六個(gè)盒子模型之領(lǐng)導(dǎo)力

六個(gè)盒子模型——領(lǐng)導(dǎo)力編者：本節(jié)重點(diǎn)：《領(lǐng)導(dǎo)力是如何在組織發(fā)展中發(fā)揮作用的》延伸學(xué)習(xí)（具體內(nèi)容可在會(huì)員盤中下載，或向蜜蜂學(xué)堂助教咨詢《領(lǐng)導(dǎo)力——管理者的11般武藝》《領(lǐng)導(dǎo)力循環(huán)》《領(lǐng)導(dǎo)力引擎》《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)前言領(lǐng)導(dǎo)力：指的是為了達(dá)到一定的組織目標(biāo)，管理者需要有足夠的領(lǐng)導(dǎo)力和管理能力去帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)完成目標(biāo)，并且平衡其他”盒子”之間的關(guān)系什么是領(lǐng)導(dǎo)力為了讓管理者有效地行動(dòng)，管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格需要與非正式組織的行為相適應(yīng)。領(lǐng)導(dǎo)層的主要任務(wù)是掃視環(huán)境，設(shè)定目標(biāo)，調(diào)整內(nèi)部組織以實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)的主要任務(wù)目錄CONTENT0201為什么領(lǐng)導(dǎo)力能推動(dòng)組織變革？匹配企業(yè)組織變革需要的領(lǐng)導(dǎo)力全球最具領(lǐng)導(dǎo)力公司的最佳實(shí)踐可以充分展示這三個(gè)主要結(jié)論領(lǐng)導(dǎo)力是如何在組織發(fā)展中發(fā)揮作用的七杠桿模型Hay(合益）領(lǐng)導(dǎo)力四環(huán)模型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格是如何影響組織氛圍的01領(lǐng)導(dǎo)力是如何在組織發(fā)展中發(fā)揮作用的為什么領(lǐng)導(dǎo)力能推動(dòng)組織變革？領(lǐng)導(dǎo)力是實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織變革的關(guān)鍵成功要素。企業(yè)之所以要組織變革，關(guān)鍵是企業(yè)當(dāng)前所擁有的組織能力同企業(yè)戰(zhàn)略所要求的組織能力之間存在著差距，而彌補(bǔ)這個(gè)差距的唯一途徑就是實(shí)現(xiàn)組織變革。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)組織變革、希望轉(zhuǎn)變組織能力來滿足未來戰(zhàn)略的要求，在這個(gè)過程中，領(lǐng)導(dǎo)力的強(qiáng)弱決定了企業(yè)變革是否成功領(lǐng)導(dǎo)力的意義領(lǐng)導(dǎo)力決定了企業(yè)是否能夠意識(shí)到組織變革的需求領(lǐng)導(dǎo)力決定了組織變革的方向領(lǐng)導(dǎo)力決定了組織變革的執(zhí)行和落實(shí)領(lǐng)導(dǎo)力決定了組織變革所需要的資源領(lǐng)導(dǎo)力的作用為什么領(lǐng)導(dǎo)力能推動(dòng)組織變革？詹姆斯和巴里認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)需要把組織帶到從未去過的地方。對(duì)未來的不確定性的探求是領(lǐng)導(dǎo)力的體現(xiàn)，也只有對(duì)這種不確定因素的探求才會(huì)帶來組織變革的需求。三星集團(tuán)李健熙在1987年接任會(huì)長(zhǎng)后，居安思危，在三星如日中天時(shí)，引導(dǎo)三星展望未來。經(jīng)過10年的“新經(jīng)營”，終于浴火重生，在2003年超過索尼成為全球最大的電子企業(yè)。2004年三星的利潤(rùn)相當(dāng)于索尼的10倍多。Interbrand與《商業(yè)周刊》在2005年7月21日公布的調(diào)查顯示：在全球品牌100強(qiáng)排名中，三星電子超過索尼，排名第20位，索尼則落到第28名?？梢哉f沒有李健熙的領(lǐng)導(dǎo)力，就沒有三星的組織變革，也就沒有今天的三星電子首先，領(lǐng)導(dǎo)力決定了企業(yè)是否能夠意識(shí)到組織變革的需求為什么領(lǐng)導(dǎo)力能推動(dòng)組織變革？在寶潔公司的領(lǐng)導(dǎo)力定義中，我們看到一個(gè)有著170年歷史的公司，強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力首先是強(qiáng)調(diào)“高瞻遠(yuǎn)矚”，即能夠根據(jù)今天企業(yè)所面臨的商業(yè)環(huán)境，對(duì)企業(yè)的未來發(fā)展提出有前瞻性和有預(yù)見性的戰(zhàn)略方向。杰克?韋爾奇在上任通用電氣CEO六個(gè)月后，提出了著名的“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略方向；JohnReed在1984年成為花旗銀行全球CEO時(shí)宣布花旗銀行的戰(zhàn)略方向是成為真正的全球性整合的金融機(jī)構(gòu)。