迪特尼員工溝通制度

———迪特尼員工溝通制度

篇1:迪特尼員工溝通制度

迪特尼公司員工溝通制度

迪特尼包威斯公司，是一家擁有12000余名員工的大公司，它早在20年前就熟悉到員工看法溝通的重要性，并且不斷地加以實(shí)踐?，F(xiàn)在，公司的員工看法溝通系統(tǒng)已經(jīng)相當(dāng)成熟和完善。特殊是在80年月，面臨全球的經(jīng)濟(jì)不景氣，這一系統(tǒng)對(duì)提高公司勞動(dòng)生產(chǎn)率發(fā)揮了巨大的作用。

公司的"員工看法溝通"系統(tǒng)是建立在這樣一個(gè)基本原則之上的:個(gè)人或機(jī)構(gòu)一旦購(gòu)買(mǎi)了迪特尼公司的股票，他就有權(quán)知道公司的完整財(cái)務(wù)資料，并得到有關(guān)資料的定期報(bào)告。

本公司的員工，也有權(quán)知道并得到這些財(cái)務(wù)資料，和一些更詳盡的管理資料。迪特尼公司的員工看法溝通系統(tǒng)主要分為兩個(gè)部分:一是每月進(jìn)行的員工協(xié)調(diào)會(huì)議，二是每年舉辦的主管匯報(bào)和員工大會(huì)。

(一)員工協(xié)調(diào)會(huì)議

早在20年前，迪特尼包威斯公司就開(kāi)頭試行員工協(xié)調(diào)會(huì)議，員工協(xié)調(diào)會(huì)議是每月進(jìn)行一次的公開(kāi)爭(zhēng)論會(huì)。在會(huì)議中，管理人員和員工共聚一堂，商討一些彼此關(guān)懷的問(wèn)題。無(wú)論在公司的總部、各部門(mén)、各基層組織都進(jìn)行協(xié)調(diào)會(huì)議。這看起來(lái)有些像法院結(jié)構(gòu)，從地方到XX，逐層反映上去，公司總部的協(xié)調(diào)會(huì)議是標(biāo)準(zhǔn)的雙向看法溝通系統(tǒng)。

在開(kāi)會(huì)之前，員工可事先將建議或怨言反映給參與會(huì)議的員工代表，代表們將在協(xié)調(diào)會(huì)議上把看法轉(zhuǎn)讓給管理部門(mén)，管理部門(mén)也可以利用這個(gè)機(jī)會(huì)，同時(shí)將公司政策和方案講解給代表們聽(tīng)，相互之間進(jìn)行廣泛的爭(zhēng)論。

在員工協(xié)調(diào)會(huì)議上都爭(zhēng)論些什么呢?這里摘錄一些資料，可以看出大致情形。

問(wèn):公司新設(shè)置的自動(dòng)餐廳的四周墻上一片空白，很不美觀，可不行以搞一些裝飾?答:公司在做預(yù)算，預(yù)備布置這片空白。

問(wèn):管理部門(mén)已擬工作8年后才有3個(gè)星期的休假，管理部門(mén)能否放寬規(guī)定，將限期改為5年?答:公司的在這方面作了很大的努力，諸如團(tuán)體保險(xiǎn)、員工保險(xiǎn)、退休金福利方案、增產(chǎn)嘉獎(jiǎng)方案、看法嘉獎(jiǎng)方案和休假方案等。我們將連續(xù)秉承以往精神，考慮這一問(wèn)題，并呈報(bào)上級(jí)，假如批準(zhǔn)了，將在整個(gè)公司實(shí)行。

問(wèn):可否對(duì)剛病愈的員工行個(gè)便利，使他們?cè)趶?fù)原期內(nèi)，擔(dān)當(dāng)一些較輕松的工作。

答:依據(jù)公司醫(yī)生的建議，賜予個(gè)別對(duì)待，只要這些員工經(jīng)醫(yī)生證明，每周工作不得超30個(gè)小時(shí)，但最終的打算權(quán)在醫(yī)生。

問(wèn):公司有時(shí)要求員工星期六加班，是不是強(qiáng)迫性的?假如某位員工不情愿在星期六加班，公司是否會(huì)算他曠工?答:除非重新規(guī)定員工工作時(shí)間。否則，星期六加班是屬于自愿的。在銷(xiāo)售高峰期，假如大家都愿加班，而少數(shù)不愿加班，應(yīng)認(rèn)真了解其緣由，并盡力加以解決。

要將迪特尼12000多名職工的看法充分溝通，就必需將協(xié)調(diào)會(huì)議分成若干層次。實(shí)際上，公司內(nèi)共有90多個(gè)這類(lèi)組織。假如有問(wèn)題在基層協(xié)調(diào)會(huì)議上不能解決，將逐級(jí)反映上去，直到有滿足的答復(fù)為止。事關(guān)公司的總政策，那肯定要在首席代表會(huì)議上才能打算?？偛扛呒?jí)管理人員認(rèn)為看法可行，就馬上實(shí)行行動(dòng)，認(rèn)為看法不行行，也得把不行行的理由向大家解釋。員工協(xié)調(diào)會(huì)議的開(kāi)會(huì)時(shí)間沒(méi)有硬性規(guī)定，一般都是一周前在布告牌上通知。為保證員工看法能快速逐級(jí)反映上去，基層員工協(xié)調(diào)會(huì)議應(yīng)先開(kāi)。

