全面風險管理程序

程序目錄第一章總則 1 原則 1 3 4第二章組織資源 52.1組織、責任與接口 52.1.1組織機構 52.1.2責任與權限 5 2.2培訓教育 62.3文件與記錄 72.4信息系統(tǒng) 72.5管理環(huán)境 7第三章策劃管理 93.1內部控制規(guī)范體系建設 93.2公司戰(zhàn)略風險管理 93.3外部環(huán)境風險管理 93.4目標管理 93.5管理策劃 10第四章過程管理 114.1項目選擇的風險應對 114.1.1項目開發(fā) 114.1.2項目評審 114.2項目運作風險應對 114.2.1項目靜態(tài)風險的應對 114.2.2合同項風險的應對 124.3風險應對過程跟蹤管理 124.4經營風險預警管理 12A程序A4.4.1業(yè)務型風險預警 124.4.2經營風險動態(tài)預警 134.5風險事件管理 13第五章檢查與評價 145.1內部控制自我評價 145.2風險管理分析與評價 145.2.1年度風險評估 145.2.2全面風險管理報告 145.3審計及外部檢查 145.3.1審計 145.3.2外部檢查 14第六章學習與改進 166.1總則 166.2學習與改進 16 A程序A則1.1概述為建立健全xx機械化工程有限公司(以下簡稱：公司)全面風險管理體系，規(guī)范風險管理及工作流程，優(yōu)化風險資源配置，增進風險管理與其他管理體系的融合，提升公司風險管理水平，充分發(fā)揮風險職能作用，更好為實現公司經營目標和戰(zhàn)略目標而服務，促進公司經營績效提升，公司依據《企業(yè)全面風險管理指引》、《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》及上級單位相關風險管理制度等上游文件，結合公司實際，特制定了公司《全面風險管理程序》(以下統(tǒng)一簡稱為：“程序”)。本程序基于《xx企業(yè)全面風險管理指引》中風險管理三道防線的管理理念，圍繞公司價值鏈經營活動，將公司各業(yè)務活動內部控制、風險管理、內部審計管理等管理板塊進行系統(tǒng)整合，旨在闡述風險管理頂層架構，明確業(yè)務板塊邏輯關系，推進風險管理理念的貫徹落實。對于在本程序發(fā)布前已建立的各業(yè)務板塊管理體系架構由各業(yè)務版塊本程序依照“PDCA”的管理模式建立，由總則、組織資源、策劃管理、過程管理、本程序規(guī)定了公司風險業(yè)務活動開展所應遵循的原則、目標和采取的方法，明確了風險管理組織結構，提出了風險業(yè)務活動應滿足的基本要求，并為風險管理體系的運行1.2范圍本程序規(guī)定的原則和要求適用于公司本部及各管理部在職責范圍內所開展的各項業(yè)1.3責任公司總經理負責統(tǒng)籌監(jiān)督公司全面風險管理工作，協(xié)調適宜的資源，確保風險各項公司各部門按照本程序的要求，并結合自身實際，視需建立適宜、必要的管理程序，1.4管理方針與原則1.4.1風險管理方針A程序A根據《xx企業(yè)全面風險管理指引》風險管理總體目標及中國核工業(yè)建設股份有限公司(以下簡稱：股份公司)、中國核工業(yè)華興建設有限公司(以下簡稱：建設公司)針：—防范系統(tǒng)風險:根據《xx企業(yè)全面風險管理指引》風險管理屏障理論，基于公司戰(zhàn)略規(guī)劃產業(yè)布局，以經營管理過程活動為載體，構建系統(tǒng)化的、多屏障的風險管理體系，并通過體系化的運作，防止因系統(tǒng)屏障失效而導致重大風險事件的發(fā)生，—增進風險決策:以常態(tài)化、過程化風險辨識及評估機制高效運作為手段，強化風險分析能力和水平，為重要項目/事項的風險決策提供更為充分、客觀、可靠的支持?！