天能國際集團母子管控診斷報告

1天能國際集團母子公司管控咨詢中期方案匯報會2匯報議題1、《天能集團母子管控管理診斷報告》約20分鐘2、《天能集團總部組織設計與母子管控界面劃分》約40分鐘3、與天能高層領導互動研討交流機密天能國際(集團)公司母子管控咨詢項目診斷報告

此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)書面許可，其它任何機構不得擅自傳閱、引用或復制4關于天能診斷的說明本次深入診斷，使華彩項目組更加客觀地認識到天能集團目前在發(fā)展中尤其是在母子公司管控上存在的問題和亟待解決的矛盾。華彩項目組基于專業(yè)角度將發(fā)現(xiàn)的問題展示出來，并本著中立、客觀的原則，幫助天能集團領導層認識到這些問題的根源，明確目前階段應做的“正確的事”，為使天能在新的發(fā)展階段把握機遇，實現(xiàn)自身的使命和戰(zhàn)略目標奠定基礎。華彩項目組在前期診斷調(diào)研中，得到了天能總公司高層、各子公司負責人、相關部門以及產(chǎn)業(yè)投資中心工作組的大力支持與配合，有效保證本次管理咨詢項目的順利推進，在此項目組一并表示感謝！5目錄

項目背景訪談回顧診斷結論與分析解決思路及建議6天能國際集團始建于1986年，經(jīng)過20年的發(fā)展，目前呈現(xiàn)出良好的發(fā)展態(tài)勢，并將通過海外上市，進入全新的發(fā)展階段業(yè)務收入天能電池始建于1986年1986

總資產(chǎn)12億元，銷售收入11.8億元，年產(chǎn)電動車用蓄電池180萬KVAH年1999 2005

天能電池現(xiàn)狀現(xiàn)有員工2000余名，其中專業(yè)技術和管理人員320名形成電動車“四大件”科研、生產(chǎn)、流通為一體的綜合性企業(yè)，產(chǎn)量和銷量均居全國同行業(yè)第一位公司先后通過了ISO9001質(zhì)量體系認證，ISO14001國際環(huán)境管理體系認證，國家蓄電池行業(yè)首批生產(chǎn)許可證認證。企業(yè)先后被評為全國誠信守法企業(yè)、全國電池行業(yè)十強企業(yè)、浙江省“五個一批”企業(yè)、浙江省經(jīng)濟效益最佳企業(yè)、浙江省高新技術企業(yè)、浙江省“AAA”級資信企業(yè)、浙江省現(xiàn)代企業(yè)制度樣板企業(yè)2005年與香港新世界中國實業(yè)項目有限公司、美國普凱投資基金就“天能”上市私募融資正式簽約達1200萬美元，正式啟動了海外上市進程。資料來源：天能集團資料，華彩項目小組整理7電池工業(yè)是新能源領域的重要組成部分，它與環(huán)?？萍枷嚓P聯(lián)，與電子、電力、交通等產(chǎn)業(yè)相配套，關系到我國可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)國內(nèi)人民生活水平的提高新的用電器具的發(fā)展對環(huán)境保護及安全性的要求國際經(jīng)濟的轉暖

產(chǎn)量穩(wěn)步快速提高出口持續(xù)快速增長產(chǎn)品結構調(diào)整加快應用領域不斷拓寬新產(chǎn)品開發(fā)繼續(xù)升溫82001年至2004年，規(guī)模以上企業(yè)鉛酸蓄電池產(chǎn)量年均增長率為16%萬kVAh

500016%45134000385330002756 2894 30392000100002001年 2002年 2003年 2004年 2005年蓄電池產(chǎn)量9氫鎳電池和鋰離子電池在近幾年保持了非常高的增長，年均增長率分別達到71%和547%億只/年

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71%7.315.543.962.51.92000年 2001年 2002年 2003年 2004年氫鎳電池產(chǎn)量

億只/年

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8547%3.51.540.70.352000年2001年2002年2003年2004年鋰離子電池產(chǎn)量10華彩項目組認為，隨著規(guī)模的不斷擴大，天能國際面臨從單體公司經(jīng)營向集團化發(fā)展模式的深刻變革，在這個過程中充滿著機遇和挑戰(zhàn)產(chǎn)品經(jīng)營型 產(chǎn)業(yè)經(jīng)營型單一產(chǎn)業(yè)型復合產(chǎn)業(yè)型多元企業(yè)集團中小規(guī)模 大規(guī)模粗放型 集約型戰(zhàn)略型天能國際領導人不斷思考企業(yè)未來的發(fā)展，探索企業(yè)健康、穩(wěn)定、持續(xù)的發(fā)展戰(zhàn)略，探索從專業(yè)化向多元化，從單純產(chǎn)業(yè)平臺向金融平臺和產(chǎn)業(yè)平臺相結合的發(fā)展和轉型之路，實現(xiàn)“基業(yè)常青”11目錄

項目背景訪談回顧診斷結論與分析解決思路及建議12華彩天能項目組在診斷階段共單獨精致訪談了近50人次，包括集團公司、各子公司中高層管理人員及部分業(yè)務骨干3月12日3月13日-17日3月18日-21日3月22日-27日3月29日項目訪談資料分啟動調(diào)研析整理

方案設計

匯報?項目啟動 ?中高層以上個?成立項目工作 別深入訪談50人組 次；?領導力培訓 ?同步收集相關資料

?對調(diào)研取得的資料進行匯總和分析；?發(fā)現(xiàn)表象問題?對表象問題進行深入剖析

?將發(fā)現(xiàn)的個別問題按照一定的邏輯框架進行研究，發(fā)掘問題間的聯(lián)系，總結出其中的規(guī)律，以求找出那些“最重要的、最根源性的和最有迫切性的問題

?形成診斷報告，進行報告的內(nèi)部檢核；?向天能董事長進行初步框架匯報；?向天能所有高層進行匯報，研討交流；13在訪談的同時，華彩項目組還收集和查閱了大量相關文件和資料，為全面準確地把握問題奠定了基礎序號文件名稱數(shù)量1天能電池有限公司發(fā)展戰(zhàn)略報告12天能國際集團人力資源管理制度匯編13“十五”期間我國電池行業(yè)發(fā)展概況與市場發(fā)展趨勢分析14天能集團績效管理方案15天能公司2005年年終總結概要16公司管理人員工作目標責任考核獎懲辦法17天能塑業(yè)制造部文件48天能電子電器公司文件49天能電器制造分公司文件2102005年天能各子公司上半年工作總結材料111暢通電動車有限公司文件212天能公司財務審批制度113金陵大酒店2006年度指標控制方案114目錄

項目背景訪談回顧診斷結論與分析解決思路及建議15對于天能國際集團管理狀況的診斷將從戰(zhàn)略、組織、運營體系、人力資源、母子公司管控五方面展開組織結構確定了企業(yè)內(nèi)部縱向及橫向的關系，它定義了企業(yè)內(nèi)部組織各項任務及信息的分配和責任母子公司管控戰(zhàn)略運營系統(tǒng)是指企業(yè)業(yè)務和日常事務處理的過程和程序的集合，競爭優(yōu)運營系統(tǒng)人力資源勢最終必須落實到運營系統(tǒng)，體現(xiàn)在核心流程上公司戰(zhàn)略是為了獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢而采取的一系列相互協(xié)調(diào)的行動

通過界定母子公司管控內(nèi)容及管理界面，獲得協(xié)同效應，控制集團公司經(jīng)營風險發(fā)揮出整個組織的吸引、識別、發(fā)展、留住人才的能力，它必須是核心能力的蓄水池，最終企業(yè)的競爭會是人力資本以及政策的競爭16組織母子公司管控戰(zhàn)略運營系統(tǒng)人力資源17天能集團戰(zhàn)略目標的形成過程缺乏嚴謹?shù)囊?guī)劃程序分析戰(zhàn)略形成成文執(zhí)行評估

