晉升停滯的員工,留的住嗎

晉升停滯的員工,留的住嗎?輝陽是一家小型民營醫(yī)藥公司，原公司業(yè)務(wù)部經(jīng)理王先生深受公司總裁器重，總裁多次在公開場合稱贊王先生為公司做出了巨大貢獻(xiàn)。王先生也的確通過自己出色的工作能力為公司開拓了業(yè)務(wù)，使公司的業(yè)績蒸蒸日上。當(dāng)然，公司也沒有虧待他，他很快由一個業(yè)務(wù)員升至公司中層經(jīng)理，在各平級部門中也因為受到總裁的器重而頗有地位，但是由于公司的高層職位是有限的，王先生上升的空間已經(jīng)快到盡頭了。就在這個時候，總裁發(fā)現(xiàn)自己辦公桌上的一封辭職信，王先生要離開公司。王先生在信上說，很感謝公司的栽培，但是，我追求自己的事業(yè)發(fā)展，所以決定離開公司。據(jù)知情人說，王先生已經(jīng)注冊了自己的公司，利用自己在輝陽公司建立的客戶關(guān)系和社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，經(jīng)營與原公司相似的業(yè)務(wù)。王先生的離去讓輝陽公司總裁感到無比惱怒，但既然公司已經(jīng)不能為其提供更大的事業(yè)發(fā)展機會，員工離去能過分苛求嗎？然而，更為嚴(yán)重的是，由于王先生在公司是“獨擋一面”，許多客戶和重要信息都由他一手掌握，王先生離開后，公司其他人既不熟悉這些寶貴的信息，又暫時無法擔(dān)當(dāng)其業(yè)務(wù)經(jīng)理的職責(zé)，原來的客戶也紛紛轉(zhuǎn)向與王先生的新公司進(jìn)行合作。輝陽公司面臨艱難的處境。讓人感到困惑的是，對王先生這類頂尖級的骨干員工，除了晉升與加薪之外，還有沒有其他更好的激勵辦法？事實上，受金字塔結(jié)構(gòu)的固有特點和組織結(jié)構(gòu)的日益扁平化兩方面因素的影響，員工邁晉升停滯期的步伐加快了。幾乎所有的人早晚都會遇到這種結(jié)構(gòu)性的晉升停滯，因為職級越高，職位越有限，這種現(xiàn)象在層級式的組織中尤為明顯，而且組織提高運作效率的要求又使得“減層”的壓力越來越大。這些骨干員工事業(yè)心強，關(guān)注個人發(fā)展機會，對薪酬的要求相對不高，要想留住他們，也許真的要另辟蹊徑。1.隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，僅僅加薪、晉升的激勵不一定能留得住骨干員工。企業(yè)還應(yīng)根據(jù)員工的特點，采用多樣的激勵方法。請用馬斯洛的需要層次理論分析王先生的需求是什么？能用什么樣的激勵方法來留住他呢？

自我實現(xiàn)受尊重社交安全生理需求馬斯洛理論把需求分成生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求五類，依次由較低層次到較高層次。王先生由一個業(yè)務(wù)員升至公司中層經(jīng)理，在各平級部門中也頗有地位，但是由于公司的高層職位是有限的，王先生的職業(yè)前景在該公司已經(jīng)達(dá)到頂點，無法再進(jìn)一步發(fā)展，進(jìn)一步實現(xiàn)自己的更高層次目標(biāo)，故王先生的需求為自我實現(xiàn)需求。

自我實現(xiàn)需求是最高層次的需要，它是指實現(xiàn)個人理想、抱負(fù)，發(fā)揮個人的能力到最大程度，完成與自己的能力相稱的一切事情的需要。也就是說，人必須干稱職的工作，這樣才會使他們感到最大的快樂。馬斯洛提出，為滿足自我實現(xiàn)需要所采取的途徑是因人而異的。自我實現(xiàn)的需要是在努力實現(xiàn)自己的潛力，使自己越來越成為自己所期望的人物。針對王先生，首先須委以適合他能力，并是對他自己能力有足夠發(fā)展空間的工作，讓他得到更充分的潛力挖掘，讓他得到心中渴望的快樂。2.企業(yè)層級扁平化卻引起員工的晉升停滯，從而挫傷了員工的積極性，你認(rèn)為有什么方法可以解決嗎？1、制定發(fā)展計劃優(yōu)秀人才非?？粗貙W(xué)習(xí)和成長的機會。正是看到了這一點，大多數(shù)公司都把職業(yè)發(fā)展前景和專業(yè)培訓(xùn)機會作為吸引和留住優(yōu)秀人才的一項重要措施。如果公司舍得在員工身上投資，為其提供教育培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展機會，就說明管理層對人才的重視，認(rèn)為他們的潛力值得進(jìn)一步培養(yǎng)和發(fā)展，希望他們不斷成長，并打算將來從公司內(nèi)部，也就是他們中間選擇比較優(yōu)秀的人才，提拔到公司關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)崗位上。對于優(yōu)秀員工來說，企業(yè)只有肯定個人才能，并設(shè)法幫助他們發(fā)展這種才能，才能使優(yōu)秀員工打消另謀高就的念頭。一種比較普遍的情況是，既然縱向上無法向骨干員工提供晉升機會，企業(yè)完全可以從橫向上為該員工提供新的機會與挑戰(zhàn)，實施涉及不同責(zé)任與不同工作內(nèi)涵的橫向調(diào)動。一個人可能不適合當(dāng)前職位的工作或者在當(dāng)前職位上難以再有創(chuàng)新了，但換一個職位可能就非常出色或者煥發(fā)出新的活力2、創(chuàng)造全新的“職位”