譁p經營損失:以風險管理體系的系統(tǒng)化運作為途徑，保障風險防范及應對機—提升運營能力:以風險管理體系的自我改進循環(huán)為保障，促進公司各項內控及管理原則風險管理工作應貫穿公司“四五四五”經營戰(zhàn)略的決策、執(zhí)行和監(jiān)督全過程，覆蓋建立健全風險評級機制，在全面控制的基礎上，重點關注影響公司經營關鍵的、重系統(tǒng)的風險管理工作不可能一蹴而就。風險管理體系的建設應基于當前管理實際，原則風險管理體系的設計與運行應基于公司經營實際，且必須與公司已建立的其他業(yè)務公司根據風險管理體系運行要求，結合自身管理實際需要，設計或調整自身體系架A本著務求實效的原則，權衡風險管理實施成本與預期效益，合理投入管理資源，以風險：在公司未來發(fā)展過程中，各種不確定性對公司實現其戰(zhàn)略及經營目標的影響 (如無特別說明，本程序中提及的風險均為對目標實現有不利影響的事項)。公司風險一般可分為戰(zhàn)略風險、財務風險、市場風險、運營風險、法律風險等五個類別(引用《xx企業(yè)全面風險管理指引》中的風險分類要求)。風險偏好：個體或組織承擔風險的基本態(tài)度。風險偏好一般分為三類：風險回避、風險容忍度：在公司目標實現過程中對差異的可接受程度，是公司在風險偏好的基風險承受度：組織或個人能夠承擔的風險限度，泛指各方面風險承受能力和水平。全面風險管理：指公司圍繞戰(zhàn)略目標，通過在公司經營管理的各環(huán)節(jié)和過程中執(zhí)行風險管理的基本流程，培育風險管理文化，建立健全全面風險管理體系，包括風險管理策略、風險應對措施、風險管理的組織職能體系、風險管理信息系統(tǒng)和內部控制系統(tǒng)，從而為實現風險管理的總體目標提供合理保證的過程和方法。業(yè)務型風險管理：指公司各級單位針對本專業(yè)領域或組織職責管理范疇內所約定的業(yè)務活動開展過程中而實施的風險專用型風險管理：指公司各級風險管理職能部門推進風險管理體系建設、風險管理知識培訓及咨詢、風險評估方法研究與應用等等方面一系列風險職能管理的專項工項目靜態(tài)風險：指的是針對項目運營而實施必要、常規(guī)的業(yè)務管控活動中潛在的、或可預見的風險事項(如：工程質量、安全及環(huán)保風險事項、財務風險事項、訴訟糾紛風險事項等等)。合同項風險：指履行項目合同條款中針對項目運營特有的、或典型的內容而產生的潛在風險事項(相對于項目靜態(tài)風險而言)。1.6參考文件─ISO31000:2009風險管理原則和指南A─GB/T24353-2009風險管理原則與實施指南─COSO企業(yè)風險管理—整合框架，2017─xx企業(yè)全面風險管理指引，2006─企業(yè)內部控制基本規(guī)范，2009─GB/T19001-2016質量管理體系要求─GB/T19004-2011追求組織的持續(xù)成功質量管理方法A5源2.1組織、責任與接口2.1.1組織機構公司各部門結合自身管理情況來自行設置風險管理職能機構。風險管理職能機構可以是專門、獨立的機構，也可以在各部門的管理職責中增加風險管理職能。