20多年后的今天，我們看到，通用電氣和花旗銀行都沿著領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略意圖實(shí)現(xiàn)了組織變革其次，領(lǐng)導(dǎo)力決定了組織變革的方向?yàn)槭裁搭I(lǐng)導(dǎo)力能推動(dòng)組織變革？組織變革是痛苦的，沒有持續(xù)的領(lǐng)導(dǎo)力是無法落實(shí)組織變革的。1999年，日本的日產(chǎn)汽車與法國雷諾公司聯(lián)盟，執(zhí)行長(zhǎng)CarlosChosn擔(dān)負(fù)起組織變革的重任。他向董事會(huì)承諾，2000年如果不盈利，他和高管團(tuán)隊(duì)集體下臺(tái)。結(jié)果他成功了，在2001年甚至達(dá)到7.9％的利潤(rùn)率。Chosn的成功歸結(jié)為強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)力。他的主要措施包括：廢止以年資為基礎(chǔ)的晉升制度；改變薪酬制度，采取高薪反映高績(jī)效的做法；變動(dòng)獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)所有在組織變革成功上有貢獻(xiàn)的員工；在全球組織架構(gòu)下，去除多余的高階主管職位以及取消所有非必要的應(yīng)酬預(yù)算第三，領(lǐng)導(dǎo)力決定了組織變革的執(zhí)行和落實(shí)為什么領(lǐng)導(dǎo)力能推動(dòng)組織變革？組織變革需要建立新的組織模式，新的模式的運(yùn)行需要新的能力來配合，而新的能力通常不能一蹴而就，需要投資和培育。只有強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)力才可能調(diào)配合適的資源來滿足組織變革的需要。吉姆.柯林斯(JimCollins)在《從優(yōu)秀到卓越》(GoodtoGreat)中談到卓越企業(yè)的成功奧秘時(shí)講到“先人后事”重要理念。在這里，人就是資源，是組織變革成功不可缺少的資源，沒有這個(gè)“人”的資源，就成不了“組織變革”的“事”。而這個(gè)資源，來自于領(lǐng)導(dǎo)力首先，領(lǐng)導(dǎo)力決定了企業(yè)是否能夠意識(shí)到組織變革的需求匹配企業(yè)組織變革需要的領(lǐng)導(dǎo)力企業(yè)組織變革可以分成漸變型變革和劇變型變革，另外在變革過程中，企業(yè)對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)所關(guān)注的策略重點(diǎn)也可以分為關(guān)注回報(bào)和關(guān)注增長(zhǎng)，以下是翰威特咨詢公司的領(lǐng)導(dǎo)力需求矩陣由圖可見，不同的變革需要不同的業(yè)務(wù)策略，要求的領(lǐng)導(dǎo)力是不同的。而這一點(diǎn)，對(duì)于我們的企業(yè)來講其意義是重大的。企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)必須對(duì)企業(yè)組織變革的深度和力度達(dá)成共識(shí)，這樣才可以根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要選拔和培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力。也就是說，企業(yè)先要對(duì)自己的領(lǐng)導(dǎo)力需求有深刻的共識(shí)，然后才可以制定企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展策略所需的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)包括:富于遠(yuǎn)見.善于決策、豐富的財(cái)務(wù)知識(shí)、善于管理變革與風(fēng)險(xiǎn)、控制成本所需的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)包括:富于遠(yuǎn)見、反應(yīng)迅速、敢做敢為、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、善于創(chuàng)新以及管理變革、推動(dòng)銷售成長(zhǎng)所需的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)包括:風(fēng)險(xiǎn)管理、流程管理、財(cái)務(wù)知識(shí)、成本控制、遵守規(guī)格、注重成效所需的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)包括:反應(yīng)迅速.