第十章物流配送中心績(jī)效管理

第一節(jié)配送中心績(jī)效評(píng)價(jià)及指標(biāo)體系第二節(jié)配送中心績(jī)效評(píng)價(jià)方法第三節(jié)配送中心績(jī)效改進(jìn)方法——基準(zhǔn)化管理第四節(jié)配送中心物流成本分析第七章

物流配送中心績(jī)效管理

一、績(jī)效與績(jī)效管理概述1．績(jī)效的概念:對(duì)企業(yè)具有效益、具有貢獻(xiàn)的結(jié)果2、績(jī)效管理

績(jī)效管理是指一系列以員工為中心的干預(yù)活動(dòng)，目標(biāo)是充分開發(fā)和利用每個(gè)員工的價(jià)值來達(dá)到改善組織績(jī)效，實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的管理活動(dòng)。1）績(jī)效管理意義通過績(jī)效管理，可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其績(jī)效的持續(xù)發(fā)展；促進(jìn)形成一個(gè)更加績(jī)效導(dǎo)向的企業(yè)文化；激勵(lì)員工，使他們的工作更加投入，促使員工開發(fā)自身的潛能，提高他們的工作滿意感；增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力，改善團(tuán)隊(duì)績(jī)效；通過不斷的工作溝通和交流，發(fā)展員工與管理者之間的建設(shè)性的、開放的關(guān)系；給員工提供表達(dá)自己的工作愿望和期望的機(jī)會(huì)。2）績(jī)效管理的過程:績(jī)效計(jì)劃、管理績(jī)效、績(jī)效考核和績(jī)效反饋第一節(jié)配送中心績(jī)效評(píng)價(jià)及指標(biāo)體系

二、配送中心建立績(jī)效評(píng)價(jià)體系的原則1．客觀公正2．責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合3．目標(biāo)與激勵(lì)4．多層次、多渠道、全方位評(píng)價(jià)5．時(shí)效與比較6．連貫性7．經(jīng)?；?、制度化的評(píng)價(jià)

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三、配送中心績(jī)效評(píng)價(jià)體系的設(shè)計(jì)要求1．現(xiàn)行的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的特點(diǎn)(1)現(xiàn)行企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的數(shù)據(jù)來源于財(cái)務(wù)結(jié)果，在時(shí)間上略為滯后，不能反映物流配送中心的動(dòng)態(tài)運(yùn)營(yíng)情況。(2)現(xiàn)行企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)主要評(píng)價(jià)物流配送中心職能部門工作的完成情況，不能對(duì)物流配送中心的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行評(píng)價(jià)，更不能科學(xué)、客觀地評(píng)價(jià)整個(gè)物流配送中心的運(yùn)營(yíng)情況。(3)現(xiàn)行企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)不能對(duì)物流配送中心的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行實(shí)時(shí)評(píng)價(jià)和分析，而是側(cè)重于事后分析。

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三、配送中心績(jī)效評(píng)價(jià)體系的設(shè)計(jì)要求2．配送中心績(jī)效評(píng)價(jià)體系的設(shè)計(jì)要求(1)及時(shí)(2)準(zhǔn)確(3)可理解(4)可接受(5)目標(biāo)一致性(6)可控性與激勵(lì)性(7)應(yīng)變性(8)反映企業(yè)的特性

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四、配送中心的評(píng)價(jià)要素2．配送中心績(jī)效評(píng)價(jià)體系的設(shè)計(jì)要求(1)設(shè)施空間(2)人員(3)設(shè)備(4)物品(5)作業(yè)規(guī)劃管理(6)時(shí)間(7)成本(8)品質(zhì)

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五、配送中心的評(píng)價(jià)要素特性分析1．設(shè)施空間2．人員3．設(shè)備4．物品、訂單效益5．作業(yè)規(guī)劃管理6．時(shí)間7．成本8．質(zhì)量

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六、物流配送中心績(jī)效評(píng)價(jià)體系的實(shí)施步驟1．確定評(píng)價(jià)工作實(shí)施機(jī)構(gòu)（1）評(píng)價(jià)組織機(jī)構(gòu)（2）參加評(píng)價(jià)工作的成員應(yīng)具備的基本條件2．制定評(píng)價(jià)工作方案由評(píng)價(jià)工作組根據(jù)有關(guān)規(guī)定制定物流配送中心評(píng)價(jià)工作方案，經(jīng)評(píng)價(jià)組織機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)后開始實(shí)施，并送專家咨詢組的每位專家。3．收集并整理基礎(chǔ)資料和數(shù)據(jù)①選擇物流行業(yè)同等規(guī)模的評(píng)價(jià)方法及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)值。②收集連續(xù)三年的會(huì)計(jì)決算報(bào)表，有關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)及定性評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)材料。

