中華講師網(wǎng)李平：如何提高執(zhí)行力

如何提高執(zhí)行力

——構(gòu)建企業(yè)執(zhí)行力體系主講:李平找講師，就上中華講師網(wǎng)中國最大的培訓(xùn)講師選聘平臺

想要從本課程中獲益，你應(yīng)該：及時(shí)表達(dá)需求及提出疑問聆聽別人的觀點(diǎn)讓其他學(xué)員分享您的經(jīng)歷聆聽其他學(xué)員提供給您的意見不怕在學(xué)習(xí)的過程中出差錯(cuò)理解并包容他人盡情學(xué)習(xí)、積極思考關(guān)掉您的通訊工具熱烈歡迎各位學(xué)員的到來把握機(jī)會，追求卓越德瑞顧問機(jī)構(gòu)找講師，就上中華講師網(wǎng)中國最大的培訓(xùn)講師選聘平臺內(nèi)容目錄與課程目標(biāo)主要內(nèi)容：市場競爭引發(fā)的企業(yè)變革中國企業(yè)目前面臨的情況德瑞企業(yè)管理顧問對企業(yè)執(zhí)行力的認(rèn)識協(xié)助學(xué)員了解企業(yè)執(zhí)行力體系具體構(gòu)建包括：德瑞企業(yè)管理顧問執(zhí)行力體系構(gòu)建框架德瑞企業(yè)管理顧問執(zhí)行力體系構(gòu)建步驟德瑞企業(yè)管理顧問執(zhí)行力體系構(gòu)建關(guān)鍵及注意事項(xiàng)企業(yè)執(zhí)行力管理總論一、沒有執(zhí)行力，就沒有競爭力二、企業(yè)執(zhí)行力低下的根本原因三、執(zhí)行力組織才是高績效的保障四、執(zhí)行力體系構(gòu)建思路與方法：1、組織靈活化、問題簡單化——讓企業(yè)知道如何服務(wù)客戶2、配置合理化、崗位責(zé)任化——就是讓員工明確自己的任務(wù)3、工作流程化、行為制度化——讓員工知道如何做事4、考核績效化、改進(jìn)循環(huán)化——檢查員工執(zhí)行的情況5、分配公平化、獎懲公開化——獎懲結(jié)合倍增執(zhí)行力6、培訓(xùn)持續(xù)化、能力模型化——提高員工執(zhí)行的能力五、打造執(zhí)行力體系思路轉(zhuǎn)變是關(guān)鍵六、打造執(zhí)行力體系關(guān)鍵在于付諸行動課程綱要我們公司是個(gè)高績效的企業(yè)么績效低下的根本原因是什么沒有執(zhí)行力，就沒有競爭力——中國企業(yè)目前面臨的現(xiàn)狀一方面：競爭加劇

在整個(gè)商業(yè)社會，關(guān)注結(jié)果的趨勢都在增長，原因很簡單，因?yàn)榈玫浇Y(jié)果越來越難。

顧客更識貨、更挑剔競爭越來越激烈每個(gè)人都變得更有效率經(jīng)濟(jì)全球化產(chǎn)品的生命周期越來越短已有的優(yōu)勢難以保持長久產(chǎn)品走向市場的時(shí)間縮短了競爭使得邊際利潤下降顧客的需求對產(chǎn)品的質(zhì)量、生產(chǎn)和銷售成本帶來了更大的壓力一方面：執(zhí)行力差策略、愿景一大籮筐，議而不決，光說不練，流于“口號管理”。活躍著一批高談闊論的思想家，牢騷滿腹的改革倡導(dǎo)者；裁判多于球員每個(gè)人都向“上”看湖南客戶一項(xiàng)調(diào)查顯示：整整一年時(shí)間里，許多公司只有15%的時(shí)間在為顧客提供服務(wù)，其余85%的時(shí)間所做工作對顧客而言根本沒有意義；公司為了維護(hù)組織自身平衡穩(wěn)定，將大量的時(shí)間和精力花在了企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)、開會、解決人事問題、處理各種管理紛爭上了，此時(shí)企業(yè)組織變成了“為了存在而存在”而不是“為了顧客而存在”。然而顧客卻必須為15%的價(jià)值，向公司支付100%的貨幣。顯然，這樣的組織是沒有執(zhí)行力的，更是沒有競爭力的。執(zhí)行力低下——企業(yè)管理中最大的黑洞執(zhí)行力低下——政府管理中最大的擔(dān)憂2007兩會期間，政協(xié)委員楊志福教授向溫總理轉(zhuǎn)述了一則順口溜：“村騙鄉(xiāng)、鄉(xiāng)騙縣、一直騙到國務(wù)院。國務(wù)院下文件，一層一層往下念，念完文件進(jìn)飯店，文件根本不兌現(xiàn)。”這段順口溜，顯示出了民間對于政府執(zhí)行力的擔(dān)憂。企業(yè)執(zhí)行力低下表現(xiàn)癥狀企業(yè)成功的關(guān)鍵因素根據(jù)權(quán)威人士的統(tǒng)計(jì)，一家企業(yè)的成功：30%靠策略40%靠執(zhí)行力其他30%呢?當(dāng)然就是運(yùn)氣運(yùn)氣無法教，但策略和執(zhí)行力卻可以言傳。

光是偷竊的損失，沃爾瑪百貨就比競爭者少了一個(gè)百分點(diǎn)，這樣的成果和3%的凈利相比，真是貢獻(xiàn)可觀，而這就是執(zhí)行力的具體表現(xiàn)。

集中發(fā)貨倉庫，每天都提供低價(jià)商品(everydaylowprice)，還有全球衛(wèi)星定位的管理信息系統(tǒng)等等，沃爾瑪百貨便以這些看似平淡無奇的管理手法，創(chuàng)造出全球最大的百貨公司乃至排行全球500強(qiáng)企業(yè)榜首。過去四十年中，沒有任何公司能成功地模仿沃爾瑪百貨。成功之道無他，唯執(zhí)行力而已國內(nèi)成功企業(yè)的例子——富士康

執(zhí)行力：軍事化管理打贏商場硬仗

執(zhí)行力（E）=速度（S）+準(zhǔn)度（A）+精度(P)；上行下效，就是富士康的文化；走出實(shí)驗(yàn)室，沒有高科技，只有執(zhí)行的紀(jì)律；系統(tǒng)=流程+表單；2003年7月為攻下當(dāng)時(shí)全球最快速、造型最美觀電腦：蘋果公司的G5，郭總裁親自坐鎮(zhèn)沖壓現(xiàn)場辦公，為完成這一世界最美外觀機(jī)殼的制造顯示出強(qiáng)大的執(zhí)行力，讓蘋果總裁嘆為觀止。怎么理解認(rèn)識執(zhí)行力傳統(tǒng)管理學(xué)對“執(zhí)行”的認(rèn)識高層中層基層決策層管理層執(zhí)行層領(lǐng)導(dǎo)、管理與執(zhí)行所有母雞都知道如何下蛋，為什么這只母雞下不了蛋？執(zhí)行是員工的本職工作拉里.博西迪和拉姆.查蘭貢獻(xiàn)：領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該如何重視“執(zhí)行”工作《執(zhí)行》其要點(diǎn)：執(zhí)行是一種紀(jì)律，是策略不可分割的一環(huán)。執(zhí)行是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人首要的工作。執(zhí)行必須成為組織文化的核心部分。執(zhí)行的核心是三個(gè)流程：人員流程、戰(zhàn)略流程和運(yùn)營流程如何做正確的事以達(dá)到目的執(zhí)行的習(xí)慣從一個(gè)公司的上層開始，然后是公司的中間層，最后是一線員工。《執(zhí)行》一書并沒有解決：“我們確立了強(qiáng)有力的目標(biāo)，每個(gè)成員都知道他們的目標(biāo)所在。我們的員工也是行業(yè)內(nèi)最優(yōu)秀的，他們充分理解這一目標(biāo)，為什么我們還是失?。俊边@只母雞明明知道自己可以下蛋，為什么下不出蛋來？國內(nèi)專家還停留在“口號”層面1.八字方針：認(rèn)真第一，聰明第二！2.十六字原則：結(jié)果提前，自我退后；鎖定目標(biāo)，簡單重復(fù)！3.二十四字戰(zhàn)略：決心第一，成敗第二；速度第一，完美第二；結(jié)果第一，理由第二！4.文化的"三要"：要敢，要快，要對