同時(shí)，迪特尼公司也鼓舞員工參加另一種形式的看法溝通。公司在四處安裝了很多看法箱，員工可以隨時(shí)將自己的問(wèn)題或看法投到看法箱里。

為協(xié)作這一方案實(shí)行，公司還特殊制定了一些嘉獎(jiǎng)規(guī)定，凡是員工看法經(jīng)接受后，產(chǎn)生了顯著效果的，公司將賜予優(yōu)厚的嘉獎(jiǎng)。令人欣慰的是，公司從這些看法箱里獲得了很多珍貴的建議。

假如員工對(duì)這種間接的看法溝通方式不滿足，還可以用更直接的方式來(lái)面對(duì)面和管理人員交換看法。

(二)主管匯報(bào)

對(duì)員工來(lái)說(shuō)，迪特尼公司主管匯報(bào)、員工大會(huì)的性質(zhì)，和每年的股東財(cái)務(wù)報(bào)告、股東大會(huì)相類(lèi)似。公司員工每人可以接到一份具體的公司年終報(bào)告。

這份主管匯報(bào)有20多頁(yè)，包括公司進(jìn)展?fàn)顩r、財(cái)務(wù)報(bào)表分析、員工福利改善、公司面臨的挑戰(zhàn)以及對(duì)協(xié)調(diào)會(huì)議所提出的主要問(wèn)題的解答等。公司各部門(mén)接到主管匯報(bào)后，就開(kāi)頭召開(kāi)員工大會(huì)。

(三)員工大會(huì)

員工大會(huì)都是利用上班時(shí)間召開(kāi)的，每次人數(shù)不超過(guò)250人，時(shí)間大約3小時(shí)，大多在規(guī)模比較大的部門(mén)里召開(kāi)，由總公司委派代表主持會(huì)議，各部門(mén)負(fù)責(zé)人參與。會(huì)議先由主席報(bào)告公司的財(cái)務(wù)狀況和員工的薪金、福利、分紅等與員工有切身關(guān)系的問(wèn)題，然后便開(kāi)頭問(wèn)答式的爭(zhēng)論。

這里有關(guān)個(gè)人問(wèn)題是禁止提出的。員工大會(huì)不同于員工協(xié)調(diào)會(huì)議，提出來(lái)的問(wèn)題肯定要具有一般性、客觀性，只要不是個(gè)人問(wèn)題，總公司代表一律盡可能予以快速解答。員工大會(huì)比較歡迎預(yù)先提出問(wèn)題的這種方式，由于這樣可以事先充分預(yù)備，不過(guò)大會(huì)也接受臨時(shí)性的提議。

下列列舉一些爭(zhēng)論的資料:

問(wèn):本公司高級(jí)管理人員的收入太少了，公司是否預(yù)備實(shí)行措施加以調(diào)整?答:選擇比較對(duì)象很重要。假如選錯(cuò)了參考對(duì)象，就無(wú)法作出客觀評(píng)價(jià)，與同行業(yè)比較起來(lái)，本公司高層管理人員的薪金和紅利等收入并不少。

問(wèn):本公司在目前經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)，有無(wú)解雇員工的方案?答:在可預(yù)見(jiàn)的將來(lái)，公司并無(wú)這種方案。

問(wèn):現(xiàn)在將公司員工的退休基金投資在債務(wù)上是否太危急了?答:近來(lái)債券始終是一種很好的投資，雖然現(xiàn)在比較不景氣，但是馬上將這些債券脫手，將會(huì)造成很大損失，為了這些投資，公司特地托付了幾位財(cái)務(wù)專(zhuān)家處理，他們的看法是值得我們考慮的。

迪特尼公司每年在總部要先后進(jìn)行10余次的員工大會(huì)，在各部門(mén)要進(jìn)行100多次員工大會(huì)。那么，迪特尼公司員工看法溝通系統(tǒng)的效果畢竟如何呢?在80年月全球經(jīng)濟(jì)衰退中，迪特尼公司的生產(chǎn)率每年平均以10%以上的速度遞增。公司員工的缺勤率低于3%，流淌率低于12%，在同行業(yè)最低。

從大型企業(yè)看激勵(lì)

面對(duì)全球一體化、高度整合、激烈競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，人才和科技成為競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)。人力資源電報(bào)局有資源中最珍貴的資源，人又是生產(chǎn)力諸因素中最樂(lè)觀、最活躍的"第一資源'，人力資源管理的重要性已經(jīng)被大多數(shù)的企業(yè)管理者認(rèn)可。

中國(guó)有句古話：是金子總會(huì)發(fā)光。但是，假如沒(méi)有相宜的激勵(lì)機(jī)制，即使是足金，也會(huì)黯然無(wú)光。

自從"人力資源'這個(gè)史詞由外企進(jìn)入中國(guó)以來(lái)，中國(guó)企業(yè)的"人事部'紛綏改頭換面，掛上了"人力資源部'的牌子，然而，僅僅換湯不換藥是不夠的，我們應(yīng)當(dāng)走進(jìn)那些跨國(guó)企業(yè)的內(nèi)部，看看它們的人力資源部門(mén)在做什么，看看他們是如何激勵(lì)員工、令金子發(fā)光的?

