團高管財務中心下屬公司調整執(zhí)行項目計劃預算項目預算執(zhí)行集團年度計劃預算集團總體項目資金使用計劃預算外資金使用申請評審批準否決審批預算內、權限外根據(jù)審批使用、調度資金按原項目計劃預算執(zhí)行根據(jù)預算調配集團資金預算外年度計劃預算調整流程?2004Capgemini-Allrightsreserved項目資金控制流程說明附表流程步驟參與部門責任責任人交付品制定資金使用計劃項目預算執(zhí)行預算內審批預算外項目資金使用申請預算外資金評審財務中心財務中心總監(jiān)根據(jù)集團年度計劃預算制定集團總體項目資金使用計劃下屬公司下屬公司總經理

財務中心

財務中心總監(jiān)對年度預算內的超過下屬公司授權的資金使用進行審批下屬公司下屬公司項目部負責人集團高管根據(jù)項目預算及授權使用、調度資金，自行審批

集團總裁、副總裁副總裁、總裁根據(jù)授權對預算外項目資金使用需求進行審定，作出預算調整或按原計劃執(zhí)行的決策，超出權限由集團決策委員會審定根據(jù)項目計劃預算的執(zhí)行情況提出預算外資金需求集團總體項目資金使用計劃預算外資金需求根據(jù)預算調配集團資金財務中心集團高層財務中心提供集團資金狀況和資金調配方案，集團高層審定集團總裁、財務中心總監(jiān)?2004Capgemini-Allrightsreserved4.2日常費用控制流程依據(jù)審批執(zhí)行審批集團高管財務中心下屬公司/其它職能中心調整根據(jù)審批支出費用部門/下屬公司費用預算預算執(zhí)行審批預算內、授權外審批通過年度計劃預算調整流程預算外通過按原預算執(zhí)行否決執(zhí)行?2004Capgemini-Allrightsreserved日常費用控制流程說明附件流程步驟參與部門責任責任人交付品預算執(zhí)行預算內審批預算外費用審批集團各職能中心下屬公司各中心總監(jiān)/下屬公司總經理執(zhí)行集團年度計劃預算中的各部門和下屬公司費用預算，在預算和授權范圍內進行資金審批集團高管財務中心財務中心總監(jiān)、集團總裁、副總裁集團高管集團總裁根據(jù)項目預算及授權范圍逐級進行費用審批對預算外費用進行審批，作出是否調整預算的決策?2004Capgemini-Allrightsreserved4.3存量資產管理流程依據(jù)執(zhí)行審批集團決策委員會財務中心下屬公司調整執(zhí)行現(xiàn)有存量資產統(tǒng)計表存量資產盤點、審核存量資產處置建議決策調整資產處置方案執(zhí)行存量資產變化情況存量資產抵押、置換通過?2004Capgemini-Allrightsreserved存量資產管理流程說明附件流程步驟參與部門責任責任人交付品存量資產盤點審核存量資產抵押、置換存量資產處置建議審批執(zhí)行財務中心財務中心總監(jiān)定期對存量資產進行盤點審核，調整存量資產統(tǒng)計表財務中心財務中心總監(jiān)財務中心財務中心總監(jiān)提出集團存量資產的處置建議集團決策委員會集團總裁對存量資產進行抵押、置換處理執(zhí)行存量資產處置方案對存量資產的處置建議進行評審、決策存量資產處置建議下屬公司下屬公司總經理存量資產處置方案?2004Capgemini-Allrightsreserved5.1績效指標制定流程依據(jù)評審/調整評審擬訂績效指標與權重初稿集團總裁召開績效指標評審會議，溝通研討集團中心總監(jiān)、副總裁及下屬公司高管的績效指標與權重制定業(yè)績合同、考核表格績效輔導及監(jiān)控流程績效指標與權重初步研討、調整初步擬訂各核心職位績效指標與權重匯總、備案最終績效指標與權重中心計劃預算分析職位說明書人力資源中心其他中心公司計劃預算下屬公司?2004Capgemini-Allrightsreserved績效指標制定流