辦實(shí)事德瑞顧問的觀點(diǎn)執(zhí)行是領(lǐng)導(dǎo)者的事，也是員工的事，更是組織的事。一等人用組織，二等人用人才！“執(zhí)行”與“執(zhí)行力”我們認(rèn)為：執(zhí)行就是實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的具體過程，而執(zhí)行力就是完成執(zhí)行的能力和手段。決策執(zhí)行力計(jì)劃目標(biāo)手段能力執(zhí)行如何以對的方式來達(dá)到目標(biāo)個(gè)人問題企業(yè)組織問題企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急：構(gòu)建執(zhí)行力組織“如果你的企業(yè)還沒有建立有效執(zhí)行的組織架構(gòu)，可能已經(jīng)有點(diǎn)晚了”案例分析：惠普的績效管理員工指標(biāo)－員工滿意度、優(yōu)秀人才流失率、員工生產(chǎn)率流程指標(biāo)－響應(yīng)周期、總?cè)毕萋?、成本改進(jìn)率、產(chǎn)品開發(fā)周期財(cái)務(wù)指標(biāo)－銷售收入、經(jīng)營利潤率、經(jīng)濟(jì)附加值客戶指標(biāo)－市場份額、老客戶挽留率、新客戶拓展率、客戶滿意度組織績效管理員工績效管理1、制定上下一致的計(jì)劃2、制定業(yè)績指標(biāo)3、向員工授權(quán)4、教導(dǎo)員工5、處理有問題的員工6、確定員工業(yè)績等級7、挽留人才開動腦筋玻璃瓶里裝著水,瓶口塞著軟木塞.既不準(zhǔn)打碎瓶子,又不準(zhǔn)拔出塞子.怎樣才能喝到瓶子里的水?動動腦找講師，就上中華講師網(wǎng)中國最大的培訓(xùn)講師選聘平臺將軟木塞推入瓶內(nèi),就能喝到水了.而人們平時(shí)總習(xí)慣將瓶塞拔出來執(zhí)行力組織的思想框架執(zhí)行力低下：缺乏規(guī)范化、表單化管理某企業(yè)老總對自己公司管理狀況評價(jià)：

“職業(yè)化、規(guī)范化、表格化、模板化的管理還十分欠缺。......都是一群從青紗帳里出來的土八路，習(xí)慣于埋個(gè)地雷、端個(gè)炮樓的工作方法；還不習(xí)慣于職業(yè)化、表格化、模板化、規(guī)范化的管理，重復(fù)勞動，重疊的管理還十分多，這就是效率不高的根源。”請猜猜這是哪家企業(yè)？

IBM的戰(zhàn)略和具體經(jīng)營策略可謂天下一流，但在20世紀(jì)90年代初期，它卻陷入四面楚歌、風(fēng)雨飄搖之中，執(zhí)行力低下：流程臃腫平均7天

辦公室人員記錄在表格上信用部審核并輸入電腦經(jīng)營部審核并修改貸款合同核價(jià)員輸入電腦并計(jì)算利率辦事組轉(zhuǎn)入信封并快遞客戶綜合辦事員4H

BeforeAfter銷售人員潛在客戶信息處理流程12345柳傳志在一次“遵義會議”上雷霆震怒：“（ERP）必須做好，做不成，我會受很大影響，但我會把李勤（當(dāng)時(shí)的聯(lián)想集團(tuán)副總裁）給干掉！”李勤當(dāng)即站起來：“做不好，我下臺，不過下臺前我先要把楊元慶和郭為干掉！”。執(zhí)行力低下：獎懲不力責(zé)任意識不強(qiáng)也會導(dǎo)致執(zhí)行力低下！制度的完善：執(zhí)行力基礎(chǔ)93年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎得主道格拉斯.諾斯認(rèn)為：制度的主要作用是消除或降低社會交往中的不確定性

遠(yuǎn)大認(rèn)為：文件能使工作差錯(cuò)最少、效率最高，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)生存和持續(xù)發(fā)展的首要保證。企業(yè)執(zhí)行力低下表現(xiàn)癥狀缺乏正確有效做事方法盲做績效不好不想做負(fù)效勞動無事生非缺乏執(zhí)行流程、制度、方法執(zhí)行策略不明確執(zhí)行能力不夠責(zé)任心不夠信息溝通不暢末位淘汰對象企業(yè)執(zhí)行力低下原因分析132組織靈活化崗位職責(zé)化

考核績效化

工作流程化責(zé)任

持公培訓(xùn)化化懲獎續(xù)平執(zhí)行文化執(zhí)行文化執(zhí)行文化執(zhí)行文化在企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)六個(gè)現(xiàn)代化構(gòu)建高效執(zhí)行力組織執(zhí)行力組織構(gòu)建步驟與方法執(zhí)行力體系構(gòu)建邏輯路線第一步組織靈活化、問題簡單化第三步工作流程化行為制度化第二步配置合理化崗位責(zé)任化第五步分配公平化獎懲公開化第四步

考核績效化改進(jìn)循環(huán)化第六步

培訓(xùn)持續(xù)化、能力模式化第一步：組織靈活化、問題簡單化——使企業(yè)懂得服務(wù)客戶

就是明確界定組織各部門職責(zé)、權(quán)限；責(zé)權(quán)對等，讓有責(zé)任的崗位有處理職責(zé)范圍內(nèi)的權(quán)力，有效授權(quán)，適度監(jiān)控，用簡單管理的思想處理日常事物，將復(fù)雜的事情簡單化處理。

中國目前法律法規(guī)提到的公司治理結(jié)構(gòu)主要包括以下幾個(gè)方面：股東大會監(jiān)事會經(jīng)理董事會組織的前奏：公司治理結(jié)構(gòu)通過設(shè)置公司治理結(jié)構(gòu)的職責(zé)劃分，達(dá)到以下幾個(gè)方面的目的：平衡股東各方的利益增加管理的透明度發(fā)揮董事會的作用了解市場和客戶需求樹立理念、使命和目標(biāo)規(guī)劃產(chǎn)品銷售和售后服務(wù)原材料采購儲運(yùn)管理拓展人力資源市場營銷采購倉庫送貨行政目前未來?組織架構(gòu)必須體現(xiàn)靈活性和職責(zé)性組織架構(gòu)必須配合執(zhí)行企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要采納流程防風(fēng)險(xiǎn)的觀點(diǎn)來進(jìn)行架構(gòu)重組，鼓勵跨部門的協(xié)作并減少架構(gòu)重疊或職責(zé)混淆客

戶組織的三個(gè)基本問題1怎樣組織才能把注意力集中在客戶所需要的東西上，并且保證不被其他東西分散注意力?2怎樣組織才能使我們的員工能夠真正完成他們應(yīng)該負(fù)責(zé)的任務(wù)？3怎樣組織才能使公司的最高層，即高層管理者們真正完成他們的任務(wù)？組織結(jié)構(gòu)的兩個(gè)維度水平維度:工作單元的界限在哪里?垂直維度:需要建立多少級別?合理組織結(jié)構(gòu)所具有的特征