內(nèi)部因素分析外部環(huán)境分析行業(yè)/市場競爭分析SWOT分析主要成功因素風險評估天能國際集團戰(zhàn)略形成客戶滿意程度標桿借鑒之前缺乏對行業(yè)及市場競爭分析，以及企業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略定位部因素的審視理念及使命確定特定戰(zhàn)略經(jīng)營計劃執(zhí)行評估和控制 戰(zhàn)略改進18集團公司制定了未來的奮斗目標，但在戰(zhàn)略目標設置上以財務目標為主，沒有兼顧到非財務目標，也沒有按時間順序展開集團總目標：計劃五年總投資12億元，用于高性能納米材料蓄電池、鋰離子電池、鎳氫電池、電動自行車用電子電器及相關塑件、36V汽車系統(tǒng)高功率電池、智能電動車的研究、技改與開發(fā)。經(jīng)濟目標：工業(yè)總產(chǎn)值40億元、銷售收入38.92億元、稅收4.45億元、凈利潤63365萬元。戰(zhàn)略目標（按時間展開）財務目標 非財務目標收入目標 成本費用目標 利潤目標 其他財務目標 市場目標 研發(fā)目標 人才目標 其他非財務目標公司預算大綱公司經(jīng)營計劃與財務預算（一般按年度制定）部門功能計劃 部門其他計劃 部門功能預算 部門其他預算19從戰(zhàn)略的層級上看，戰(zhàn)略體系的構成上不夠完整，對集團公司的基本戰(zhàn)略和發(fā)展戰(zhàn)略缺乏清晰的描述集基本外部影響因素內(nèi)部影響因素戰(zhàn)略團層面發(fā)展戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略業(yè)務層面職能戰(zhàn)略華彩四層級戰(zhàn)略模型20在發(fā)展戰(zhàn)略層面，集團公司對目前的業(yè)務組合缺乏清晰的認識鉛酸蓄電池利潤高性能納米材料蓄電池鎳氫電池鋰離子電池電動自行車用電子電器及相關塑件智能電動車36V汽車系統(tǒng)高功率電池……

核心產(chǎn)業(yè)重點扶持健康發(fā)展的核心業(yè)務以期高速增長和現(xiàn)金流

未來產(chǎn)業(yè)作前瞻型投資以開創(chuàng)未來的事業(yè)機會成長產(chǎn)業(yè)發(fā)展種子業(yè)務，以期發(fā)展新業(yè)務時間安排21如何把企業(yè)戰(zhàn)略轉化為可實施的經(jīng)營計劃和經(jīng)營目標是競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略需要回答的問題，在這一點上，天能沒有做出詳細的規(guī)劃在哪里競爭目標管理和 如何競爭實施

公司運營系統(tǒng)組織結構人力資源?客戶?業(yè)務流程向?組織構架應?人員技能要?產(chǎn)品/服務誰傳遞價值，如何搭建求導向傳遞什么價值客戶價值取?加強哪個業(yè)?權限如何分?培養(yǎng)哪一類向務流程配的人（技術、?核心能力?職責如何分市場）配

營銷研發(fā)?目標市場?產(chǎn)品滿足什?目標領域么樣客戶的需求?產(chǎn)品?開發(fā)什么樣?定價的新產(chǎn)品?渠道?促銷時間上如何?年度經(jīng)營計?流程改善時?組織改善時?招聘計劃?營銷計劃?何時推出把握劃間表間表?薪酬計劃集團公司和子公司集團公司戰(zhàn)子公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略上脫節(jié)略規(guī)劃規(guī)劃22在戰(zhàn)略管理上，天能公司缺乏戰(zhàn)略管理的職能部門和專業(yè)的戰(zhàn)略管理人才，戰(zhàn)略管理職責無法落實董事會董事會秘書總經(jīng)理塑 電業(yè) 器制 制造 造部 部

副總經(jīng)理工生品技技采售程產(chǎn)管術術供后部部部部中部服心務部︵︵蕪江湖蘇︶︶公公司司

副總經(jīng)理營總工財企投人紀基銷經(jīng)會務管資力檢建部理部部管資監(jiān)部辦理源察公部部辦室公室電電源子有電限器公缺乏對企業(yè)發(fā)展公司戰(zhàn)略管理的職能司定位及崗位設置23組織母子公司管控戰(zhàn)略運營系統(tǒng)人力資源24電池公司同時承擔了集團公司的部分管理職能，使得組織管理條線不清晰，組織關系較為復雜董事會董事會秘書總經(jīng)理塑 電業(yè) 器制 制造 造部 部

副總經(jīng)理 副總經(jīng)理工生品技技采售營總工財企投人紀基程產(chǎn)管術術供后銷經(jīng)會務管資力檢建部部部部中部服部理部部管資監(jiān)部心務辦理源察部公部部辦室公室︵︵電電蕪江源子湖蘇有電︶︶限器公公公公司司司司25部門職責不明確，造成部門之間相互推諉，協(xié)調(diào)效率低部門之間扯皮現(xiàn)象嚴重，辦事效率低，很不容易協(xié)調(diào)，有些必須通過高層領導才能完成。------訪談摘要部門之間的協(xié)調(diào)經(jīng)常脫節(jié)，各自為政，沒有整體觀念，責任心主動性不強，公司的整體氛圍不好。------訪談摘要生產(chǎn)協(xié)調(diào)會沒有起到作用，部門職責不清。------訪談摘要26缺少明確的管理制度和簡單清晰的運營流程，部門之間接口不暢管理制度流程制度建設工作剛剛開始，仍存在一些需要改進的問題沒有形成制度和流程兩個體系格式不夠統(tǒng)一和規(guī)范，沒有提出指引的格式作為子公司編制相關制度和流程的參考

？？ ？部門之間以及總公司與子公司之間接口不暢27公司缺乏有效的流程工具為權限管理體系提供支持，很難形成清晰分權管理體系，匯報關系不清缺少明確的授權管理制度…公司的管理制度中缺少對管理人員管理權限的規(guī)定缺少對管理人員管理職責的細致明確規(guī)定

…授權不足，匯報關系不清公司由于缺少管理工具，分權管理很難監(jiān)督,總經(jīng)理很難下放權利公司一些已經(jīng)下放的權利，由于沒有管理工具權利進行管理，相對更加混亂，造成總經(jīng)理更加不放心權利的下放越級匯報較為明顯，匯報關系不清28公司授權體系不完整，對某些授權的管理沒有明確的說明類類型總經(jīng)理常務財務銷售銷售事業(yè)采購其它別副總經(jīng)理副總部部經(jīng)理經(jīng)理合采購合同同現(xiàn)款現(xiàn)貨審銷售合批同非現(xiàn)款行機構設置政人人員任免事暫支款職能費用經(jīng) 企業(yè)間借款費審 其它辦公費用批費用超支緊急借款

公司對絕大數(shù)的部門和管理人員并沒有明確的授權由于整個公司的授權體系不完整，很多時候都會出現(xiàn)“總經(jīng)理一支筆”審批的情況29部門設置隨意性較大，部分職能分散，沒有發(fā)揮規(guī)模效應，而一些重要功能卻沒有得到落實，如戰(zhàn)略管理、經(jīng)營計劃管理董事會董事會秘書總經(jīng)理副總經(jīng)理 副總經(jīng)理塑電工生品技技采售營總工財企投人紀基業(yè)器程產(chǎn)管術術供后銷經(jīng)會務管資力檢建制制部部部部中部服部理部部管資監(jiān)部造造心務辦理源察部部部公部部辦室公室戰(zhàn)略管企管辦負責制定制度及考核理缺失辦公室承擔管理人經(jīng)營計員之外的工人招聘劃管理工作缺失30組織母子公司管控戰(zhàn)略運營系統(tǒng)人力資源31天能集團各子公司的業(yè)務運營體系基本獨立，沒有實現(xiàn)集中化管理，無法充分發(fā)揮出某些環(huán)節(jié)的協(xié)同效應董事會董事會秘書總經(jīng)理副總經(jīng)理 副總經(jīng)理塑電︵︵電電業(yè)器蕪江源子制制湖蘇有電造造︶︶限器部部公公公公司司司司綜合計劃資金運作業(yè)務運營原料產(chǎn)品產(chǎn)品營銷與體系售后服務采購生產(chǎn)輸出銷售人力資源技術開發(fā)