朗訊：開(kāi)頭看錢(qián)，然后看進(jìn)展

現(xiàn)代企業(yè)管理已經(jīng)從金子塔模式走向扁平化模式，最大的特色是矩陣管理結(jié)構(gòu)的消失，矩陣的結(jié)果是大家會(huì)由于某件事綻開(kāi)團(tuán)隊(duì)工作(Team

Work)，朗訊公司的組織模式也呈矩陣結(jié)構(gòu)，而朗訊最有特色的一項(xiàng)制度則是她對(duì)員工的評(píng)估矩陣，這是一個(gè)由GROWS行為和工作業(yè)績(jī)構(gòu)成的矩陣。每個(gè)員工一年來(lái)的業(yè)績(jī)都放在矩陣?yán)锏嗔?，猶如經(jīng)過(guò)一陣風(fēng)暴。

薪酬結(jié)構(gòu)

朗訊的薪酬結(jié)構(gòu)由兩部分構(gòu)成，一塊是保障性薪酬，只跟期崗位職能有關(guān)。另一塊薪酬跟業(yè)績(jī)緊密掛鉤。在朗訊特別引入注目的一點(diǎn)是，向員工發(fā)放全球業(yè)績(jī)將，即朗訊全部員工的的薪酬都與其全球業(yè)績(jī)有關(guān)，這是朗訊在全球執(zhí)行GROWS行為文化的一種體現(xiàn)。

薪酬的兩大考慮

朗訊公司在執(zhí)行薪酬制度時(shí)，不僅僅看公司內(nèi)部的狀況，而是將薪酬放到系統(tǒng)中考慮。一方面是保持自己的薪酬在人才市場(chǎng)上有較大的競(jìng)爭(zhēng)務(wù);另一方面是考慮人力成本因素。為此，朗訊每年托付專(zhuān)業(yè)的薪酬調(diào)查公司進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)配，以此來(lái)了解人才市場(chǎng)的宏觀情形。綜合這些考慮之后，人力資源部會(huì)給公司提出薪酬的原則性建議，指導(dǎo)全部的勞資工作。

朗訊在對(duì)員工加薪時(shí)盡可能做到透亮?????化，公司加薪的總體方案出臺(tái)后，人力資源部總監(jiān)會(huì)和各地做薪酬管理的經(jīng)理進(jìn)行溝通，繼而告知員工當(dāng)年薪酬的總體狀況、市場(chǎng)調(diào)查的結(jié)果、今年的變化、加薪的時(shí)間進(jìn)度以及員工本人的加薪緣由。

公司每年加薪的最主要目的是保證朗訊在人才市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。

薪酬的悖論

一方面，高薪酬能夠留住人才，另一方面是，薪酬不能任意上漲，必需和人才市場(chǎng)的狀況掛鉤。

假如有人由于薪酬問(wèn)題提出辭職許多狀況下是讓他走或者用別的方法留人，所以薪酬留人本身是個(gè)悖論，要操作好薪酬的悖論很需要細(xì)致的工作。

總有因薪酬達(dá)不到期望值辭職的員工，朗訊定會(huì)找辭職的員工談話，他的主管經(jīng)理和人力資源部會(huì)參加進(jìn)去，朗訊特別盼望離職的員工能夠真實(shí)地談出自己的想法，給管理者提出好的建議。

因薪酬不滿而申訴的狀況每年都有幾例。人力總監(jiān)李劍波認(rèn)為，這是看問(wèn)題的一個(gè)方法，業(yè)績(jī)考證本身就有一些主觀性。員工的投訴不能表明一個(gè)公司的薪酬體制好壞，最重要的指標(biāo)是員工因薪酬離職的有多少。同時(shí)還必需把握的原則是人力資源部的薪酬制度是否表現(xiàn)了公司的意圖，"假如薪酬制度不能表明是和公司的業(yè)務(wù)緊密相關(guān)的，那么我們是在瞎忙乎。'

激勵(lì)從"心'開(kāi)頭

薪酬在任何公司都是個(gè)特別基礎(chǔ)的東西。一個(gè)企業(yè)需要肯定競(jìng)爭(zhēng)力量的薪酬體系來(lái)吸引人才，還需要有肯定保證力的薪酬留住人才，還需要有一家保證力的薪酬留住人才。但是薪酬不是萬(wàn)能的，工作環(huán)境、管理風(fēng)格、經(jīng)理和下屬的關(guān)系都對(duì)員工的去留有影響。事實(shí)覘工更注意進(jìn)展前景是否樂(lè)觀。

松下：發(fā)動(dòng)"人事革命'

