供應(yīng)商質(zhì)量管理工程師SQE培訓材料

供應(yīng)商質(zhì)量管理工程師SQE培訓材料通常，某一產(chǎn)品不可能由一個企業(yè)從最初的原材料開場加工直至形成顧客最終使用的產(chǎn)品，往往是通過多個企業(yè)分工協(xié)作來完成。供給商的產(chǎn)品質(zhì)量對企業(yè)的影響以汽車制造業(yè)為例，近20年來世界汽車業(yè)巨頭根本上剝離了其大局部次要零部件的生產(chǎn)，如表所示。第二頁，共146頁。汽車公司自產(chǎn)零部件的百分比變化一覽表由此可見，供給商所提供的零部件質(zhì)量在很大程度上直接決定著企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量和本錢，影響著顧客對企業(yè)的滿意程度，供給商提供的產(chǎn)品和效勞對于企業(yè)的開展起著十分重要的作用第三頁，共146頁。通常容易誤解的幾個問題：供給商管理=進料檢驗IQC(來料質(zhì)量控制進貨檢驗員)/VQA(供給商質(zhì)量保證)應(yīng)該全權(quán)負責供給商管理Supplier受產(chǎn)品本錢的壓力而不會重視產(chǎn)品的質(zhì)量一旦供給商導入某項制度〔系統(tǒng)〕，他們就會自動的把它做好有問題發(fā)生能夠及時應(yīng)對就足夠了如果當前的供給商發(fā)生了問題我們可以立即導入第二供給商WHY?Youwillgetalltheanswersafterfinishingthiscourse第四頁，共146頁。第一局部SQE的自我識別SQE供貨商質(zhì)量管理工程師——〔SupplierQualityEngineer〕1、必須要有供給商跟蹤的方式，質(zhì)量問題獨立處理的方法；2、高級職位必須要有本錢控制、質(zhì)量控制管理的清晰思路與意識、堅持的原那么底線；3、供給商的內(nèi)部品質(zhì)管理流程、以及可能出現(xiàn)的問題對應(yīng)方式。4、穩(wěn)定性的保證手段。第五頁，共146頁。51、SQE負責保障供給商所供原材料的質(zhì)量，在進料檢驗、生產(chǎn)過程檢驗、客戶抱怨等，只要是由于原材料質(zhì)量缺陷引發(fā)的，都要及時反響供給商要求其改善；2、SQE負責追蹤確認供給商的改善報告〔8D〕及實施效果，必要時可進展現(xiàn)場審核檢查；3、SQE負責制定進貨檢驗部門〔IQC〕的檢驗標準及檢驗方案，并適時對檢驗員進展培訓指導；4、SQE可以參與供給商初始樣品的評估放行工作；5、SQE每個月或每個季度，對現(xiàn)有供給商的質(zhì)量狀況進展統(tǒng)計評分，對評分較低的供給商提出限期改善要求；6、SQE參與新供給商開發(fā)與審核，與采購部門一起對新供給商進展考核打分，確定其是否可以成為合格供給商。SQE工作內(nèi)容第六頁，共146頁。6一．績效：VLRR(VerifyLotsRejectRate確認的批退率)CustomerComplaint客戶抱怨SQE的使命，是通過對供給商的品質(zhì)管理，以保證來料的品質(zhì)。因此，VLRR是SQE績效的主要反映。第七頁，共146頁。7二．職責：圍繞保證來料品質(zhì)這目的，SQE應(yīng)負起以下四點職責；1.對供給商例行品質(zhì)績效評估與稽核;2.品質(zhì)監(jiān)視與異常輔導;3.新產(chǎn)品導入時的供貨商制程與產(chǎn)品確認和持續(xù)改善(CIP);4.GP產(chǎn)品及其制程管制等;第八頁，共146頁。8G.P.綠色伙伴環(huán)境品質(zhì)認定所謂綠色伙伴環(huán)境品質(zhì)認定，就是通過確認，使構(gòu)本錢公司產(chǎn)品的零部件，原材料等中不含有本公司規(guī)定的環(huán)境關(guān)聯(lián)制止使用物質(zhì)，同時讓供給商建立對環(huán)境關(guān)聯(lián)物質(zhì)進展確認的管理的組織和管理體制，順利高效率的完成確認業(yè)務(wù)工作。第九頁，共146頁。9三.處理公司不良品一個好的SQE,不但要管理好供貨商的質(zhì)量,更要處理好本公司的不良品;在此,把公司的不良品歸為兩大類:VID(VendorinduceDefect賣方缺陷)和PID(productioninduceDefect生產(chǎn)方缺陷)1.針對VID,SQE應(yīng)義無旁貸地去處理掉;通常是視不良品的不良程度,要求廠商3R,即Repair,Rework,Replacement〔返修，返工，更換〕.2.針對PID,雖然是公司生產(chǎn)在線的作業(yè)員造成的,但一個優(yōu)秀的SQE,也應(yīng)從公司的利益出發(fā),適當?shù)貐f(xié)助處理局部的PID;第十頁，共146頁。10消防隊員工程人員審核員,輔導員協(xié)調(diào)員檢驗員工程工程師供給商開發(fā)角色第十一頁，共146頁。11質(zhì)量部采購部供給鏈管理部集團管理部獨立IQCIncomingQualityControl來料質(zhì)量控制跨部門工程組歸屬第十二頁，共146頁。12新產(chǎn)品工程物料質(zhì)量客戶部門內(nèi)外部關(guān)系采購零件技術(shù)/規(guī)格視角第十三頁，共146頁。