程說明附表流程步驟參與部門責任責任人交付品擬訂各職位績效指標與權重績效指標與權重研討、調整擬訂績效指標與權重初稿召開績效指標評審會議，溝通研討績效指標與權重人力資源中心集團各職能中心下屬公司人力資源中心集團總裁及各職能中心下屬公司人力資源中心總監(jiān)績效指標與權重草案集團高管、各中心總監(jiān)下屬公司高管人力資源中心總監(jiān)人力資源中心總監(jiān)績效指標與權重初稿擬訂或協(xié)助擬訂各職位績效指標與權重人力資源中心主持一系列溝通探討，研討指標與權重根據(jù)研討結果，擬訂績效指標權重初稿研討職能中心總監(jiān)及以上、下屬公司高管級別的績效指標與權重匯總備案績效指標與權重人力資源中心績效指標與權重方案制定業(yè)績合同、績效表格人力資源中心業(yè)績合同、績效表格人力資源中心總監(jiān)人力資源中心總監(jiān)根據(jù)調整建議，擬訂各關鍵職位指標與權重范本根據(jù)指標與權重，擬訂考核表格，計劃，和業(yè)績合同范本?2004Capgemini-Allrightsreserved5.2績效輔導及監(jiān)控流程依據(jù)評審分析年度計劃預算擬訂績效輔導及監(jiān)控計劃評審集團總裁集團副總裁、職能中心總監(jiān)、下屬公司高管人力資源中心備案并通報績效輔導及監(jiān)控計劃執(zhí)行計劃、定期不定期進行指標輔導與監(jiān)控績效指標調整流程執(zhí)行否決通過業(yè)績合同?2004Capgemini-Allrightsreserved績效輔導及監(jiān)控流程說明附表流程步驟參與部門責任責任人交付品擬訂績效輔導及監(jiān)控計劃人力資源中心人力資源中心總監(jiān)績效輔導及監(jiān)控計劃初稿根據(jù)年度計劃預算和業(yè)績合同，擬訂輔導及監(jiān)控計劃評審績效輔導及監(jiān)控計劃備案并通報績效輔導及監(jiān)控計劃執(zhí)行輔導及監(jiān)控計劃集團總裁人力資源中心集團高管各職能中心下屬公司集團總裁評審輔導及監(jiān)控計劃，提出調整建議績效輔導及監(jiān)控計劃人力資源中心總監(jiān)備案輔導及監(jiān)控計劃，通報各部門并監(jiān)督實施根據(jù)計劃，被輔導及監(jiān)控人定期、不定期向總裁匯報績效執(zhí)行情況，提出輔導申請，總裁定期、不定期監(jiān)控績效完成情況，并提供相關輔導集團總裁?2004Capgemini-Allrightsreserved考核表格5.3績效考核流程依據(jù)考核評審/調整執(zhí)行根據(jù)考核表格和年度經營計劃自我評分評分年度計劃預算人力資源中心主持考核評審會議，全面溝通并調整考核結果考核結果匯總備案并通報考核結果執(zhí)行考核結果業(yè)務及財務數(shù)據(jù)集團總裁人力資源中心其他中心/下屬公司集團副總裁、職能中心總監(jiān)、下屬公司高管?2004Capgemini-Allrightsreserved績效考核流程說明附表流程步驟參與部門責任責任人交付品自我評分評分召開考核評審會議備案并通報考核結果執(zhí)行考核結果集團副總裁各職能中心下屬公司集團總裁集團各職能中心下屬公司人力資源中心人力資源中心考核表格，被考核人自我評分填寫考核表格，為自己表現(xiàn)自我評分考核表格，考核人評分集團總裁填寫考核表格，根據(jù)下屬表現(xiàn)為其評分全方位溝通考核評分，闡述各自評分的原因，協(xié)商最終結果備案考核結果并通報各部門人力資源中心總監(jiān)考核結果根據(jù)考核結果，協(xié)助總裁進行獎懲管理人力資源中心總監(jiān)匯總考核結果人力資源中心所有考核表格人力資源中心總監(jiān)匯總各中心考核表格，作為評審會議依據(jù)集團副總裁、各職能中心總監(jiān)下屬公司高管集團總裁、副總裁、