為了提高企業(yè)活力，日本松下公司實(shí)行了一系列人事XX措施，圍繞考核制度推出了眾多的新舉措，使松下企業(yè)發(fā)生了一次"明治維新'的"人事革命'。

實(shí)行新的干部考核標(biāo)準(zhǔn)

松下企業(yè)的人事政策一直是穩(wěn)定的，由于擔(dān)憂政策的隨便變化會(huì)破壞組織風(fēng)氣和工作秩序。像年功序列制這樣的人事管理準(zhǔn)則，雖然存在不少問(wèn)題，但是卻很少有企業(yè)敢于對(duì)其發(fā)起全面的挑戰(zhàn)。

長(zhǎng)期以來(lái)，管理崗位難以徇工作績(jī)效，松下提出的管理職位人呈XX的原則，就是全面貫徹力量中心主義，將管理人員的年薪差拉大到3倍，以獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，增加工作激勵(lì)的誘導(dǎo)能量。

新的人事考核系統(tǒng)首先把過(guò)去7級(jí)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)改為5級(jí)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，從而把考核結(jié)果的差距拉大。

采納新的體系后，依據(jù)考核結(jié)果的不同，在收入上充分體現(xiàn)了工作業(yè)績(jī)。由于各年度的考核結(jié)果實(shí)行累積，因而時(shí)間越長(zhǎng)，收入差距越大。新的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)考核結(jié)果不佳的員工實(shí)行減薪的方法，特殊是在將來(lái)提薪時(shí)，其收入會(huì)明顯下降。因此，松下公司管理人員收入差距達(dá)到3倍并非僅僅是理論設(shè)想。

新的考核系統(tǒng)轉(zhuǎn)變了過(guò)去狹隘的看法，它分為四個(gè)過(guò)程：評(píng)價(jià)、展現(xiàn)、對(duì)話、改進(jìn)。公司不僅僅給員工帶來(lái)豐厚的收入，而且使這種體系的運(yùn)轉(zhuǎn)成了良性的、高效的工作程序。

采納量化的人事考核標(biāo)準(zhǔn)

為了推動(dòng)企業(yè)業(yè)績(jī)的提高，松下公司在人事考核中采納了詳細(xì)的、量化的考核標(biāo)準(zhǔn)。

松下公司實(shí)行一系列的有助于企業(yè)長(zhǎng)盛不衰的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，并結(jié)合了中國(guó)的古代兵法和世界企業(yè)閱歷，實(shí)際上有多人都被降過(guò)職。

在人事待遇方面，松下提出了向日本最優(yōu)厚待遇的企業(yè)方向努力，除了供應(yīng)工資、獎(jiǎng)金之外，還向員工支付勤勞津貼。

推行實(shí)績(jī)主義聘請(qǐng)制

近年來(lái)，松下甕的人事制度漸漸以論功主義向力量主義轉(zhuǎn)變，但對(duì)力量主義也有不同的看法，核心是力量主義僅僅反映一個(gè)人的潛在力，與實(shí)際工作業(yè)績(jī)沒(méi)有必定聯(lián)系，因此許多企業(yè)主見(jiàn)要建立體現(xiàn)實(shí)績(jī)主義的人事制度。松下把產(chǎn)品生產(chǎn)銷(xiāo)售作為人事考核的基本尺度，實(shí)際上向?qū)嵖?jī)主義邁出了重要的一步。

在松下的資格制和聘任制下，員工只有通過(guò)資格考核，才予以考慮晉升，這樣，就使得員工的工作效率有所提高，工作成果一目了然，在人事考核中則可以克服人個(gè)的喜惡和派系的影響，從而體現(xiàn)公開(kāi)、公正、公正的考核原則。

公司對(duì)下屬單位所規(guī)定的年銷(xiāo)售額必需努力工作到最大極限才有可能實(shí)現(xiàn)，但由于有晉升的盼望，所以每位員工都舍命地在為那不行衡量的數(shù)字努力著。例如，某員工因工作突出，晉升至Lead時(shí)，一下就比同時(shí)入廠的員工多向倍的待遇，為此他覺(jué)得新辛苦是值得的。

資格制和聘請(qǐng)制的推行，增加了人事管理的公正性和透亮?????度，提高了員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和組織力量。特殊是通過(guò)設(shè)計(jì)競(jìng)賽這種類(lèi)型的競(jìng)賽活動(dòng)，大大提高了員工的創(chuàng)新意識(shí)和工作力量。

IBM：致勝是第一位的

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IBM在嘉獎(jiǎng)優(yōu)秀員工時(shí)，是在履行自己高效績(jī)文化。

1996年初IBM推出個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估量劃(PBC)。詳細(xì)來(lái)說(shuō)，PBC從三個(gè)方面來(lái)考察員工工作狀況。

第一是Win，致勝。首先你必需完成你在PBC中制定的方案，無(wú)論過(guò)程多艱辛。企業(yè)在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)時(shí)無(wú)法玩概念，必需見(jiàn)結(jié)果，股市會(huì)特別客觀反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，董事會(huì)對(duì)總裁也不會(huì)心太軟。