促進(jìn)公司各層面的決策制定保障有效的人員管理在組織結(jié)構(gòu)中的最適當(dāng)?shù)沫h(huán)節(jié)發(fā)生滿足并支持核心的、創(chuàng)造收益的業(yè)務(wù)流程使企業(yè)與客戶間能夠自由、順暢接觸商業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)流程對組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生影響企業(yè)組織架構(gòu)部門職能職位技能任務(wù)商業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)流程企業(yè)組織幾種基本形態(tài)中介媒體制作增值財(cái)務(wù)網(wǎng)站產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品2杭州北京上海1價(jià)值鏈6資產(chǎn)小組5矩陣式4產(chǎn)品劃分3功能劃分2地區(qū)劃分業(yè)務(wù)單位1業(yè)務(wù)單位2業(yè)務(wù)單位3上海北京杭州北京上海北京企業(yè)組織激活-富士康經(jīng)驗(yàn)集團(tuán)十幾大事業(yè)群（BusinessGroup)皆為獨(dú)立的利潤中心，各自擁有自己的核心產(chǎn)品和競爭能力；每個(gè)事業(yè)群內(nèi)部都有不同的事業(yè)處BusinessUnit,每個(gè)BU皆為集團(tuán)的一顆活棋子，隨公司戰(zhàn)略隨時(shí)掛靠不同的事業(yè)群；公司治理結(jié)構(gòu)內(nèi)部組織架構(gòu)法律法規(guī)企業(yè)戰(zhàn)略績效管理信息技術(shù)業(yè)務(wù)流程提出要求優(yōu)化崗位職責(zé)獎懲影響確定崗位及職責(zé)規(guī)范制定框架制定和決策限制細(xì)化落實(shí)限制激活型企業(yè)組織管理模型

明確公司各個(gè)部門的角色使命及愿景公司戰(zhàn)略與目標(biāo)公司組織結(jié)構(gòu)公司業(yè)務(wù)流程框架職位設(shè)計(jì)詳細(xì)的業(yè)務(wù)流程部門策略與目標(biāo)部門組織結(jié)構(gòu)概要的業(yè)務(wù)流程職位目標(biāo)設(shè)計(jì)內(nèi)容：1、分析公司業(yè)務(wù)流程

2、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)

3、理清部門職責(zé)4、理清中高層管理者的工作權(quán)限

組織架構(gòu)和職位設(shè)計(jì)模型練習(xí)：界定部門職責(zé)與權(quán)限第二步：崗位責(zé)任化、配置合理化——讓員工明確自己的執(zhí)行任務(wù)企業(yè)必須讓每個(gè)員工都知道自己本職崗位應(yīng)該完成哪些任務(wù)、履行哪些職責(zé)與承當(dāng)哪些責(zé)任

。開展工作分析，合理配置崗位，對職務(wù)進(jìn)行界定，權(quán)衡長短期需求，進(jìn)行崗位描述，明確“責(zé)任到此，不可推卸”。明確任職資格，做到知人善任。

周勃任相帝問："天下一歲決獄幾何？“又問："一歲錢谷出入幾何？“勃又謝不知，惶愧，汗出沾背。平曰：“有主者?！北菹录磫枦Q獄，責(zé)廷尉；問錢谷，責(zé)治粟內(nèi)史“上曰："茍各有主者，而君所主者何事也？“平曰：“陛下不知其駑下，使待罪宰相。宰相者，上佐天子，理陰陽，順?biāo)臅r(shí)；下遂萬物之宜；外鎮(zhèn)撫四夷諸侯；內(nèi)親附百姓，使卿大夫各得任其職焉。”帝乃稱善右丞相大慚，出而讓陳平曰：“君獨(dú)不素教我對！”陳平笑曰：“君居其位，不知其任邪？且陛下即問長安中盜賊數(shù)，君欲強(qiáng)對邪？”于是絳侯自知其能不如平遠(yuǎn)矣?！嘧晕＃酥x病，請歸相印，上許之。秋，八月，辛未，右丞相勃免，左丞相平專為丞相。故事：不拉馬的士兵一位年輕有為的炮兵軍官上任伊始，到下屬部隊(duì)視察操練情況。他在幾個(gè)部隊(duì)發(fā)現(xiàn)相同的情況：在一個(gè)單位操練中，總有一名士兵自始至終站在大炮的炮管下面，紋絲不動。軍官不解，詢問原因，得到的答案是：操練條例就是這樣要求的。軍官回去后反復(fù)查閱軍事文獻(xiàn)，終于發(fā)現(xiàn)，原來長期以來，炮兵的操練條例仍因循非機(jī)械化時(shí)代的原則。在過去，大炮是由馬車運(yùn)載到前線的，站在炮管下的士兵的任務(wù)是負(fù)責(zé)拉住馬的韁繩，以便在大炮發(fā)射后調(diào)整由于后坐力而產(chǎn)生的距離偏差，減少再次瞄準(zhǔn)所需的時(shí)間。現(xiàn)在大炮的自動化和機(jī)械化程度很高，已經(jīng)不再需要這樣一個(gè)角色了，而馬車?yán)谝苍缇筒淮嬖诹?，但操練條例沒有及時(shí)調(diào)整，因此才出現(xiàn)了“不拉馬的士兵”。感悟：做事情要有系統(tǒng)的觀念，在實(shí)施變革時(shí)發(fā)現(xiàn)哪些工作已經(jīng)不再需要，或者工作流程的哪些環(huán)節(jié)已發(fā)生了變化，就要做出適時(shí)的調(diào)整。做人也是一樣，不能及時(shí)的根據(jù)環(huán)境變化而調(diào)整自己，就很容易被淘汰。福特汽車的工作分析工廠有7882項(xiàng)不同的工作。其中：949項(xiàng)被認(rèn)為是重體力活，需要有健全、強(qiáng)壯的身體的人來干；3328項(xiàng)需要一般身體狀況和體力的人來干；3595項(xiàng)工作根本不需要什么體力，最弱的人都能干。最輕的活再次分類，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：670項(xiàng)可由無腿的人干，2360項(xiàng)可由一條腿的人干，兩項(xiàng)可由無手臂的人干，715項(xiàng)可由一條手臂的人干，10項(xiàng)能由盲人干。各項(xiàng)工作要變成熟練工人需要的時(shí)間如下：43%的工作需要不到1天的訓(xùn)練，36%的工作需要1天到1個(gè)星期的培訓(xùn)，6%的工作需要1個(gè)星期到2個(gè)星期的培訓(xùn)，14%的工作需要1個(gè)月到1年的培訓(xùn)，1%的工作需要1年到6年的培訓(xùn)，——比如制造工具和制模。誰是客戶?需求是什么?要求是什么?期望是什么?產(chǎn)出信息產(chǎn)品開票文件工作流程人力資源外部供應(yīng)商財(cái)務(wù)其他部門輸入員工材料設(shè)備信息內(nèi)部供應(yīng)商部門內(nèi)部客戶內(nèi)部各部門如何發(fā)揮職能？注重投入和產(chǎn)出的關(guān)系職位分析的程序投入

對組織的理解

業(yè)務(wù)目標(biāo)

部門職責(zé)

個(gè)人職責(zé)和任務(wù)職位分析的過程

確定被分析的工作

制定職位分析調(diào)查表/清單

收集有關(guān)的職位信息

產(chǎn)出

職位描述

職位分析的程序-你想知道什么？職位的性質(zhì)職位的目的職責(zé)

職位水平關(guān)系（內(nèi)部/外部）任職要求技能表現(xiàn)衡量明確任務(wù)、職責(zé)和責(zé)任完成什么任務(wù)Task？履行哪些職責(zé)Responsibilities？承擔(dān)哪些責(zé)任Role/purpose？根據(jù)要事第一的原則每個(gè)崗位是如何產(chǎn)生作用？3D職位分析模型職位描述-明確任務(wù)、職責(zé)和責(zé)任任務(wù)Task在不衡量間斷的動作或心理過程的前提下，可在工作中加以衡量的一個(gè)或多個(gè)步驟的最小行為。職責(zé)Responsibilities/由一組工作任務(wù)所構(gòu)成的一個(gè)重大的、區(qū)別化的行為組。例如，協(xié)調(diào)和分配工作，并監(jiān)督工作的質(zhì)量。責(zé)任Role/purpose由一組工作任務(wù)群構(gòu)成,明確并描述職位存在的關(guān)鍵目的或原因。培訓(xùn)經(jīng)理組織安排培訓(xùn)編寫培訓(xùn)教材親自講授課程評估并反饋培訓(xùn)效果通知（溝通協(xié)調(diào)）準(zhǔn)備教具落實(shí)授課場所制作幻燈片講授例子開發(fā)課程