總部各職能中心總監(jiān)、下屬公司總經理、副總經理?2004Capgemini-Allrightsreserved凱捷與協(xié)信共同梳理了核心業(yè)務流程，明確了流程體系，具體的二、三級業(yè)務流程、流程說明附表及說明文件撰寫工作協(xié)信各部門應盡快完成A研發(fā)策劃A.2項目研發(fā)B規(guī)劃設計B.2控制計劃B.5初步設計C.1施工圖設計與會審B.1規(guī)劃設計商業(yè)經營A.4項目報建C項目管理C.2進度管理C.3安全管理C.4質量管理D.2營銷推廣C.6竣工驗收E商業(yè)營運C.5成本管理B.3商業(yè)規(guī)劃B.4主力招商D.6客戶服務D.7物業(yè)管理D.1營銷策劃D.8項目后評估A.3項目拓展A.1策劃項目A.5商業(yè)策劃開發(fā)D.5開業(yè)管理D.4招商D銷售客服D.3銷售E.1營運管理E.2客戶管理E.3品牌推廣一級流程二級流程三級流程（示意）A.1.1項目建議流程A.1.2項目可研流程A.1.3項目策劃流程A.1.4總體營銷策劃流程D.3.1權證分戶辦理流程D.3.2按揭辦理流程D.3.3投訴解決流程D.3.4銷售合同簽管流程B.6.1施工圖設計管理流程B.6.2施工圖會審流程?2004Capgemini-Allrightsreserved集團高層領導的堅定決心集團逐步建立制度化、程序化管理的文化，“人人尊重程序”通過實踐來學習，容忍過程中的一些“失敗”的經驗，而不因這些“失敗”而放棄實踐，并將成功經驗迅速推廣在“監(jiān)督”的保證下的“放權”“流程是活動而不是靜態(tài)的”，在實踐過程中修正流程，使其更實達化總裁及高層領導抽查，以確保流程得到嚴格執(zhí)行流程成功的關鍵要素?2004Capgemini-Allrightsreserved今日議題第一階段項目回顧協(xié)信新的組織結構下的崗位職責和授權體系關鍵管理流程薪酬激勵績效管理實施挑戰(zhàn)及計劃?2004Capgemini-Allrightsreserved目前薪酬體系存在的主要問題中、高級職位薪酬水平具有較強競爭力，但缺少體系性和策略性規(guī)劃；入職定薪隨意性較大、調薪缺少標準及制度規(guī)范，內部公平難以保證；尚未完全推行績效薪酬，薪酬激勵性弱；?2004Capgemini-Allrightsreserved1、薪酬水平具有較強競爭力，但缺少體系性和策略性規(guī)劃協(xié)信與重慶及行業(yè)薪酬水平的比較原因公司重視人才；人才需求的緊迫程度、應聘者個人能力為定薪的主要考慮因素，入職定薪有較大的靈活性和隨機性；結果中、高級職位薪酬水平具有較強的競爭力；薪酬策略不明確，薪酬體系規(guī)劃及薪酬談判缺少明確的指引；?2004Capgemini-Allrightsreserved2、入職定薪隨意性較大，調薪缺少標準及制度規(guī)范，內部公平難以保證分析薪酬談判未很好遵循職位薪酬標準，定薪隨意性較大，易打破內部平衡；采用“寬帶”薪酬，相同職位的薪酬差異缺少客觀依據(jù)；薪酬調整（績優(yōu)加薪、市場因素調薪）缺少明確的標準及制度規(guī)范，新老員工薪酬調水平調整不同步；措施以職位評估為基礎，確定不同職位在公司中的價值設計適合協(xié)信實際的薪酬帶寬，制定對位入級標準制定薪酬管理制度及維護方法，.制定基于業(yè)績和能力的績優(yōu)員工加薪標準前期訪談相關內容摘要采用“寬帶”薪酬，員工工資的漲與降沒有標準。個案太多，不具有普遍性，缺少整體規(guī)劃，欠內部公平性。