不論是采取何種方式，各部門都應在組織內部明確風險管理職能劃分，分解落實風險管理責2.1.2責任與權限(1)公司總經理組織、協(xié)調建立健全公司風險管理組織架構和資源，指導重大風險控制目標(2)公司各部門—負責建立健全各自業(yè)務職系的內控流程及制度，不定期對其充分性和有效性實能；—根據“業(yè)務工作誰主管，風險管理誰負責”的管理原則，負責研究確定各自業(yè)務職系重大決策、重大風險、重大事件和重要業(yè)務流程的判斷標準，開展各自業(yè)務職系各項活動實施所涉及內外部風險的辨識、分析、評估、應對等工作，防止重大風險—負責反饋全面風險管理體系運行過程中的改進信息，研究提出各自業(yè)務職系A程序A6公司各部門按照附錄風險主責分工表的責任劃分做好責任范圍內風險內容的評估、(3)各管理部、項目部的要求，依照重大決策、重大風險、重大事件和重要業(yè)務流程的判斷標準，對本單位經營管理范圍內的各項活動所涉及內外部風險進行辨識、分析、評估，制定針對性的應對措施并組織實施，防止重大風險—負責建立健全本單位風險事件報告機制，及時按要求將事件信息報送至公司—負責反饋全面風險管理體系運行過程中的改進信息，參與公司全面風險管理2.1.3接口管理公司財務部在公司總經理部授權的范圍內，負責與上級單位(如：建設公司審計部)、外部單位(如：華興成員單位、客戶、合作方、協(xié)會、政府機構等等)就公司內控評價、風險管理體系建設、風險評估、內部審計等專有性風險業(yè)務活動進行接口。公司各部門在公司總經理部授權的范圍內，負責與上級單位(建設公司各部門)、外部單位(如：華興成員單位、客戶、合作方、協(xié)會、政府機構等等)就業(yè)務領域內的具體業(yè)務風險事項(如：財務風險、市場風險、法律風險、安全風險、戰(zhàn)略風險等等)進行日常接口，開展相應的業(yè)務型風險管理接口工作。2.2培訓教育公司各部門應建立健全培訓教育機制并組織實施，確保人員的專業(yè)技能水平持續(xù)滿足本單位日常業(yè)務活動開展中所實施的風險辨識、分析、評估及應對等等業(yè)務型風。公司財務部與建設公司審計部接口，組織各部門參加建設公司開展的各項風險管開/參加內外部學術研討會議或活動等，持續(xù)保證管理人員隊伍的風險管理知識結構及風險管理日常的培訓教育工作流程及實施要求，統(tǒng)一按照公司員工培訓教育相關A72.3文件與記錄不論是何種類型的體系文件，均應按照“風險識別、風險分析、風險評估、風險應對”的管控原則來制定、實施，確保實現全面風險管理體系的系統(tǒng)融合，充分發(fā)揮本章節(jié)中所述的各個類型體系文件的編碼、編制/修訂、發(fā)布、取消等等日常管理全面風險管理體系運行所產生的內部文件(如：各級程序、紅頭文件、工作聯(lián)系單、方案等等)和外部文件(如：信函、傳真等等)日常的管理統(tǒng)一按照公司文件管2.4信息系統(tǒng)公司持續(xù)推進信息技術在全面風險管理各項工作中的應用，漸進性地建立涵蓋全面風險管理基本流程和內部控制系統(tǒng)各環(huán)節(jié)的風險管理信息系統(tǒng)，包括信息的采集、各部門基于經營管理實際水平，自行建立適宜的日常業(yè)務活動信息系統(tǒng)，利用信。公司安全運營部負責公司信息系統(tǒng)的穩(wěn)定運行和安全，并根據實際需要不斷進行信息系統(tǒng)日常的管理及維護等工作統(tǒng)一按照公司信息系統(tǒng)管理的相關程序要求執(zhí)2.5管理環(huán)境公司總經理部負責組織、協(xié)調、建立公司全面風險管理體系運行所必需的辦公場公司在全面風險管理逐步實施的過程中，應將風險管理文化建設融入公司企業(yè)文化中，培養(yǎng)樹立正確的風險管理理念，增強員工風險管理意識，將風險管理意識轉化公司總經理作為風險管理文化建設的第一責任人，帶頭垂范公司風險管理要求，并以有形的方式傳達對全面風險管理的高度關注。公司各級領導應充分認識到全面風險管理對本單位的重要作用，并為全面風險管理提供可靠的、有效的、及時的支持和動員。