敢做敢為、流程管理、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、規(guī)劃管理、注重成效劇變型變革漸變型變革回報(bào)戰(zhàn)略增長(zhǎng)戰(zhàn)略匹配企業(yè)組織變革需要的領(lǐng)導(dǎo)力Kearns時(shí)代的施樂處于劇變的過程中，并且專注于擴(kuò)張與增長(zhǎng)，到了Allaire時(shí)代企業(yè)依然關(guān)注增長(zhǎng)，但是企業(yè)的組織變革的方式非常柔和，今天的施樂（Mulcahey時(shí)代），關(guān)注的是利潤(rùn)回報(bào)，并且圍繞這一目標(biāo)進(jìn)行了深刻的組織變革01IBM經(jīng)歷了類似的領(lǐng)導(dǎo)力需求過程，以Gerstner為例，當(dāng)他開始領(lǐng)導(dǎo)IBM時(shí)，董事會(huì)最關(guān)注的是增長(zhǎng)，持續(xù)不斷的增長(zhǎng)。圍繞這一策略，IBM必須進(jìn)行深刻的組織變革（業(yè)務(wù)流程的重組、業(yè)務(wù)組合的選擇、組織能力的調(diào)整等）。在這種情況下，IBM選擇了Gerstner，雖然他并沒有在IT行業(yè)工作的經(jīng)驗(yàn)，但他的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)滿足這個(gè)時(shí)期IBM所需要的領(lǐng)導(dǎo)力的要求02微軟從Gates時(shí)代到Ballmer時(shí)代領(lǐng)導(dǎo)人的更換，也可以從企業(yè)的變革訴求來解釋。今天的微軟，需要的不是革命性的變革，而是漸進(jìn)性的調(diào)整來促進(jìn)業(yè)務(wù)穩(wěn)定健康的發(fā)展。當(dāng)然，華爾街對(duì)微軟增長(zhǎng)的要求是不變的。Gates之所以“禪讓”給Ballmer，正是因?yàn)锽allmer更適合領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)穩(wěn)定變革的組織03XEROX(Mulcahey)XEROX(Keams)IBM(Gerstner)Microsoft(Gates)Microsoft(Ballmer)XEROX(Allaire)IBM(Palmisano)XEROX(Mulcahey)轉(zhuǎn)型變革利潤(rùn)增長(zhǎng)穩(wěn)定發(fā)展圖2展示了施樂、IBM、微軟在組織變革階段所經(jīng)歷的領(lǐng)導(dǎo)力需求轉(zhuǎn)變的路徑匹配企業(yè)組織變革需要的領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的工作必須得到最高層的參與和支持，并由高層管理團(tuán)隊(duì)來推動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的基礎(chǔ)在于對(duì)高潛質(zhì)人才有清晰界定領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的落實(shí)需要正確的領(lǐng)導(dǎo)力舉措并有效執(zhí)行全球最具領(lǐng)導(dǎo)力公司的最佳實(shí)踐可以充分展示這三個(gè)主要結(jié)論02領(lǐng)導(dǎo)力是如何影響組織氛圍的績(jī)效結(jié)果戰(zhàn)略目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)力管理制度組織與崗位的設(shè)計(jì)獎(jiǎng)酬與認(rèn)可運(yùn)營模式與工作流程個(gè)人與團(tuán)隊(duì)能力價(jià)值觀與工作文化員工敬業(yè)度成功支持度打造高績(jī)效組織能力根據(jù)七杠桿模型（The7-LeverModel），企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)能否最終成功實(shí)現(xiàn)的影響因素包括七個(gè)方面。其中，領(lǐng)導(dǎo)力非常核心的一部分七杠桿模型Hay(合益）領(lǐng)導(dǎo)力四環(huán)模型組織績(jī)效組織氣氛30%影響組織績(jī)效根據(jù)Hay(合益）公司的研究表明，組織領(lǐng)導(dǎo)力的高效發(fā)揮，需要?jiǎng)?chuàng)造積極的組織氣氛；組織氣氛30%將會(huì)影響組織績(jī)效崗位要求個(gè)人素質(zhì)與動(dòng)機(jī)組織氣氛領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力四環(huán)模型指令型期望立即服從依靠的是命令而非指導(dǎo)很少采用協(xié)商的方式民主型通過達(dá)成共識(shí)建立團(tuán)隊(duì)承諾鼓勵(lì)員工提出新設(shè)想通過各種會(huì)議，不斷傾聽員工意見愿景型為員工提供長(zhǎng)期方向和愿景帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)朝著共同的愿景努力領(lǐng)跑型傾向于通過樹立榜樣進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)非常注重盡快完成任務(wù)對(duì)工作授權(quán)有所擔(dān)憂親和型關(guān)注創(chuàng)建和諧友好的團(tuán)隊(duì)關(guān)系傾向于獎(jiǎng)勵(lì)員工的個(gè)性避免與績(jī)效有關(guān)的沖突輔導(dǎo)型專注于員工的職業(yè)發(fā)展和技能的提升幫助員工識(shí)別自身的長(zhǎng)處和不足通過不斷的指導(dǎo)和反饋鼓勵(lì)員工長(zhǎng)期發(fā)展崗位要求個(gè)人素質(zhì)與動(dòng)機(jī)組織氣氛領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格70%影響組織氣氛領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格將會(huì)70%影響組織氣氛領(lǐng)導(dǎo)力四環(huán)模型領(lǐng)導(dǎo)力四環(huán)模型1.