工作很忙的人，可能薪水上體現(xiàn)不出來?！?2004Capgemini-Allrightsreserved3、尚未完全推行績效薪酬，薪酬激勵性弱薪酬激勵性對比合理設計績效工資與業(yè)績的關聯(lián)方式，避免因目標過高而導致員工收入大幅下降；根據(jù)職位重要性和業(yè)務特點確定不同職位的浮動比例；固定薪酬績效薪酬與職位重要性、學歷、技能經驗、工作年限相關工資固化，漲薪主要由職級變動等因素決定，更多是按官位、年限、技能付薪主要特點優(yōu)點缺點與職位重要性、個人績效、公司績效高度相關浮動性大，多勞多得、個人和組織績效越高，拿的越多，按業(yè)績付薪激勵作用大，促進員工主動提高個人績效，積極關注公司整體績效目標的實現(xiàn)保障作用大，使員工有穩(wěn)定感激勵作用不夠，薪酬與個人績效表現(xiàn)不掛鉤，不能促進員工主動提高個人績效有一定風險協(xié)信集團薪酬相對固化保障性有余，激勵性不強04在高管層推行績效薪酬，阻力較大；一般員工為固定薪酬；薪酬水平固化，激勵性弱分析措施?2004Capgemini-Allrightsreserved根據(jù)項目整體安排，薪酬體系設計分為兩個階段現(xiàn)階段?2004Capgemini-Allrightsreserved以職位評估為基礎，量化不同職位在公司中的價值高低設計適合協(xié)信實際的薪酬策略及參數(shù)根據(jù)職位重要性和業(yè)務特點確定不同職位的浮動比例；制定薪酬管理制度及維護方法，.制定基于業(yè)績和能力的績優(yōu)員工加薪標準薪酬體系設計的關鍵內容?2004Capgemini-Allrightsreserved薪酬結構建議固定工資績效工資福利中長期激勵年收入規(guī)劃確定依據(jù)職位重要性職位重要性外部薪酬水平浮動比例影響因素出勤出勤公司超額利潤項目超額利潤個人績效職位重要性國家和公司政策個人績效組織績效主要特點法定福利—強制性補充福利—個性化固定收入每月支付；實際收入與業(yè)績關聯(lián)體現(xiàn)薪酬激勵性以利潤或超額利潤為分配基準延期支付長期保留、激勵關鍵員工整體薪酬職位重要性外部薪酬水平浮動比例關鍵員工作用激勵吸引保障固定工資＝基本工資＋崗位職務工資的固定部分＋住房津貼?2004Capgemini-Allrightsreserved職位評估能夠幫助協(xié)信集團評定各職位在公司內的相對價值，同時建立與市場職位比較的有機關系職位評估可以解決的問題內部管理跨部門的職位價值平衡性薪資級別的建立基礎總體職位基本工資支付政策的依據(jù)外部比較建立與市場同類型職位掛鉤的鈕帶提供與外部職位薪酬相比較的依據(jù)?2004Capgemini-Allrightsreserved

影響溝通創(chuàng)新知識性質對象創(chuàng)新的本質復雜性知識的深度團隊的角色

貢獻性質組織規(guī)模

應用寬度凱捷建議采取國際職位評估系統(tǒng)，該系統(tǒng)采用四因素、十維度進行評估?2004Capgemini-Allrightsreserved評估前評估后總裁副總/總監(jiān)經理以此確定職位價值，作為一個公平的薪酬等級的基礎匯報關系職位價值通過職位評估引發(fā)價值觀的改變提供了專業(yè)人員的發(fā)展空間總分數(shù)590485470445410380330260職位級別6258575655545249?2004Capgemini-Allrightsreserved重慶房地產市場薪酬（固定工資＋績效工資）水平凱捷利用后部支持平臺獲得北京薪酬資料，根據(jù)北京和重慶的薪酬調查對比研究發(fā)現(xiàn)，由于高端人才在全國流動，重慶房地產市場高端職位人才薪酬水平較高，相應于北京水平的80%,中層及專業(yè)人才由于本地化特征較為明顯，由于當?shù)匚飪r水平和經濟水平較代，故薪酬相當于北京水平的75%左右。低端人才相當于北京同類水平的70%左右。?2004Capgemini-Allrightsreserved經過協(xié)信高層與凱捷咨詢的共同研討，根據(jù)協(xié)信集團職位價值，建議協(xié)信采取如下薪酬定位策略普通職員 人才市場供應量較大，薪資要求不高,公司對于職位的要求不高定薪原則：低風險，低回報（50p-60P左右）2.