13SQE工作路徑圖供給商績效考核供給商質(zhì)量管理工具供給商篩選和認證供給鏈規(guī)劃供給商管理入口供給商品質(zhì)協(xié)議與聯(lián)合質(zhì)量方案供給鏈管理組織架構(gòu)和職責誰來執(zhí)行職責是什么供給商現(xiàn)場質(zhì)量評估輸入供給商日常管理(持續(xù)改進)方法系統(tǒng)控制工程控制基于產(chǎn)品工程的供給商管理綜合供給能力實現(xiàn)執(zhí)行實現(xiàn)本錢控制驅(qū)動驅(qū)動依據(jù)供給商風險控制供給商關(guān)系處理第十四頁，共146頁。14SQE工作職責說明1.推動供給商內(nèi)部質(zhì)量改善1.1推動供給商成立完善的質(zhì)量保證小組.1.2供給商過程變更及材質(zhì)變更確實認管控動作.1.3新材料及變更材料的管控.1.4推動廠商導入常用的質(zhì)量體系如，SPC〔統(tǒng)計過程控制〕,6Sigma等品管手法。1.5材料質(zhì)量目標達成狀況的改善及檢討。1.6不合格工程的改善確認動作。1.7材料異常的處理及成效確實認。1.8新產(chǎn)品導入階段的供給商管控第十五頁，共146頁。15SPC(StatisticalProcessControl)即統(tǒng)計過程控制，是20世紀20年代由美國休哈特首創(chuàng)的。SPC就是利用統(tǒng)計技術(shù)對過程中的各個階段進展監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)過程異常，及時告警，從而到達保證產(chǎn)品質(zhì)量的目的。第十六頁，共146頁。166σ，6Sigma，是用來衡量一個總數(shù)里標準誤差的統(tǒng)計單位。其含義引申后是指：一般企業(yè)的瑕疵率大約是3到4個西格瑪，以4西格瑪而言，相當于每一百萬個時機里，有6210次誤差。如果企業(yè)不斷追求品質(zhì)改進，到達6西格瑪?shù)某潭?，績效就幾近于完美地達成顧客要求，在一百萬個時機里，只找得出3.4個瑕疪。六西格瑪〔6σ〕概念作為品質(zhì)管理概念，最早是由摩托羅拉公司的比爾·史密斯于1986年提出，其目的是設(shè)計一個目標：在生產(chǎn)過程中降低產(chǎn)品及流程的缺陷次數(shù)，防止產(chǎn)品變異，提升品質(zhì)。真正流行并開展起來，是在通用電氣公司的實踐，在杰克韋爾奇于20世紀90年代開展起來的6σ〔西格瑪〕管理是在總結(jié)了全面質(zhì)量管理的成功經(jīng)歷，提煉了其中流程管理技巧的精華和最行之有效的方法，成為一種提高企業(yè)業(yè)績與競爭力的管理模式。該管理法在摩托羅拉、通用電氣、戴爾、惠普、西門子、索尼、東芝、華碩等眾多跨國企業(yè)的實踐證明是卓有成效的。為此，國內(nèi)一些部門和機構(gòu)在國內(nèi)企業(yè)大力推6σ管理工作，引導企業(yè)開展6σ管理。第十七頁，共146頁。17優(yōu)秀SQE的素質(zhì)和技能要求八種能力方案與籌劃能力指揮與控制能力溝通與協(xié)調(diào)能力約束與授權(quán)能力預(yù)測與判斷能力改變與應(yīng)變能力感悟與創(chuàng)新能力實干與動手能力八種素質(zhì)虔誠的工作心態(tài)執(zhí)著的管理風格嚴謹?shù)霓k事作風柔韌的協(xié)作方式講產(chǎn)品是內(nèi)行說流程是專家拿工具能活用開會交流能說會道品管人員角色定位、崗位素質(zhì)要求第十八頁，共146頁。18優(yōu)秀SQE需要掌握的知識第十九頁，共146頁。19MSA〔MeasurementSystemAnalysis〕使用數(shù)理統(tǒng)計和圖表的方法對測量系統(tǒng)的分辨率和誤差進展分析，以評估測量系統(tǒng)的分辨率和誤差對于被測量的參數(shù)來說是否適宜，并確定測量系統(tǒng)誤差的主要成分。第二十頁，共146頁。20DOE(實驗設(shè)計DesignOfExperiments,)在質(zhì)量控制的整個過程中扮演了非常重要的角色，它是我們產(chǎn)品質(zhì)量提高，工藝流程改善的重要保證。實驗設(shè)計已廣泛運用了從航天業(yè)到一般生產(chǎn)制造業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量改善、工藝流程優(yōu)化甚至已運用到醫(yī)學界。通過對產(chǎn)品質(zhì)量，工藝參數(shù)的量化分析，尋找關(guān)鍵因素，控制與其相關(guān)的因素。根據(jù)實際需求，判別與選擇不同的實驗設(shè)計種類，設(shè)計實驗步驟，發(fā)現(xiàn)如何控制各種影響因素，以最少的投入，換取最大的收益，從而使產(chǎn)品質(zhì)量得以提升，工藝流程最優(yōu)化第二十一頁，共146頁。21實驗設(shè)計(DOE)方法一直在開展、豐富和完善，美國人多里安·謝寧(DorianShainin)總結(jié)了七種新的DOE應(yīng)用技術(shù)：多變圖技術(shù)、零件搜索技術(shù)、成比照較技術(shù)、變量搜索技術(shù)、完全析因技術(shù)、改進效果檢查及實驗設(shè)計的回歸分析。謝寧DOE第二十二頁，共146頁。22沒有戴明，美國就不會有質(zhì)量哲學；沒有朱蘭，美國就不會有質(zhì)量的方向；沒有謝寧，美國就無從解決質(zhì)量問題。這句名言總結(jié)了美國最偉大的三位質(zhì)量大師的奉獻。