傾聽8.與員工建立個(gè)人關(guān)系2.設(shè)定目標(biāo)和要求3.制定行動(dòng)計(jì)劃（長(zhǎng)期和短期）4.下達(dá)指令5.提供反饋6.獎(jiǎng)勵(lì)和懲戒7.培養(yǎng)員工這些行為包括領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的定義領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格簡(jiǎn)單說來是管理者在管理工作中完成計(jì)劃、組織、激勵(lì)以及控制等任務(wù)時(shí)的行為特點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格受下列因素影響管理者的個(gè)人特征（如個(gè)性、動(dòng)機(jī)及價(jià)值觀）具體的管理情景以及與管理者直接打交道的人管理者所見到的上級(jí)和其他管理者所采用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格組織的價(jià)值取向和所提倡的正確的管理方法領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格指令型愿景型親和型民主型領(lǐng)跑型輔導(dǎo)型管理者所面臨的情況是各種各樣的研究表明，管理者在處理具體問題時(shí)，他們的行為特點(diǎn)可以概括成六種行為模式或領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格指令型主要目標(biāo)：立即、無條件的服從01通過單向的指令方式，發(fā)出大量的指示；不聽取或者不允許員工闡述自己的看法02要求員工立即服從或遵守管理者發(fā)出的指示03通過嚴(yán)密的監(jiān)控實(shí)施控制05通過指出不服從指示者的不良后果而不是通過對(duì)服從者的獎(jiǎng)勵(lì)來激勵(lì)員工04依賴于負(fù)面的或校正型的反饋指出員工的錯(cuò)誤。采用當(dāng)眾難堪的策略（如嘲笑、喊名字）施加壓力，以使員工服從使用這種風(fēng)格時(shí)，管理者表現(xiàn)出下列行為：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格愿景型主要目標(biāo)：為員工指出長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)和方向01為組織制訂明確的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和方向并向員工做透徹的闡述03把宣傳推動(dòng)組織目標(biāo)/方向看作管理者的核心任務(wù)05根據(jù)組織發(fā)展的戰(zhàn)略方向，制定衡量工作績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)并進(jìn)行相應(yīng)的監(jiān)控02在不傷害自己的權(quán)威的情況下，征求員工對(duì)于組織長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)以及最佳實(shí)施方案的見解04從員工與組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的關(guān)系出發(fā)，通過解釋組織目標(biāo)背后的理由，取得員工的支持06平衡使用積極和消極的反饋發(fā)生來激勵(lì)員工使用這種風(fēng)格時(shí)，管理者表現(xiàn)出下列行為：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格親和型主要目標(biāo)：建立管理者與員工員工與員工之間的和諧關(guān)系重視滿足員工的情感需求，少強(qiáng)調(diào)工作指令、目標(biāo)以及標(biāo)準(zhǔn)等02關(guān)心員工，強(qiáng)調(diào)能使人開心的事情（如：工作保障、額外福利、家庭與工作平衡等）03利用各種機(jī)會(huì)給予員工積極的反饋，避免與績(jī)效相關(guān)的對(duì)抗04對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，個(gè)人特性與工作表現(xiàn)一樣重要05特別重視推動(dòng)同事之間的友好往來01使用這種風(fēng)格時(shí)，管理者表現(xiàn)出下列行為：