電源公司由于產(chǎn)品與電池公司一致，采購由電池公司來實施32公司計劃制定不準，經(jīng)常有計劃外生產(chǎn)的情況發(fā)生；另外銷售與采購環(huán)節(jié)一些重大控制點權限管理不清楚，容易引發(fā)內(nèi)部風險計劃分解不夠細，缺乏明確的計劃指導，導致計劃缺乏嚴肅性

計劃執(zhí)行情況沒有考核，計劃制定沒有引起基層足夠重視公司計劃制定不準，計劃外生產(chǎn)太多公司的生產(chǎn)計劃性不強，缺乏統(tǒng)籌觀念，臨時性的急用要求多，往往是常規(guī)性物品出現(xiàn)這種情況。------訪談摘要33同時由于缺少規(guī)范的計劃/預算管理，計劃體系與預算體系無法密切配合公司發(fā)展目標預算工作沒有開展，只有月度的財務計劃，沒有明確的預算，導致公司的資金開支計劃性不強，同時 預算年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃無法進行有效控制專項預算銷售預算生產(chǎn)預算研制項目等費用預算

銷售收入與成本

銷售費用

管理費用

財務費用

制造費用

直接材料

直接人工成本費用預算現(xiàn)金預算資本預算34由于部門間的溝通不充分，運營體系有時候得不到急需的資金，甚至影響到運營系統(tǒng)的正常運轉業(yè)務運營體系綜合計劃人力資源管理技術開發(fā)現(xiàn)金流轉/信息傳遞原料采購產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)品輸出營銷與技術服務銷售資金周轉速度比較快，流動資金比較緊張，總部支持不夠，對采購造成影響，有造成停產(chǎn)的記錄------訪談摘要

運營體系不能及時得到流轉資金，現(xiàn)金流轉隔斷，影響到運營流程的正常運轉35組織母子公司管控戰(zhàn)略運營系統(tǒng)人力資源36天能目前人力資源管理存在較大問題：缺乏為企業(yè)發(fā)展服務的人力資源規(guī)劃；員工薪酬體系不合理，沒有考核；員工職業(yè)發(fā)展通道不通暢，沒有建立有效的培訓與發(fā)展體系人力資源現(xiàn)狀人員結構不合理，專業(yè)性人才比例較低人員學歷水平低缺乏綜合性高端管理人才管理人員更換頻繁公司員工缺乏活力和積極向上的精神面貌

人力資源規(guī)劃薪酬與考評人員流動機制員工培訓

沒有明晰的戰(zhàn)略，所以缺乏系統(tǒng)、有效、可以支持企業(yè)發(fā)展的人力資源規(guī)劃薪酬體系不合理，缺乏科學依據(jù)；缺乏有效績效考核，沒有形成有效的激勵缺乏有效、系統(tǒng)、為企業(yè)發(fā)展服務的人員流動機制，沒有建立通暢的員工職業(yè)發(fā)展通道沒有系統(tǒng)和服務于公司運營的培訓，員工素質(zhì)跟不上企業(yè)發(fā)展的需要37缺乏系統(tǒng)、有效、為企業(yè)發(fā)展服務的人力資源規(guī)劃，特別是針對高級人才與后備年輕干部的系統(tǒng)培養(yǎng)，形成企業(yè)將來發(fā)展壯大的瓶頸。戰(zhàn)略計劃企業(yè)(長期)計?宗旨劃?環(huán)境過?目標程?戰(zhàn)略分析問題人力?企業(yè)對HR的資?需求企業(yè)對HR的源需求規(guī)?外部因素外因素劃?內(nèi)部供給分析過程

經(jīng)營計劃(中長期)計劃方案所需的資源組織策略開發(fā)新項目預測需求員工數(shù)量人員結構組織和工作設計可供的和所需的資源凈需求量

年度計劃(年度)目標預算項目計劃與安排對結果的監(jiān)督與控制制定行動方案人員審核招聘提升與調(diào)動組織變動培訓與發(fā)展職業(yè)生涯規(guī)劃工資與福利勞動關系

人力資源規(guī)劃職能較弱，工作重心集中于人事事務的處理上38公司的薪酬制度在創(chuàng)業(yè)階段發(fā)揮了較大的作用，但隨著公司規(guī)模的擴張和國際化進程的加快，目前薪酬管理已經(jīng)不能適應公司現(xiàn)階段的需要，尤其是行政管理人員與中高層人員收入水平較低，與天能優(yōu)秀企業(yè)的地位不匹配，不利于持續(xù)吸引高級人才加盟合理的薪酬構成專項獎勵長期激勵變動公司總體業(yè)績 收入部門業(yè)績獎金個人業(yè)績固定工資固定（含福利）收入薪酬水平 薪酬構成39在績效管理方面，總公司與各經(jīng)營單位簽訂了經(jīng)營責任書……天能集團績效管理方案一、考核指標體系1、指標類別考核指標分成兩大類：統(tǒng)計指標評議指標統(tǒng)計指標是指可以通過數(shù)據(jù)收集來來計算的定量指標；評議指標是指無法通過數(shù)據(jù)收集來計算、只能進行人為判斷的定性指標。統(tǒng)計指標包含四個維度：財務類：包括利潤、銷售額、期間費用、應收帳款周轉率客戶類：包括市場占有率、重要客戶滿意度、單位客戶獲利率內(nèi)部運營類：包括年新產(chǎn)品推出數(shù)量、產(chǎn)品一次交驗合格率、退換貨率、存貨周轉率、年度安全事故數(shù)學習成長類：包括人才流失率、員工滿意度40…但缺乏相應的經(jīng)營計劃過程監(jiān)控與績效管理體系完整的績效管理由目標與計劃、教練與輔導、考核與檢查、回報與報酬四個部分構成，并形成一個閉環(huán)過程從公司層面來講，通過這個循環(huán)來引導員工實現(xiàn)公司績效目標和提升公司績效水平從個人層面來講，表現(xiàn)為不斷提升的績效改進循環(huán)，通過員工和主管共同參與，通過這個循環(huán)實現(xiàn)員工技能的不斷提高和績效的不斷提升績效管理循環(huán)目標/計劃教練/輔導回報/報酬考核/檢查