中層經理及專業(yè)人員 公司對此類人才的職位要求較高，人才市場競爭較強，個人薪資要求較高，是公司需要吸引保留的人才定薪原則：中偏高風險，中偏高回報（70p～80p）3.高層經理 職位對公司的影響重大，公司對職位的要求很高，人才市場緊缺，很難找到合適的人才，是公司需要重點保留和激勵的人才定薪原則：高風險，高回報（90p～110p）協(xié)信薪酬定位策略90p75p50p25p協(xié)信薪酬定位職級年收入（元）重慶房地產行業(yè)薪酬水平曲線協(xié)信集團中高層的薪酬定位處于行業(yè)高端水平，高層職位的薪酬水平甚至高于重慶房地產行業(yè)的90P，極具競爭力?2004Capgemini-Allrightsreserved根據(jù)職位價值及薪酬定位策略，設計薪酬參數(shù)職級的中位值反映職級的平均薪資水平，是薪資結構設計的基礎，也是與市場進行比對的基礎。44041424344職級帶寬薪酬曲線32年收入（萬元）級差中位值級差指兩個相鄰職級對應的薪資中位值之差的百分比，級差越大則薪資結構中的級別數(shù)越少。在制定中位值級差時有兩個考慮因素：中位值級差過大：員工晉升的成本較高中位值級差較?。杭墑e差異過小，使晉升員工不能得到相應獎勵職級跨度或帶寬是職級薪酬的最大值與最小值之差?2004Capgemini-Allrightsreserved說明各分位人員特點：最低值：初任職者或能力目前還未達到職位要求的人員；上、下四分位：能力基本達到或達到職位要求的人員；最高值：完全勝任，部份能力超過職位要求的人員；職級帶寬薪酬對位入級的原則最高值上四分位下四分位最低值?2004Capgemini-Allrightsreserved對位入級評價內容協(xié)信集團?2004Capgemini-Allrightsreserved對位入級標準評價內容評分標準10分8分6分4分2分業(yè)績表現(xiàn)業(yè)績超過目標，表現(xiàn)杰出業(yè)績達到目標，表現(xiàn)良好業(yè)績未完全達到目標，對整體工作無大的影響，表現(xiàn)合格業(yè)績與目標有一定差距，對整體工作有較大影響，表現(xiàn)較差業(yè)績與目標有很大差距，結果幾乎不可用，表現(xiàn)不合格勝任能力能力超過職位要求，能創(chuàng)造性地開展工作能力符合職位要求，能有效開展工作部份能力不足，能獨立開展工作，對職位功能的影響較小能力不能完全勝任職位要求，需經常指導及跟蹤管理下工作能力不能滿足職位要求，在指導及跟蹤管理下仍無法正常開展工作從業(yè)經驗相關工作資歷≥8年，或協(xié)信司齡＞3年8年＞相關工作資歷≥5年或3年≥協(xié)信司齡＞2年5年＞相關工作資歷≥3年或2年≥協(xié)信司齡＞1年3年＞相關工作資歷≥1年或1年≥協(xié)信司齡＞半年1年＞相關工作資歷，且半年＞協(xié)信司齡學歷碩士及以上本科大、中專高中、職高初中及以下?2004Capgemini-Allrightsreserved入級標準評估得分職級分位10分＞評估得分≥9分D最高值9分＞評估得分≥7.5分C上四分位7.5分＞評估得分≥6分B下四分位6分＞評估得分A最低值?2004Capgemini-Allrightsreserved新員工薪酬定位應急性招聘/關鍵崗位招聘培養(yǎng)性招聘目標職位明確薪酬在一定范圍內談判確定需在不同部門輪換培養(yǎng)，職位不確定特點在目標職位薪酬范圍內談判確定；試用期按目標職位薪酬的80%支付；談判結果高于目標職位薪酬范圍，但又必須招入的人員，超出部份按階段性補貼處理。談判薪酬高于該職級收入最高值20%以內，由總裁決定，一旦超出，由決策委員會審定。定薪標準可由凱捷與協(xié)信商量。