第二十三頁，共146頁。23QIT〔QualityImprovementTeam質(zhì)量改進小組〕是質(zhì)量管理活動小組的一種形式第二十四頁，共146頁。24第二局部、SQM的內(nèi)涵品質(zhì)：產(chǎn)品品質(zhì)、品牌效應(yīng)新品質(zhì)：品位、品味、韻味素質(zhì)，未來的品質(zhì)，SQE的品質(zhì)觀企業(yè)的管理風格---對待不良品的態(tài)度品質(zhì)沒有最嚴格，只有最適宜第二十五頁，共146頁。25品質(zhì)的定義、本質(zhì)，理解SQM品質(zhì)定義·品質(zhì)是一種以最經(jīng)濟的手段，制造出市場上最有用的產(chǎn)品——戴明·品質(zhì)是一種合用性，而所謂“合用性〞是指產(chǎn)品在使用期間能滿足使用者的需要——裘蘭第二十六頁，共146頁。26

·品質(zhì)不是最好的，它只是在某些消費條件下的最好，這些條件指的是產(chǎn)品價格〔隱含品質(zhì)本錢〕，以及實際用途?！M根堡·品質(zhì)是一種能令消費者或使用者滿足，并且樂意購置的特質(zhì)——石川馨·品質(zhì)就是符合要求的標準——克勞斯比第二十七頁，共146頁。產(chǎn)品的品質(zhì)特性：性能、壽命、可靠性、平安性、經(jīng)濟性效勞的品質(zhì)特性包括：功能性——效勞的效能和作用時間性——時間上滿足需要的能力平安性——不受傷害和損失經(jīng)濟性——費用的合理程度舒適性——效勞過程的舒適程度文明性——滿足精神需要的程度第二十八頁，共146頁。28SQE、大師與SQM人員的意識、認知與態(tài)度，行為、習慣與行動戴明〔W.EdwardsDeming)：統(tǒng)計品質(zhì)管理、戴明環(huán)朱蘭〔JosephM.Juran)：適用性品質(zhì)、顧客導向、品質(zhì)流程螺旋費根堡姆〔ArmandVFeigenbaum〕：全面品質(zhì)管理克勞斯比〔PhilipCrosby〕：可衡量的品質(zhì)、零缺陷石川馨〔KaoruIshikawa〕：QC手法、因果〔特性要因〕圖、QC小組、全員參與資料知識第二十九頁，共146頁。29SQM的管理比照現(xiàn)代SQM管理傳統(tǒng)SQM管理顧客導向管理導向品質(zhì)第一利潤第一多個品質(zhì)層面單一品質(zhì)層面管理與勞工階層同等重要不重視勞工階層程序?qū)蚪Y(jié)果導向SQE人員的意識、認知與態(tài)度、行為、習慣與行動第三十頁，共146頁。30品質(zhì)意識從源頭上把握，做人與做事人員的意識、認知與態(tài)度，行為、習慣與行動循序漸進，潛移默化，早會、交班會感動營造出的意識最誠摯品質(zhì)方針經(jīng)營宗旨體系方針價值觀第三十一頁，共146頁。31第三十二頁，共146頁。SQM戰(zhàn)略與時俱進的品質(zhì)，全球化時代的品質(zhì)管理趨勢SQM是一種認同的文化，價值觀供給鏈企業(yè)面臨的新困惑新時代的品質(zhì)，掌握并提高管控的技能，與時俱進品質(zhì)與本錢、同質(zhì)化交期短，品種多，批量小，變化大，同質(zhì)化，價格下滑，本錢上升，品質(zhì)嚴格，操作無序，訂單易變，客戶挑剔，拖欠貨款貿(mào)易保護，產(chǎn)權(quán)紛爭認真的方法：態(tài)度、行為、結(jié)果？！第三十三頁，共146頁。33品管核心主線與工作原那么核心性抓住一條主線把握性做好兩件事：對的事，需要的事方向性三個導向：顧客、過程、結(jié)果原那么性廣泛性尋求簡單，注重細節(jié)，量化目標，重強避弱落實五大內(nèi)容第三十四頁，共146頁。34供給商品質(zhì)管理的內(nèi)容明確要求，滿足顧客與產(chǎn)品關(guān)聯(lián)的供給業(yè)績管理與運作關(guān)聯(lián)的經(jīng)營機制管理與行業(yè)關(guān)聯(lián)的價值觀念管理供給商管理與供給鏈體系目的供給鏈體系合格、保證、可靠性第三十五頁，共146頁。35供給商

管理流程第三十六頁，共146頁。36本錢、平安、未來品質(zhì)的本錢、平安管理，業(yè)界的現(xiàn)狀與未來趨勢不良品的價值，品質(zhì)的本錢與平安管理，品質(zhì)部理應(yīng)成為企業(yè)的政策部，但能做到制定品質(zhì)政策者為數(shù)不多，為何？因為決定領(lǐng)導作用的因素沒有辨識。品質(zhì)不再是授權(quán)給品質(zhì)控制部門進展管理的東西，它必須是企業(yè)管理方法中不可分割的局部，它需要公司具備強有力和跨職能的高層領(lǐng)導。LowHigh品質(zhì)本錢檢驗本錢預(yù)防Crosby對一致性本錢的解釋圖High第三十七頁，共146頁。37供給商、企業(yè)、客戶關(guān)系管理承受產(chǎn)品或效勞或企業(yè)流程運作結(jié)果的組織或個人都是客戶。對客戶的立場滿足客戶與品質(zhì)管理的關(guān)系客戶的滿意、忠誠和依賴度客戶是決定組織生存和開展的最重要因素，效勞客戶并滿足其需要是組織存在的前提。第三十八頁，共146頁。38品質(zhì)管理的五個層次管理提升過程

根底級系統(tǒng)化級

標桿級標準級原始級第三十九頁，共146頁。39第三局部供給商管理的根底

第四十頁，共146頁。40來料質(zhì)量主管SQE供給商支持供給商輔導供給商審核交期/方案的執(zhí)行與協(xié)調(diào)人員供給商選擇及開發(fā)〔采購工程師)供給商管理改善三種普遍的選擇:組建供給鏈管理部采用工程管理制采用專職供給商管理人員(SQE/JQE客戶端品質(zhì)工程師/Outsourcing外協(xié)，外購)工程協(xié)調(diào)員--JQEOutsourcing主管供給鏈管理部工程管理部門研發(fā)部門供給鏈管理部架構(gòu)第四十一頁，共146頁。41新產(chǎn)品開發(fā)品質(zhì)保證(DQA)制造品質(zhì)保證(MQA)顧客品質(zhì)保證(CQA)聯(lián)接與協(xié)調(diào)(JQE)供給商品質(zhì)保證(VQA)AVL合格供給商目錄信息提供/追溯與溝通并行工程〔同步工程〕供給商資格審查供給商審核供給商資源分享供給商評比與QBR季度業(yè)務(wù)審查跟蹤和指導信息提供/追溯與溝通信息提供/追溯與溝通質(zhì)量部門的變化第四十二頁，共146頁。42本錢設(shè)計產(chǎn)品設(shè)計價值工程過程設(shè)計

制造工程師.