績效改善循環(huán)目標/計劃教練/輔導績效績效管理績效管理績效管理管理回報/考核/檢查報酬崗位關鍵績效指標部門分解到崗位的關鍵績效指標有哪些？41以及對績效指標的層層分解，使得績效目標的實現(xiàn)缺乏有力的支撐公司目標和策略明確公司戰(zhàn)略目標公司關鍵成功因素公確定要實現(xiàn)這個戰(zhàn)略目標公司關鍵績效指標司需要哪些關鍵成功要素？衡量這些關鍵舉措的關有哪些關鍵舉措？實施和控制鍵績效指標有哪些？如何實施？基層/部門的目標和策略部公司層面的關鍵舉措落實到基層/部門關鍵成功因素門部門需要負責哪些關鍵成功確定要實現(xiàn)公司戰(zhàn)要素？有哪些關鍵舉措？基層/部門關鍵績效指標略目標，部門層面部門層面衡量這些關需要哪些關鍵成功實施和控制要素？有哪些關鍵鍵舉措的關鍵績效指如何實施？舉措？標有哪些？崗位42同時，沒有從天能實際需要出發(fā)建立合理的人員流動機制，更沒有對員工職業(yè)發(fā)展通道進行規(guī)劃，以及高級人才梯隊建設，使天能經(jīng)常出現(xiàn)“無人沒用”的尷尬局面淘汰不合格的員工為優(yōu)秀人建立一支具有高將優(yōu)秀人才輪換到/干部才提供空級綜合管理/技能公司不同的部門位的干部隊伍淘汰輪換對公司不同職為公司在市場上建立最位提供最優(yōu)秀好的培養(yǎng)/發(fā)展人才的聲吸引最優(yōu)秀人才到人選譽最適合的職位上重要職位上的優(yōu)秀干在公司每個部門，每個部招聘最優(yōu)秀新員工提升級別上都有最優(yōu)秀的人才將最有潛力的優(yōu)秀人才提升到重要職位上去43沒有系統(tǒng)的服務于公司運營的培訓體系，導致員工整體素質(zhì)不能與企業(yè)的發(fā)展狀況相匹配制定課程培訓培訓方案培訓體系資源與平臺建人力資源戰(zhàn)規(guī)劃建立分析立略?戰(zhàn)略職能 ?課程體分解 系設計?職務劃分 ?與發(fā)展通道 課程內(nèi)容?資格標準建立?培訓規(guī)劃

員工素?培訓成本培訓方案無法服質(zhì)無法?導致滿足企?培訓師?培訓平臺務于業(yè)發(fā)展?培訓時間的需要組織及員工?培訓渠道成長發(fā)展培訓與企業(yè)運營的需求脫節(jié)，無法滿足企業(yè)運營與發(fā)展的需要；缺乏實戰(zhàn)方面的培訓，也缺乏連續(xù)性與系統(tǒng)性；44訪談過程中，項目組也多次聽到員工關于工作時間的問題反映，建議天能高層適當考慮，以提高員工的工作滿意度一個月只休息2天，休息時間較少，造成身心疲憊，反而導致工作上的效率降低------訪談摘要跟長興當?shù)仄渌髽I(yè)比，我們公司的工作時間太長，基本上沒有休息時間，員工抱怨較多，影響到公司的員工滿意度------訪談摘要雖然公司產(chǎn)品市場需求較旺，但還是要保證必要的休息時間，如果一個月至少能休息4天就好了------訪談摘要45組織母子公司管控戰(zhàn)略運營系統(tǒng)人力資源46天能國際集團立志于成為產(chǎn)業(yè)化、規(guī)模化、國際化的集團公司，在這個轉型過程中，天能將面臨一系列的挑戰(zhàn)集團公司此次轉型的特點跨行業(yè)天能集團目前已經(jīng)涉及酒店業(yè)和房地產(chǎn)行業(yè)跨地域在安徽、江蘇等地設有子公司高速度未來5年內(nèi)，天能集團年產(chǎn)值計劃要突破40個億縱深化通過專業(yè)化經(jīng)營，向產(chǎn)業(yè)縱深方向發(fā)展，整合產(chǎn)業(yè)價值鏈

可能面臨的挑戰(zhàn)產(chǎn)業(yè)跨度大，要求集團總部要具備較強的管理能力集團總部職能部門和子公司的業(yè)務銜接問題集團的快速發(fā)展要求通過有效的管控來降低風險產(chǎn)業(yè)成熟度不同，管控要求不同公司管理基礎薄弱異地管理帶來的管控難度47而目前，天能集團還沒有建立起與集團發(fā)展相適應的母子公司管控模式示意母公司治理職能控制業(yè)務評估結構定位系統(tǒng)管理激勵子公司子公司本次項目的主要目的，就是通過管控體系的設計，明確母子公司的關系，明確天能國際集團總部的定位，推進母子公司管理的規(guī)范化48首先表現(xiàn)在組織架構上，未能形成集團公司的組織架構作為母子公司管控的載體董事會董事會秘書總經(jīng)理副總經(jīng)理 副總經(jīng)理塑電工生品技技采售營總工財企投人紀基業(yè)器程產(chǎn)管術術供后銷經(jīng)會務管資力檢建制制部部部部中部服部理部部管資監(jiān)部造造心務辦理源察部部部公部部辦室公室目前由電池公司的總經(jīng)辦、財務部以及人力資源部承擔了部分集團公司對子公司的管理職責，這些部門同時又是電池公司的職能部門，具有雙重身份，集團公司還未能建立對子公司實施管理的組織載體。49天能集團公司對子公司的管控主要集中在財務管控上母子公司管控戰(zhàn)略管控負責集團的總體戰(zhàn)略管理負責集團總體戰(zhàn)略方向定位、戰(zhàn)略實施過程監(jiān)督、戰(zhàn)略實施效果評估負責子公司發(fā)展戰(zhàn)略的核準負責子公司戰(zhàn)略實施過程監(jiān)督，戰(zhàn)略實施效果評估確保集團公司對外形象的一致性

財務管控*負責集團公司戰(zhàn)略預算的編制、實施與監(jiān)控通過統(tǒng)一對外融資籌集集團和各公司經(jīng)營生產(chǎn)所需資金統(tǒng)一調(diào)配集團及各子公司資金審計管理投資管理……

人力資源管控集團人力資源戰(zhàn)略的制定與實施，子公司人力資源戰(zhàn)略及計劃的核準和實施監(jiān)控集團統(tǒng)一的人力資源規(guī)劃和實施對子公司高層管理者進行考核和薪酬的確定集團人才培養(yǎng)和梯隊建設*包括一般性財務、投資及審計50在財務管控方面，主要工作集中在內(nèi)部審計、資金管理及合并報表上，集團公司的預算管理、內(nèi)部控制等其他財務管理職能還需要進一步加強天能十分重視對子公司的財務管理工作，已經(jīng)形成了一些關于子公司管理的制度文件：《財務收支審批制度》……

預算管理是財務管理的重要職責之一，這塊工作還未開展起來。子公司每個月提供簡單的財務情況說明，平常信息溝通比較弱，子公司工作被動，對子公司的財務信息收集與分析還需加強。對子公司的審計以年度審計為主51總之，集團目前的母子公司管控系統(tǒng)基本處于初始狀態(tài)，重大關鍵的管控體系缺位，這將對天能國際集團未來的發(fā)展帶來潛在的風險管控組織上 管控組織存在許多空缺，管控活動無法正常開展。管控內(nèi)容上 管控內(nèi)容嚴重缺位，對戰(zhàn)略和人力資源缺乏實質(zhì)有效的管控。管控制度和流程上 管控制度體系不健全，管控流程不清晰，管控活動規(guī)范性不足。52目錄

項目背景訪談回顧診斷結論與分析解決思路及建議53天能集團管控模式的解決思路可以概括為三大任務、四大目標三大任務 四大目標基于戰(zhàn)略規(guī)劃，設計管控模式與權限界面劃分要求 支持設計總部組織結構，明確部門和崗位職責要求 支持建立具體管控制度和流程

建立規(guī)范的公司管控體系，有效支持公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)，加強對下屬公司的控制為戰(zhàn)略和管控模式的實施服務，促使公司價值創(chuàng)造最大化明確權責分工，確保管控模式的實施到位理順母子公司管控關系，提高管理效率，使天能管控體系通過可操作性的制度、流程及表單真正落地54選擇集團管控模式實際上是確定集團總部的角色，成功的集團管控模式應為整個集團帶來價值的提升集團總部必需確保X>(Y+Z)YZX集團總部的價值消耗集團總部集團總部的業(yè)務單元C的費用價值增加業(yè)務單元B業(yè)務單元A各業(yè)務單公司總體元合計的價值各業(yè)務單元的價值（凈現(xiàn)值/貼現(xiàn)現(xiàn)金流）集團總部的影響55針對在總部集中的集團功能可以形成三種不同的母子公司管控模式管控模式財務型管控戰(zhàn)略型管控操作型管控功能和人員配置?財務/資產(chǎn)?財務/資產(chǎn)?財務/資產(chǎn)核心功能?集團規(guī)劃?集團規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略?集團規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略?監(jiān)控/投資管理?監(jiān)控/投資管理?監(jiān)控/投資管理?收購、兼并?收購、兼并?收購、兼并集?公關?公關?人才培養(yǎng)?人才培養(yǎng)團?法律?法律總?審計?審計部重要功能?集團營銷?集團營銷?現(xiàn)金管理?R&D功?采購/物流能?銷售網(wǎng)絡?人力資源管理+總部組織機構的管理+總部組織機構的管理+總部組織機構的管理集分權分權集權與分權相結合集權56母子公司管控模式選擇的主要因素影響因素