收集培訓(xùn)需求制定年度培訓(xùn)計(jì)劃實(shí)施培訓(xùn)分析、協(xié)調(diào)、制定計(jì)劃選擇培訓(xùn)機(jī)構(gòu)我們設(shè)計(jì)實(shí)用的職位文檔版式1工作概要3工作職責(zé)4工作內(nèi)容5工作權(quán)限6工作依據(jù)7任職資格2職位關(guān)系練習(xí)

各主管遵循撰寫職位說明書的指導(dǎo)原則，將相關(guān)登記信息填入一份空白的職位說明書表格內(nèi)。第三步：工作流程化、行為制度化——簡單重復(fù)方能產(chǎn)生高效就是讓員工知道如何做事，用流程優(yōu)化的方式梳理各部門、各崗位工作程序，用簡單重復(fù)產(chǎn)生效率的思想，將日常工作流程化、制度化、表單化。業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、重組的“警告信號”持續(xù)競爭優(yōu)勢將更多地出自新流程技術(shù)，而不是新產(chǎn)品技術(shù)——麻省理工學(xué)院萊斯特.瑟羅損失市場份額交貨期延長競爭能力下降生產(chǎn)率降低客戶滿意程度降低新近的政府改革／立法行業(yè)趨勢正在發(fā)生改變陳舊的信息技術(shù)方法業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)直接影響企業(yè)執(zhí)行力業(yè)務(wù)流程需要以客戶為導(dǎo)向，提高企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，確保主要業(yè)務(wù)流程協(xié)調(diào)一致:達(dá)到更高的效率(時(shí)間上)提供更好的質(zhì)量(質(zhì)量上)增強(qiáng)成本競爭力(成本上)防范企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)過去。。。。。?，F(xiàn)在

精簡機(jī)構(gòu)，明確職責(zé)優(yōu)化流程，減少呆滯提高快速響應(yīng)客戶的能力降低流程成本持續(xù)提高服務(wù)品質(zhì)業(yè)務(wù)流程重組的目的企業(yè)應(yīng)是一條順暢河流業(yè)務(wù)流程重組步驟瓶頸優(yōu)化五步驟企業(yè)組織效率取決於瓶頸環(huán)節(jié)流程優(yōu)化的方法企業(yè)橫向流程刪減:刪減冗餘流程剔除過時(shí)流程重組：打破舊有流程流程重新組織合併:合併部分流程減少流程總數(shù)簡化:優(yōu)化流程步驟簡化流程環(huán)節(jié)企業(yè)縱向流程行為制度化——制度設(shè)計(jì)原則1.制度不能有擺設(shè)成分，一切規(guī)定應(yīng)保證在具體工作中完全做到并便于檢查；2.制度的編寫要有廣泛性,起草和廣泛討論是編好制度的前提;3.要有糾錯(cuò)機(jī)制,發(fā)現(xiàn)文件有錯(cuò)應(yīng)立即修正;4.對新文件,要能容忍文件執(zhí)行初期的一點(diǎn)點(diǎn)亂,要有適應(yīng)期;5.制度要隨企業(yè)內(nèi)部情況變化而變化;6.制度盡量表單化;7.遵循利大于弊的原則;8.采用公司術(shù)語,提高設(shè)計(jì)效率;9.設(shè)計(jì)制度要有文字功底.練習(xí)：本部門主要工作流程

每個(gè)部門為一小組，由部門經(jīng)理負(fù)責(zé)起草。第四步：考核績效化、改進(jìn)循環(huán)化——檢查員工執(zhí)行的結(jié)果就是要目標(biāo)明確，就工作重點(diǎn)達(dá)成共識，并對目標(biāo)進(jìn)行分解，依據(jù)職責(zé)和目標(biāo)設(shè)計(jì)關(guān)鍵績效指標(biāo)，將考核納入管理體系，實(shí)行考核改進(jìn)提高循環(huán)（績效計(jì)劃、反饋指導(dǎo)、考核評估、結(jié)果應(yīng)用改進(jìn)）。

績效管理體系設(shè)計(jì)理念我們堅(jiān)信良好的績效管理程序應(yīng)該：強(qiáng)調(diào)不斷變化的經(jīng)營方向個(gè)人目標(biāo)與公司經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配個(gè)人績效與團(tuán)隊(duì)績效相匹配發(fā)展企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)所需具備的核心能力幫助員工和經(jīng)理放眼未來鼓勵在全年過程中進(jìn)行績效與發(fā)展討論加強(qiáng)績效與薪酬之間的聯(lián)系，經(jīng)確保員工的績效得到正確的認(rèn)可和公平的回報(bào)沒有測量，你就成不了冠軍企業(yè)文化共同的價(jià)值觀及行為模式成功的績效管理體系的四大基石流程一達(dá)成對企業(yè)工作重點(diǎn)和目標(biāo)的共識。我們的方向在哪里？流程二對個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的明確期望。我們的角色是什么？流程四建立在有意義的工作和獎勵之上的對企業(yè)的承諾。對我們的益處是什么？流程三通過反饋和學(xué)習(xí)來提高勝任能力。我們需要具備什么？績效管理流程一：目標(biāo)共識高層明確來年的目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)高層向中層溝通公司目標(biāo)及指標(biāo)制定部門目標(biāo)并審核跨部門的影響個(gè)人目標(biāo)設(shè)定流程開始步驟1步驟2步驟3步驟4內(nèi)容成果審核中長期戰(zhàn)略目標(biāo)的可行性審核年度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況高層對新一年度的目標(biāo)達(dá)成共識高層與中層管理人員的溝通與共識高層協(xié)助中層分解目標(biāo)協(xié)助分析資源配置及實(shí)施計(jì)劃的確認(rèn)績效管理流程二：明確個(gè)人角色部門經(jīng)理向下屬溝通部門目標(biāo)經(jīng)理與員工共同制定年度目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)的確定和歸檔步驟1步驟2步驟3內(nèi)容成果員工明確公司的關(guān)鍵經(jīng)營目標(biāo)、策略以及衡量方法和公司所倡導(dǎo)的價(jià)值觀員工清楚做什么以及怎么做并如何被衡量員工和主管明確各自在績效管理流程中的責(zé)任績效管理流程三：反饋與指導(dǎo)根據(jù)員工的日常工作情況給予及時(shí)的反饋雙方討論使員工充分了解并實(shí)踐改善的做事方式步驟1步驟2內(nèi)容成果及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工績效問題，為員工的提高和發(fā)展提供支持和輔導(dǎo)針對具體成績給予認(rèn)可防止年底評估時(shí)出現(xiàn)驚訝的感覺增強(qiáng)員工與主管之間的溝通和相互信任績效管理流程四：年中/年末評估人力資源部通知評估業(yè)績員工自評年度業(yè)績主管與下屬的一對一的面談個(gè)人業(yè)績評估確定和歸檔步驟1步驟2步驟3步驟4內(nèi)容成果年中進(jìn)度評審評審每個(gè)績效目標(biāo)及發(fā)展目標(biāo)進(jìn)度情況，作為年終評估參考確定是否調(diào)整年終目標(biāo)年終業(yè)績評估員工明確自己對部門及公司的貢獻(xiàn)，并得到認(rèn)可員工明確哪些目標(biāo)未完成及為什么員工明確自己能力的差距，制定下一年度的發(fā)展計(jì)劃高績效

