管理學(xué)原理4組織

第四講組織課程內(nèi)容與目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的定義組織的設(shè)計(jì)組織中的人力資源管理人力資源管理及規(guī)劃人員的選聘、培訓(xùn)及績(jī)效管理組織的變革與創(chuàng)新組織變革的力量組織變革管理激發(fā)創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的定義組織工作一個(gè)組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)設(shè)過(guò)程組織結(jié)構(gòu)組織中正式確定的使工作任務(wù)得以分解、組合和協(xié)調(diào)的框架體系組織設(shè)計(jì)發(fā)展和改變一個(gè)組織結(jié)構(gòu)的過(guò)程涉及六個(gè)關(guān)鍵要素：工作專(zhuān)門(mén)化、部門(mén)化、指揮鏈、管理跨度、集權(quán)與分權(quán)、正規(guī)化組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)決策機(jī)械式組織刻板的嚴(yán)密控制的結(jié)構(gòu)試圖將人性特征的影響減少到最低限度絕大多數(shù)大型組織有機(jī)械式結(jié)構(gòu)特點(diǎn)有機(jī)式組織靈活的具有高度適應(yīng)性的結(jié)構(gòu)當(dāng)需要出現(xiàn)時(shí)允許組織做出改變員工經(jīng)過(guò)良好的訓(xùn)練并被授權(quán)開(kāi)展多種多樣的工作活動(dòng)和處理問(wèn)題不需要多少正式的規(guī)則和直接監(jiān)督機(jī)械式與有機(jī)式組織組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)高度的專(zhuān)門(mén)化僵化的部門(mén)劃分指揮鏈明確窄管理跨度集權(quán)化高度正規(guī)化跨職能團(tuán)隊(duì)跨層級(jí)團(tuán)隊(duì)寬管理跨度分權(quán)化低度正規(guī)化機(jī)械式組織有機(jī)式組織組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)權(quán)變因素戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)-組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)應(yīng)該緊密配合試圖戰(zhàn)略集中考察：創(chuàng)新、成本最低、模仿規(guī)模與結(jié)構(gòu)技術(shù)-將投入轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出：?jiǎn)渭a(chǎn)、大批量生產(chǎn)、連續(xù)生產(chǎn)機(jī)械式結(jié)構(gòu)支持常規(guī)化的技術(shù)有機(jī)式結(jié)構(gòu)支持非常規(guī)化技術(shù)環(huán)境不確定性與結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)試就是減少環(huán)境不確定性的一種措施穩(wěn)定性越強(qiáng)，機(jī)械式結(jié)構(gòu)越有效機(jī)械式結(jié)構(gòu)不適于對(duì)環(huán)境的快速變化作出反應(yīng)不確定性越大，越需要有機(jī)式結(jié)構(gòu)組織的設(shè)計(jì)更加有計(jì)劃組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)傳統(tǒng)組織的設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)-低度部門(mén)化、寬管理跨度、職權(quán)集中于一個(gè)人手中，且正規(guī)化程度低通常用于小企業(yè)當(dāng)組織成長(zhǎng)以后，結(jié)構(gòu)變得更具專(zhuān)門(mén)化和正規(guī)化職能型結(jié)構(gòu)-將一種將相似或相關(guān)職業(yè)的專(zhuān)家們組合在一起的組織設(shè)計(jì)事業(yè)部型結(jié)構(gòu)-由相對(duì)獨(dú)立的單位或事業(yè)部組成的組織結(jié)構(gòu)每個(gè)單位或事業(yè)部擁有較大的自主權(quán)公司總部扮演業(yè)務(wù)外部監(jiān)管者的角色，協(xié)調(diào)和控制各事業(yè)部的活動(dòng)常見(jiàn)幾種傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)的優(yōu)缺點(diǎn)組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：快速、靈活、維持成本低、責(zé)任明確缺點(diǎn)：對(duì)成長(zhǎng)后的組織不適用，且過(guò)于依賴(lài)個(gè)人是有風(fēng)險(xiǎn)的職能型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：專(zhuān)門(mén)化帶來(lái)成本節(jié)約的好處（如規(guī)模經(jīng)濟(jì)、減少人員和資源的重復(fù)配置）；員工會(huì)喜歡與其他完成相似任務(wù)的人在一起缺點(diǎn)：追求職能目標(biāo)會(huì)導(dǎo)致管理者看不到組織整體的最佳利益；職能專(zhuān)家相互隔