全面預(yù)算管理PPT

全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理的涵義企業(yè)為什么要全面預(yù)算管理企業(yè)全面預(yù)算管理編制的秘訣怎樣編制全面預(yù)算全面預(yù)算執(zhí)行、監(jiān)控全面預(yù)算管理是利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標。是企業(yè)全過程，全方位及全員參與的預(yù)算管理。1723465它至少是一個關(guān)于未來支出的計劃，而不是事后報賬

它是一個統(tǒng)一的計劃，包括企業(yè)所有部門的開支它是一個詳盡的計劃，可以分門別類，列舉所有項目的開支根據(jù)列支計劃中每項開支的理由，區(qū)分它的輕重緩急程度這個計劃需要有約束力，沒有列支的項目不能開支，不得挪做他用這個計劃必須得到權(quán)力部門的批準，并接受其監(jiān)督為了便于監(jiān)督，預(yù)算的過程和預(yù)算的內(nèi)容應(yīng)該適當?shù)耐该魅骖A(yù)算管理的判定標準為什么要進行全面預(yù)算管理行業(yè)運用預(yù)算管理的公司占比%銀行98各種金融、財務(wù)機構(gòu)93各種服務(wù)機構(gòu)100醫(yī)療機構(gòu)100人壽保險96大型生產(chǎn)制造公司100批發(fā)與零售商97交通運輸企業(yè)94公共事業(yè)96其他831.預(yù)算就是對成本費用加以控制，是綁住我們手腳的一條小繩嗎？2.預(yù)算是財務(wù)部的事，拍拍腦袋即可嗎？3.計劃趕不上變化，預(yù)算沒有實際價值嗎？4.預(yù)算是過程控制還是結(jié)果控制？5.預(yù)算是規(guī)劃“防火”還是“救火”？常見問題分析案例分享某飲料公司開發(fā)了新飲料，由于市場定位比較準確，市場研究部認為飲料會暢銷，可是營銷部不同意他們的觀點，在編制營銷預(yù)算時，市場研究部認為今年可以銷售至少1000萬箱；營銷部認為只有800萬箱；生產(chǎn)部害怕沒有庫存不能及時供貨，于是，生產(chǎn)部在制定生產(chǎn)預(yù)算時，確定了700萬箱；財務(wù)部考慮到公司對本部門的財務(wù)費用指標考核問題，為降低利息支出，把預(yù)算確定為600萬箱。重要性（一）全面預(yù)算是單位奮斗目標的具體化（二）全面預(yù)算是協(xié)調(diào)各部門的重要手段（三）全面預(yù)算是控制日常經(jīng)濟活動的工具（四）全面預(yù)算是業(yè)績考核的標準企業(yè)編制全面預(yù)算的秘訣秘訣一生命周期初創(chuàng)期成長期成熟期衰退期確定全面預(yù)算管理的起點企業(yè)編制全面預(yù)算的秘訣秘訣二建立完善的預(yù)算管理組織機構(gòu)或部門主要成員主要職責預(yù)算管理委員會董事長審議確定政策目標財務(wù)總監(jiān)組織協(xié)調(diào)預(yù)算編制財務(wù)部門財務(wù)經(jīng)理、主觀編制預(yù)算。測定目標，協(xié)調(diào)解決問題各職能部門部門負責人編制上報本部門預(yù)算作業(yè)單位車間、班組相關(guān)人員提供預(yù)算編制基礎(chǔ)數(shù)據(jù)企業(yè)編制全面預(yù)算的秘訣秘訣三確定全面預(yù)算編制流程

首先，編制業(yè)務(wù)預(yù)算；

其次，編制資本預(yù)算、籌資預(yù)算；

接著，編制財務(wù)預(yù)算，財務(wù)預(yù)算主要有：資產(chǎn)負債表、利潤表、損益表。秘訣四合理安排全面預(yù)算編制時間通常從第7～9個月開始，一般都要對公司戰(zhàn)略進行細分，分解到年度，制定出公司年度的戰(zhàn)略行動計劃。