管控形式

財務型管控 戰(zhàn)略型管控 操作型管控集團的資源整合要求多種經(jīng)營化程度業(yè)務的國際化程度業(yè)務領域管理與總部的關聯(lián)性程度經(jīng)營業(yè)務重點日常生產(chǎn)經(jīng)營管理事務比重

純財務保留操作高低全球本地低高資產(chǎn)商品經(jīng)營經(jīng)營低高57項目組建議從子公司管理能力及與集團發(fā)展戰(zhàn)略的關聯(lián)程度兩個維度來選擇天能股份各子公司的管控模式強財務導向型財務導向型戰(zhàn)略導向型管④①理能力的操作導向型強財務導向型弱③ ②弱關聯(lián)與集團發(fā)展戰(zhàn)略的關聯(lián)程度關聯(lián)不強性強

華彩初步建議：集團公司下屬核心子公司采用操作型管控58…..并制定集團總部核心職能權限界面劃分框架 示意集團總部審批子公司總經(jīng)理的年度目標經(jīng)營責任合同審批子公司年度經(jīng)營計劃定期監(jiān)控和評估子公司計劃實施情況，并進行偏差分析發(fā)現(xiàn)業(yè)務經(jīng)營問題，及時提供總部資源支持與指導，并督促檢查子公司積極整改。

子公司在集團公司總體戰(zhàn)略和自身戰(zhàn)略的框架下，作出自身的業(yè)務戰(zhàn)略選擇，設計戰(zhàn)略支撐體系，通過年度經(jīng)營計劃形式體現(xiàn)簽定子公司總經(jīng)理年度目標經(jīng)營責任合同組織年度經(jīng)營計劃的實施經(jīng)營計劃管控體系歸口部門：計劃管理中心59基于戰(zhàn)略規(guī)劃，設計管控模式與權限界面劃分要求 支持設計總部組織結構，明確部門和崗位職責要求 支持建立具體管控制度和流程60組織設計需要遵循相應的原則并充分考慮以及實現(xiàn)母子公司管控的戰(zhàn)略目標——整體價值的最大化和戰(zhàn)略發(fā)展的協(xié)同性和可持續(xù)性任務目標原則分工協(xié)作原則 精干高效原則指揮同一原則組織設計原則有效幅度原則集分權原則 責權利結合原則穩(wěn)定與適應結合原則

整體價值的最大化可持續(xù)性發(fā)展戰(zhàn)略協(xié)同性規(guī)模經(jīng)濟效應優(yōu)化資本結構資源配置效應財務協(xié)同效應品牌效應市場擴張能力61組織設計遵循的步驟首先通過確認組織的定位，進行組織結構的優(yōu)化設計，然后明確各部門的關鍵職能，最后進行職位描述設計內(nèi)容

組織結構設計 明確部門職責 職位設置 職位描述主要活動

對公司整體經(jīng)營戰(zhàn)?基于公司的戰(zhàn)略對集略進行分析團發(fā)展的思路和構想，?明確集團發(fā)展定位同時考慮部門職責清以及對子公司的管晰，分工明確，部門理模式間高效的協(xié)作配合，?確立集團職能框架明確部門職責?進行組織形式設計，?與中高層管理人員討確定合理的管理組論和溝通，共同設計，確定部門的職責并做織形式說明?明確部門責、權、利關系

確定職位的名稱職責、任職要求、工作內(nèi)容等定員/定編

對重要職位的職責范圍、主要權限、溝通關系、任職條件給予定義性說明定性地表明該職位所負責任程度編制職位說明書62根據(jù)集團管控模式、總部的定位及天能國際集團的現(xiàn)實情況，項目組認為以下的組織結構設置基本符合集團運作的要求委員會副總裁總裁辦

天能集團股東大會天能集團董事會集團總裁戰(zhàn)人業(yè)略力務投資監(jiān)資源控中中中心心心

董事會秘書副總裁計 財劃 務管 審理 計中 中心 心

特點資源共享：充分發(fā)揮和利用母公司資源優(yōu)勢。資源整合：整合集團內(nèi)部資源，充分利用和共享內(nèi)部資源，減少內(nèi)部交易成本和重置成本，實現(xiàn)整體效益的提升。規(guī)模效應：充分發(fā)揮集團的規(guī)模優(yōu)勢，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效應。聯(lián)合作戰(zhàn)：實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同、管理協(xié)同，突出集團整體戰(zhàn)略功能，提高集團整體作戰(zhàn)能力，減少內(nèi)部管理成本。電池公司電源公司電子電器公司 暢通電動車公司金陵大酒店房地產(chǎn)公司63項目組將根據(jù)集團公司各中心的定位編制部門職責戰(zhàn)略投資中心部門職責摘要示意天能國際集團公司制度文件部門職責文件編號部門戰(zhàn)略管理中心部門編號部門崗位編制直接領導平行部門下屬部門功能負責公司戰(zhàn)略規(guī)劃的制定、實施和跟蹤監(jiān)控工作；負責行業(yè)研究和競爭對手分析工作，發(fā)現(xiàn)行業(yè)整合定機會；參與新投資項目開發(fā)的前期調(diào)研；參與投資企業(yè)管控工作義1.負責跟蹤行業(yè)發(fā)展趨勢，跟蹤競爭對手的發(fā)展動向，每年提交行業(yè)研究報告2.每年對公司戰(zhàn)略實施情況進行綜合評估，提交戰(zhàn)略實施情況評估報告3.制定公司發(fā)展戰(zhàn)略，并分解到各個業(yè)務板塊和子公司功4.逐年制定和修訂公司三年滾動發(fā)展規(guī)劃能5.發(fā)現(xiàn)行業(yè)整合機會，提出立項報告，提交發(fā)展戰(zhàn)略和投資管理委員會審議描6.根據(jù)公司安排，派出專業(yè)人員參與新投資項目開發(fā)小組，提出投資項目可行性報告述7.參與編寫對投資企業(yè)年度經(jīng)營計劃的評估報告參與子公司季度、年度的考評工作編制審核批準生效日期64并確定各中心的崗位及編制……示意集團總裁副總裁 副總裁總戰(zhàn)人業(yè)計財裁略力務劃務辦投資監(jiān)管審資源控理計中中中中中心心心心心主法信戰(zhàn)戰(zhàn)制任務息略略度專管規(guī)規(guī)建員理劃劃設…專員經(jīng)助專理理員人數(shù) 人數(shù) 人數(shù) 人數(shù)1人 1人 1人 1人65……以及核心崗位的職務說明書戰(zhàn)略投資中心總監(jiān)崗位描述示意1.相互關系：直接上級：總裁直接下級：本部下屬人員其它內(nèi)部關系（集團公司內(nèi)部）：集團公司有關部門及各子公司外部關系（集團公司外部）：有關政府部門及研究機構、行業(yè)協(xié)會等2.工作職責：負責對集團公司的整體戰(zhàn)略及長期規(guī)劃進行宏觀研究負責制定集團公司不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略目標負責監(jiān)督各有關子公司的戰(zhàn)略實施情況負責研究國內(nèi)外本行業(yè)的產(chǎn)業(yè)信息與行業(yè)動態(tài)負責對集團公司戰(zhàn)略目標的實施效果進行評估負責研究國內(nèi)外競爭對手的產(chǎn)品、營銷及發(fā)展戰(zhàn)略負責根據(jù)集團公司的整體戰(zhàn)略目標制定分階段目標和目標分解，保證集團公司各子公司的經(jīng)營目標和整體戰(zhàn)略目標的一致性負責對重大項目進行評估、組織、論證、參與實施3.權限：有對本部門人員的任免、報酬、獎懲等事宜的建議權總裁授權范圍內(nèi)的費用審批權C.總裁授予的其它權力66基于戰(zhàn)略規(guī)劃，設計管控模式與權限界面劃分要求 支持設計總部組織結構，明確部門和崗位職責要求 支持建立具體管控制度和流程67項目組初步建議天能集團對下屬控股子公司有八大管控體系經(jīng)營計投資管母戰(zhàn)略管理劃管控控體系子體系營銷管公控體系司風險控制財務管管控體系控研發(fā)管的運營協(xié)調(diào)控體系核審計管心控體系采購管人力資源職能支持控體系管控體系注：管控體系的具體制度和流程將在細化方案中得到體現(xiàn)業(yè)務監(jiān)控線二級公司對三級公司的管控可以以集團公司的管控為參照營銷管