生產(chǎn)主管垂直模式對供給商管理的影響工程管理生產(chǎn)部

物料系統(tǒng)質(zhì)量保證部

采購倉管物流SQE/IQC制造系統(tǒng)工程部技術(shù)系統(tǒng)研發(fā)部垂直管理集團研發(fā)/工程部/生產(chǎn)部

物料管理部質(zhì)量保證部系統(tǒng)管理型研發(fā)/工程部/生產(chǎn)部

物料管理部研發(fā)/工程部/生產(chǎn)部聯(lián)合投資，工程合作

外包一級外部供給商分公司分公司下級供給商二級供給商指定下級供給商第四十三頁，共146頁。43工程經(jīng)理研發(fā)工程師質(zhì)量工程師IE采購/SQE物流方案員設(shè)計/變更成品質(zhì)量過程控制物料保證交付顧客研發(fā)經(jīng)理品保經(jīng)理工程經(jīng)理采購經(jīng)理物流經(jīng)理總經(jīng)理行政管理層工程經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理本錢經(jīng)理資源/支持/教練/授權(quán)工程管理制架構(gòu)跨部門第四十四頁，共146頁。44概念形成/審批工程審批產(chǎn)品設(shè)計與開發(fā)工藝設(shè)計與開發(fā)樣件試產(chǎn)批量投產(chǎn)產(chǎn)品材料及工藝認證籌劃量產(chǎn)方案與確定工程產(chǎn)品及工藝認證反響,評估及整改措施策劃需求分析與方案產(chǎn)品開發(fā)與驗證工藝過程開發(fā)與驗證質(zhì)量部門跟進，以顧客角度階段性評審生產(chǎn)資源采購和供給商管理生產(chǎn)B.產(chǎn)品和過程初開發(fā)的認可C..產(chǎn)品具體開發(fā)的認可D..生產(chǎn)過程具體籌劃的認可E..生產(chǎn)資源采購和初期認可反響，評估及整改措施G..批量生產(chǎn)認可BRCSFACIDCPAKO產(chǎn)品工程管理路徑小批量關(guān)鍵重疊期E..生產(chǎn)資源采購和初期認可F..集中評審期：產(chǎn)品，過程物料，第四十五頁，共146頁。45分工方式按物料和供給商的種類按業(yè)務(wù)分區(qū)按產(chǎn)品工程或業(yè)務(wù)單元供給商開發(fā)與審核例如塑膠件,五金件,電子件……例如:汽車音響,駕駛室內(nèi)飾,車載顯示器,汽車儀表華南地區(qū)華北地區(qū)華東地區(qū)新產(chǎn)品工程供給商調(diào)整及開展從相關(guān)人員的分工看問題第四十六頁，共146頁。46采購財務(wù)指標庫存周轉(zhuǎn)率提高超量采購金額減小年度降價率總材料庫存降低采購總成本降低采購風險總值降低營運流程指標材料短缺率采購周期時間經(jīng)濟采購批量系統(tǒng)庫存供應(yīng)周數(shù)前置期供應(yīng)商績效指標準時交貨率Leadtime(供應(yīng)周期時間）PPM（交付質(zhì)量）批合格率（交付質(zhì)量）退貨及投訴率/反應(yīng)速度RMA（客戶退回維修）水平送樣及試產(chǎn)達成率信息/數(shù)據(jù)提交準時性顧客滿意度供應(yīng)商成長指標QIT改進程度項目能力提升成本降低率技術(shù)進步能力保修服務(wù)水平合作伙伴級比例責任承擔等級實現(xiàn)保證持續(xù)性指標再分解持續(xù)績效跟蹤內(nèi)外部績效間的關(guān)聯(lián)內(nèi)部外部內(nèi)部外部第四十七頁，共146頁。47關(guān)鍵詞:核心企業(yè)潛在規(guī)那么:廠對廠,門對門,等級劃分與責任關(guān)系：客戶指定供給商，OEM〔代工〕/ODM(原始設(shè)計商)，二級供給商，聯(lián)合工程關(guān)系零部件供給商外包制造商系統(tǒng)制造〔生產(chǎn)〕商分銷商零售商消費者外包物流效勞商原材料供給商下游上游供給鏈關(guān)系視角第四十八頁，共146頁。48供應(yīng)商主機制造商分銷體系用戶零售商供應(yīng)商經(jīng)銷商上游下游供給鏈供給鏈傳遞作用責任傳遞—質(zhì)量風險降低質(zhì)量水平傳遞—逐級可控工程傳遞—順暢及產(chǎn)能保證過程傳遞—供給關(guān)系與合作第四十九頁，共146頁。49供給商管理的規(guī)那么:公司供給鏈定位與規(guī)劃對供給商管理的潛在要求---公司怎么賣產(chǎn)品決定了怎么管供給商供給鏈價值決定了供給商質(zhì)量管理的模式---公司打算從哪里賺錢或從哪里省錢決定了怎么管供給商采購方與供給商之間的過程連接與傳遞---公司多大程度上依賴供給商決定了怎么管供給商第五十頁，共146頁。50核心企業(yè)制造商銷售商用戶看看我們所在的公司屬于哪種類型？或者位于哪個位置？供給商核心企業(yè)銷售商用戶核心企業(yè)傳導型供給鏈供給商制造商銷售商用戶核心企業(yè)核心企業(yè)組織型群體聯(lián)盟核心企業(yè)牽引型聯(lián)盟供給商核心企業(yè)自己的銷售網(wǎng)絡(luò)用戶核心企業(yè)推動型聯(lián)盟供給鏈的類型1第五十一頁，共146頁。51有效型供給鏈—最低本錢,最高供給效率,批量持續(xù)型供給.反響型供給鏈—個性化顧客需求,多品種小批量,訂單差異性大,但同樣要保證準時交付.公司自身的供給鏈類型第五十二頁，共146頁。52推式拉式推拉界限零部件在制品成品庫存生產(chǎn)訂單生產(chǎn)訂單裝配不同的生產(chǎn)策略第五十三頁，共146頁。53訂單裝配組織牽引傳導庫存生產(chǎn)訂單生產(chǎn)有效型反應(yīng)型供給鏈定位質(zhì)量的長期性一致性,過程控制型,持續(xù)改進源頭控制型項目控制型(產(chǎn)品導入全過程)系統(tǒng)控制型事業(yè)部管理型外包管理型第五十四頁，共146頁。54過程連接供給鏈等級連接供給鏈價值連接產(chǎn)品生命期連接質(zhì)量過程連接采用整體的供給鏈規(guī)劃,質(zhì)量責任依照等級來分解按照產(chǎn)品/零部件的生命期來連接,關(guān)注產(chǎn)品可靠性和風險開展重點合作伙伴,OEM/ODM分擔質(zhì)量責任,工程質(zhì)量控制與NPI(新產(chǎn)品導入)針對供給商的制造過程風險傳遞性,關(guān)注過程和產(chǎn)品的雙重控制供給鏈管理的核心模式第五十五頁，共146頁。55新供給商導入原材料質(zhì)量檢討源頭管理供給商績效管理?廠商征信—采購?供給能力---供銷?品保系統(tǒng)---質(zhì)量?成認流程---技術(shù)(樣品→小量→中〔大〕量)?供給商過程能力管理

?生產(chǎn)資訊監(jiān)視?進料/源頭檢驗?不定異常檢討?創(chuàng)立駐廠管理方案?駐廠管理?定期品質(zhì)AUDIT?過程管理?質(zhì)量協(xié)議?定期月/季檢討