其次是E*ecutive，執(zhí)行。執(zhí)行是一個(gè)過(guò)程量，它反映了員工的素養(yǎng)，執(zhí)行力量需要無(wú)止境我修煉。PBC不光是打算你的工資，還影響你的晉升。所以執(zhí)行是特別重要的一個(gè)過(guò)程監(jiān)控量。

最終是Team，團(tuán)隊(duì)精神。IBM是特別成熟的矩陣結(jié)構(gòu)管理模式，有時(shí)候一件事會(huì)從全球的同事那里獲得關(guān)心全部Team意識(shí)應(yīng)當(dāng)成為第一意識(shí)。

不必員工提示，老板自會(huì)給你漲工資，但是假如員工自我感覺(jué)特別良好，年初卻沒(méi)有在工資卡上看到自己應(yīng)當(dāng)?shù)玫降募为?jiǎng)，會(huì)至少有四條制度化的通道令你提出個(gè)人看法。IBM的文化中特殊強(qiáng)調(diào)Two

WayCommunicarion雙向溝通，不存在單向的命令和無(wú)處申訴的狀況。

第一條通道是與高層管理人員面談(E*ecutiveInterview)。這個(gè)高層經(jīng)理的職位通常會(huì)比你的直屬經(jīng)理的職位高，這種面談是保密的，由員工自由選擇。面談的內(nèi)容可以包括個(gè)人對(duì)問(wèn)題的傾向看法，自己所關(guān)懷的問(wèn)題，最終，你反映了狀況會(huì)交由有關(guān)的部門(mén)處理。

其次條通道是員工看法調(diào)查(EmployeeOpinionSurvey)。這條路徑不是直接面對(duì)你的收入問(wèn)題，而且這條通道會(huì)定期開(kāi)通。IBM通過(guò)對(duì)員工進(jìn)行征詢，呆以了解員工對(duì)公司管理階層、福利待遇等方面有價(jià)值的看法、使之幫助公司營(yíng)造一個(gè)更加完善的工作環(huán)境。

第三條通道是直言不諱(Speakup)。"Speakup'就是一條直通通道，可以使一個(gè)一般員工毫不牽涉其直屬經(jīng)理的狀況下，獲得高層領(lǐng)導(dǎo)甚至總裁郭士納對(duì)你關(guān)懷問(wèn)題的答復(fù)。沒(méi)有經(jīng)過(guò)員工同意，，"Speakup'的員工身份只有"Speakup'的協(xié)調(diào)員一個(gè)人知道，所以你不必?fù)?dān)憂暢所欲言的風(fēng)險(xiǎn)。

第四條通道是申訴(Opendoor)，IBM稱(chēng)其為"門(mén)戶開(kāi)放'政策。這是一個(gè)特別悠久的IBM民主IBM總裁郭士納剛上臺(tái)就一改IBM老臣的作風(fēng)，他常常反向執(zhí)行Opendoor，直接跑到下屬的辦公室問(wèn)某件事干得怎么樣了。IBM用Opendoor向各事業(yè)單位主管，公司的人事經(jīng)理，總經(jīng)理或任何總部代表申述，你的申述會(huì)得到上級(jí)的調(diào)查和執(zhí)行。

你可以嘗試回答以下問(wèn)題，它可以關(guān)心你分析所在企業(yè)文化的實(shí)際內(nèi)容。

在企業(yè)中，任何人都能問(wèn)問(wèn)題還是只有某些人有權(quán)利提問(wèn)?

企業(yè)是鼓舞人們犯錯(cuò)誤還是不允許人們消失錯(cuò)誤?

人們是用一種樂(lè)觀的心態(tài)做工作還是實(shí)行一種消極的心態(tài)來(lái)處理工作?

人們是否相互敬重?個(gè)人能否要求關(guān)心并且從其它同事得到關(guān)心?

你是否對(duì)公司的制造的成果而感到傲慢?

人們是否情愿跟隨一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人?

部門(mén)在爭(zhēng)論問(wèn)題時(shí)是否情愿邀請(qǐng)其它部門(mén)的人來(lái)參與?

公司領(lǐng)導(dǎo)的辦公室大門(mén)是常常關(guān)閉還是永久放開(kāi)?

你可以通過(guò)許多途經(jīng)了解到公司的各種信息還是說(shuō)你對(duì)公司的狀況一無(wú)所知?

人們的沖突是怎么處理的?

人們是否情愿為了公司的工作而放棄自己的休息日?

人們是否定期通過(guò)開(kāi)會(huì)的形式來(lái)解決問(wèn)題?

人們信任通過(guò)努力可以獵取自己的薪酬及體現(xiàn)自己的人生價(jià)值?