在第10～12個月左右，各部門根據(jù)公司年度的戰(zhàn)略計劃和目標，制定本部門的業(yè)務(wù)計劃。①每年的10～12月份，公司和部門協(xié)調(diào)，制定公司和部門的預(yù)算；②每年的1～4月份，每個部門制定績效考核指標和績效考核體系；③每年的4～6月份，進行半年度的調(diào)整和半年度績效考核；④每年1月份進行年終考核。企業(yè)編制全面預(yù)算的秘訣秘訣五確定全面預(yù)算目標財務(wù)指標非財務(wù)指標平衡計分卡財務(wù)表現(xiàn)：收入、利潤、成本等顧客：顧客滿意度內(nèi)部流程：訂單周期組織成長：人力資源、培訓企業(yè)編制全面預(yù)算的秘訣秘訣六確定全面預(yù)算目標聯(lián)合基數(shù)法所謂“聯(lián)合基數(shù)法理論”，即讓下級自己定一個能完成的利潤基數(shù)，在這個基數(shù)的基礎(chǔ)上按這個基數(shù)的90％確認為正式的預(yù)算基數(shù)。超過預(yù)算基數(shù)的利潤，全部歸下級作為獎勵。在年終對年初預(yù)算數(shù)和年終實際完成數(shù)進行比較,如果年初預(yù)算數(shù)小于年終實際完成數(shù)，按差距的95％對下級進行罰款。營銷部經(jīng)理在編制預(yù)算時，自報完成利潤300萬，而實際完成利潤700萬。如果按自報完成利潤300萬，具體計算如下：預(yù)算基數(shù)＝300萬X90%=270萬超基數(shù)應(yīng)獲獎＝700萬－270萬＝430萬少報預(yù)算罰款＝（700－300）X95%＝380萬實際獲得獎金＝430萬－380萬＝50萬如果按實際完成的700萬利潤自報，則具體計算如下：預(yù)算基數(shù)＝700萬X90%＝630萬超基數(shù)應(yīng)獲獎＝700萬－630萬＝70萬少報預(yù)算罰款＝（700－700）X95%＝0萬實際獲得獎金＝70萬－0萬＝70萬怎樣編制全面預(yù)算首先要考慮公司的目標是什么？公司的策略是什么？也就是考慮公司未來三五年的整體目標。

然后把整體目標分解到年度；

再將年度戰(zhàn)略進行分解。全面預(yù)算管理案例分享一個鞋廠老板派了兩個業(yè)務(wù)員去非洲考察皮鞋在當?shù)氐匿N售市場。一個銷售員回來匯報，非洲人不穿皮鞋，所以鞋的產(chǎn)品沒有市場。而另外一個業(yè)務(wù)員說，非洲所有的人都不穿皮鞋，所以市場無限大。非洲鞋子的故事老板不放心，到底誰說的對呢？于是又派了第三個業(yè)務(wù)員去調(diào)查市場。這個業(yè)務(wù)員一去一個月，沒有消息。老板急了，給他打電報詢問。業(yè)務(wù)員說別著急，再給我半個月。一個半月后，第三個業(yè)務(wù)員回來了，給老板做了如下報告：

第一，這里所有人都不穿鞋子，所以他們的腳有毛病，他們需要穿鞋；

第二，因為他們的腳有毛病，不穿鞋子，他們的腳比較寬，所以公司現(xiàn)有的產(chǎn)品不適合他們用，需要給他們量身定做；

第三，這個市場要進入，預(yù)測一年可以進入這個市場，能賣3萬雙鞋子左右，利潤率會達到50萬，投資回報率會在30％；

第四，這個市場是一個原始部落，進入市場有一個游戲規(guī)則，是什么呢？酋長負責制，所以要進入市場需要公關(guān)，把酋長搞定，公關(guān)費要5萬塊，并且這個公關(guān)還有個捷徑，這個酋長有一個美麗的千金，所以最好派一個帥哥過來。結(jié)果，公司按照第三個業(yè)務(wù)員的報告進行了營銷推廣，市場迅速打開，企業(yè)取得了意想不到的利潤。怎樣編制全面預(yù)算銷售預(yù)算執(zhí)行銷售預(yù)算預(yù)算需要不斷滾動進行企業(yè)建立信息系統(tǒng)誰來做銷售預(yù)算銷售預(yù)算和銷售任務(wù)分開怎樣編制全面預(yù)算成本預(yù)算從嚴從緊、精打細算先進合理的成本定額根據(jù)企業(yè)情況選擇預(yù)算方法降低成本費用怎樣編制全面預(yù)算人力資源預(yù)算搜集關(guān)于下一期工作量信息使用數(shù)據(jù)模型計算出基礎(chǔ)成本全面預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)控預(yù)算的執(zhí)行過程中，一定要嚴格履行審批權(quán)限。預(yù)算的程序，在實際執(zhí)行時，可以適當簡化，甚至可以適當合并，但是對某些費用一定要嚴格加以控制。預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控時，應(yīng)該考慮預(yù)算的剛性和柔性，預(yù)算不能朝令夕改，要保證一定的剛性，否則，預(yù)算制定出來形同虛設(shè)，但是預(yù)算也要有一定的靈活性，要設(shè)立一些范圍，包括什么情況下可以例外等。如果出現(xiàn)了