離，不了解其他單位的工作事業(yè)部型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)結(jié)果——事業(yè)部經(jīng)理對(duì)特定產(chǎn)品或服務(wù)的經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)缺點(diǎn)：活動(dòng)和資源重復(fù)配置導(dǎo)致成本上升、效率降低組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)現(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)(1)基于團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)-低度部門(mén)化、寬管理跨度、職權(quán)集中于一個(gè)人手中，且正規(guī)化程度低對(duì)員工的授權(quán)非常關(guān)鍵團(tuán)隊(duì)對(duì)所負(fù)責(zé)領(lǐng)域的所有活動(dòng)及結(jié)果負(fù)責(zé)任在大型組織中的補(bǔ)充功能或分割結(jié)構(gòu)矩陣型結(jié)構(gòu)-分派從各職能部門(mén)中抽調(diào)的有關(guān)專(zhuān)家在項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目小組中工作在橫軸的傳統(tǒng)職能部門(mén)基礎(chǔ)上增加縱軸坐標(biāo)的結(jié)果創(chuàng)設(shè)了雙重指揮鏈項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)-在項(xiàng)目中員工持續(xù)地變換工作完成了某一項(xiàng)目的員工不回到所屬的職能部門(mén)團(tuán)隊(duì)中的員工用他們的技巧和能力工作極富流動(dòng)性和靈活性組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)現(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)(2)內(nèi)部治理單位-獨(dú)立的分權(quán)化經(jīng)營(yíng)的單位每一單位都有自己的產(chǎn)品、顧客、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和利潤(rùn)目標(biāo)單位是自治的：沒(méi)有集權(quán)式的控制或者資源的集中分配無(wú)邊界組織-起橫向的、縱向的或外部的邊界不由某種預(yù)先設(shè)定的結(jié)構(gòu)所限定或定義的這樣一種組織設(shè)計(jì)打破公司與客戶單位和供應(yīng)商之間存在的外部邊界障礙力圖取締指揮鏈，保持合適的管理跨度，以授權(quán)的團(tuán)隊(duì)取代部門(mén)取消組織的縱向邊界從而使層次結(jié)構(gòu)扁平化通過(guò)組織工作以及圍繞工作流程而不是職能部門(mén)組織，取消組織的橫向邊界組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)現(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)(3)學(xué)習(xí)型組織-不僅涉及某種特定的組織設(shè)計(jì)而且描述一種理念形成了持續(xù)適應(yīng)的能力在與工作有關(guān)問(wèn)題的識(shí)別與解決中所有成員都扮演積極的角色通過(guò)不斷獲取和共享新知識(shí)參加到組織的知識(shí)管理中來(lái)環(huán)境有益于開(kāi)放式的交流被授權(quán)的團(tuán)隊(duì)很重要領(lǐng)導(dǎo)階層為未來(lái)創(chuàng)造信息的共享組織文化提供了團(tuán)體意識(shí)人力資源管理及規(guī)劃人力資源管理的重要意義所有管理者必須介入某些人力資源管理活動(dòng)中對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行面試引導(dǎo)新員工上崗評(píng)估員工的工作績(jī)效人力資源管理政策及實(shí)踐對(duì)績(jī)效有正面作用改善員工知識(shí)和能力提高工作動(dòng)力留住高素質(zhì)員工淘汰不良者高效工作實(shí)務(wù)的實(shí)例自我管理團(tuán)隊(duì)職務(wù)輪換高級(jí)技能培訓(xùn)解決問(wèn)題小組全面質(zhì)量管理活動(dòng)鼓勵(lì)創(chuàng)造和創(chuàng)新行為廣泛的員工參與和培訓(xùn)員工建議制度的推行按績(jī)效付酬教練與導(dǎo)師指導(dǎo)大范圍信息共享進(jìn)行員工態(tài)度調(diào)查跨職能整合員工招聘與甄選綜合方案人力資源管理及規(guī)劃人力資源管理的過(guò)程人力資源管理及規(guī)劃職業(yè)發(fā)展薪酬和福利績(jī)效管理人力資源規(guī)劃招聘解聘甄選確定和選聘有能力的員工上崗引導(dǎo)培訓(xùn)能適應(yīng)組織和不斷更新技能和知識(shí)的能干員工能長(zhǎng)期保持高績(jī)效水平的能干和杰出的員工環(huán)境環(huán)境人力資源管理及規(guī)劃人力資源規(guī)劃確保：在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，為適當(dāng)?shù)穆毼慌鋫溥m當(dāng)數(shù)量和類(lèi)型的工作人員他們能夠有效地完成所分配任務(wù)當(dāng)前評(píng)價(jià)人力資源投資