文化

通過反饋與學(xué)習(xí)培養(yǎng)/提高能力

基于合理的工作與獎勵制度方面的承諾

明確對個(gè)人及集體貢獻(xiàn)的期望就企業(yè)重點(diǎn)及目標(biāo)

達(dá)成共識制定績

效計(jì)劃反饋與

指導(dǎo)獎勵考核動態(tài)績效管理流程考核績效化必須完成公司年度經(jīng)營目標(biāo)管理體系公司目標(biāo)部門目標(biāo)崗位目標(biāo)部門和職位的考核指標(biāo)體系公司層面指標(biāo)部門層面指標(biāo)崗位層面指標(biāo)改進(jìn)考核循環(huán)操作手冊績效計(jì)劃反饋指導(dǎo)業(yè)績考評獎懲改進(jìn)工資一定要與績效掛鉤第五步：分配公平化、獎懲公開化

——獎懲合力倍增執(zhí)行力進(jìn)行崗位價(jià)值評估確定薪酬結(jié)構(gòu)，開展薪酬調(diào)查分析決定薪酬水平，根據(jù)員工業(yè)績（執(zhí)行的結(jié)果）決定個(gè)人收入。用獎勵機(jī)制推行計(jì)劃執(zhí)行。

回報(bào)執(zhí)行力記住，認(rèn)可是最大的動力。有效的分配制度是其有效作用的關(guān)鍵。分配的關(guān)鍵是什么呢？回報(bào)員工注意事項(xiàng)設(shè)計(jì)回報(bào)制度是公司達(dá)成戰(zhàn)略協(xié)調(diào)的最后和最關(guān)鍵的一步。要小心，不要讓你的回報(bào)制度鼓勵了你不想見到的行為。不要把所有的雞蛋都放在一個(gè)“大系統(tǒng)”的籃子里。定期改進(jìn)回報(bào)制度，以保證它的充分的吸引力。回報(bào)制度的復(fù)雜性要與員工的知識水平相匹配。把對公司范圍的、個(gè)人的和團(tuán)隊(duì)的回報(bào)結(jié)合起來，發(fā)揮最大的效果。進(jìn)行短期測評（也就是說，在每周或者每月會議上匯報(bào)業(yè)績），對良好的表現(xiàn)隨時(shí)肯定，以緩解員工長時(shí)間等待回報(bào)帶來的負(fù)面效果。把所有的人——無論經(jīng)理還是工人，都放在同樣的獎勵計(jì)劃中去。既為好的月份、季度和年份作打算，也為壞的月份、季度、年份作打算。為了讓獎勵更加有效，要確保獎勵能讓受獎人世間的生活發(fā)生一些變化。論功行賞，獎優(yōu)罰劣韋爾奇說：“獎勵你的員工——這就是全部訣竅所在。作為一名領(lǐng)導(dǎo)，我所做的最重要的一件事就是論功行賞，獎罰分明。”記住，把獎勵與執(zhí)行力有效結(jié)合起來，能促進(jìn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。回報(bào)和獎勵價(jià)值創(chuàng)造者明確和區(qū)分價(jià)值貢獻(xiàn)把價(jià)值做大對未來的影響分配實(shí)現(xiàn)分配依據(jù)分配基礎(chǔ)命題作用價(jià)值如何分配創(chuàng)造了多少價(jià)值誰創(chuàng)造了價(jià)值要解決的問題價(jià)值回報(bào)價(jià)值貢獻(xiàn)度價(jià)值來源價(jià)值命題價(jià)值分配理念價(jià)值評價(jià)理念價(jià)值創(chuàng)造觀價(jià)值理念要解決什么？有哪幾種薪酬體系

貴單位的薪酬屬哪種體系薪酬設(shè)計(jì)要解決關(guān)鍵

問題是什么薪酬設(shè)計(jì)要解決關(guān)鍵問題外部公平關(guān)鍵問題：企業(yè)的報(bào)酬與類似企業(yè)的員工得到的報(bào)酬相比如何？報(bào)酬的影響因素：最低薪酬法類似企業(yè)支付的報(bào)酬勞動力市場和經(jīng)濟(jì)形勢企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況通過薪資調(diào)查分析報(bào)酬水平

內(nèi)部公平關(guān)鍵問題：企業(yè)如何確定各種工作的價(jià)值？影響報(bào)酬結(jié)構(gòu)的因素：工作描述工作規(guī)范標(biāo)尺性工作補(bǔ)償因素工作評價(jià)者的判斷通過工作評價(jià)來建立報(bào)酬結(jié)構(gòu)個(gè)人公平關(guān)鍵問題：如何為員工的技能和貢獻(xiàn)確定價(jià)值？個(gè)人報(bào)酬的影響因素：工作的質(zhì)量工作的數(shù)量1、個(gè)人產(chǎn)出或成本節(jié)約2、小組產(chǎn)出或成本節(jié)約3、加班費(fèi)和獎金資歷特殊因素1、個(gè)人安全2、獨(dú)有的技能3、在海外工作合并報(bào)酬水平和報(bào)酬結(jié)構(gòu)▲薪酬市場▲薪酬等級基本薪酬或薪金員工總報(bào)酬（不包括福利）補(bǔ)充基本薪酬或薪資的個(gè)人報(bào)酬如何解決薪酬設(shè)計(jì)的公平性問題關(guān)鍵一：薪酬的內(nèi)部公平性企業(yè)對員工薪酬差異的有效調(diào)節(jié)，可以穩(wěn)定員工的情緒，提高工作效率。當(dāng)內(nèi)部均衡適當(dāng)時(shí)，員工可以達(dá)到正常的工作效率；反之，降低工作效率。兩項(xiàng)比較法關(guān)鍵二：薪酬的外部公平企業(yè)必須非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情況，并利用外部均衡數(shù)據(jù)對企業(yè)薪酬水平進(jìn)行有目的的調(diào)節(jié)，以達(dá)到企業(yè)的管理目的。問題討論薪酬調(diào)查的關(guān)鍵指標(biāo)有哪些？

關(guān)鍵三：考核與激勵故事：獵人與獵狗階段特征存在的問題引入競爭引入競爭機(jī)制，增加獵狗的數(shù)量，對能夠抓到兔子的獵狗給以獎賞沒有考慮到質(zhì)量問題，只是按照數(shù)量給以計(jì)酬綜合考評考慮到質(zhì)量與數(shù)量并重，綜合評價(jià)獵狗的績效單兵作戰(zhàn)，獵狗之間沒有學(xué)習(xí)，沒有發(fā)揮分工協(xié)作的作用協(xié)作分工引進(jìn)獵狗之間的培訓(xùn)與協(xié)作分工激勵機(jī)制沒有改變，導(dǎo)致獵狗不愿意參與學(xué)習(xí)，也不愿意協(xié)作系統(tǒng)思考改變激勵機(jī)制，固定薪酬與激動薪酬同時(shí)存在沒有好的方法確定不同分工的獵狗應(yīng)該得到的固定酬勞是多少，也不知道怎樣將激勵機(jī)制和績效有機(jī)地結(jié)合起來