?產(chǎn)線效勞體系

?材料滿意調(diào)查

?訂單分配管理進料質(zhì)量管理質(zhì)量實績以分數(shù)區(qū)分:A/B/C/D四個級別A級：≥X分B級：≥Y分C級：≥Z分品質(zhì)持續(xù)改善方案訂單調(diào)整停頓交貨重新成認D級：＜L分供給商質(zhì)量過程連接(制造型)第五十六頁，共146頁。56第四局部供給商差異化開發(fā)路徑第五十七頁，共146頁。57產(chǎn)品質(zhì)量風險控制商業(yè)持續(xù)性風險控制人力資源風險精益制造生產(chǎn)運作風險快速響應(yīng)效勞轉(zhuǎn)換管理和技術(shù)創(chuàng)新平安與責任反響能力外部資源獲取效勞策略電子平臺基線要求:制造能力全面質(zhì)量管理/質(zhì)量體系

基線要求：交付能力

基線要求：業(yè)務(wù)流程，訂單資格要素工程/時間風險控制綜合供給能力

同步工程合作

聯(lián)合制造能力

訂單贏得要素財務(wù)風險貿(mào)易風險突破這一層的提升,可以到達合作伙伴級Overallsupplycapability第五十八頁，共146頁。58綜合供給能力評估是穩(wěn)定供給商關(guān)系，提升供給商能力，標準采購業(yè)務(wù)，降低采購風險和總本錢的一種手段。應(yīng)分析企業(yè)自身的特點而制定：應(yīng)根據(jù)采購工程而確定：應(yīng)根據(jù)事先定義的供給商能力模型和能力需求而確定原那么—針對相關(guān)能力需求，評估相應(yīng)風險綜合供給能力評估第五十九頁，共146頁。59供給商靜態(tài)分類第六十頁，共146頁。60LEVERAGESUPPLIERS杠桿供給商STRATEGICSUPPLIERS戰(zhàn)略供給商ROUTINESUPPLIERS例行供給商BOTTLENECKSUPPLIERS瓶頸供給商供給商之間競爭對手多采購量大，一直在使用物料屬于常規(guī)物料市場領(lǐng)導者他們對自身能力有清楚認知分布在一個大的物料范圍供給商的情況差異性大屬于工程采購，屬于具體產(chǎn)品的一局部OEM/配套供給/ODM技術(shù)領(lǐng)導者如果可能，尋求替代方案采購方占支配地位采購方和供給商之間的地位可能處于不斷的協(xié)調(diào)和平衡中減少供給商數(shù)量供給商占主導地位高高低低供給鏈風險供給商對財務(wù)影響度供給商動態(tài)分類第六十一頁，共146頁。核心企業(yè)協(xié)同研制企業(yè)一級研制企業(yè)二級研制企業(yè)n級研制企業(yè)一級生產(chǎn)企業(yè)二級生產(chǎn)企業(yè)n級生產(chǎn)企業(yè)協(xié)作生產(chǎn)企業(yè)一級研制企業(yè)二級研制企業(yè)n級研制企業(yè)提供效勞企業(yè)最終客戶成員企業(yè)擴展企業(yè)團隊供給商分級材料供應(yīng)商123元件供應(yīng)商部件供應(yīng)商工廠等級第六十二頁，共146頁。62原材料元器件設(shè)計效勞提供商制造外包提供商分銷商通路商售后效勞支持供給商信息效勞供給商。。。。。。類型：供給商開展過程供給原材料和外包效勞聯(lián)合戰(zhàn)略規(guī)劃早期參與產(chǎn)品開發(fā)取消供給商資格供給商降級伙伴關(guān)系解除定期審查性能監(jiān)控關(guān)系監(jiān)控供給商資格認定供給商評級伙伴關(guān)系建立核選供給商合格供給商優(yōu)選供給商合作伙伴支持產(chǎn)品設(shè)計優(yōu)先獲得供貨合同供給商分類、分級及管理循環(huán)分級：ABC零部件供給商D重新評價分級和待評價分級第六十三頁，共146頁。63供應(yīng)能力一般商業(yè)供應(yīng)關(guān)系優(yōu)選供應(yīng)商

伙伴級關(guān)系一般商業(yè)信息業(yè)務(wù)及服務(wù)能力供應(yīng)鏈能力物流能力外貿(mào)報關(guān)計劃與交付能力研發(fā)技術(shù)能力制造能力質(zhì)量能力產(chǎn)品項目能力商業(yè)持續(xù)性（環(huán)保，社會責任IT及管理信息化財務(wù)能力成本控制能力風險管理能力能力模型第六十四頁，共146頁。64案例分析：一家泵業(yè)公司發(fā)出采購需求可根據(jù)客戶提供的零件圖和模具圖開發(fā)模具和鑄造工藝—他要的是設(shè)計能力工藝要求為失蠟鑄造或樹脂砂鑄造---他要的是工藝能力鑄造材料為指定成分的不銹鋼，或其他合金---仍然是工藝能力不得少于三臺兩噸的工頻電爐----他要的是產(chǎn)能和設(shè)備能力單次鑄造重量到達80公斤以上---工藝能力有外貿(mào)報關(guān)資格和能力，直發(fā)海外終端客戶---貿(mào)易、物流能力多品種小批量，準時交貨----這是生產(chǎn)運作及交付能力，他自己是以多品種小批量準時交貨的方式供給石油、化工、食品等世界著名企業(yè)，要求同等能力資金實力可以支持三個月的回款周期---財務(wù)風險承擔能力，資金實力供給商需要遵守客戶方完備的質(zhì)量管理系統(tǒng)和相關(guān)國際標準---質(zhì)量控制能力第六十五頁，共146頁。65根據(jù)能力要求和風險評估的需要設(shè)計調(diào)查問卷內(nèi)容原那么:不同的供給商類型,調(diào)查問卷內(nèi)容有差異不同的供給商等級,調(diào)查問卷內(nèi)容有差異不同的物料供給,調(diào)查問卷內(nèi)容有差異這是供給商差異化管理的表達第六十六頁，共146頁。66對買方訂單金額和數(shù)量是否有興趣供給商訂單處理時間交貨能力(產(chǎn)能是否足夠或缺乏)采購工程是否是它的核心能力

有無OEM/ODM經(jīng)歷訂單積壓狀況設(shè)施、設(shè)備能力是否貿(mào)易或代理公司自制或外包的狀況循環(huán)/前置時間多品種小批量處理能力彈性，反響速度如何(對突增訂單的反響能力〕電子化、信息化能力產(chǎn)品線寬度產(chǎn)能利用率工裝、治具、模具是自制還是外包,備件情況如何制造風險評價