溝通的才智

企業(yè)內(nèi)部溝通仰仗于制度的力氣

幾年前，我?guī)М?dāng)時(shí)尚不足4歲的兒子去商場(chǎng)購(gòu)物。大多數(shù)男人購(gòu)物往往有這樣的特點(diǎn)，就是直撲目標(biāo)而去，購(gòu)?fù)昙醋?。?dāng)我們快要步出商廈時(shí)，兒子給我出了這樣一個(gè)謎語(yǔ)："爸，一個(gè)碗加一個(gè)鋸是什么?'看到我苦思冥想無(wú)言以對(duì)，他頗為得意地告知我那叫"玩具'。我恍然大悟剛才匆忙經(jīng)過(guò)玩具柜臺(tái)時(shí)沒(méi)有停步。我偷笑著帶他折回，兒子很?chē)?yán)厲?仔細(xì)的對(duì)我聲明：不用買(mǎi)，只是看看就行

這段經(jīng)受常常引起聽(tīng)者的暴笑，對(duì)我而言卻有一種特殊的韻味：原來(lái)溝通還可以以這樣的方式進(jìn)行，一個(gè)毫不起眼的稚童聽(tīng)起來(lái)滑稽可笑的話語(yǔ)卻幾乎化解了全部可能的抵觸，卻又是如此明確表達(dá)了他的需求。

也曾經(jīng)讀到過(guò)這樣一則發(fā)生在幼兒園里的故事：幼兒老師問(wèn)起孩子們雪化了變成什么，眾多孩子爭(zhēng)先恐后地回答說(shuō)變成了水，只有一個(gè)小伴侶怯怯地說(shuō)："雪化了變成春天'。

結(jié)果卻是惹來(lái)了老師嚴(yán)峻的呵斥以及其他小伴侶們的稱(chēng)贊。

那一瞬我悲傷莫名。

老師可能會(huì)永久封閉的，是孩子心智中的天才創(chuàng)意之門(mén)，一朵美妙的心靈之花可能因此而凋謝。難以溝通的背后，不是年齡的差異，好像也已經(jīng)與聰慧程度無(wú)關(guān)。

那是才智的差異。

沒(méi)有溝通的社會(huì)將是一個(gè)死寂的世界。我們不能不去深深思索，是什么阻礙了有效的溝通?

有效溝通，必需建立在對(duì)相同規(guī)章認(rèn)知(同)的基礎(chǔ)之上

一個(gè)漂亮的德國(guó)女孩愛(ài)上了一個(gè)在德留學(xué)的極為優(yōu)秀的中國(guó)青年，很快他們便墜入了愛(ài)河。然而在一次共同出外購(gòu)物時(shí)，他們?cè)诼房谂錾狭思t燈。男孩看到路上沒(méi)有任何車(chē)輛，毫不遲疑信步走過(guò)了路口。

這卻導(dǎo)致了他們的分手。

嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牡聡?guó)女孩這樣想：他連基本的社會(huì)規(guī)章都不遵守，我怎么能將自己交與這樣的一個(gè)人?

無(wú)奈的青年人后來(lái)回到了中國(guó)，很快他便獲得了一位同樣漂亮的中國(guó)女孩的垂青。又一次的出外購(gòu)物，又面臨了同樣的情景。年輕人牢記上次的教訓(xùn)，悄悄站在原地等候綠燈。

女孩卻拔腿離他而去，再也沒(méi)有回頭。

女孩這樣考慮：他連這樣的膽識(shí)都沒(méi)有，將來(lái)會(huì)有什么出息?

有人將此歸結(jié)為文化上的差異，而我卻認(rèn)為這是一個(gè)溝通的問(wèn)題那位青年人并不是不了解中西文化的異同，他的無(wú)奈源于他沒(méi)有堅(jiān)持恒定的標(biāo)準(zhǔn)。我們看到，哪怕他在相處中始終堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)其一，他總會(huì)確定獲得一個(gè)女孩的愛(ài)，然而由于在不同的標(biāo)準(zhǔn)間游移，導(dǎo)致女孩在對(duì)他的認(rèn)知上產(chǎn)生障礙。

所以，有效溝通的必要條件之一，就是溝通的雙方必需建立在對(duì)相同的規(guī)章標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)知(同)的基礎(chǔ)之上，而與規(guī)章自身的科學(xué)優(yōu)劣與否并無(wú)直接關(guān)系。這在我們企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中尤具意義：不論我們企業(yè)的制度建設(shè)如何科學(xué)先進(jìn)，假如不能在員工層面達(dá)至廣泛的認(rèn)知(同)而只停留于書(shū)面上的文字與行為的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范限制，它就難以形成自上而下的有效溝通，從而也就難以達(dá)成令行禁止步調(diào)劃一的企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為。如此我們便很簡(jiǎn)單解釋中國(guó)為什么有些在制度建設(shè)上極不完善"土'企業(yè)的勝利而具有現(xiàn)代意義制度體系的很多"洋'企業(yè)的失敗，這同樣給我們忙于ERP、CRM、BSC等的企業(yè)一個(gè)善意的提示。

有效溝通，必需擁有共同的愿景

在一個(gè)古老的王國(guó)，漂亮的公主愛(ài)上了英俊和善的青年侍衛(wèi)。國(guó)王發(fā)覺(jué)了他們之間的戀情，暴怒之下，青年被關(guān)進(jìn)了監(jiān)獄。