第一節(jié)配送中心績(jī)效評(píng)價(jià)及指標(biāo)體系

六、物流配送中心績(jī)效評(píng)價(jià)體系的實(shí)施步驟4．評(píng)價(jià)計(jì)分5．評(píng)價(jià)結(jié)論將績(jī)效基本評(píng)價(jià)得分與物流產(chǎn)業(yè)中相同行業(yè)及同規(guī)模的最高分?jǐn)?shù)進(jìn)行比較，將四部分內(nèi)容的分析系數(shù)與相同行業(yè)的比較系數(shù)進(jìn)行對(duì)比，對(duì)物流配送中心績(jī)效進(jìn)行分析判斷，形成綜合評(píng)價(jià)結(jié)論，并聽取物流配送中心有關(guān)方面負(fù)責(zé)人的意見，進(jìn)行適當(dāng)?shù)男拚驼{(diào)整。6．撰寫評(píng)價(jià)報(bào)告評(píng)價(jià)報(bào)告主要內(nèi)容包括：評(píng)價(jià)結(jié)果、評(píng)價(jià)分析、評(píng)價(jià)結(jié)論及相關(guān)附件等，送專家咨詢組征求意見。7．評(píng)價(jià)工作總結(jié)將評(píng)價(jià)工作背景、時(shí)間地點(diǎn)、基本情況、評(píng)價(jià)結(jié)果、工作中的問題及措施，工作建議等形成書面材料，建立評(píng)價(jià)工作檔案。

第一節(jié)配送中心績(jī)效評(píng)價(jià)及指標(biāo)體系

一、平衡記分卡1.平衡計(jì)分卡從四個(gè)不同的視角，提供了一種考察價(jià)值創(chuàng)造的戰(zhàn)略方法：1）財(cái)務(wù)視角：從股東角度來看，企業(yè)增長(zhǎng)、利潤(rùn)率以及風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略；2）顧客視角：從顧客角度來看，企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值和差異化的戰(zhàn)略；3）內(nèi)部運(yùn)作：使各種業(yè)務(wù)流程滿足顧客和股東需求的優(yōu)先戰(zhàn)略；4）學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)：優(yōu)先創(chuàng)造一種支持公司變化、革新和成長(zhǎng)的氣候。2.步驟1）首先為平衡計(jì)分卡計(jì)劃確定目標(biāo)2）制定實(shí)施計(jì)劃第二節(jié)配送中心績(jī)效評(píng)價(jià)方法

二、模糊綜合評(píng)判模糊綜合評(píng)判法是基于模糊變換理論對(duì)于多因素影響的問題進(jìn)行單層次或多層次綜合評(píng)判的評(píng)估方法，是解決帶模糊性問題的有利的定量分析工具，該方法的基本步驟是：1）建立評(píng)價(jià)因素集2）確定權(quán)重集3）建立評(píng)價(jià)集4）找出評(píng)判矩陣5）進(jìn)行模糊綜合評(píng)判6）多級(jí)綜合評(píng)判第二節(jié)配送中心績(jī)效評(píng)價(jià)方法

一、基準(zhǔn)化的涵義標(biāo)桿分析法/基準(zhǔn)化分析法(Benchmarking,BMK)，基準(zhǔn)化分析法（benchmarking）就是將本企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)與從事該項(xiàng)活動(dòng)最佳者進(jìn)行比較，從而提出行動(dòng)方法，以彌補(bǔ)自身的不足。benchmarking是將本企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各方面狀況和環(huán)節(jié)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或行業(yè)內(nèi)外一流的企業(yè)進(jìn)行對(duì)照分析的過程，是一種評(píng)價(jià)自身企業(yè)和研究其他組織的手段，是將外部企業(yè)的持久業(yè)績(jī)作為自身企業(yè)的內(nèi)部發(fā)展目標(biāo)并將外界的最佳做法移植到本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)中去的一種方法。實(shí)施benchmarking的公司必須不斷對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或一流企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)等進(jìn)行評(píng)價(jià)來發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)和不足。菲利普·科特勒說：“一個(gè)普通的公司和世界級(jí)的公司相比，在質(zhì)量、速度和成本績(jī)效上的差距高達(dá)10倍之多?；鶞?zhǔn)化分析法是尋找在公司執(zhí)行任務(wù)時(shí)如何比其他公司更出色的一門藝術(shù)。”