第六十七頁，共146頁。67第五局部、供給商的選擇、評估與開發(fā)管理方式資材倉庫成品倉庫在制品出庫(完成)協(xié)作方驗收供給采購出貨BCA第六十八頁，共146頁。68識別潛在供給商識別潛在供給商，覺察優(yōu)秀行業(yè)、市場、區(qū)域方法、手段：介紹、調(diào)研、展會、網(wǎng)絡(luò)信息集成，篩選意向、確立、評估活動、合格登錄5R原那么：適時〔Righttime〕、適質(zhì)(Rightquality)、適量(Rightquantity)、適價(Rightprice)、適地(Rightplace)第六十九頁，共146頁。69供給商管理、定位站在采購視角的供給商管理系統(tǒng)，在公司總體流程中的定位戰(zhàn)略伙伴商業(yè)盟友惟利是圖？？？隨機合作第七十頁，共146頁。70合格供給商資格條件、基準合格供給商認證的流程體系認證國際標準第七十一頁，共146頁。71防范管理措施業(yè)務(wù)風險防范貿(mào)易、合作風險品質(zhì)風險預(yù)防評價指標、措施品質(zhì)控制手段第七十二頁，共146頁。72工程管理和新產(chǎn)品導入流程授權(quán)管理工程管理新產(chǎn)品導入流程開發(fā)采購部第七十三頁，共146頁。73第六局部、采購過程品質(zhì)管理樣品信息報價議價訂貨簽約供給管理生產(chǎn)備貨包裝出貨品質(zhì)檢驗運輸管理客戶接收品質(zhì)效勞結(jié)單管理第七十四頁，共146頁。74品質(zhì)管理約定事項品質(zhì)協(xié)議采購合約平安事項、MSDS〔化學品平安說明書〕承諾、責任：品質(zhì)、交期、數(shù)量處置方式第七十五頁，共146頁。75三種樣板管理標準、限度、不良樣板標準樣板限度樣板不良樣板組裝樣板功能樣板樣板的定義、生成、管理、使用、作用不同類別的樣板，有效期，清單與管控簽板、首件認可、確認sample第七十六頁，共146頁。76采購產(chǎn)品技術(shù)管理APQP〔產(chǎn)品質(zhì)量先期籌劃〕文件初始能力零件保證書全尺寸、全功能管理指標新產(chǎn)品跟蹤管理產(chǎn)品技術(shù)指標圖紙、文件、零件規(guī)格書第七十七頁，共146頁。77生產(chǎn)批準PPAP生產(chǎn)件批準程序生產(chǎn)批準程序生產(chǎn)能力的驗證批量生產(chǎn)的過程控制要求第七十八頁，共146頁。78產(chǎn)品符合性管理標準產(chǎn)品認證、認可平安認證型式檢驗客戶檢驗第三方檢驗第七十九頁，共146頁。79ECN與工藝改進，防錯管理品質(zhì)標準工藝流程控制、生產(chǎn)制造技術(shù)4M1E因素分析、控制ECN批準、結(jié)果驗證ECN與工藝改進，防錯管理，POKA-YOKE技術(shù)重點不良因素分析例外事項反響分析統(tǒng)計技術(shù)〔SPC〕結(jié)果分析ECN工程變更通知書〔EngineeringChangeNotice〕第八十頁，共146頁。80外協(xié)作、外包方品質(zhì)管理分公司專業(yè)化外協(xié)作外包方分工與協(xié)作第八十一頁，共146頁。81高品質(zhì)物料的影響物料、模具的版本本錢、價格，高品質(zhì)物料對企業(yè)整體品質(zhì)本錢和利潤的影響第八十二頁，共146頁。82降低供給本錢戰(zhàn)略本錢分析價格與價值降低供給商本錢降低物料進價的同步實施戰(zhàn)略持續(xù)降價的策略與實施第八十三頁，共146頁。83第七局部、SQE、SQM與品質(zhì)檢驗管理變形，我們也沒方法！為什么會這樣呢？第八十四頁，共146頁。84品質(zhì)檢驗流程供給商品質(zhì)檢驗：成績書送貨：送貨單驗收：預(yù)收、檢驗標準接納：合格、不合格、待定異常處理：退貨、特采、挑選、讓步合格中的不良，返補虧欠品管理第八十五頁，共146頁。85判定標準AQL可接收質(zhì)量水平GB2828CR嚴重缺點、MA主要缺點、MI次要缺點AC〔ACCEPTABLE允收〕RE〔REJECT拒絕〕C=0零缺陷接收抽樣案企業(yè)、行業(yè)、法規(guī)、默認第八十六頁，共146頁。86檢驗方式檢驗方式：全檢、抽檢、免檢源頭檢驗階段控制IQC進貨檢驗、IPQC制程檢驗、QC質(zhì)量控制、TQC全面質(zhì)量控制、FQC最終檢驗、QA品質(zhì)保證、OQC出貨檢驗碼頭檢查第八十七頁，共146頁。87品質(zhì)屋第八十八頁，共146頁。88檢驗程度免檢正常檢驗、加嚴檢驗和放寬檢驗寬嚴條件、程度第八十九頁，共146頁。89三步曲方案、控制、改善螺旋上升科學管理持續(xù)改善籌劃、方案、目標，監(jiān)視、控制，對策、改善第九十頁，共146頁。90生產(chǎn)前、生產(chǎn)中、生產(chǎn)后的品質(zhì)管控首件確認、中間控制、末件比照重點〔特別〕工序控制特別特性識別標記顧客指定法規(guī)要求自己識別SPC人員資格優(yōu)先處理重點工序第九十一頁，共146頁。91QA為顧客著想昔日，顧客是上帝！而今，顧客是合作者！顧客就是顧客對于顧客：只能用心思，不能用心計只有外表服從真誠提供幫助顧客是朋友顧客是親戚第九十二頁，共146頁。92QE與品質(zhì)實驗第九十三頁，共146頁。93供貨異?？刂?/p>

供貨異?？刂剖侄?，讓步、特采、挑選、加工、不合格、

標準化、作業(yè)指導書，日常生產(chǎn)過程的監(jiān)控，預(yù)防管理第九十四頁，共146頁。94品質(zhì)改進活動契機投訴、抱怨日常品質(zhì)改進活動報告CAR制品構(gòu)造修改報告8D夾具、治具的應(yīng)用第九十五頁，共146頁。95品質(zhì)事故處理定性確認、認可報告程序緊急品質(zhì)事故處理快速反響第九十六頁，共146頁。96第八局部供給商評審總體原那么與規(guī)劃第九十七頁，共146頁。97供給商資格認證具體訂單或工程監(jiān)視審核或輔導123審核方式產(chǎn)品審核過程審核系統(tǒng)+現(xiàn)場審核工程跟蹤審核PPAP評審業(yè)務(wù)資格審核