………………問題討論貴單位的薪酬有哪些組成部分？每種成分起什么作用？

各種分配形式的作用工資的作用是對一個(gè)人在組織中承擔(dān)的責(zé)任和能力表現(xiàn)的回報(bào)獎金的作用是對員工當(dāng)前業(yè)績的直接回報(bào)股權(quán)的作用是對員工未來貢獻(xiàn)的預(yù)期回報(bào)福利的作用是對員工歷史貢獻(xiàn)的回報(bào)工資獎金股權(quán)福利經(jīng)濟(jì)分配獎懲機(jī)制倍增執(zhí)行力獎勵懲罰執(zhí)行力獎懲機(jī)制是執(zhí)行力組織一個(gè)有效的加速器，它還能起到價(jià)值導(dǎo)向的功能，將組織價(jià)值觀和核心理念加以強(qiáng)化；獎懲機(jī)制構(gòu)成的基本要素心態(tài)獎懲：我們不僅要對心態(tài)進(jìn)行評估，還要給予相應(yīng)的獎懲，要看一個(gè)人在是否能夠在執(zhí)行過程中端正心態(tài)。工具獎懲：主要是對在執(zhí)行過程中勇于創(chuàng)新、充分發(fā)揮創(chuàng)造力的執(zhí)行者給予獎勵。角色獎懲；主要是對在執(zhí)行過程中充分發(fā)揮角色意識，具有大局觀、責(zé)任感的優(yōu)秀執(zhí)行者給予獎勵，對那些只知“撞鐘多少下”，不知“為什么撞鐘”的“和尚”進(jìn)行處罰。流程獎勵：對流程的準(zhǔn)確掌握和不斷優(yōu)化進(jìn)行獎勵，確保各層面的執(zhí)行者避免偏離流程或固守滯后流程的現(xiàn)象。成效獎懲：對執(zhí)行效果的認(rèn)可。第六步：培訓(xùn)持續(xù)化、能力模型化

——提高員工的執(zhí)行能力

企業(yè)的競爭力實(shí)際上就是企業(yè)的運(yùn)作能力，企業(yè)的運(yùn)作能力就是員工的工作能力（知識、技能、品格、心態(tài)、能力）。明確執(zhí)行中的角色定位，掌握工具使用，調(diào)整心態(tài)，建立培訓(xùn)體系，開展生涯設(shè)計(jì)，建立能力素質(zhì)模型，固化企業(yè)取得高績效的能力。

執(zhí)行力構(gòu)成四要素流程執(zhí)行力角色工具心態(tài)信念激情態(tài)度改變心態(tài)構(gòu)建執(zhí)行力現(xiàn)實(shí)心態(tài)逆飛心態(tài)了解自己是現(xiàn)實(shí)心態(tài)的基礎(chǔ)，了解真正的對手，了解環(huán)境及其誤區(qū)讓信念與原則統(tǒng)一起來，應(yīng)有“斯托克代爾悖論為基礎(chǔ)”成功者所犯錯(cuò)誤比失敗者多得多，知難而進(jìn)，發(fā)揮你的超強(qiáng)力量讓行動與設(shè)想統(tǒng)一起來陀螺儀啟示：直接與迂回專業(yè)化，職業(yè)化不能等所有綠燈亮了才行動，不能等問題出現(xiàn)了才行動讓時(shí)間與空間統(tǒng)一起來專注心態(tài)預(yù)啟心態(tài)管理工具構(gòu)建執(zhí)行力會議報(bào)告崗位設(shè)計(jì)和任務(wù)控制個(gè)性化的工作方法預(yù)算績效評估常用管理工具常用改善工具5SISOTQM

JITBPRERP6sigma注意事項(xiàng)1、使用最簡便的工具2、不存在一切的“萬能鑰匙”3、不讓事實(shí)適應(yīng)你的工具，確保你的工具適合的目的4、不斷檢查自己的工具箱定位角色構(gòu)建執(zhí)行力如何扮演最高執(zhí)行者——企業(yè)的“頭”執(zhí)行指向最高管理者事務(wù)與細(xì)節(jié)分析與決斷制度與措施監(jiān)督與績效決策制度執(zhí)行決策指向定位角色構(gòu)建執(zhí)行力

領(lǐng)悟能力：弄清楚上司的希望指揮能力：指揮部屬執(zhí)行計(jì)劃協(xié)調(diào)能力：上下內(nèi)外實(shí)現(xiàn)共贏判斷能力：洞察先機(jī)未雨綢繆創(chuàng)新能力：不斷學(xué)習(xí)持續(xù)改進(jìn)Ⅰ骨干精英Ⅲ個(gè)人打算多能力很強(qiáng)Ⅱ事業(yè)心強(qiáng)業(yè)務(wù)較差Ⅳ事業(yè)心差業(yè)務(wù)也差能力高低文化親和度韋爾奇框架如何扮演中層執(zhí)行者——企業(yè)的“腰”發(fā)現(xiàn)一個(gè)開除一個(gè)定位角色構(gòu)建執(zhí)行力如何扮演一線執(zhí)行人——企業(yè)的“腳”現(xiàn)場執(zhí)行至關(guān)重要：直接創(chuàng)造效益的地方提供一手信息的地方問題產(chǎn)生的地方做好兩個(gè)方面：1、達(dá)成工作目標(biāo)——完成任務(wù)，即質(zhì)量、成本與生產(chǎn)數(shù)量的目標(biāo)；2、培訓(xùn)員工——必須培養(yǎng)未來能接任其工作的下屬員工，培養(yǎng)新雇員，將技術(shù)和管理技能傳授給他們。富士康科技集團(tuán)教育體系

學(xué)歷教育通職類教育新員工脫產(chǎn)入職教育富士康先進(jìn)制造生產(chǎn)力學(xué)院

專業(yè)技能類

現(xiàn)場教育訓(xùn)練海外學(xué)習(xí)提案改善類教育富士康科技集團(tuán)教育體系

富士康年人均訓(xùn)練學(xué)時(shí)數(shù)訓(xùn)練學(xué)時(shí)員工訓(xùn)練學(xué)時(shí)數(shù)與年終績效、薪酬浮動、職位升遷直接掛鉤

工程師級

普通員級

作業(yè)員級288學(xué)時(shí)144學(xué)時(shí)72學(xué)時(shí)師徒關(guān)系：移植企業(yè)執(zhí)行力

荷蘭(Netherlands/Holland)畫家林布蘭（當(dāng)他成名時(shí)荷蘭

還是西班牙的領(lǐng)土,‘TheDutchRepublic’成立於1648），1606-7-15生於荷蘭南部，萊茵河(Rhineriver)畔的萊敦(Leyden)。他不但是一位繪畫天才，他也是善于雇傭?qū)W徒來增加他工作室的產(chǎn)量。

TacoBell美國著名速食連鎖店，大量采用“師徒制”這項(xiàng)工具。雇傭員工的標(biāo)準(zhǔn)在于其工作態(tài)度，其余技能則交由經(jīng)驗(yàn)豐富的資深員工進(jìn)行訓(xùn)練。在尖峰時(shí)刻，員工各就各位，作自己最熟悉的部分。這樣執(zhí)行的結(jié)果，為TacoBell在客戶服務(wù)上獲得最高評價(jià)。師父：真正專精于企業(yè)的流程與內(nèi)容華為的全員導(dǎo)師制業(yè)務(wù)上，導(dǎo)師作用也非常明顯。讓工作一兩年后的員工就可以做導(dǎo)師，實(shí)際上使導(dǎo)師和徒弟都有了上進(jìn)的動力。