基準(zhǔn)化的類型內(nèi)部流程標(biāo)桿分析

指一個(gè)組織內(nèi)部不同部門、據(jù)點(diǎn)、分支機(jī)構(gòu)的相同作業(yè)流程的相互評(píng)量比較，主要目的在采取迅速作為解決顧客問題。以圖書館為例，比較總館與各分館間參考服務(wù)的作業(yè)流程，可尋找出全館內(nèi)最佳參考服務(wù)典范與解決參考服務(wù)過程中所共同遭遇的問題。圖書館內(nèi)部流程標(biāo)桿分析較容易搜集到豐富的資料，通常可以提供15％改善的機(jī)會(huì)，呈現(xiàn)圖書館問題所在的清晰圖像。內(nèi)部流程標(biāo)桿分析的最大優(yōu)點(diǎn)在于所需的資料和信息易于取得，并且獲得的信息不必經(jīng)過費(fèi)心的翻譯便可以轉(zhuǎn)換到本身的部門內(nèi)，故不存在資料鴻溝（datagaps）的問題。另外，在分化程度過高的企業(yè)內(nèi)，內(nèi)部流程標(biāo)桿分析還可以促進(jìn)事業(yè)單位或部門間的溝通。內(nèi)部流程標(biāo)桿分析的缺點(diǎn)則是視野狹隘，不易找到最佳作業(yè)典范。并且學(xué)習(xí)的對(duì)象局限在組織內(nèi)部很難為組織帶來創(chuàng)新性的突破。另外，若是有內(nèi)部?jī)A軋的問題存在的話，易于造成偏見，無法虛心求教。外部競(jìng)爭(zhēng)性流程標(biāo)桿分析

以組織同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品、服務(wù)、作業(yè)流程作為評(píng)量比較的標(biāo)桿，試圖找出自身的優(yōu)勢(shì)或弱點(diǎn)。以圖書館為例，以同性質(zhì)、聲譽(yù)卓著的圖書館同業(yè)為標(biāo)桿，比較彼此圖書采購(gòu)流程的差異，進(jìn)而采納仿效對(duì)方的優(yōu)點(diǎn)，即為競(jìng)爭(zhēng)性流程標(biāo)桿分析的做法。此種標(biāo)桿分析需要充分配合的標(biāo)桿伙伴（benchmarkingpartner），通?？梢蕴峁?0％-25％的改善機(jī)會(huì)。除了信息極具競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值之外，外部競(jìng)爭(zhēng)性流程標(biāo)桿分析的另一優(yōu)點(diǎn)與內(nèi)部流程標(biāo)桿分析相同，那就是企業(yè)本身與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的作法在比較上會(huì)較為容易，并且一旦需要將對(duì)手的流程轉(zhuǎn)換到自身企業(yè)時(shí)也不會(huì)有太大的困難。一般而言，作為學(xué)習(xí)對(duì)象的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手即使采用的技術(shù)或作業(yè)方式與企業(yè)本身不盡相同，至少也極為類似。所以從對(duì)手那獲得的信息可以很快的運(yùn)用在本身的組織內(nèi)。但競(jìng)爭(zhēng)性流程標(biāo)桿分析的最大缺點(diǎn)則是相關(guān)信息搜集困難。功能性流程標(biāo)桿分析