國(guó)王讓青年作出這樣的選擇：在競(jìng)技場(chǎng)里，面對(duì)全國(guó)的百姓，他只能打開(kāi)兩扇門(mén)中的一扇：一扇門(mén)里面是一頭饑餓兇狠的獅子，打開(kāi)后青年會(huì)被吃掉;一扇門(mén)里面是全國(guó)最為溫順漂亮的少女，打開(kāi)后整個(gè)王國(guó)將會(huì)為青年與少女舉辦盛大的婚禮。

在選擇的頭天晚上，公主偷偷去監(jiān)獄探望了青年。

青年并不知道哪扇門(mén)后面是獅子，哪扇門(mén)后面是少女，而公主也只是到了競(jìng)技場(chǎng)才探知底細(xì)。當(dāng)青年被帶到競(jìng)技場(chǎng)時(shí)，他看到看臺(tái)上的公主用眼神示意了其中的一道門(mén)，公主的眼神雖然沖突簡(jiǎn)單，然而卻布滿了濃濃愛(ài)意。那么，青年要選擇走向哪扇門(mén)呢?

這同樣是一個(gè)有關(guān)溝通的問(wèn)題。

我們發(fā)覺(jué)自己陷入了兩難的境地。

這里的關(guān)鍵是，他們是相互信任的，然而在此信任基礎(chǔ)上能否產(chǎn)生有效溝通?

另一方面，他們之間可能會(huì)有溝通，然而，在此特別環(huán)境下，他們之間能否還會(huì)相互信任?

假如他們共同選擇愛(ài)情，以死來(lái)抗?fàn)?，公主?huì)示意里面有獅子的那扇門(mén)，青年也會(huì)毫不遲疑地去打開(kāi)。公主也會(huì)徇情，從今成就人世上一段宏大愛(ài)情。

假如他們共同打算先活下去，公主會(huì)示意有少女的那扇門(mén)，青年也會(huì)極不情愿地去打開(kāi)。從今世界上又多了一幕人間悲劇，演繹出悲歡合離。

這時(shí)，目標(biāo)相同，信任與溝通是全都的。

然而，當(dāng)青年選擇以死抗?fàn)?，而公主盼望青年活下?lái)時(shí)，會(huì)怎樣呢?

她假如示意有少女的那扇門(mén)，出于對(duì)公主的信任，青年會(huì)義無(wú)返顧地走向另一扇門(mén)。

正是擔(dān)憂這一點(diǎn)，出于對(duì)青年的了解與信任，她想應(yīng)當(dāng)示意關(guān)獅子的那扇門(mén)。她盼望哄騙青年走向少女，從而挽救他的生命。

問(wèn)題是，青年也可能會(huì)意識(shí)到這一點(diǎn)，導(dǎo)致了他走向公主示意的那扇門(mén)(獅子)。

這時(shí)，公主已無(wú)法推斷青年的選擇，青年也難以把握公主的示意。因而(在此問(wèn)題上)他們對(duì)對(duì)方都已難以再建立信任。

他們也都陷入兩難的境地。

最為糟糕的是，這是在常規(guī)方式下無(wú)解的問(wèn)題。

篇2:跨部門(mén)溝通培訓(xùn)心得

跨部門(mén)溝通培訓(xùn)心得

作為公司員工，我明白一個(gè)團(tuán)結(jié)的集體對(duì)公司的重要性。只要通過(guò)各個(gè)部門(mén)加強(qiáng)溝通，然后融合各自的專(zhuān)業(yè)學(xué)問(wèn)結(jié)合起來(lái)才能為公司帶來(lái)重大效益。只有每個(gè)人發(fā)揮自己特長(zhǎng)，形成與團(tuán)隊(duì)其它成員優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的局面，才夠顯示整個(gè)團(tuán)隊(duì)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力，更好地促進(jìn)事業(yè)（企業(yè)）的進(jìn)展。

在培訓(xùn)過(guò)程中，老師從多個(gè)角度、各個(gè)方面闡述了如何進(jìn)行有效的溝通，并通過(guò)具體的案例加以證明。為什么要進(jìn)行溝通？如何進(jìn)行溝通？如何突破溝通障礙？這些問(wèn)題老師都用笑話的形式呈現(xiàn)出來(lái)。讓我們對(duì)課題增加了趣味性。在這些問(wèn)題都被解答的同時(shí)，我們明白了如何進(jìn)行有效溝通。溝通其實(shí)并不難，關(guān)鍵是把握溝通的技巧。我們平常在工作的溝通過(guò)程中少了理解，多了爭(zhēng)論。這樣不僅鋪張了時(shí)間，同時(shí)也沒(méi)有解決問(wèn)題和提高工作效率，所以有條理的表達(dá)自己的意思還是特別重要的，我們要使自己明白，對(duì)方聽(tīng)得清晰，達(dá)到有效溝通。在溝通中"多給他人一些關(guān)懷、理解、贊美、快樂(lè)的話語(yǔ)'，感覺(jué)贊美這一點(diǎn)也是極其重要的，這也是人際交往過(guò)程中的潤(rùn)滑劑。在平常的工作生活中，大家不乏外界來(lái)的批判、指責(zé)、報(bào)怨、不滿，但這些都不是我們內(nèi)心最渴求的，在我們每個(gè)人的內(nèi)心深處，都渴望來(lái)自外界的認(rèn)可，確定、鼓舞、贊美、關(guān)懷，這些是我們不斷勇往直前的動(dòng)力，是我們不斷提升內(nèi)心士氣的催化劑。