重要管理及業(yè)務流程、風險控制點的管理人員和業(yè)務操作人員應成為培育風險8公司各部門協(xié)助公司總經理部推進風險管理文化建設，充分發(fā)揮管理平臺作用，采取主題征文、專項培訓、專題活動等等多種途徑和形式，分享和傳遞全面風險管理A理3.1內部控制規(guī)范體系建設公司各部門根據國家《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》及股份公司、建設公司相關管理要求，結合公司經營管理實際，設計、建立公司內部控制管理框架，建立公司《內部控制手冊》，確定公司在“內部環(huán)境”、“風險評估”、“控制活動”、“信息與溝通”、落實。公司各部門負責按照公司《內部控制手冊》的要求，建立健全自身內部控制管理機3.2公司戰(zhàn)略風險管理公司安全運營部在制定公司戰(zhàn)略過程中，應嚴格執(zhí)行戰(zhàn)略分析工作，在對公司外部環(huán)境(如：宏觀環(huán)境、產業(yè)環(huán)境、競爭環(huán)境等等)、內部環(huán)境(如：組織資源、資質水平、核心能力等等)進行充分分析的基礎上，辨識、確定潛在戰(zhàn)略風險，合理選擇公公司具體戰(zhàn)略制定、實施、評估/調整等等方面的管理要求統(tǒng)一按照公司戰(zhàn)略管理3.3外部環(huán)境風險管理公司各部門持續(xù)收集責任范圍內所涉及的外部環(huán)境信息(如：市場環(huán)境方面、政策法規(guī)方面等等)，分析、查找對業(yè)務職系活動有不利影響的風險事項，結合業(yè)務職系定位及管理要求，確定對應的風險應對策略，并將其分解、落實在各自業(yè)務職系管理的工公司各部門定期對所在各自業(yè)務職系外部環(huán)境風險清單進行收集、整理，形成本單3.4目標管理公司總經理部根據戰(zhàn)略規(guī)劃產業(yè)布局和組織管理模式，組織辨識評估風險事項對經營目標實現的潛在不利影響，基于風險偏好，研究確定各個管理板塊的績效任務目標，組織建立公司績效目標考核管理體系，推進目標任務的實施、評估、考核、改進等工公司各部門根據公司總體目標任務，結合自身管理范疇，對內外部風險事項進行針對性分析評估，細化建立業(yè)務領域績效目標管理系列制度，推進目標的逐級分解工作，建立內部責任分工機制，直至分解到最小管理單元、崗位，明確具體的保障措施，推進各項工作的落實，并定期過程跟蹤，對于與預期目標產生偏離的風險管理事項，及時采3.5管理策劃公司各部門持續(xù)對公司經營活動實施過程中涉及自身管理范疇業(yè)務活動的風險事項進行辨識、評價，實施分級管理，針對不同風險等級，投入適宜的管理資源和控制措施，公司各部門應著力解決給自身管理目標實現造成不利影響或制約管理水平提升的重要風險事項，視需組建專項工作組，制定專項工作計劃，推進具體工作落實，并對過程中形成的良好實踐、典型案例(如：轉移風險、減少損失、拓展機會、促成合同等)進A過程管理4.1項目選擇的風險應對4.1.1項目開發(fā)對于意向項目的選擇/推薦應基于對項目風險系統(tǒng)分析的基礎上而確定。對項目風地的財政狀況、政策法規(guī)、營商環(huán)境情況單位資格和資信情況與自身能力的匹配情況能力、資金來源、項目經濟指標的評估和測算情況項目風險分析可通過專題會議、專業(yè)性審核或現場調查等等方式來開展。項目風險4.1.2項目評審公司市場開發(fā)部負責建立《重大項目決策管理程序》及相應的標準操作規(guī)程，明確重大項目的范圍、決策權限、項目評審要點及實施流程等等內容，并組建重大項目評審重大項目評審委員會輸出的評審結果中應包含重大項目專項風險評審報告。