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對(duì)組織人力資源狀況的考察(先進(jìn)的數(shù)據(jù)庫(kù)保存了每個(gè)員工的信息)職務(wù)分析

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定義組織中的職務(wù)以及履行職務(wù)所需的行為職務(wù)分析的過(guò)程人力資源管理及規(guī)劃員工日記職務(wù)“專(zhuān)家”識(shí)別主要的職務(wù)特征職務(wù)分析直接觀察結(jié)構(gòu)化問(wèn)卷將員工與工作匹配群體訪談單獨(dú)訪談人力資源管理及規(guī)劃人力資源規(guī)劃滿足未來(lái)資源的需要由組織的目標(biāo)和戰(zhàn)略決定的是產(chǎn)品或服務(wù)需求狀況的一種反映在對(duì)現(xiàn)有能力和未來(lái)需要做評(píng)估之后，可以：估計(jì)人力資源的短缺程度，數(shù)量及結(jié)構(gòu)兩方面發(fā)現(xiàn)哪些是超員配置的區(qū)域職務(wù)潛在候選人的主要來(lái)源人員的選拔、培訓(xùn)及績(jī)效管理來(lái)源渠道優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)內(nèi)部搜尋花費(fèi)少；有利于提高員工士氣；候選人了解組織情況供應(yīng)有限；不能增加受保護(hù)團(tuán)體類(lèi)中的員工比例廣告應(yīng)征輻射廣；可以有目標(biāo)地針對(duì)某一特定群體有許多不合格的應(yīng)聘者員工推薦可通過(guò)現(xiàn)有員工提供對(duì)組織的認(rèn)識(shí)；基于推薦者的認(rèn)真推薦可能產(chǎn)生高素質(zhì)的候選人可能不會(huì)增加員工的類(lèi)別和結(jié)構(gòu)公共就業(yè)機(jī)構(gòu)正常費(fèi)用或免費(fèi)通常為非熟練或受過(guò)很少訓(xùn)練的候選人；花費(fèi)大私人就業(yè)機(jī)構(gòu)廣泛接觸；仔細(xì)甄別；通常給予短期的擔(dān)保費(fèi)用高學(xué)校分配大量、集中的候選人僅限于初入者級(jí)別的職位臨時(shí)性支援服務(wù)僅滿足臨時(shí)需要成本高；通常限于常規(guī)或只需范圍狹小的確定技能的工作員工租賃機(jī)構(gòu)及獨(dú)立承包商滿足臨時(shí)需要，通常適用于特殊的、為期較長(zhǎng)的項(xiàng)目人員承諾于當(dāng)前的項(xiàng)目而不是整個(gè)組織互聯(lián)網(wǎng)上的廣告可觸及大量的人，并立即得到反饋產(chǎn)生許多不合格的應(yīng)聘者人力資源管理及規(guī)劃招聘招聘是指安置、確定和吸引有能力的申請(qǐng)者的活動(dòng)過(guò)程招聘受三方面因素影響：當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力市場(chǎng)所配置工作職位的類(lèi)型或?qū)蛹?jí)組織的規(guī)模員工推薦一般會(huì)產(chǎn)生更好的候選人候選人經(jīng)過(guò)了現(xiàn)有員工的篩選會(huì)影響現(xiàn)有員工的聲譽(yù)人力資源管理及規(guī)劃解聘緊縮員工規(guī)?；?qū)ζ浼寄軜?gòu)成進(jìn)行重組的行動(dòng)用以滿足滿足動(dòng)態(tài)環(huán)境的需要解雇–永久性、非自愿地終止合同暫時(shí)解雇–臨時(shí)性、非自愿地終止合同；可能持續(xù)若干天時(shí)間，也可能延續(xù)到幾年自然減員–對(duì)自愿辭職或正常退休騰出的職位空缺不予填補(bǔ)調(diào)換崗位–橫向或向下調(diào)換員工崗位縮短工作周–讓員工每周少工作一些時(shí)間提前退休–為提前退休提供激勵(lì)工作分擔(dān)–幾個(gè)員工分擔(dān)某一全時(shí)職位人力資源管理及規(guī)劃甄選一種預(yù)測(cè)行為，設(shè)法預(yù)見(jiàn)聘用哪一位申請(qǐng)者會(huì)確保工作成功(“成功”是指按照組織用以評(píng)價(jià)人員績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量，能把工作做好)甄選結(jié)果可能是正確的也可能是不正確的決絕錯(cuò)誤–拒絕了一位將在后來(lái)工作中有成功表現(xiàn)的候選人接受錯(cuò)誤–雇傭了后來(lái)表現(xiàn)極差的候選人甄選過(guò)程對(duì)申請(qǐng)者進(jìn)行甄別、篩選，以確保最合適的候選人得到這一職位。甄選決策的后果人員的選拔、培訓(xùn)及績(jī)效管理正確的決策錯(cuò)誤的接受正確的決策錯(cuò)誤的拒絕接受拒絕人員甄選決策后來(lái)工作績(jī)效表現(xiàn)不成功成功各種甄別手段作為績(jī)效預(yù)測(cè)器的功用人員的選拔、培訓(xùn)及績(jī)效管理人力資源管理及規(guī)劃工作單位的上崗引導(dǎo)讓新員工熟悉工作單位的目標(biāo)弄清楚他的職務(wù)如何為工作單位的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)作出貢獻(xiàn)介紹給現(xiàn)在的同事們組織的上崗引導(dǎo)使員工了解組織的目標(biāo)、歷史、經(jīng)營(yíng)宗旨和程序規(guī)則等成功的上崗引導(dǎo)可以是正式的或非正式的使新員工感到舒適和易于適應(yīng)，以降低日后發(fā)生不良績(jī)效表現(xiàn)的可能人力資源管理及規(guī)劃員工的技能分類(lèi)技術(shù)的技能