供給商審核類別和方式第九十八頁，共146頁。98資格證書頒發(fā)采購合同框架協(xié)議簽訂業(yè)務(wù)財務(wù)風險評審質(zhì)量風險評審采購信息/文件初審合格資格簽定提出申請或主導發(fā)起供給風險SupplierCertification認證制造與交付風險采購部產(chǎn)品開發(fā)客戶方量產(chǎn)開展供給商工程能力初審量產(chǎn)放行產(chǎn)品/過程驗證過程開發(fā)產(chǎn)品過程確認小批量供給商試產(chǎn)小批量放行樣件PPAP資格新產(chǎn)品工程供給商審核的階段性第九十九頁，共146頁。99階段時間PhaseI資格階段PhaseII工程階段PhaseIII跟進階段…weeks…weeks…weeks審核內(nèi)容,方式與結(jié)果資格審核內(nèi)容系統(tǒng)審核內(nèi)容…審核小組…審核結(jié)果…結(jié)論和措施…審核小組…審核結(jié)果…結(jié)論和措施12初始資格審核工程資格系統(tǒng)+現(xiàn)場樣件或PPAP試產(chǎn)量產(chǎn)質(zhì)量問題改進早期交付不合格項改進供給商輔導系統(tǒng)監(jiān)視審核實際階段審核方案與記錄供給商名稱與其他有關(guān)信息產(chǎn)品審核過程審核試產(chǎn)結(jié)果審核人風險點不合格項審核人審核狀況問題點2--審核人--不合格項13跟蹤審核狀況質(zhì)量問題跟進…審核小組…不合格項與改進…審核員,輔導員…12第一百頁，共146頁。100設(shè)計供給商審核檢查表設(shè)計供給商審核檢查表包含的內(nèi)容：審核內(nèi)容說明審核主項及重要度比例(權(quán)重)每主項下的分項內(nèi)容及重要度比例(權(quán)重)評分規(guī)那么評分結(jié)果顯示供給商改進報告格式第一百零一頁，共146頁。101供給商審核小組的職責研發(fā)人員：--起到初始零件定義的作用--新零件樣本確實認--供給商設(shè)計能力評估工程部人員：--供給商制造能力評估--供給商工藝開發(fā)和工藝管理的評估采購人員：--供給商業(yè)務(wù)流程、財務(wù)風險、效勞、價格、本錢、交貨期SQE：--供給商質(zhì)量風險和質(zhì)量保證能力評估--供給商質(zhì)量保證過程評估--參與樣本確認,進展產(chǎn)品審核專業(yè)的采購經(jīng)理:--資源和方案、交付能力--企業(yè)信息系統(tǒng)--物流能力--供給鏈能力--生產(chǎn)運作風險

工程經(jīng)理：--供給商產(chǎn)品工程能力第一百零二頁，共146頁。102風險識別即時輔導差異化原那么過程連接品質(zhì)導向…供給商審核五項原那么第一百零三頁，共146頁。103供給商績效考核第一百零四頁，共146頁。104供給商的日常管理供給商的日常管理籌劃、目標、控制、跟進、改善溝通樣板查看、審核第一百零五頁，共146頁。105KPI、指標系統(tǒng)解析KPI、績效考核、目標管理品管人員的績效考核，品質(zhì)管理的指標和目標合格率返修率可靠性平安性滿意度使用壽命工作素質(zhì)技能素質(zhì)第一百零六頁，共146頁。106供給商績效考核方式供給商記分卡每日、批次的評價每周、月與年度考核第一百零七頁，共146頁。107考核結(jié)果處理供給商分級和再分級管理考核結(jié)果處理嚴格、放松管理聯(lián)絡(luò)會議溝通現(xiàn)場品質(zhì)指導強制措施第一百零八頁，共146頁。108預(yù)防管理機制必要性建立有效輔導機制提升執(zhí)行力給出解決方案第一百零九頁，共146頁。109第九局部、供給商關(guān)系管理朋友，堅持就是勝利！貨貨貨說，你是不是想讓我撤單！第一百一十頁，共146頁。110關(guān)系管理形式管理制衡危機意識自主管理不同級別關(guān)系管理企業(yè)滿足客戶與品質(zhì)管理的關(guān)系客戶指數(shù)：衡量客戶重要程度的系數(shù)。計算方法：A=客戶交往年數(shù)總和/總客戶數(shù)意義：經(jīng)歷證明對于生產(chǎn)企業(yè)來說大于3是一個關(guān)鍵點，當然，也有行業(yè)個性差異。第一百一十一頁，共146頁。111戰(zhàn)略合作關(guān)系時期、外部形勢戰(zhàn)略合作長期合作伙伴關(guān)系第一百一十二頁，共146頁。112對客戶的立場對客戶的立場，不同階段的客戶定義客戶是什么，角色是企業(yè)最重要的相關(guān)方

是企業(yè)的依靠和生存的根底

決定企業(yè)的興衰

客戶值得企業(yè)高度關(guān)注

客戶有選擇的權(quán)利

客戶有需求，企業(yè)才有市場，員工才有工作

客戶的需求具有個性化

客戶與組織間的這種關(guān)系，形成了供方視客戶為“上帝〞的理論根底，也決定了客戶滿意戰(zhàn)略的理論根底。滿足人的需要是人類生產(chǎn)的最終目的，且需要是逐級上升的，永無止境，社會也因此而不斷開展。第一百一十三頁，共146頁。113企業(yè)必須要了解的事項全面品質(zhì)管理的主要目標是客戶滿意，而客戶滿意是全方位的〔包括高品質(zhì)、低本錢、交貨期短等,以及第三方客戶的滿意〕，因此必須從系統(tǒng)的角度來考慮品質(zhì)管理問題，通過不斷完善系統(tǒng)，確保企業(yè)持續(xù)地向客戶提供滿意的產(chǎn)品和效勞，以獲得長期的開展。INPUT的要素1.Man〔人員〕2.Machine〔設(shè)備〕3.Material〔材料〕4.Method〔作業(yè)方法〕5.Money〔經(jīng)費〕6.Market〔市場〕7.Management〔管理〕過程

PROCESSOUTPUT的要素1.Productivity(產(chǎn)能)2.Quality〔品質(zhì)〕3.Cost〔本錢〕4.Delivery〔交期〕5.HumanFactor(士氣)6.Safety〔平安〕7.Environment〔環(huán)境〕大多數(shù)的企業(yè)是以結(jié)果為主的管理為重點，但沒有過程的結(jié)果是不能存在的，在源流管理的立場上SQM站到了要再思考的原途上。第一百一十四頁，共146頁。114建立供給商檔案:采購需求和質(zhì)量規(guī)格文檔.供給商根本信息調(diào)查表.審核檢查表和記錄.改善跟進報告質(zhì)量目標定義與跟蹤表單及時交付率目標及追溯記錄質(zhì)量記錄,投訴記錄特殊特性列表,產(chǎn)品缺陷列表來料確認記錄及樣本記錄流程圖,FMEA,控制方案*材質(zhì)報告或其他外部檢驗報告相關(guān)工程更改記錄環(huán)保指標報告只有建立檔案，才有了其他工作的根底—績效，目標管理，風險分析和處理第一百一十五頁，共146頁。115客戶的滿意、忠誠和依賴度客戶滿意是指客戶對其要求已被滿足的程度的感受。