風險評審報告中對項目實施潛在的風險進行充分提示、說明，并闡述風險應對策略(包括：風險規(guī)避、風險降低、風險分擔、風險承受等方面)建議，以供決策機構實施風險決策。公司市場開發(fā)部將項目專項風險評審報告，連同項目可行性研究報告等其他相關材料按照相應的決策權限提交至上一級決策機構(公司總經理辦公會/黨委會)來實施項在重大項目實際執(zhí)行中，如項目條件發(fā)生重大變化時，還需履行二次評審手續(xù)，對具體重大項目評審及決策實施要求統(tǒng)一按照公司《重大項目決策管理》及相應的標4.2項目運作風險應對4.2.1項目靜態(tài)風險的應對A公司各部門結合公司戰(zhàn)略布局及自身管理定位，基于已承接市場項目的經營管理需險、安全風險、環(huán)保風險、進度風險、采購風險、法律風險、財務風險等等)，設計、建立適宜的業(yè)務職系管理體系，構建各項業(yè)務活動內控流程系統(tǒng)，將風險內容及應對措施固化嵌入在內控制度流程中，的各項內控制度流程，以確保項目運作各個階段在工作實施前的靜態(tài)風險都已被識別，并擬定了公司各部門在項目運作過程中應嚴格執(zhí)行制定的業(yè)務活動內控流程制度，確保各環(huán)節(jié)風險應對措施均能夠有效落實。對于不適宜的業(yè)務內控流程制度，責任單位應及時開4.2.2合同項風險的應對公司各部門在項目正式運作前，應對已簽訂的所承接項目的合同條件充分進行分析，篩選、評價、確定合同項下的專有風險事項及對應的風險級別，并組織擬訂對應的風險應對措施。其中，對于評價確定為重要風險或重大風險級別的事項，還需專門編制合同公司各部門應采取適宜的途徑將合同項風險的內容、應對措施/方案，傳遞至與項目運作直接相關的各項目部/崗位，必要時，還應實施專門的風險應對交底工作，確保4.3風險應對過程跟蹤管理公司各部門應建立風險應對的過程跟蹤機制，在項目運作經營過程中，定期地對單其中，對于項目運作工作流程中所涉及重要、重大風險應對措施的跟蹤，可通過建4.4經營風險預警管理4.4.1業(yè)務型風險預警公司各部門應建立健全本業(yè)務職系的風險預警機制，持續(xù)收集業(yè)務活動實施過程中的內外部環(huán)境信息，分析查找業(yè)務管理中潛在風險，實施風險預警，完善對項目運作業(yè)A4.4.2經營風險動態(tài)預警各部門對發(fā)現的風險隱患或不利趨勢，均需及時采取應對措施并組織實施，降低風4.5風險事件管理本著“業(yè)務工作誰主管，風險管理誰負責”的原則，由公司各部門分別組建業(yè)務職系范圍的風險事件(如：質量/安全/環(huán)保/財務/信息化/輿情/信用/法律風險事件等等)已發(fā)生的風險事件信息，并按照國家法律法規(guī)、股份公司及建設公司相關要求履行相應的報告責任。嚴禁出現瞞報、謊公司各部門根據上級單位及公司管理要求，建立適宜的風險事件調查及處理機制并組織落實。風險事件的調查及處理應基于“四不放過”的原則開展。各部門風險事件的調查權限、實施流程、結果處理等等方面的要求由公司各部門自行規(guī)定，過程中向主管公司各部門根據建設公司建立的《違規(guī)經營投資責任追究追究管理辦法》，對違規(guī)經營導致發(fā)生經營風險事件的追究范圍、責任認定、追究處理的組織及實施程序等方面A第五章檢查與評價5.1內部控制自我評價公司各部門協(xié)助公司總經理部建立公司內部控制自我評價機制，并采取適宜的措施5.2風險管理分析與評價5.2.1年度風險評估公司財務部每年度負責接收并傳達建設公司審計部的工作安排及要求，各部門結合公司經營管理實際，策劃、制定年度風險評估工作方案，組建評估工作組，收集、分析風險評估相關資料信息，確定風險清單和風險排序，并篩選下一年度潛在的重大風險。