華為認(rèn)為所有的人都可能需要指導(dǎo)，所謂“一幫一，一對紅”?！八枷雽?dǎo)師”的存在更讓新員工迅速地融入集體、切入工作。所以在華為，只要在部門呆上一兩個(gè)星期后，基本上就沒有什么新員工了。通過培訓(xùn)提煉能力素質(zhì)模型能力素質(zhì) 是一個(gè)組織為了實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)、獲得成功，對組織內(nèi)個(gè)體所需具備的品格、能力和知識的綜合要求。擁有模型，勝任能力也能批量生產(chǎn)培訓(xùn)與發(fā)展考核與評估報(bào)酬與晉升招聘與任用通過個(gè)人能力模型集成人力資源管理根據(jù)能力模型，組織培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展設(shè)計(jì)，從而加強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力通過對員工關(guān)鍵行為表現(xiàn)的評估，確保其具備期望的技能和知識員工的薪酬以及升職應(yīng)基于個(gè)人能力評估結(jié)果評估員工是否達(dá)到個(gè)人能力模型設(shè)定的行為表現(xiàn)“目標(biāo)”個(gè)人能力模型能力素質(zhì)模型架構(gòu)品格能力知識領(lǐng)導(dǎo)能力團(tuán)隊(duì)合作溝通能力邏輯思維能力業(yè)務(wù)發(fā)展能力……正直誠實(shí)工作熱情認(rèn)真負(fù)責(zé)……行業(yè)知識專業(yè)知識管理知識業(yè)務(wù)知識能力素質(zhì)是…而不是…是用來幫助和推動工作執(zhí)行的能力；是需要通過長期培養(yǎng)和潛移默化形成的；是一系列行為表現(xiàn)的概括描述。不僅是直接用來完成不同工作任務(wù)的技能；不是通過短期培訓(xùn)，較容易形成的；不只是對某一技能的量化要求。健康十巧1、雙手平行向下互擊：預(yù)防頭痛、鼻炎、預(yù)防感冒2、雙手平等向上互擊：放松頸部肌肉3、雙手手腕互擊：預(yù)防心臟病、舒解緊張4、雙手虎口交叉互擊：改善末梢循環(huán)5、十指交叉：預(yù)防手麻、腳麻6、握拳擊掌：消除疲勞7、手背互擊：預(yù)防糖尿病8、按摩耳垂：活絡(luò)穴道、增進(jìn)循環(huán)9、眼球運(yùn)動：預(yù)防近視、老花及視力模糊10、放松面部肌肉，學(xué)會微笑活動一下打造執(zhí)行力，思想轉(zhuǎn)變是關(guān)鍵——培養(yǎng)企業(yè)執(zhí)行力文化企業(yè)文化的構(gòu)成企業(yè)文化的組成要素群體行為規(guī)范√員工迅速回復(fù)客戶要求√主管讓部屬參與決策過程√主管每天至少加班一小時(shí)共同價(jià)值√主管重視客戶√公司偏好長期負(fù)債√員工重質(zhì)不重量顯性很難改變隱性幾乎無法改變執(zhí)行文化：傳承組織執(zhí)行力創(chuàng)造執(zhí)行文化由關(guān)鍵員工在關(guān)鍵流程的關(guān)鍵時(shí)刻(Moment)創(chuàng)造執(zhí)行文化變革執(zhí)行文化在執(zhí)行方式變革之后通過兩者交融而誕生傳播執(zhí)行文化經(jīng)由溝通得以在公司上下傳播流傳執(zhí)行文化經(jīng)由獎懲機(jī)制強(qiáng)化后蘊(yùn)涵入組織而形成傳統(tǒng)的以流傳有效執(zhí)行導(dǎo)致了組織發(fā)生變革，組織變革導(dǎo)致文化變革，文化變革又使執(zhí)行成為組織文化中的核心觀念，這樣，執(zhí)行型的文化在一個(gè)公司內(nèi)部就得以形成了。右圖即為執(zhí)行文化的形成過程。執(zhí)行文化：以人為企業(yè)核心循序漸進(jìn)追求工作意義人有自由意志1.勾勒愿景的能力2.審視趨勢的能力3.創(chuàng)造策略的能力7.情緒管理的能力8.培養(yǎng)信賴感的能力9.建立心理契約的能力4.自省的能力5.系統(tǒng)思考的能力6.適應(yīng)的能力人

每一級組織的“上行下效”行為，事實(shí)上就是一種觀念和思想的表達(dá)，即領(lǐng)導(dǎo)者承擔(dān)企業(yè)全局責(zé)任，中層擔(dān)負(fù)部門的全局責(zé)任，員工擔(dān)負(fù)其任務(wù)應(yīng)有的責(zé)任。制度層層分解，每一層對下一層負(fù)責(zé)，每一層都努力完成自己分內(nèi)的工作。這種思想像空氣一樣彌漫在企業(yè)的每一個(gè)角落，它將形成一種最適合企業(yè)運(yùn)營的文化。只有當(dāng)適當(dāng)?shù)娜嗽谶m當(dāng)?shù)臅r(shí)間開始關(guān)注適當(dāng)?shù)募?xì)節(jié)的時(shí)候，一個(gè)組織才能真正落實(shí)一項(xiàng)計(jì)劃。將領(lǐng)導(dǎo)者心中的理念轉(zhuǎn)變?yōu)檎麄€(gè)組織的實(shí)際行動，是一個(gè)相當(dāng)漫長而又曲折的過程，這里面有預(yù)期的回報(bào)，更有突如其來的風(fēng)險(xiǎn)。

建立執(zhí)行文化：上行下效怎樣才能建立起執(zhí)行文化？答案只有一個(gè)：各級領(lǐng)導(dǎo)必須參與到自己職能部門的具體工作之中，親力親為，成為帶動全局的發(fā)動機(jī)！尤其是最高領(lǐng)導(dǎo)者。只有這樣，他才能對企業(yè)現(xiàn)狀、項(xiàng)目執(zhí)行、員工狀態(tài)和生存環(huán)境進(jìn)行全面綜合的了解，才能找到執(zhí)行各階段的具體情況與預(yù)期之間的差距，并進(jìn)一步對各個(gè)方面進(jìn)行正確而深入的引導(dǎo)。而且不論組織大小，這些關(guān)鍵工作都不能交付給其他任何人。領(lǐng)導(dǎo)重要，還是程序重要？執(zhí)行力：就看你有沒有決心

走出實(shí)驗(yàn)室，沒有高科技，只有執(zhí)行的紀(jì)律工作如果沒有時(shí)間、品質(zhì)和成本的壓力，就叫玩?！_灣鴻海企業(yè)集團(tuán)董事長郭臺銘

上行下效,就是鴻海的文化郭臺銘，中國臺灣第一大民營制造企業(yè)鴻海集團(tuán)首席執(zhí)行官。做黑白電視機(jī)配件起家，后涉足IT產(chǎn)業(yè)配件、半導(dǎo)體業(yè)等，短短5年內(nèi)征戰(zhàn)全球各大洲所向披靡，營業(yè)額從新臺幣318億元沖上3600億元，被美國《商業(yè)周刊》評為“亞洲之星”中的最佳創(chuàng)業(yè)家，連續(xù)數(shù)年登上《福布斯》全球富豪榜。1、賞下罰上。2、沒有“管理”，只有“責(zé)任”執(zhí)行的剛度與效度執(zhí)行的剛度：堅(jiān)定的承諾與堅(jiān)決的履行華為任正非的“三化”理論：引進(jìn)新的管理體系的時(shí)候，要“先僵化，后優(yōu)化，再固化”執(zhí)行的效度：明確的承諾與準(zhǔn)確的履行美國通用汽車公司的管理顧問查爾斯.吉德林提出過一條管理法則:把難題清清楚楚寫出來，便已經(jīng)解決了一半.這說明“雜亂無章的思維不可能產(chǎn)生有條理的行為”承諾不明確,很可能其后的執(zhí)行將偏離方向1、沃爾瑪?shù)某晒]有多少秘籍,只是注重了細(xì)節(jié)的量化.例如對員工微笑的規(guī)定:員工必須對3米以內(nèi)的客戶微笑,標(biāo)準(zhǔn)是:“請對顧客露出你的八顆牙齒”.2、沃爾瑪規(guī)定，員工必須回答客戶的提問，永遠(yuǎn)不能回答“不知道”精確意味著到位，到位產(chǎn)生美感責(zé)任階梯：識別執(zhí)行者的責(zé)任大小1．考慮各個(gè)選項(xiàng)并做出決定，然后通知對方5．請對方來解決問題，但是您一定要觀看和學(xué)習(xí)，以保證在下一次你可以自己解決。2．向?qū)Ψ教岢鰩讉€(gè)想法，以及自己建議采用哪個(gè)方法3．向?qū)Ψ教岢鰩讉€(gè)想法，并請他們做出選擇4．向?qū)Ψ矫枋鰡栴}，并請他們將問題結(jié)構(gòu)化6．把問題堆在對方的桌子上，擺出一副無助的樣子執(zhí)行的另外一種含義是：努力找出實(shí)際（包括各階段）與預(yù)期戰(zhàn)略不符的地方，一旦找到偏差，就堅(jiān)決地不斷地予以修正和調(diào)整，確保執(zhí)行正確。對企業(yè)而言，每克服一次困難，整個(gè)組織就向前進(jìn)步一次，從未面對困難的企業(yè)是長不大的嬰兒。因此每一個(gè)困難都是一次寶貴的成長機(jī)會，所以企業(yè)一定不能在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中知難而退——企業(yè)將從中學(xué)到經(jīng)驗(yàn)，學(xué)到理論，學(xué)會如何去面對未來。在美國，很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都堅(jiān)信這句話：“人們永遠(yuǎn)不可能通過思考而養(yǎng)成新的實(shí)踐習(xí)慣，而只能通過實(shí)踐來學(xué)會一種新的思考方式?！眻?zhí)行中修正戰(zhàn)略：確保執(zhí)行正確