68經(jīng)營計劃管控 投資管體系 控體系控體系研發(fā)管控體系

財務管控體系審計管控體系采購管 管控體系69戰(zhàn)略主要由天能國際集團統(tǒng)一管理，子公司在總部總體戰(zhàn)略規(guī)劃的框架內(nèi)選擇自己的業(yè)務戰(zhàn)略企業(yè)使命和價值內(nèi)外部環(huán)的選擇、定義遠景規(guī)劃境研究集團戰(zhàn)略規(guī)劃

天能國際集團?跟蹤研究內(nèi)外部環(huán)境變化?制定集團戰(zhàn)略?制定各子公司發(fā)展戰(zhàn)略?審批子公司業(yè)務戰(zhàn)略

系 通進 過行 業(yè)戰(zhàn)略監(jiān)控和評估 戰(zhàn)略滾動體系

業(yè)務戰(zhàn)略選擇

?監(jiān)控和評估戰(zhàn)略實施情況子公司

銜 務接 計劃和控戰(zhàn)略計劃與實施 設計戰(zhàn)略支撐體系

?在集團公司總體戰(zhàn)略和自身戰(zhàn)略的框架下，作出自身的業(yè)務戰(zhàn)略選擇，設計戰(zhàn)略支撐體系，通過年度經(jīng)營計劃的形式體現(xiàn)?組織戰(zhàn)略實施

制體70業(yè)務計劃與控制體系將在集團總部和子公司兩個層面展開，包括年度計劃的制定以及計劃制定、調(diào)整與實施控制兩個部分年度業(yè)務計劃的制定 業(yè)務計劃的細化、調(diào)整及實施控制公司戰(zhàn)略框架 年度業(yè)務計劃匯總公司總部1)審核和調(diào)整偏差分析以及調(diào)整措施的擬定并審批各子公司的業(yè)務年度計劃分解至月度滾范圍，經(jīng)營方針以動計劃，并季度性地進及合理的戰(zhàn)略目標行年度計劃的調(diào)整2)各子公司各子公司年度業(yè)務計劃的制定

月度計劃實施并按月編制控制報告含公司高層領導及總部職能部門需獲得公司總部批準71在整個體系運作過程中，集團總部主要負責戰(zhàn)略框架制定、目標下達、計劃審批與匯總以及實施監(jiān)控四大職能戰(zhàn)略框架制定目標下達–集團整體戰(zhàn)略目標以及各子公司戰(zhàn)略目標–各子公司的業(yè)務范圍及經(jīng)營方針–集團及各子公司業(yè)務范圍–各子公司的戰(zhàn)略目標及年度目標–各子公司在集團內(nèi)的定位以及經(jīng)營方針–各子公司之間的聯(lián)系與協(xié)調(diào)集團總部的主要職能–各子公司年度計劃審批–月度監(jiān)控報告搜集并進行–年度計劃匯總偏差分析–季度性計劃調(diào)整審批–與各子公司一起進行調(diào)整措施的制定并審批計劃審批與匯總 實施監(jiān)控72而各子公司主要負責計劃制定、計劃細化與調(diào)整、計劃實施以及偏差分析四大職能計劃制定–年度業(yè)務計劃制定–月度滾動計劃的實施–月初提交上個月的監(jiān)控報告

計劃細化與調(diào)整–年度業(yè)務計劃分解至月度滾動計劃–提出季度性計劃調(diào)整建議各子公司的主要職能–與集團總部一起進行監(jiān)控報告的偏差分析并制定調(diào)整措施計劃實施 偏差分析73我們還將與集團公司相關人員討論設計業(yè)務計劃與控制體系運作過程中的相關表單……示意月管理監(jiān)控匯總報告一、業(yè)務計劃執(zhí)行總體評價超出預期 正常低于預期嚴重偏離二、業(yè)務計劃執(zhí)行中主要問題三、問題原因分析外部原因內(nèi)部原因四、建議對策1)：財務監(jiān)控報告四張報表中的第一張74……以及相關的會議安排和議程示意季度末/年度末業(yè)績分析會---會議議程及目的會議目的：對前一季度公司各子公司的經(jīng)營計劃目標完成情況進行偏差分析，及時發(fā)現(xiàn)解決經(jīng)營中潛在問題，確保經(jīng)營計劃的實現(xiàn)，或必要時修訂經(jīng)營計劃，以適應處部市場的變化參加人員：總裁、副總裁、計劃管理中心經(jīng)理、戰(zhàn)略投資中心經(jīng)理、各子公司總經(jīng)理時間：季度分析：四、七、十月下旬，六—八小時年度分析：一月下旬，一天半

會議議程：1議題時間（小時）?計劃管理中心經(jīng)理介紹上季度公司總體目標完成情況及主要差距，1以及主要差距的來源?逐一對各子公司上季度計劃完成情況進行深入分析，揭示問題，1.5責成解決?總結會議達成的需解決的問題，0.5明確改進目標?總裁總結，宣布閉會3小時75…..并通過總部對子公司預警與偏差分析系統(tǒng)，確保及時采取不同偏離程度的管理措施偏離戰(zhàn)略目標非常嚴重的：責令子公司董事長和總經(jīng)理到總部述職，總部派專家小組駐點整改偏離戰(zhàn)略目標較嚴重的，責令高管層述職，總部派專門小組駐點協(xié)助整改偏離戰(zhàn)略目標一般的，責令高管層述職，偏離戰(zhàn)略目標嚴重的，責并限期整改令分子公司高管層述職，總部派專家小組駐點整改

偏離戰(zhàn)略目標較輕的，限期整改偏離戰(zhàn)略目標輕微的，子公司向總部作出調(diào)查報告，發(fā)生原因以及整頓措施

上限自控標準自控標準下限注：偏離程度的判斷標準，由各分子公司的實際情況，和經(jīng)營計劃目標以及整體發(fā)展戰(zhàn)略的要求確定。營銷管

76經(jīng)營計劃管控 投資管體系 控體系控體系研發(fā)管控體系

財務管控體系審計管控體系采購管 管控體系77根據(jù)投資活動對集團戰(zhàn)略發(fā)展結構及控制結構造成的影響，投資決策可以分為五個層次戰(zhàn)略發(fā)展結構、投資政策及其制度保障體系對集團戰(zhàn)略發(fā)展結構、控制結構產(chǎn)生直接或潛在重大影響的投資事宜的決策以及非常例外投資事項對集團戰(zhàn)略發(fā)展結構、控制結構不構成重大影響或僅產(chǎn)生一般影響的投資事宜的決策對集團而言，屬于一般性的、日常事務性投資決策活動集團各成員單位自身內(nèi)部職能部門、責任單位的投資活動78集團投資管理實行集中管理，所有投資項目的調(diào)研、論證、篩選等活動都集中在集團總部，子公司只負責投資項目的具體操作投資政策是母公司基于集團戰(zhàn)略發(fā)展結構目標規(guī)劃，而對集團整體及各成員單位的投資及其管理行為所確定的基本規(guī)范與判斷取向標準，主要包括投資戰(zhàn)略、投資領域、投資方式、投資質(zhì)量標準、投資財務標準等內(nèi)容。投資方式投資領域投資質(zhì)量標準投資戰(zhàn)略 投資財務標準投資政策管理集團公司的投資管理集中體現(xiàn)在制定的投資政策上營銷管