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格民主型主要目標(biāo)：建立員工對(duì)組織的承諾激發(fā)產(chǎn)生新的想法和觀點(diǎn)03通過協(xié)商和共識(shí)做出決策02邀請(qǐng)員工參與對(duì)其工作有影響的決策過程04經(jīng)常召開會(huì)議傾聽員工心聲01相信員工有能力為自己和組織制訂正確的方向05對(duì)員工成績(jī)予以獎(jiǎng)勵(lì)，避免采取負(fù)面反饋或懲罰使用這種風(fēng)格時(shí)，管理者表現(xiàn)出下列行為：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)跑型主要目標(biāo)：要員工高標(biāo)準(zhǔn)地完成任務(wù)07只就目前的工作與他人協(xié)調(diào)06當(dāng)員工遇到困難和尋求幫助時(shí)，親自動(dòng)手解決問題或給予非常詳細(xì)的指示，從而不利于員工的發(fā)展05不同情不良的工作表現(xiàn)01以身作則，身先士卒02高標(biāo)準(zhǔn)，期望他人理解要求遵循的工作方法或采用的策略的道理03如果不能完全肯定員工具有高標(biāo)準(zhǔn)完成工作的能力，不敢讓其承擔(dān)任務(wù)04如果員工表現(xiàn)達(dá)不到要求，就把任務(wù)拿過來自己做使用這種風(fēng)格時(shí)，管理者表現(xiàn)出下列行為：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格輔導(dǎo)型主要目標(biāo)：促進(jìn)員工的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格鼓勵(lì)員工建立長(zhǎng)期的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)在說明道理的基礎(chǔ)上，及時(shí)地對(duì)員工進(jìn)行持續(xù)的指導(dǎo)，并提供有利于員工發(fā)展的反饋從員工的理想出發(fā)，幫助員工清楚地認(rèn)識(shí)他們的優(yōu)點(diǎn)和不足對(duì)于管理者和員工在員工發(fā)展過程中的角色和責(zé)任與員工達(dá)成共識(shí)為了促進(jìn)員工長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，可能放低眼前工作的標(biāo)準(zhǔn)使用這種風(fēng)格時(shí)，管理者表現(xiàn)出下列行為：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格研究結(jié)果顯示，企業(yè)高管的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格主要有六種但是其中只有四種會(huì)對(duì)組織氣氛和組織業(yè)績(jī)帶來持續(xù)的正面作用最重要的是，研究顯示那些最優(yōu)秀的高管并不依賴單一的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在為期一周的觀察中，我們發(fā)現(xiàn)面對(duì)不同情況時(shí)他們分別采取了三種以上的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，并且能不留痕跡地進(jìn)行風(fēng)格轉(zhuǎn)換0102領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格0102不難理解，在所有的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格中，指令型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在大多數(shù)情況下會(huì)產(chǎn)生最不利的影響。想象一下這種風(fēng)格對(duì)組織氣氛的影響，工作中沒有任何靈活性，“一言堂”式的決策方式將員工的創(chuàng)新思想扼殺，人們沒有被尊重的感覺。此外，這種風(fēng)格對(duì)員工責(zé)任性和激勵(lì)性有嚴(yán)重的打擊，造成的后果是：?jiǎn)T工不認(rèn)同公司的目標(biāo)和價(jià)值觀，對(duì)組織沒有忠誠度03鑒于指令型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的負(fù)面影響，你可能會(huì)認(rèn)為這種風(fēng)格沒有存在的價(jià)值，但我們的研究發(fā)現(xiàn)，在少數(shù)極端場(chǎng)合下，這種風(fēng)格會(huì)起到重要的作用例如當(dāng)公司急需扭虧為盈，或者面臨惡意收購等危急情形時(shí)，指令型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可以打破過去束縛住公司手腳的條條框框，鞭策人們采用新的工作方式。此外，在對(duì)付常規(guī)方法無法管理的問題員工時(shí)，指令型風(fēng)格也會(huì)起作用。