5.2.2全面風險管理報告公司各部門協(xié)助公司總經理部組織建立公司年度全面風險管理總結及報告機制，對本年度全面風險管理情況進行分析和總結，研究確定下年度全面風險管理重點工作計劃，：面風險管理工作回顧公司全面風險管理工作安排公司年度全面風險管理報告由公司財務部牽頭編制，各部門及項目部提供支持和配5.3內部審計及外部檢查5.3.1內部審計公司財務部負責對接建設公司審計部，按照建設公司要求征集各部門及項目部下一年度內部審計需求并上報建設公司審計部申請接受內部審計，內部審計需求來源包括但不限于：風險頻發(fā)項目、虧損項目、竣工項目、公司重要項目、新領域項目、投資性項目、項目負責人更換等等。各部門對公司經營管理各個領域的風險管理效應保持持續(xù)進行鑒證、分析與評價，披露風險管理薄弱環(huán)節(jié)，促進全面風險管理體系的完善，發(fā)揮風5.3.2外部檢查A對于其他外部檢查(如：外部審計、上級巡視巡察、專項檢查等等)，分別由對應的責任部門進行對接，并組織推進外部檢查中發(fā)現的涉及全面風險管理缺陷的整改工作。A學習與改進6.1總則公司在推進全面風險管理體系建設的每個階段、每個環(huán)節(jié)都應采取“經驗反思，學全面風險管理的持續(xù)改進需要全員參與，公司所有員工都負有踐行風險管理理念，6.2學習與改進公司組織建立健全風險管理良好實踐激勵機制，組織對全公司范圍內有效應對因外部因素導致的重大風險事件且成功規(guī)避重大損失的風險管理良好實踐進行獎勵，促進風公司財務部組織收集全面風險管理體系的運行信息，各部門每年對全面風險管理體系運行情況進行總結、評價，查找不足，持續(xù)對全面風險管理體系架構、專用型風險管公司各部門在強化自身業(yè)務管理水平的同時，應加強對風險管理理論及技術方法的公司各部門聯(lián)合搭建公司全面風險管理平臺，強化咨詢與服務工作力度，并通過組織參加全面風險管理業(yè)務交流與研討、與先進企業(yè)學習對標、搭建合理化建議平臺等等A類別1險國際經濟形勢、政治關系、貿易壁壘等因素變化，可能導致企業(yè)面臨不利的市場環(huán)境、產品市場占有率下降、長期合同違約率提高或產能過剩，而給公司預期經營收益帶來的不確定性(如金融危機加劇可能導致公司訂單減少，合同違約率提高，預期收益下降等)2戰(zhàn)略風險是指由于戰(zhàn)略決策機制不健全、可行性研究不充分、戰(zhàn)略實施不到位、監(jiān)督不力、戰(zhàn)略評估機制不合理、未依據環(huán)境變化對戰(zhàn)略及時評估與調整等原因，可能導致戰(zhàn)略決策失誤、戰(zhàn)略目標難以實現，而給公司實現未來持續(xù)發(fā)展帶來的不確定性。3政策法規(guī)風險是指由于國家或地方產業(yè)政策、環(huán)保節(jié)能政策、稅收政策以及用工政策發(fā)生變化，而公司并未及時跟蹤、研究和應對等原因，可能導致違規(guī)可能性增大、生產成本提高、正常業(yè)務經營和發(fā)展受阻，而給公司經營收益帶來的不確定性。4資源(自然資源)儲備風險是指由于缺乏對自身資源儲備情況的調研與預測，未制定資源儲備規(guī)劃，資源獲取方案不科學，儲備措施制定不合理、執(zhí)行不到位等原因，可能導致資源儲備量不足，而給公司戰(zhàn)略實現和未來持續(xù)發(fā)展帶來的不確定性。5司專業(yè)人才隊伍建設不能滿足公司才流失嚴重，而給公司經營目標實現帶來的不確定性。6產能擴張風險是指由于公司產能發(fā)展規(guī)劃不合理，對并購或新建生產項目的調研論證不夠深入、執(zhí)行效率及質量不高、管理不到位等原因，可能導致公司總體產能無法達到預期目標，而給公司戰(zhàn)略、規(guī)模、利潤及發(fā)展帶來的不確定性。