79經(jīng)營計劃管控 投資管體系 控體系控體系研發(fā)管控體系

財務管控體系審計管控體系采購管 管控體系80確立正確的財務管理模式是實現(xiàn)集團有效管理的最主要手段，關鍵在于符合集團總體管控模式以及促進戰(zhàn)略實現(xiàn)財務部門應當采用怎樣是定位在集團的統(tǒng)一財務組織形式，履行哪些職管理平臺還是業(yè)務單元各能，與各業(yè)務單元財務自為政職責如何劃分？財務職能定位最佳實踐表明預算和業(yè)績管理是實現(xiàn)戰(zhàn)略的有效方式，如何采用如何保證分散主業(yè)下真實、統(tǒng)一的會計語言，如何通過規(guī)范報告體系和財務分析提供決策支持

預算與業(yè)績評資金管理價體系模式集團財務管控模式財務報告與內(nèi)部控制分析體系

是統(tǒng)籌管理還是分散運行，統(tǒng)籌管理下如何實現(xiàn)流動、安全、盈利、時效這四大關鍵點如何保證整個集團在業(yè)務和管理上規(guī)范運作，規(guī)避風險81在財務管理中，有效監(jiān)控子公司年度預算的制定過程和執(zhí)行情況，是實施子公司管理的重要工作財務預算體系的作用和目的對集團和子公司的總體經(jīng)營資源做出合理的安排幫助子公司實現(xiàn)目標管理是公司總體戰(zhàn)略目標在各個子公司進行分解的過程能夠協(xié)調(diào)組織總部各部門和子公司的工作能幫助獲得一個評估子公司經(jīng)營班子實際業(yè)績績效的基本標準

制定財務預算的過程對企業(yè)現(xiàn)有狀況制定經(jīng)營計劃制定相應的財務預算進行資源分析制定年度財務預算不是僅是高層管理層的責任，而應是由整個管理團隊來共同承擔是子公司整個管理團隊統(tǒng)一思想的過程使整個團隊充分把握母公司戰(zhàn)略在本公司的體現(xiàn)使整個團隊充分把握公司當年的工作重點，了解本部門當年的工作重心82經(jīng)營計劃和財務預算是相互協(xié)調(diào)的，應體現(xiàn)子公司的業(yè)務戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略支撐體系設計和戰(zhàn)略實施計劃?財務預算用財務指標表達，是計劃的貨幣化體現(xiàn)方式兩者必須協(xié)調(diào)制訂

財務預算經(jīng)營計劃?收入預算?市場營銷計劃?采購成本、制造成本與?新產(chǎn)品開發(fā)計劃銷售成本?投資和技術改造計劃?市場費用?關鍵設備保障計劃?行政管理費用?人力資源計劃?所得稅?行政計劃?模擬損益表?資金需求計劃?模擬資產(chǎn)負債表?模擬現(xiàn)金流量表協(xié)調(diào)與相互融合部 部 部 部 部 部 部 部門 門 門 門 門 門 門 門

?經(jīng)營計劃用計劃方式表達?預算的制定往往從計劃開始管理者統(tǒng)一承擔達成計劃預算目標的責任預算提案必須經(jīng)過預算管理委員會修改和審批，最后應由董事會通過實際的業(yè)績要定期與預算作比較，對偏差要做出解釋和分析83子公司年度財務預算的基本內(nèi)容示意××××公司年度財務預算一．年度經(jīng)營計劃1.市場營銷計劃（市場網(wǎng)絡規(guī)劃、客戶管理規(guī)劃、銷售計劃、資金控制計劃）2.新產(chǎn)品開發(fā)計劃3.生產(chǎn)大綱①采購規(guī)劃（供應商網(wǎng)絡規(guī)劃、采購控制計劃、庫存規(guī)劃）②生產(chǎn)能力規(guī)劃（投資和技術改造計劃、關鍵設備保障計劃）4.人力資源規(guī)劃（人力資源需求計劃、培訓計劃、薪酬與激勵規(guī)劃）5.行政計劃（制度建設規(guī)劃）二．財務預算1.收入預算2.采購成本、制造成本與銷售成本預算3.市場費用預算4.管理費用預算5.稅收規(guī)劃6.模擬損益表7.模擬資產(chǎn)負債表8.模擬現(xiàn)金流量表9.資金需求計劃84資金管理是母子公司財務管控的重要內(nèi)容，建議集團公司采取集權式資金管理模式，提高資金使用效率，降低風險撥付備用金統(tǒng)收統(tǒng)支結算中心資金集中方式財務公司 內(nèi)部銀行主要優(yōu)勢：?母公司利用資金規(guī)模效益，降低資金籌資成本；?母公司有效地監(jiān)控各子公司的資金使用情況，保證資金合理、有效的使用；?母公司對內(nèi)部資金進行合理調(diào)劑，提高資金的利用率；?母公司利用各子公司資金頭寸進行有效投資等。營銷管

85經(jīng)營計劃管控 投資管體系 控體系控體系研發(fā)管控體系

財務管控體系審計管控體系采購管 管控體系86集團母子公司審計管理關系模型委托審計社會專業(yè)審計公司委托審計審計信息反饋審計信息反饋審信計息反信息反饋饋信息反饋母公司審計委員會子公司子公司審計委員會審計審計信審息計反饋子公司監(jiān)事會子公司的審計主要來自四個方面：一是母公司董事會審計委員會對子公司經(jīng)營者或各項經(jīng)營業(yè)務進行審計；二是子公司董事會審計委員會對子公司經(jīng)營者或各項經(jīng)營業(yè)務進行審計；三是子公司監(jiān)事會對子公司經(jīng)營者或各項經(jīng)營業(yè)務進行審計；四是社會專業(yè)審計機構/公司受母公司董事會審計委員會或子公司董事會審計委員會的委托對子公司經(jīng)營者或各項經(jīng)營業(yè)務進行審計。87稽核審計是母公司對子公司進行控制的重要手段。稽核由集團審計部門進行。審計分為常態(tài)審計和非常態(tài)審計，常態(tài)審計是每年組織一次至四次定期的審計，以加強控制。非常態(tài)審計是在特殊情況下，或者接到舉報時，由集團隨時進行審計?；藢徲媽徲嫷墓δ懿粌H限于對子公司的財務報告進行審計，還包括對重要制度的審計和子公司的內(nèi)部控制制度的建立和運行情況進行審查。構建較為完備的對子公司進行審計的制度和人員隊伍。88通過不斷完善審計監(jiān)控制度，加強監(jiān)控制度的協(xié)調(diào)性、強化結果的可核性以及增強監(jiān)控信息反饋的及時性增強監(jiān)控信息反饋的及時性積極發(fā)揮審計監(jiān)控的負反饋調(diào)節(jié)能力，及時修正偏差。促進管理優(yōu)化；兼顧成本與效益的運作原則。