遵守有效執(zhí)行的七原則一1原則一、領(lǐng)導(dǎo)原則第一、協(xié)調(diào)第二2原則二、管理服務(wù)第一、管理第二3原則三、團(tuán)隊(duì)參與第一、培訓(xùn)第二二4原則四、系統(tǒng)機(jī)制第一、制度第二三5原則五、執(zhí)行前挑戰(zhàn)第一、成敗第二6原則六、執(zhí)行中速度第一、完美第二7原則七、執(zhí)行后結(jié)果第一、理由第二

探索設(shè)計(jì)現(xiàn)狀領(lǐng)導(dǎo)才能和員工支持個(gè)人及團(tuán)隊(duì)能力流程轉(zhuǎn)變交流溝通績效管理文化協(xié)調(diào)分析實(shí)施舊的結(jié)束新的開始人員轉(zhuǎn)變組織轉(zhuǎn)變期望轉(zhuǎn)變

的愿景組織轉(zhuǎn)變

準(zhǔn)備度德瑞顧問的轉(zhuǎn)變促成模型組織轉(zhuǎn)變是指企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)組織的業(yè)務(wù)愿景和戰(zhàn)略而在組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、系統(tǒng)和科技等方面所需實(shí)現(xiàn)的轉(zhuǎn)變。人員轉(zhuǎn)變是指個(gè)人為了適應(yīng)新環(huán)境而經(jīng)歷的歷程。個(gè)人轉(zhuǎn)變需要特別的計(jì)劃和安排來保證個(gè)人轉(zhuǎn)變與組織轉(zhuǎn)變的一致性，支持組織轉(zhuǎn)變。我們正在做什么？為什么這樣做？轉(zhuǎn)變能起到什么作用，它會怎樣影響我？我能否對轉(zhuǎn)變產(chǎn)生影響？轉(zhuǎn)變結(jié)束后我是否仍有工作？我們能否先進(jìn)行一下演習(xí)，以便讓我不至于犯錯(cuò)地學(xué)習(xí)適應(yīng)？轉(zhuǎn)變方案是否能夠根據(jù)我的意見改進(jìn)？每個(gè)人對轉(zhuǎn)變會有各自想法了解人們對構(gòu)建執(zhí)行力體系的反應(yīng)不了解情況盲目樂觀漠視抵觸

反感尋求退路絕望了解現(xiàn)狀悲觀嘗試體會理解產(chǎn)生希望接受了解現(xiàn)狀樂觀主動完成持續(xù)發(fā)展可以預(yù)見，實(shí)施新的流程和體制的過程中會有一定時(shí)期的業(yè)績下降。這種現(xiàn)象是對轉(zhuǎn)變的正常反應(yīng)。業(yè)績預(yù)期目標(biāo)是能夠通過對轉(zhuǎn)變積極主動地控制管理而實(shí)現(xiàn)的。接受評價(jià)嘗試/測試?yán)斫鈫T工個(gè)人認(rèn)識投入戰(zhàn)略

評估企業(yè)結(jié)構(gòu)工作報(bào)酬技術(shù)流程成果企業(yè)企業(yè)和員工轉(zhuǎn)變最佳優(yōu)化打造執(zhí)行力，重在付諸行動——企業(yè)構(gòu)建執(zhí)行力體系行為準(zhǔn)則1．起始狀況困難在何處?為何要進(jìn)行改革?如何說明行為需求?2．確定目標(biāo)項(xiàng)目的目標(biāo)是什么?通過項(xiàng)目具體要達(dá)到什么目標(biāo)?改革之后與現(xiàn)在有何不同?3．成功的標(biāo)準(zhǔn)衡量達(dá)到目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)是什么?如何從質(zhì)量上衡量項(xiàng)目的成功?如何從數(shù)量上衡量項(xiàng)目的成功?4．組織如何分配任務(wù)一誰應(yīng)干什么?誰負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)和控制?誰負(fù)責(zé)決策?5．規(guī)劃項(xiàng)目工作要經(jīng)歷哪些階段?每個(gè)階段具體應(yīng)做些什么?最重要的‘里程碑’是什么?在每個(gè)規(guī)定的時(shí)間內(nèi)應(yīng)做些什么?如何安排項(xiàng)目的期限？每個(gè)階段何時(shí)結(jié)束？整個(gè)項(xiàng)目何時(shí)結(jié)束？6．監(jiān)督如何監(jiān)督項(xiàng)目的進(jìn)展情況?何時(shí)和如何做項(xiàng)目階段性的工作總結(jié)?在偏離目標(biāo)時(shí)．誰負(fù)責(zé)采取糾正措施?行為準(zhǔn)則一：著眼于目標(biāo)的管理

分析判斷某個(gè)組織現(xiàn)實(shí)狀況的基本數(shù)據(jù)只能由在該組織中工作的員工來提供。只有他們才清楚地知道應(yīng)對什么進(jìn)行卓有成效的改革。因此，在著手一個(gè)改革項(xiàng)目時(shí)，幾乎總要就下述問題對有關(guān)員工和領(lǐng)導(dǎo)人員進(jìn)行調(diào)查：一哪些東西是好的？一哪些東西是不好的?一應(yīng)改革些什么?一如何實(shí)施這些改革?在診斷過程中，通常采用以下四個(gè)步驟：1．采集數(shù)據(jù)，進(jìn)行調(diào)查。2．濃縮數(shù)據(jù)，把數(shù)據(jù)流歸納為要點(diǎn)。3．反饋數(shù)據(jù)，向所有的有關(guān)人員通報(bào)調(diào)查結(jié)果?！?．分析數(shù)據(jù)，分析內(nèi)在關(guān)系、確定薄弱環(huán)節(jié)、闡明解決問題的原則。在一些企業(yè)中，往往分析過多，行動太少。行為準(zhǔn)則二：沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)

行為準(zhǔn)則三：整體思考整體行動

在組織中進(jìn)行整體思考整體行動不僅意味著重視“硬件”，而且也意味著重視“軟件”。歸根到底，人們應(yīng)從以下三個(gè)方面來觀察“組織”問題：結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)組織、流程組織、領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)行為工作動力和認(rèn)可感、交流和合作文化成文的和不成文的法規(guī)和游戲規(guī)則、懲獎原則整體思考整體行動還意味著謹(jǐn)慎地注意重要網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系。在一個(gè)復(fù)雜組織的功能結(jié)構(gòu)中，至為重要的不僅僅是每個(gè)組織單位的結(jié)構(gòu)和內(nèi)部規(guī)章。在實(shí)踐中，個(gè)人、小組、組織單位之間也會產(chǎn)生動態(tài)的相互影響，不斷出現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)，其原因不在于某一個(gè)組織單位，而在于合作功能失調(diào)。在改革過程中，應(yīng)積極吸收有關(guān)人員參與項(xiàng)目工作和決策準(zhǔn)備，共理由是：1．能作出更好的決策，找到更切實(shí)可行的解決方案2．能產(chǎn)生工作動力。3．能產(chǎn)生對企業(yè)的認(rèn)同