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基本的具體工作的能力資格人際關(guān)系技能

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有效相互作用的能力解決問(wèn)題的能力

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在非常規(guī)性工作中非常重要員工的培訓(xùn)方法典型的在職培訓(xùn)方法職務(wù)輪換–

通過(guò)橫向交換，使員工從事另一些職位的工作預(yù)備實(shí)習(xí)

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跟隨富有經(jīng)驗(yàn)的人、教練或?qū)煿ぷ饕欢螘r(shí)間，由其提供支持、指導(dǎo)和鼓勵(lì)典型的脫產(chǎn)培訓(xùn)方法課堂講座

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用來(lái)傳授特定的技術(shù)、人際關(guān)系及解決問(wèn)題的能力電視錄像

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展示技術(shù)技能模擬練習(xí)

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通過(guò)做實(shí)際的或模擬的工作的學(xué)習(xí)技能仿真訓(xùn)練

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在一個(gè)模擬現(xiàn)實(shí)的工作環(huán)境中，通過(guò)工作中將實(shí)際使用的同類(lèi)設(shè)備學(xué)習(xí)操作人力資源管理及規(guī)劃對(duì)員工績(jī)效評(píng)估的方法評(píng)分表法–列出一系列績(jī)效因素針對(duì)表中的每一項(xiàng)，按增量尺度對(duì)員工進(jìn)行評(píng)分行為定位評(píng)分法(BARS)–關(guān)鍵事件法與評(píng)分法的綜合使用多人比較法–將一個(gè)員工的工作績(jī)效與一個(gè)或多個(gè)其他人作比較是一種相對(duì)的而不是絕對(duì)的衡量方法(分類(lèi)排序法、個(gè)體排序法、配對(duì)比較法)目標(biāo)

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按照員工實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)程度進(jìn)行評(píng)價(jià)目標(biāo)管理(MBO)–