經(jīng)過(guò)這次學(xué)習(xí)讓我懂得了要做成為一名優(yōu)秀的員工，就應(yīng)當(dāng)調(diào)整自己的工作心態(tài)，做到在歡樂(lè)中工作，應(yīng)當(dāng)以高度的敬業(yè)精神，悄悄地奉獻(xiàn)，應(yīng)當(dāng)抱著務(wù)實(shí)仔細(xì)的工作態(tài)度，敬業(yè)愛(ài)崗，勤勤懇懇地做好本職工作，我做為公司工程中心一員，應(yīng)當(dāng)樂(lè)觀改善工作中的不足，不斷地呈現(xiàn)自己的熱忱和才智，為公司和自己制造一個(gè)更加美麗的工作環(huán)境。

篇3:團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理溝通培訓(xùn)心得

《團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理溝通》的培訓(xùn)體會(huì)

通過(guò)易中創(chuàng)業(yè)徐劍老師培訓(xùn)的《團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理溝通》，我感受到了團(tuán)隊(duì)建設(shè)及管理藝術(shù)的重要性，受益非淺。

團(tuán)隊(duì)建設(shè)是一個(gè)很簡(jiǎn)單的問(wèn)題，它牽涉的面很廣，不能一概而論，對(duì)這個(gè)問(wèn)題的思索是伴隨著我們每天的生活和工作，不是一個(gè)小問(wèn)題。在這次培訓(xùn)中，我感悟最深的是"勝利的團(tuán)隊(duì)沒(méi)有失敗的個(gè)人，失敗的團(tuán)隊(duì)沒(méi)有勝利的個(gè)人'這句話。

首先，從團(tuán)隊(duì)的角色入手，團(tuán)隊(duì)角色有實(shí)干者、協(xié)調(diào)者、推動(dòng)者、創(chuàng)新者、信息者、監(jiān)督者、分散者、完善者，各個(gè)角色有優(yōu)點(diǎn)也有缺點(diǎn)，建立團(tuán)隊(duì)時(shí)要考慮到如何設(shè)計(jì)合理的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)，讓每一位成員的力量得到發(fā)揮，只有團(tuán)隊(duì)的各個(gè)角色達(dá)到互補(bǔ)作用，取長(zhǎng)補(bǔ)短，才能讓團(tuán)隊(duì)制造出最大化的價(jià)值，比如一個(gè)團(tuán)隊(duì)消失多個(gè)相同的角色，就會(huì)消失工作上的爭(zhēng)辯不休、各持已見(jiàn)，沒(méi)有起到每個(gè)人產(chǎn)生最大化的價(jià)值，另一方面還會(huì)消失另一角色的資源缺少。這一點(diǎn)體現(xiàn)在：一個(gè)企業(yè)為什么必需有一個(gè)組織架構(gòu)，一個(gè)部門(mén)為什么要有明確的職責(zé)崗位。

人人參加：作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)，必需滿意一點(diǎn)就是要保持團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的消息暢通，使每個(gè)成員都明確地知道自己的任務(wù)，以及為了要完成這個(gè)任務(wù)所需要的資源。同時(shí)，還要讓每個(gè)成員都清晰自己所作的一切并不是無(wú)意義的，要體現(xiàn)出其與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的相關(guān)性。只有團(tuán)隊(duì)的人人參加，發(fā)揮出每一個(gè)成員的最大特長(zhǎng)，相互彌補(bǔ)不足點(diǎn)，才能讓團(tuán)隊(duì)制造出最大化的價(jià)值。

樂(lè)觀協(xié)作：團(tuán)隊(duì)成員要相互樂(lè)觀協(xié)作。這一點(diǎn)是團(tuán)隊(duì)的最基本要求，也是團(tuán)隊(duì)的實(shí)質(zhì)所在。假如每個(gè)成員都個(gè)行其所，那團(tuán)隊(duì)也就不復(fù)存在了。相互間的溝通協(xié)作，是取別人之長(zhǎng)補(bǔ)己之短，豐富自己的一條優(yōu)良途徑。順暢的溝通要求每個(gè)成員都要以飽滿的熱忱投入到自己的工作中去，這就要求每個(gè)成員都要對(duì)自己的力量有很好的了解，充分發(fā)掘自己的特長(zhǎng)，并融入到團(tuán)隊(duì)中去。同時(shí)對(duì)于每個(gè)成員來(lái)說(shuō)，樂(lè)觀參加團(tuán)隊(duì)其實(shí)是一個(gè)熟悉自我并超越自我的過(guò)程，是一個(gè)如