企業(yè)完全沒有必要死抱著傳統(tǒng)晉升這樣一棵樹，對于無法提供晉升機會的員工，可以創(chuàng)造出一批不似晉升勝似晉升的新職位，讓這些員工的優(yōu)秀技能在新職位得到淋漓盡致的發(fā)揮。

——組成短期的項目團(tuán)隊。這種做法可以讓員工在一個多元化的環(huán)境中擔(dān)負(fù)更多的職責(zé)，而且能收到令人驚訝的成果。雖然不涉及職級的升遷，但員工所擔(dān)任的職務(wù)，以及此職務(wù)所帶來的挑戰(zhàn)都會因此擴大。這些員工將會發(fā)現(xiàn)，相對于個人非常有限的發(fā)展空間而言，團(tuán)隊運作所帶來的可能性幾乎是無止境的。

——做年輕員工的導(dǎo)師。處于晉升停滯期的員工，一般都已經(jīng)在公司里待了足夠長的時間，公司的精神財富通常都積淀在他們身上。如果這些員工把他們頭腦中的價值觀、企業(yè)精神和技能都傳授給年輕員工，可以使年輕一代大受其益并迅速成長起來。這對公司、對個人，都極有好處。

——在新單位扮演角色。在領(lǐng)導(dǎo)獨立自主的新單位時，處于晉升停滯期的員工儼然扮演著執(zhí)行總裁的角色。在沒有正式給予任何人晉升的情況下，這種安排為晉升停滯的員工提供了一個必須呈現(xiàn)成果的創(chuàng)業(yè)挑戰(zhàn)。

此外，讓處于晉升停滯期的員工擔(dān)任內(nèi)部的顧問或講師，擔(dān)任與政府部門或其他組織間的聯(lián)絡(luò)人等，都可以為他們的工作增添價值，也是相當(dāng)不錯的選擇。3、各種儀式與表彰

既然你不能給員工提供工作保障，至少該滿足他們希望得到贊賞的心理，而向員工做的最有力的承諾之一就是，在他們工作出色之際給予肯定。這樣的做法，即使在相當(dāng)龐大的組織中也會讓接受者感到受肯定及被重視。然而，這種獎勵絕不可以輕易授予，它是贏來的，而且必須盡可能眾人皆知，使個人的價值能充分地呈現(xiàn)在大家眼前。只要你肯用心，方法是無窮盡的。例如，給表現(xiàn)優(yōu)異的員工提供雙人晚餐不需要花多少錢，但是對其本人及其同事會造成相當(dāng)正面的激勵效果。3、針對案例中內(nèi)容，你覺得晉升是保健因素還是激勵因素？為什么？

根據(jù)本案例，晉升應(yīng)屬保健因素。

保健因素是指和工作環(huán)境或條件相關(guān)的因素，這些因素處理不當(dāng)，或者說這類需要得不到基本的滿足，會導(dǎo)致員工的不滿，甚至嚴(yán)重挫傷其積極性；反之，滿足這些需要則只能防止員工產(chǎn)生不滿情緒。

由于王先生對工作無法提供更廣闊的前景，而產(chǎn)生不滿，此時的晉升是為了防止王先生的不滿情緒?？偛脤λ^無晉升機會的王先生的不斷褒揚，是一種非物質(zhì)的激勵方式，只能滿足精神需求，時間長了，這種精神層面的激勵會因越來越頻煩而變得越來越乏味，最終將被看成是一種習(xí)慣性的畫餅行為，當(dāng)然會滿足不了王先生了。晉升也可以分為有形的實質(zhì)上的職務(wù)晉升和精神層次上的不斷晉升。所以王先生離開也就很自然了。赫茨伯格的雙因素論認(rèn)為“雙因素”中的另一個因素叫保健因素，它與工作環(huán)境、工作條件有關(guān)，如公司的政策和管理，人際關(guān)系，工作環(huán)境的條件，工作的安全性工資和福利等。對于保健因素，缺少了它，會引起員工不滿，而改善它，雖然能夠消除不滿，但不能產(chǎn)生激勵和鼓舞。無論是激勵因索還是保健因素，它們所涉及的內(nèi)容都是人的需要，