感受的價值﹥期望價值——很滿意

感受的價值﹦期望價值——滿意感受的價值﹤期望價值——不滿意客戶滿意的特性：

主觀性

層次性

相對性

階段性人的需要分五個層次

①生理需要

②平安需要

③歸屬與愛的需要

④尊重需要

⑤自我實現(xiàn)的需要第一百一十六頁，共146頁。116滿意度與忠誠度滿意度：與期望值相比，顧客實際感受到的心理感覺。一般用問卷調(diào)查表的形式獲得。忠誠度：顧客因信賴而引發(fā)的關(guān)聯(lián)的實際行動。一般用市場調(diào)查的方式獲得。滿意度很高而忠誠度很低，說明這個滿意是虛假的。滿意度是標，忠誠度是本。滿意是忠誠的前提，忠誠是超越滿意的結(jié)果。第一百一十七頁，共146頁。117SQE工作技巧SQM工作技巧角度籌劃、培訓、導入、催促、控制、改善PDCA簡單就是好第一百一十八頁，共146頁。118要實現(xiàn)在多級供給關(guān)系中，各成員保持高度信息一致，互相開放配合，以實現(xiàn)本錢和效率的優(yōu)化，這些成員就要成為戰(zhàn)略合作伙伴?！膊⒉皇撬械钠髽I(yè)都愿意，也并不是所有企業(yè)都有足夠能力〕所以，面向供給鏈價值的采購和供給商管理，才把開展合作伙伴關(guān)系放到了第一位。合作伙伴是有選擇的---不可能誰都是合作伙伴關(guān)系合作伙伴是要求一定能力的合作伙伴數(shù)量是受控的合作是有共同規(guī)那么的合作伙伴建立的原那么第一百一十九頁，共146頁。119企業(yè)的合作伙伴供給商為你承擔風險為你管理下級供給商參與你的重要產(chǎn)品工程和你保持信息的密切交換供給商管理人員的合作伙伴交采購朋友交工程朋友交研發(fā)朋友在公司內(nèi)部

在供給商一邊交生產(chǎn)朋友交業(yè)務(wù)朋友交工程朋友結(jié)交老板第一百二十頁，共146頁。120供給商輔導幾大法寶:專門組織供給商輔導課程在保密限定下，定期組織供給商參觀你的生產(chǎn)線或定期組織供給商評審你的產(chǎn)品從供給商的基層員工那里獲得有價值的信息在供給商的生產(chǎn)現(xiàn)場建立你的領(lǐng)地標志.數(shù)碼相機第一百二十一頁，共146頁。121監(jiān)控和調(diào)整供給商批次監(jiān)控和調(diào)整供給商倉儲期緩沖技巧幫助供給商規(guī)劃現(xiàn)場物流運用一定的物流手法解決復雜問題

第一百二十二頁，共146頁。122供給商的根底質(zhì)量水平和要求之間有差異,而事先不知道.交期壓得實在太緊,或者他的產(chǎn)能有問題,使供給商沒有時間進展有效的質(zhì)量控制質(zhì)量標準和檢驗規(guī)格雙方不統(tǒng)一標準和規(guī)格欠缺所產(chǎn)生的糾紛供給商不知道物料將來用在產(chǎn)品上會有什么影響,從而失去必要的控制.人員技能落后.多方的質(zhì)量保證系統(tǒng)都有問題……上述問題大多數(shù)是信息問題正視雙方都存在的問題第一百二十三頁，共146頁。123有效化解矛盾規(guī)那么、標準，程序、步驟積極心態(tài)，分層次，就事論事客戶的心是企業(yè)最大的資源有效處理品質(zhì)、交期和效勞水平之間的矛盾第一百二十四頁，共146頁。124供給商人際關(guān)系管理高層、中層、基層大事、小事、細節(jié)供給商人際關(guān)系管理供給工作協(xié)調(diào)會議第一百二十五頁，共146頁。125解決多方矛盾和糾紛出其不意時間功能剪不斷、理還亂中斷處理、業(yè)務(wù)持續(xù)性方案供給鏈處理原那么解決多方矛盾和糾紛第一百二十六頁，共146頁。126管理根底差的供給商力所能及，提供幫助樣板工程補救措施，留一手運用風險限定手段與分級技巧來管理根底差的供給商第一百二十七頁，共146頁。127供給商的供給商管理級層關(guān)系供給商的供給商清單、管理措施物料品質(zhì)控制，現(xiàn)場管理，產(chǎn)品和過程控制第一百二十八頁，共146頁。128第十局部供給商質(zhì)量投訴與改進-8d模式第一百二十九頁，共146頁。129合理投訴:系統(tǒng)問題流程問題合作方式問題.過程疑點.質(zhì)量/交期綜合問題.目標和改善不利新產(chǎn)品工程不暢.風險型投訴咨詢型投訴問題型投訴設(shè)計問題工藝問題質(zhì)量缺陷效勞不滿影響效率.本錢損失.

投訴未必都是負面的,往往是合作的前提!第一百三十頁，共146頁。130設(shè)定風險管理流程目的及目標共同語言構(gòu)造決策資料制訂風險應(yīng)對策略并執(zhí)行

避免

利用

接受轉(zhuǎn)移減低驗明來源量度持續(xù)改進糾正措施監(jiān)察風險管理表現(xiàn)8d的風險處理規(guī)那么8d方法和報告

截止風險識別或損失描述建立共同小組客戶方提供初始信息供給商調(diào)查分析預(yù)防措施跟蹤驗證向發(fā)生源反響提出臨時措施客戶批準并提出操作指導向客戶方申請原因分析風險分析第一百三十一頁，共146頁。1318D:解決問題的8個步驟問題發(fā)生成立8D小組描述問題實施并驗證臨時性糾正措施確定和驗證問題的根本原因選擇和驗證永久性糾正措施實施和證實永久性糾正措施防止問題再次發(fā)生/系統(tǒng)預(yù)防性建議表彰小組和個人的奉獻VSD0D1D2D3D4D5=SuccessD6D7D88D過