功能性流程標(biāo)桿分析的對(duì)象不限同業(yè)，而是選擇一特定功能或作業(yè)流程，針對(duì)在這個(gè)領(lǐng)域內(nèi)已建立卓越性的機(jī)構(gòu)，進(jìn)行標(biāo)桿分析。這種標(biāo)桿分析的主要標(biāo)的不是機(jī)構(gòu)，而是該組織的某一項(xiàng)典范作業(yè)流程。以圖書館為例，為提升館員人力資源管理效能，應(yīng)向以人力資源管理極享盛名的企業(yè)取經(jīng)，即為一種功能性流程標(biāo)桿分析。此種標(biāo)桿分析經(jīng)?？梢砸龑?dǎo)突破性的思考，有助于創(chuàng)新服務(wù)與作業(yè)流程的提出。功能性流程標(biāo)桿分析最大的優(yōu)點(diǎn)在于協(xié)助企業(yè)去引發(fā)許多極具創(chuàng)意的經(jīng)營(yíng)點(diǎn)子。這種“跳脫框框”的突破性思考方式對(duì)許多觀念封閉的企業(yè)來說簡(jiǎn)直是如同跳出井外的井底之蛙。來自產(chǎn)業(yè)外界截然不同的觀念與作法，很容易會(huì)對(duì)處于自身產(chǎn)業(yè)封閉環(huán)境下的企業(yè)造成莫大的刺激進(jìn)而引發(fā)許多創(chuàng)新性的作法，使企業(yè)內(nèi)原有的運(yùn)作方式作了重大的轉(zhuǎn)變。功能性流程標(biāo)桿分析的另外一個(gè)優(yōu)點(diǎn)是容易尋求到真正的最佳作業(yè)典范。畢竟“人外有人，天外有天”。功能性標(biāo)桿管理的缺點(diǎn)則是在資料的搜集上可能受限于距離遙遠(yuǎn)（對(duì)方可能在不同的國(guó)家），必須投入較多的資源來進(jìn)行初級(jí)資料的搜集或是加入付費(fèi)的企管顧問數(shù)據(jù)庫(kù)，否則就只能透過次級(jí)資料來分析。雖然如此，由于功能性流程標(biāo)桿分析可以激發(fā)組織進(jìn)行創(chuàng)新性的突破，因此盡管實(shí)行困難，它仍然被普遍認(rèn)為最具長(zhǎng)期的報(bào)酬與效益?；鶞?zhǔn)化就是指組織為了削減運(yùn)營(yíng)成本、縮短流通時(shí)間、增加產(chǎn)品穩(wěn)定性、降低庫(kù)存和提高顧客滿意度，確認(rèn)與鑒別出那些出類拔萃的、并可以為組織直接采用的，或經(jīng)過必要的改造后可為組織所采用的產(chǎn)品、服務(wù)、流程以及經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐的系統(tǒng)化的思維方式。二、基準(zhǔn)化的特點(diǎn)1）系統(tǒng)性2）執(zhí)行性3）價(jià)值化4）指標(biāo)化5）持續(xù)性6）變革性三、基準(zhǔn)化的類型1）內(nèi)部基準(zhǔn)化:單個(gè)企業(yè)內(nèi)部的基準(zhǔn)化2）外部基準(zhǔn)化:企業(yè)所在行業(yè)外的基準(zhǔn)化3）競(jìng)爭(zhēng)性基準(zhǔn)化:同行業(yè)內(nèi)不同企業(yè)間的作業(yè)狀況四、基準(zhǔn)化的實(shí)施1)決定基準(zhǔn)化哪項(xiàng)功能；2)識(shí)別關(guān)鍵的可測(cè)定的績(jī)效變量；3)識(shí)別最好的一類公司；4)測(cè)定最好的一類公司的績(jī)效；5)測(cè)定本公司的績(jī)效；6)制定縮小這種差距的具體方案和行動(dòng)；7)實(shí)施和監(jiān)測(cè)結(jié)果。第三節(jié)配送中心績(jī)效改進(jìn)方法

一、分析物流成本的目的1)以時(shí)序觀點(diǎn)來看是為了正確地觀察成本的變化情況或與其他公司、其他行業(yè)進(jìn)行比較；2)為了制訂物流活動(dòng)計(jì)劃，為了進(jìn)行調(diào)控或評(píng)估；3)為了更好地進(jìn)行物流管理，向高層管理干部提供物流情況，在公司內(nèi)部提供員工對(duì)物流重要性的認(rèn)識(shí)；4)為了指出應(yīng)由銷售或生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)的不合理的物流活動(dòng)；5)為了了解并評(píng)估物流部門對(duì)企業(yè)效益的貢獻(xiàn)程度；6)使用物流成本建立物流變化或改善物流狀況的模型。二、理解物流成本(一)物流成本的定義在配送中心的物流過程中，為了提供有關(guān)服務(wù)，開展各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)，必然要占用和消耗一定的活勞動(dòng)和物化勞動(dòng)，這些活勞動(dòng)和物化勞動(dòng)的貨幣表現(xiàn)，即為物流成本，也稱為物流費(fèi)用。第四節(jié)配送中心績(jī)效改進(jìn)方法

二、理解物流成本(二)物流成本的構(gòu)成物流成本=運(yùn)輸成本+存貨持有成本十物流管理成本三、以活動(dòng)內(nèi)容為標(biāo)準(zhǔn)的成本計(jì)算(一)物流成本計(jì)算方法1)按功能劃分物流成本計(jì)算法物流成本2)按形態(tài)劃分物流成本計(jì)算法3)按適用范圍劃分物流成本計(jì)算法第四節(jié)配送中心績(jī)效改進(jìn)方法

四、在物流成本方面應(yīng)注意的一些問題1)必須將物流成本明確化,更為重要的是明確計(jì)算物流成本的目的;2)應(yīng)當(dāng)利用物流成本資源促進(jìn)銷售，爭(zhēng)取顧客;3)應(yīng)當(dāng)從與物流服務(wù)的關(guān)系著眼考慮物流成本;4)物流成本要在銷售和生產(chǎn)之后進(jìn)行計(jì)算;5)應(yīng)當(dāng)想辦法，當(dāng)預(yù)算出現(xiàn)差異時(shí)，能夠指明是物流的責(zé)任，還是生產(chǎn)或銷售的責(zé)任;6)物流成本委員會(huì)應(yīng)當(dāng)有