但是，如果僅僅依靠這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，長(zhǎng)期以往，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工士氣和情感的漠視將會(huì)對(duì)組織氣氛產(chǎn)生毀滅性的打擊領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格—指令型0102數(shù)據(jù)顯示，愿景型是六種風(fēng)格中最有效的，對(duì)組織氣氛的每一方面都會(huì)起到正面的作用。以明確性為例，愿景型領(lǐng)導(dǎo)是有遠(yuǎn)見的人，他讓員工清楚地知道自己的工作是組織愿景目標(biāo)的一部分，以此激勵(lì)員工。在靈活性上，愿景型領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)最終的目標(biāo)，他們不會(huì)過問員工如何達(dá)到這些目標(biāo)，給員工充分發(fā)揮潛力的空間03由于這種風(fēng)格的正面影響，它幾乎適用于所有的商業(yè)環(huán)境雖然這種風(fēng)格能力強(qiáng)大，但它并不是萬能的。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人面對(duì)一群經(jīng)驗(yàn)更加豐富的專家和同事時(shí)，他可能會(huì)被認(rèn)為是自高自大，只會(huì)紙上談兵領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格—愿景型親和型領(lǐng)導(dǎo)以員工為中心，認(rèn)為個(gè)人和感情比任務(wù)和目標(biāo)更重要。這樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)溝通有極大的促進(jìn)作用，從而提高組織的靈活性，使員工和領(lǐng)導(dǎo)像朋友一樣相處，相互信任。在這種輕松的組織氣氛中，員工會(huì)嘗試一些革新性的想法和冒險(xiǎn)行為。在激勵(lì)性上，親和型領(lǐng)導(dǎo)從不吝嗇表揚(yáng)之詞。此外，他們還會(huì)增加員工的歸屬感盡管親和型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格好處頗多，但領(lǐng)導(dǎo)人不宜單獨(dú)使用。一味進(jìn)行表揚(yáng)會(huì)使糟糕表現(xiàn)無法得到糾正，員工會(huì)認(rèn)為平庸的表現(xiàn)也可以被接受。此外，親和型領(lǐng)導(dǎo)很少指導(dǎo)下屬進(jìn)行改進(jìn)，在遇到復(fù)雜問題時(shí)，員工很容易迷失方向。因此，我們發(fā)現(xiàn)許多親和型領(lǐng)導(dǎo)人常常將愿景型和親和型結(jié)合起來。他們?yōu)楣驹O(shè)定愿景和目標(biāo)，制定標(biāo)準(zhǔn)；同時(shí)他們關(guān)心下屬，注意對(duì)他們進(jìn)行培養(yǎng)。這樣的領(lǐng)導(dǎo)方式才能更加有效0102領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格—親和型02然而，民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也有其短板，這也是它對(duì)組織氣氛的正面影響沒有其他幾種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格強(qiáng)的原因。例如，民主型風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)要求下屬進(jìn)行無休止的會(huì)議，不厭其煩地交換看法，導(dǎo)致達(dá)成共識(shí)變得遙遙無期。這會(huì)讓員工感到迷惑不解，失去前進(jìn)方向，有時(shí)甚至?xí)觿∶芎蜎_突04當(dāng)然，在員工能力不足或信息不暢的情況下，民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的作用會(huì)大打折扣。此外，在面臨危機(jī)時(shí)，尋求大多數(shù)人的共識(shí)顯然也是不合時(shí)宜的03當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人自己無法確定組織最佳發(fā)展方向，需要優(yōu)秀員工出謀劃策時(shí)，這種風(fēng)格效用方能得到最大體現(xiàn)。即使領(lǐng)導(dǎo)者擁有一個(gè)十分遠(yuǎn)大而難以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，這種風(fēng)格也能幫助領(lǐng)導(dǎo)者集思廣益，找到創(chuàng)新的方法來實(shí)現(xiàn)公司愿景01民主型的領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)花時(shí)間了解下屬的想法和意見。他們讓員工親自參與工作目標(biāo)和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的制定，可以增加靈活性和責(zé)任性，因?yàn)槟繕?biāo)和標(biāo)準(zhǔn)與員工的利益息息相關(guān)，所以依據(jù)自己的能力提出契合實(shí)際的意見。