7次(縱向結構)劃分不清晰、部門職權(橫向結構)界定不合理、未及時依據業(yè)務變化進行合理調整等原因，可能導致現有的組織結構無法適應業(yè)務需要，而給公司工作效率、管理效果帶來的不確定性。8責權分配風險是指由于公司管理層、部門及相應崗位的職責定位不明確、權限劃分不清晰、層級授權不明確等原因，可能導致管理效率和管理效果低下，而給公司經營目標實現帶來的不確定性。全面風險管理程序xx-GP-31A9審核或授權審批不嚴，使企業(yè)相關信息對外披露不當，可能導致企業(yè)受到監(jiān)管部門懲處、正常經營活動受到負面影響，而給公司聲譽和經營收益帶來的不確定性。投資者關系維投資者關系維護風險是指由于與投資者的溝通渠道不順暢，投資者的咨詢不能得到及時滿意的答復，公司對投資者關系狀況的研究不深入等原因，可能導致投資者對企業(yè)失去信心、股價異常波動、融資計劃受挫等，而給公司的正常經營發(fā)展帶來的不確定性。司內幕信息知情人管理體系不健全，違規(guī)使用內幕信息的處罰力度不夠等原公司聲譽及經濟利益帶來的不確定性?？己霜剳惋L險是指由于公司考核體系不完善、不系統(tǒng)，考核指標制訂不合理，考核獎懲程序不公開、不公正，執(zhí)行不嚴格，以及獎懲手段單一等原因，可能導致員工工作積極性低下或人才流失，而給公司經營目標實現帶來的不確定性。職業(yè)道德風險是指由于職業(yè)道德缺乏、反舞弊機制不健全、職業(yè)道德教育不到位等原因，可能導致個別舞弊行為的發(fā)生，而給公司利益和聲譽帶來的不確定性。目的調研不深入，投資評估與論證不到位，投資監(jiān)控管理程序不健全、監(jiān)督執(zhí)行不到位，未及時進行必要調整，投資退出機制不完善等原因，可能導致投資失誤、投資管理效率和效果低下、投資成本上升等，而給公司投資收益帶來的不確定性。不合理或執(zhí)行不力，過程監(jiān)管不到位，項目驗收不及時、不合規(guī)，會計處理和相關信息不合法、不真實、不完整等原因，可能導致工程項目工期延誤、成本失控，而給公司投資收益與戰(zhàn)略目標實現帶來的不確定性。采購管理風險是指由于缺乏研究、分析采購物資市場價格變化，采購計劃制定不合理或未經有效審批，采購管理的職責分配不清晰，采購方式選擇標準不明確，采購過程執(zhí)行不規(guī)范，未嚴格履行驗收程序等原因，可能導致采購成本失控或采購質量無法保證，而給公司維持正常生產帶來的不確定性。險供應商管理風險是指由于未建立供應商管理與評價機制、程序不規(guī)范、不能及時對供應商開展評價和未定期更新供應商名錄等原因，可能導致供應商管理失控、采購工作的管理基礎不扎實，而給公司采購管理帶來的不確定性。全面風險管理程序xx-GP-31A倉儲管理風險是指由于驗收程序不規(guī)范、執(zhí)行不嚴格，盤點工作不到位，貨物保管不善，貨物數量不合理等原因，可能導致無法正常生產銷售或資金占用增加，而給公司正常運營和成本控制帶來的不確定性。不足，創(chuàng)新技術儲備不足或者無法對生產提供足夠支撐，研發(fā)項目管理不到位，研發(fā)成果不能及時轉化為生產力，未建立合理的科研獎勵機制等原因，可能導致公司的技術創(chuàng)新能力不足，而給公司經營發(fā)展、市場拓展帶來的不確定性。險安全風險是指由于安全管理體系不健全，安全生產責任未得到有效落實，員工安全生產意識薄弱，消防、交通、治安、衛(wèi)生等安全教育不到位、控制措施不完善、執(zhí)行不到位，安全巡檢、預警預案機制不合理，安全事故未及時妥善處理，安全考核力度不足等原因，可能導致安全事故增加，造成人員傷亡，而給公司正常生產經營和聲譽帶來的不確定性。