各子公司的監(jiān)控制度應受總部的監(jiān)控要求，并受其制度約束；各子公司應根據(jù)自身的業(yè)務，制定出自身內(nèi)部的監(jiān)控制度；為保持監(jiān)控的有效性和統(tǒng)一性，考核的報表格式、內(nèi)容和要求，所使用的審計監(jiān)控方法、指標和計算公式等都應有相應的標準；加強監(jiān)控制監(jiān)控部門的設置、監(jiān)控內(nèi)容、方式、方法以及頻度的協(xié)調(diào)性率等都應有一致要求。建立他律與自律相結合的核強化結果的對機制；可核性 建立監(jiān)控部門與被監(jiān)控部門的雙向考核機制；建立企業(yè)集團的內(nèi)外控結果的相互核對機制。營銷管

89經(jīng)營計劃管控 投資管體系 控體系控體系研發(fā)管控體系

財務管控體系審計管控體系采購管 管控體系90在充分分析集團人力資源管理現(xiàn)狀的基礎上，建議集團建立戰(zhàn)略性的人力資源管理體系，以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為出發(fā)點，以人力資源規(guī)劃為中心，實現(xiàn)選、育、用、留等戰(zhàn)略性職能戰(zhàn)使略企命性人業(yè)力發(fā)目資展標源戰(zhàn)管略策理略體系

人力資源規(guī)劃選 育 用 留選拔培訓績效薪酬招聘發(fā)展管理激勵人力資源管理的信息系統(tǒng)企業(yè)組織架構及發(fā)展規(guī)劃

目標引導、塑造員工的行為，增強員工的使命感和組織的凝聚力，培育并發(fā)展組織的核心能力，保證組織目標的實現(xiàn)91集團本部人力資源管理的功能定位集團公司人力資源管理政策中心管理中心服務中心以人力資源戰(zhàn)略規(guī)面向集團管理層、擬定集團統(tǒng)一的人劃的制定與執(zhí)行為核心集團本部員工及集團子力資源管理政策并監(jiān)督，實現(xiàn)“選”“育”“公司，提供共享的和專實施用”“留”的戰(zhàn)略性管業(yè)的人力資源服務理職能在戰(zhàn)略性人力資源管理的基本前提下，集團的人力資源管理功能將更加多元化，并對專業(yè)化的管理提出了較高的要求92集團人力資源管理的重點是設計子公司高層管理人員的績效管理與薪酬激勵方案交流定義職位

投入激勵目標設定監(jiān)控業(yè)績表現(xiàn)審核、評估結果

薪酬與激勵方案固定薪酬 長短期激勵組織效率組織結構 適應雙贏發(fā)展戰(zhàn)略 個人發(fā)展93在績效管理中，項目組建議集團逐步實施以平衡計分卡（BSC）方法為基礎的績效管理體系客戶類客戶如何看待公司

財務類是否為股東創(chuàng)造價值遠景目標和戰(zhàn)略成長類能否持續(xù)為客戶創(chuàng)造價值和提高員工的技能

內(nèi)部運營類在哪些內(nèi)部運營管理方面必須改進

平衡記分卡把戰(zhàn)略放在其管理過程的核心地位，深刻描述了戰(zhàn)略在公司各個層面的具體體現(xiàn)，克服了單純利用財務手段進行績效管理的局限。財務報告?zhèn)鬟_的是已經(jīng)呈現(xiàn)的結果、滯后于現(xiàn)實的指標，沒有向公司管理層傳達未來業(yè)績的推動要素是什么，以及如何通過對技術革新等方面的投資來創(chuàng)造新的價值94通過設置具體的、可衡量的績效指標以提高其可操作性示意方面關鍵成功因素關鍵績效指標指標定義/公式備注提高企業(yè)的凈資產(chǎn)回報率凈資產(chǎn)回報率稅后凈利潤/所有者權益*100%提高企業(yè)的盈利水平凈利潤增長率（稅后凈利潤-去年凈利潤）/去年凈利潤*100%財務方面資產(chǎn)負債率負債/資產(chǎn)控制合理的財務結構是否有短期負債用做長期是或否有短期負債用做長期投資投資成本控制管理費用預算達成率(實際管理費用/預算管理費用)*100%客戶方面建立良好的企業(yè)和品牌形公眾對集團形象的認知隨機的抽樣調(diào)查檢測集團的公眾形象第三方評價象實施預算管理完善預算管理的組織及流預算管理達到預期標準程體系并實施內(nèi)部運營構建集團信息系統(tǒng)按計劃構架集團信息系統(tǒng)信息系統(tǒng)構建計劃完成情況方面建立并持續(xù)改善集團流程新的或改進的流程和制度得到實施的流程和制度/新的或改進的和制度得到實施的百分率流程和制度的總數(shù)學次與成持續(xù)提高員工技能水平員工年平均培訓時間員工每年培訓小時數(shù)的算術平均值長方面提高員工到位率員工到位率到位的員工數(shù)量/公司空缺數(shù)*100%95一個完善的績效管理體系的形成是一個不斷循環(huán)和提高的過程績效管理體系維護的總體框架對績效管理體系的實施效果調(diào)研績效提出管理方案改善體系實施設計設想實施效果分析績效考評體系修訂方案96對企業(yè)高層管理人員的薪酬制度設計應考慮當期激勵和長期激勵相結合，年薪制加股權激勵是比較合適的方案√我國經(jīng)理人的薪酬制度變遷“工資＋獎金”“年薪制”“股權激勵”過程?薪酬水平較低，對經(jīng)理人無法產(chǎn)生足夠的激勵，難以吸引優(yōu)秀人才?體系設計不明朗，獎金概念含糊，透明度低，導致隱性收入?工資和獎金平均化現(xiàn)象嚴重

年薪＝基薪＋風險收入總額確定，基薪和風險收入基準額比例為3:7，實際所獲風險收入取決于業(yè)績考核結果薪酬水平必須具有一定的吸引力，以吸引人才，激勵經(jīng)理人經(jīng)理人收入顯性化，利于市場公開運作以當期業(yè)績?yōu)榭己嘶A，導致經(jīng)理人短期行為激勵有余，約束不足，難以有效管控

薪酬體系＝基本薪金＋獎金＋股權激勵＋福利計劃國際大公司CEO薪酬的平均構成：基薪17％，獎金11％，福利7％，股權激勵65％股權激勵包括：現(xiàn)股、期股、期權等類型增值分紅表決即期持有權權權購買風險現(xiàn)股√√√√√期股√√××√期權√××××97對集團公司核心人員制定發(fā)展規(guī)劃，通過相應的培訓提高人員綜合素質(zhì)，滿足集團發(fā)展的需要公司人員發(fā)展規(guī)劃個人發(fā)展計劃 重點人才培養(yǎng)

業(yè)務培訓指導員工本人制定個人發(fā)展計劃，明確發(fā)展方向。年末評估衡量每位干部/員工的能力/技能；生涯計劃讓專業(yè)員工了解和拓寬自己的發(fā)展方向，同時可以為企業(yè)保留人才

崗位后備計劃以加強對關鍵職位管理，進一步促進人員發(fā)展重點培養(yǎng)人才，為各級人才提供特殊提撥渠道

針對員工需求所設計的培訓，讓員工獲得更多專業(yè)/管理知識?企業(yè)文化與戰(zhàn)略培訓?管理技能培訓?職業(yè)技能培訓?專業(yè)培訓98制定繼任計劃表，建立人才梯隊，為公司的可持續(xù)發(fā)展提供人才動力CEO現(xiàn)任姓名-級別合格后備名稱級別職稱名稱級別職稱1-2年后合人選格者現(xiàn)任職位職位職位職位職位職位職位姓名姓名姓名姓名姓名姓名姓名已合格已合格已合格已合格已合格已合格已合格后備人候選候選候選候選候選候選候選選姓名姓名姓名姓名姓名姓名姓名1-2年后合1-2年后合1-2年后合1-2年后合1-2年后合1-2年后合1-2年后合格者格者格者格者格者格者格者姓名姓名姓名姓名姓名姓名姓名營銷管

99經(jīng)營計劃管控 投資管體系