此外，通過傾聽員工建議，領(lǐng)導(dǎo)人可以知道如何使員工保持高昂的士氣領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格—民主型01和指令型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一樣，領(lǐng)跑型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也有它的一席之地，但是它不宜被過多地使用。這個(gè)發(fā)現(xiàn)和我們的預(yù)期大相徑庭。畢竟，這種風(fēng)格的一些特點(diǎn)聽起來讓人肅然起敬03實(shí)際上，領(lǐng)跑型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會(huì)毀壞組織氣氛。面對(duì)領(lǐng)跑型領(lǐng)導(dǎo)的高標(biāo)準(zhǔn)和嚴(yán)要求，很多員工會(huì)感到吃不消，他們的士氣會(huì)嚴(yán)重受挫。領(lǐng)跑型領(lǐng)導(dǎo)人自己可能了解工作的指導(dǎo)原則，但是他們從不清楚地說出來，而是希望下屬自己領(lǐng)會(huì)。他們有時(shí)甚至?xí)J(rèn)為：“如果需要我來告訴你，那你就不稱職。”因此很多下屬苦于揣摩領(lǐng)導(dǎo)的心思，無心做好工作。此外，人們會(huì)覺得領(lǐng)導(dǎo)并不信任他們工作的方式和承擔(dān)責(zé)任的能力，因此，靈活性和責(zé)任性會(huì)嚴(yán)重受損02領(lǐng)跑型領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)制定極高的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，而且總是以身作則。他們沉迷于工作的質(zhì)量和速度，同時(shí)要求周圍其他同事像他們一樣。他們能迅速地發(fā)現(xiàn)工作表現(xiàn)較差的員工，并要求他們改進(jìn)。如果改進(jìn)后仍不能滿足他們的要求，他們就會(huì)用合格的人才取而代之。因此，你可能認(rèn)為這種風(fēng)格應(yīng)該可以有效提升組織的業(yè)績(jī)，但事實(shí)并非如此04盡管有上述缺陷，但領(lǐng)跑型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格并非一無是處。如果組織中的成員都充滿工作激情，能力優(yōu)秀，幾乎不需要任何指導(dǎo)和協(xié)作，那么領(lǐng)跑型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能夠起到正面的作用。但和其他領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一樣，這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也不宜單獨(dú)使用01020304領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格—領(lǐng)跑型02輔導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格適用于多種商業(yè)環(huán)境，但只有在下屬欣然接受輔導(dǎo)的情況下才最有效01研究顯示，輔導(dǎo)型風(fēng)格在六種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格中使用頻率最低。很多領(lǐng)導(dǎo)者告訴我們，在當(dāng)今高壓的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，他們沒有時(shí)間指導(dǎo)和培養(yǎng)員工，因?yàn)檫@樣的工作見效慢，而且乏味枯燥。他們不知道在第一輪輔導(dǎo)過后，接下來的輔導(dǎo)工作基本不需要額外的時(shí)間。那些忽略這種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)人與一種強(qiáng)有力的管理工具擦肩而過。這種風(fēng)格對(duì)組織氣氛和績(jī)效有著強(qiáng)大的正面作用04最有成效的領(lǐng)導(dǎo)者能根據(jù)不同的需要靈活地轉(zhuǎn)換領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。雖然這聽起來很難，但不管在大公司還是小型的創(chuàng)業(yè)公司，我們發(fā)現(xiàn)這樣的領(lǐng)導(dǎo)者多得超出你的預(yù)料。有些人依靠經(jīng)驗(yàn)，而有些人則依靠直覺03與此相反，當(dāng)員工處于種種原因拒絕學(xué)習(xí)或進(jìn)行變革時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)采用這種風(fēng)格無異于對(duì)牛彈琴。此外，如果領(lǐng)