如本科學歷按45定薪，碩士學歷按46A定薪，博士學歷按48A定薪定薪辦法評價依據(jù)以往工作經驗與及業(yè)績表現(xiàn)能力評價結果學歷以往表現(xiàn)學歷經驗?2004Capgemini-Allrightsreserved對異常薪酬的處理建議最高值最低值中位值紅點：薪資超過最高值X綠點：薪資低于最低值Y產生的原因能力出眾挖來的人業(yè)績優(yōu)異，加薪過快年資較長處理方法控制薪資增長，使其慢慢納入正常范圍豐富職位職責，提高職位價值給予一次性補貼，而不是增加基本薪金新雇傭新晉升者，處于學習階段薪資過低較差的業(yè)績正常，不調整提高至最低薪資點提高至最低薪酬點調換職位紅點綠點?2004Capgemini-Allrightsreserved在設計薪酬構成要素的比例時，需要考慮職位影響程度和職位彈性兩個關鍵因素職位彈性職位影響ⅠⅡⅢⅣ職位影響－該職位績效變化對組織績效所產生的可能影響－職位影響大的職位應采用較高的績效工資比例職位彈性－職位由于任職者的能力等不同而導致職位績效產出的可能差異－職位彈性大的也應采用較高的績效工資比例Ⅰ象限：－職位影響和職位彈性都大－通常為管理系列、核心部門（較多承擔關鍵績效目標的部門）的關鍵職位等－薪酬結構中績效工資應該占較大比例Ⅱ象限：－職位彈性大，職位影響小－通常為專業(yè)系列支持性職能部門（較少承擔關鍵績效目標的部門）的關鍵職位－薪酬結構中績效工資應該占中間位置比例Ⅲ象限：－職位彈性和職位影響皆?。ǔ榉呛诵牟块T的低層職位－薪酬結構中績效工資應該占最小Ⅳ象限：－職位彈性小而職位影響大－通常為核心部門的一般職位－薪酬結構中績效工資應該占中間位置比例?2004Capgemini-Allrightsreserved不同職位層級采用不同的固定工資與績效工資比例固定工資比例績效工資比例圖例70%60%30%40%80%20%確定原則決策層：總裁班子和子公司總經理高層：集團總部中心總監(jiān)、副總監(jiān)、子公司副總經理中層：集團總部職能中心總監(jiān)助理及經理和子公司副總及部門經理（含副職）操作層：主管及一般員工建議協(xié)信職位固定工資與績效工資比例決策層：對集團及業(yè)務單元的業(yè)績實現(xiàn)起到核心作用，績效工資比例應該較大高層職位：對集團及子公司業(yè)績目標的實現(xiàn)起到重大作用，績效工資比例應次之。中層職位及操作層職位：一般對區(qū)域業(yè)務單元或職能部門的部分指標負責，績效工資比例過小，激勵作用不明顯；比例過大，員工穩(wěn)定感減少，因此適宜采用相對較小的績效薪酬比例決策層高層中層及操作層?2004Capgemini-Allrightsreserved此外，合理的福利體系也將對人才起到吸引和挽留作用福利體系法定福利補充福利社會養(yǎng)老保險醫(yī)療保險失業(yè)及住院商業(yè)保險住房公積金年假、法定假期、婚假、產假、哺乳假、探親假體檢、冬夏津貼、補助生日禮金工齡工資加班補貼保健性補充福利激勵性補充福利種類發(fā)放依據(jù)國家有關法律政策國家有關規(guī)定、工作年限、公司政策等公司政策公司政策節(jié)日慰問金、生病慰問、子女上大學慰問車貼公費培訓學習公費旅游……工作年限、公司政策公司政策職級個人業(yè)績、能力、職級業(yè)績、職級注：紅字部分是協(xié)信目前已有的福利，黑字部分是凱捷建議協(xié)信可酌情增加的?2004Capgemini-Allrightsreserved基于業(yè)績的員工加薪辦法績效得分等級條件調薪得分≥4.5分A當年業(yè)績?yōu)锳提升一個薪酬分位提升后若超出職位薪酬范圍，則一次性給予N倍分位級差的獎勵4.5分＞得分≥3.5分B2年內累計2B2年內未達到，則從零開始重新累計3.5分＞得分≥3分C不升、不降不變3分＞得分D當年業(yè)績?yōu)镈降一個薪酬分位?2004Capgemini-Allrightsreserved薪酬體系定期維護制度及方法物價變化行業(yè)市場薪酬水平變化因物價變化而引起的薪酬調整對公司所有職位具有普遍性一般情況下僅給中高層管理者和專業(yè)人員薪酬競爭性帶來影響特點將職位薪酬提高X%提高專業(yè)職序薪酬分位（體系結構不變）調整中高級職位的級差和帶寬（體系結構發(fā)生變化）維護方法?2004Capgemini-Allrightsreserved靈活運用總裁/總經理獎勵基金對特別貢獻及時激勵特別貢獻獎類型關鍵資源（土地、資金）獲取重大成本節(jié)約重大經營突破重大創(chuàng)新重大隱患排除……適用范圍 所有員工適用頻度 半年度兌現(xiàn)，以起到及時激勵的作用?2004Capgemini-Allrightsreserved在薪酬和事業(yè)激勵以外，還需重視精神激勵，建立有凝聚力的企業(yè)文化，增加員工對企業(yè)的歸屬感，用情感留人才公開表彰年度優(yōu)秀員工評選在日常工作以及各種會議上，對表現(xiàn)好的員工表示稱贊高管層通過不定期走動式的方式與員工交流，及時鼓勵員工表示尊重和關心在員工過生日和結婚紀念日等重要日期代表公司組織活動表示慶賀或發(fā)放紀念品適當時機邀請員工家屬參加公司/部門活動建設有凝聚力的企業(yè)文化破除嚴格的等級觀念，強調平等和對員工的尊重建立公司內部信息共享平臺，讓員工有機會就內部政策發(fā)表自己的觀點，并給予及時反饋……協(xié)信目前的年度優(yōu)秀員工獎勵活動，共分兩類（管理類、員工類）；五項（十佳管理者獎、十佳員工獎、最具潛力員工獎、團隊精神獎、愛企敬業(yè)獎等，取得較好效果，建議繼續(xù)保持?2004Capgemini-Allrightsreserved今日議題第一階段項目回顧協(xié)信新的組織結構下的崗位職責和授權體系關鍵管理流程薪酬激勵績效管理實施挑戰(zhàn)及計劃?2004Capgemini-Allrightsreserved績效管理步驟第一步，制定績效指標考核激勵制定績效指標關鍵活動主要成果找出目標實現(xiàn)的關鍵驅動因素，形成一套考核指標體系確定指標結構及權重制定衡量標準考核指標體系采集考核數(shù)據(jù)計算考核得分激勵績效考核結果激勵方案績效管理體系?2004Capgemini-Allrightsreserved關鍵業(yè)績指標關鍵業(yè)績指標是...關鍵業(yè)績指標能...對公司戰(zhàn)略目標、年度目標的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正分定量指標和定性指標兩大部分。其中定量指標部分包括效益指標和營運指標。定性指標包括與業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略相一致的工作目標等對關鍵重點經營行動的反映，而不是對所有操作的反映由高層領導決定并被考核者認同的使高層領導清晰了解對公司價值最關鍵的經營操作的情況使經營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅動力的經營方面使管理者能及時診斷經營中的問題并采取行動有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎?2004Capgemini-Allrightsreserved協(xié)信集團的關鍵業(yè)績指標從以下四個方面考慮財務指標客戶指標員工培養(yǎng)指標營運指標定量指標定量指標定性指標定量指標定量指標利潤收入凈現(xiàn)金流成本費用控制體現(xiàn)公司價值創(chuàng)造的直接財務指標實現(xiàn)公司價值增長的重要營運結果與關鍵驅動因素建設能力平臺確保戰(zhàn)略及年度經營目標的實現(xiàn)當期應完成的重點工作外部客戶滿意度