對(duì)管理人員和專(zhuān)門(mén)職業(yè)人員進(jìn)行績(jī)效評(píng)估的首選方法360度反饋–

利用從上司、員工本人及其同時(shí)處得來(lái)的反饋意見(jiàn)進(jìn)行績(jī)效評(píng)估的一種方法影響薪酬和福利的因素人員的選拔、培訓(xùn)及績(jī)效管理工會(huì)薪酬和福利級(jí)次員工的工齡和表現(xiàn)工作類(lèi)別企業(yè)規(guī)模管理理念業(yè)務(wù)類(lèi)型地理位置勞動(dòng)密集還是資本密集企業(yè)盈利性管理者職業(yè)成功要領(lǐng)人員的選拔、培訓(xùn)及績(jī)效管理組織的變革與創(chuàng)新組織變革的力量外部力量市場(chǎng)

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適應(yīng)消費(fèi)者需求的變化政府法律和條例–

變革的頻繁推動(dòng)力技術(shù)

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所有行業(yè)的變革來(lái)源勞動(dòng)力市場(chǎng)

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人力資源管理工作必須變革以吸引和留住這些急需的高技能員工經(jīng)濟(jì)

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利率、預(yù)算赤字和匯率的不確定性內(nèi)部力量最初產(chǎn)生于組織的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)力量可能包括戰(zhàn)略、勞動(dòng)力隊(duì)伍、新設(shè)備和與工的態(tài)度變革推動(dòng)者

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作為催化劑并承擔(dān)變革過(guò)程管理責(zé)任的人組織的變革與創(chuàng)新組織變革過(guò)程的兩種不同觀點(diǎn)風(fēng)平浪靜觀庫(kù)爾特?盧因的三步驟變革過(guò)程將變革看作對(duì)組織平衡狀態(tài)的一種打破急流險(xiǎn)灘觀更適合不確定與動(dòng)態(tài)的環(huán)境與日益由信息、思想和知識(shí)主導(dǎo)的新時(shí)代的動(dòng)態(tài)環(huán)境相適應(yīng)管理者必須在不斷的急流中保持機(jī)智管理者面臨著持續(xù)的變化今天，管理者必須作好有效且有力的變革管理的準(zhǔn)備，因?yàn)樗麄兊慕M織與工作領(lǐng)域面臨著變革庫(kù)爾特?盧因的三步驟變革過(guò)程解凍變革再凍結(jié)組織的變革與創(chuàng)新組織變革的三種類(lèi)型組織的變革與創(chuàng)新工作專(zhuān)業(yè)化、部門(mén)花、指揮鏈、管理跨度、集權(quán)化、正規(guī)化、工作再設(shè)計(jì)及整體的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)態(tài)度、期望、認(rèn)知和行為人員工作過(guò)程、方法和設(shè)備技術(shù)組織的變革與創(chuàng)新組織變革管理發(fā)動(dòng)變革別需加以變革的組織領(lǐng)域?qū)⒆兏镄袆?dòng)付諸行動(dòng)對(duì)變革的阻力加以識(shí)管理變革的類(lèi)型結(jié)構(gòu)變革

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組織的正式設(shè)計(jì)、分配職權(quán)以及決定正規(guī)化程度技術(shù)變革–

變革工作的開(kāi)展方式人員變革

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員工工作態(tài)度、期望、認(rèn)知和行為的改變組織發(fā)展的技術(shù)組織的變革與創(chuàng)新更有效的人際工作關(guān)系過(guò)程咨詢組際發(fā)展敏感性訓(xùn)練調(diào)查反饋團(tuán)隊(duì)建設(shè)組織的變革與創(chuàng)新教育與溝通與員工們溝通，幫助他們了解變革的緣由通過(guò)個(gè)別會(huì)談、備忘錄、小組討論或報(bào)告會(huì)等教育員工這種策略適合在變革阻力來(lái)源于不良的溝通或誤解時(shí)使用要求勞資雙方相互信任和相互信賴(lài)參與吸收持反對(duì)意見(jiàn)者參與決策假定參與者能以其專(zhuān)長(zhǎng)為決策作出有益的貢獻(xiàn)參與能降低阻力、取得支持，同時(shí)提高變革決策的質(zhì)量促進(jìn)與支持提供一系列支持性措施，如員工心理咨詢和治療、新技能培訓(xùn)以及短期的付薪休假等需要時(shí)間，花費(fèi)也較大談判以某種有價(jià)值的東西來(lái)?yè)Q取阻力的減少在阻力來(lái)自少數(shù)有影響力的人物時(shí)是必要的措施潛在的高成本，并可能面臨其他變革反對(duì)者的勒索