時跟蹤節(jié)能環(huán)保政策的變更并作出調損害員工生命健康安全，而給公司的聲譽和發(fā)展帶來的不確定性。而給公司經濟收益和聲譽帶來的不確定性。物流管理風險是指由于地理位置限制、交通條件勘察不足、對承運單位約束不夠等原因，可能導致成本加大、交貨遲延，而給公司成本控制和經濟收益帶來的不確定性。險維穩(wěn)風險是指由于國家相關勞動保護政策覆蓋面不全，公司為適應戰(zhàn)略而做出必要的結構調整，離退休人員安置欠妥，信訪管理責任不明確，渠道不通暢，處理程序不健全等原因，可能導致公司和諧發(fā)展的局面不穩(wěn)定，而給公司可持續(xù)發(fā)展和聲譽帶來的不確定性。覆蓋面不足、系統(tǒng)資源未能得到充分利用、權限設置不合理、缺乏系統(tǒng)硬件和軟件的維護、安全管理機制或執(zhí)行不到位、未設立系統(tǒng)故障應急措施、系統(tǒng)使用培訓不到位等原因，可能導致信息系統(tǒng)建設工作不能給管理提供有效支撐，而給公司經營管理的工作效率和效果帶來的不確定性。A內控管理風險是指由于內部控制體系建設不符合實際工作，內控措施執(zhí)行不到位，各管理層級的內控權責未得到有效落實，內控監(jiān)督與評價不及時等原因，可能導致公司面臨的風險發(fā)生可能性加大，而給公司持續(xù)發(fā)展帶來的不確定性。險究，審計計劃編制不合理、執(zhí)行不到位，審計報告未能披露重要性錯誤，對審計發(fā)現問題未進行整改或整改未達到要求等原因，可能導致內部審計效率和質量低下，而給公司持續(xù)健康發(fā)展帶來的不確定性。險貪污帶來的不確定性。經營分析風險是指由于缺乏對自身和市場環(huán)境變化的研究，經營分析的權責分配不明確，經營信息獲取途徑不順暢，信息質量低下等原因，可能導致經營分析結果失真或無法滿足決策要求，進而給公司實現持續(xù)發(fā)展帶來的不確定性。權證管理風險是指由于無明確的權證歸口管理部門，相關部門的權證管理權責劃分不明確，權證登記不及時，保管不善等原因，可能導致權證過期或遺失，進而給公司資產安全和正常運營帶來的不確定性。險管理不到位，保密控制措施不全面、實際控制不到位，應急措施不得當等等原因，可能導致公司重大或重要保密事項信息泄露，而給公司經營收益及正常運營帶來的不確定性。面預算管理帶來的不確定性?；虿宦屎托Ч拖?，而給公司資金安全和經濟收益帶來的不確定性。A現金流風險是指由于資金的籌集與分配、運用與回收不及時、不合理，籌集成本的核算和分析不準確，資金流向的安全監(jiān)控不到位等因素，可能導致資金鏈斷裂，而給公司正常經營帶來的不確定性。成本、融資結構、償債能力以及融資的時機等方面的決策失誤，可能導致融資失敗，無法滿足資金需求，而給公司資金安全和經濟收益帶來的不確定性。擔保管理風險是指由于擔保業(yè)務違反國家法律法規(guī)，未經有效審批或超越授權審批，擔保評估不準確，后續(xù)跟蹤管理不完善，缺少預警機制和應對措施等原因，可能導致公司遭受處罰和經濟損失，而給公司聲譽和資產安全帶來的不確定性。資產結構風險是指由于企業(yè)資產結構不合理，流動性資產與非流動性資產比重不符合企業(yè)運營的需要，可能導致企業(yè)不能有效運轉，而給公司維持正常生產經營帶來的不確定性。應收賬款管理風險是指由于銷售政策、信用管理存在漏洞，合同約定不明確、合同違約，結算方式不合理，催繳不及時等原因，可能導致應收款難以及時收回或形成壞賬損失，而給公司經濟收益帶來的不確定性。票據管理風險是指由于對票據監(jiān)管不善，造成遺失、毀損、偽造、險