第一章人力資源規(guī)劃

人力資源規(guī)劃

主講人：龐俊麗QQ:374657349顧問(wèn)、培訓(xùn)客戶對(duì)象人力資源管理顧問(wèn)：圣雅設(shè)計(jì)有限責(zé)任公司、河北匯文大酒店、睿華基企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司、翠屏山迎賓館禮儀培訓(xùn)：中國(guó)工商銀行、平安保險(xiǎn)河北分公司、天山房地產(chǎn)集團(tuán)公司、石家莊第三醫(yī)院、華衡高爾夫俱樂(lè)部、河北廣電網(wǎng)絡(luò)衡水分公司、天山地產(chǎn)集團(tuán)股份有限公司認(rèn)識(shí)主講人：11年企業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)，其中近7年從事酒店管理工作4年高校大學(xué)生職業(yè)指導(dǎo)工作經(jīng)驗(yàn)近10年一直致力于服務(wù)禮儀和商務(wù)禮儀的研究與推廣工作中國(guó)社會(huì)科學(xué)院法學(xué)碩士高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人、高級(jí)經(jīng)濟(jì)師人才測(cè)評(píng)師、職業(yè)指導(dǎo)師河北省教育廳職業(yè)指導(dǎo)專家?guī)斐蓡T河北省人社廳國(guó)際人才交流中心職業(yè)導(dǎo)師

教學(xué)理念考試不是唯一的目……技能提升。教的目的是為了不教。授人以漁。學(xué)習(xí)的方法第一步：整體感知教材，理清邏輯思路和教材結(jié)構(gòu)。第二部：聽(tīng)課后，認(rèn)真閱讀一遍教材，回顧老師講的知識(shí)點(diǎn)。第三步：做一遍指南上的題目，全部認(rèn)真做。根據(jù)情況再去看書(shū)，鞏固知識(shí)點(diǎn)。第四步：做一遍真題，做到心中有數(shù)?？磿?shū)的方法：整體感知——部分探究——回歸整體（思考）考試題型及解題方法卷一：職業(yè)道德+理論知識(shí)。題型：選擇題（單選、多選）卷二：專業(yè)技能題型：簡(jiǎn)答題——定義內(nèi)容、步驟、原則、特點(diǎn)等。計(jì)算題——出的空間很大方案設(shè)計(jì)題——制度、表格等案例題——“簡(jiǎn)答+分析”或者“分析”

綜合分析題——以上各種題型的綜合1、簡(jiǎn)答題：簡(jiǎn)短的條目一般要簡(jiǎn)單闡述，否則不能得全分。

2、方案設(shè)計(jì)題：形式與內(nèi)容的結(jié)合。3、案例題：“簡(jiǎn)答+分析”或者“分析”。考試題型及解題方法帶著問(wèn)題讀題判斷考核點(diǎn)判斷章節(jié)判斷案例屬性簡(jiǎn)答+分析分析題（聽(tīng)課）各章占分分布人力資源規(guī)劃勞動(dòng)關(guān)系管理人員招聘與配置培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)薪酬管理績(jī)效管理人力資源管理人力資源管理模塊某公司是一家通訊設(shè)備生產(chǎn)廠。在一次例行的周末經(jīng)理會(huì)議上，銷售經(jīng)理說(shuō)：“我有一個(gè)好消息，我們得到一個(gè)大訂單，但是我們必須在一年內(nèi)完成，而不是兩年完成。我告訴客戶我們能夠做到?！贝藭r(shí)，人事經(jīng)理提出一個(gè)現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題：“據(jù)我所知，我們現(xiàn)有人員根本無(wú)法在客戶要求的期限內(nèi)生產(chǎn)出符合他們要求的產(chǎn)品。我們需要逐步地對(duì)我們現(xiàn)有工人進(jìn)行培訓(xùn)，同時(shí)還需要到社會(huì)上招聘一些具有這種產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)的工人。我認(rèn)為我們應(yīng)該對(duì)這一項(xiàng)目再進(jìn)行一些詳細(xì)分析。如果我們必須在一年內(nèi)而不是兩年完成這一項(xiàng)目，我們的人力資源成本將大幅度增加，項(xiàng)目成本也將增加?！毕嚓P(guān)知識(shí)回顧—案例導(dǎo)入什么是人力資源規(guī)劃正如我們從案例中看到的，當(dāng)一個(gè)企業(yè)或組織的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略或經(jīng)營(yíng)活動(dòng)發(fā)生變化時(shí)，可能會(huì)使它的人力資源管理面臨一系列的問(wèn)題：企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和人員結(jié)構(gòu)是否會(huì)發(fā)生變化?企業(yè)需要多少員工?這些員工應(yīng)該具備哪些知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)?企業(yè)現(xiàn)有人員能否滿足這種需要?是否需要對(duì)現(xiàn)有人員進(jìn)行進(jìn)一步培訓(xùn)?是否需要從企業(yè)外部招募人員?能否招募到企業(yè)需要的人員?何時(shí)招募?企業(yè)應(yīng)該制定怎樣的薪酬政策以吸引外部人員和穩(wěn)定內(nèi)部員工?企業(yè)人力資源過(guò)剩時(shí)，有什么好的解決辦法等等。所謂人力資源規(guī)劃是指組織為了實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，不斷地審視其人力資源需求的變化以確保在組織需要時(shí)能夠獲得一定數(shù)量的具有一定知識(shí)和技能要求的人力資源的一個(gè)系統(tǒng)過(guò)程。本章課程內(nèi)容企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序企業(yè)人力資源的需求預(yù)測(cè)企業(yè)人力資源供給預(yù)測(cè)與供求平衡企業(yè)人力資源供給分析企業(yè)人力資源供給與需求平衡人力資源需求預(yù)測(cè)的基本程序人力資源需求預(yù)測(cè)的技術(shù)路線和方法企業(yè)人力資源的總量預(yù)測(cè)企業(yè)人力資源的結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè)規(guī)劃內(nèi)容規(guī)劃作用規(guī)劃環(huán)境規(guī)劃原則規(guī)劃程序分類計(jì)劃編制第一節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革第一單元企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)第二單元企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本理論二、新型組織結(jié)構(gòu)形式三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序四、部門結(jié)構(gòu)不同模式的選擇第一單元：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本理論

1、組織結(jié)構(gòu)

指組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或框架

包括規(guī)定管理對(duì)象、工作范圍和聯(lián)絡(luò)路線

2、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)指以組織結(jié)構(gòu)為核心的組織系統(tǒng)的整體設(shè)計(jì)工作。它是企業(yè)總體設(shè)計(jì)的重要組織部分，也是企業(yè)管理的基本前提。知識(shí)要求1—2頁(yè)知識(shí)要求：

組織設(shè)計(jì)理論的內(nèi)涵環(huán)境、目標(biāo)、溝通技術(shù)、規(guī)模、權(quán)利結(jié)構(gòu)—組織設(shè)計(jì)理論組織理論組織設(shè)計(jì)理論組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)影響因素對(duì)比分析組織理論的發(fā)展古典—行政組織理論近代—行為科學(xué)理論現(xiàn)代—權(quán)變管理理論組織結(jié)構(gòu)組織設(shè)計(jì)理論的分類靜態(tài)—體制、機(jī)構(gòu)、規(guī)章動(dòng)態(tài)—增加了人、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及相關(guān)問(wèn)題（溝通、協(xié)調(diào)信息、激勵(lì)、績(jī)效配置與培訓(xùn)）主導(dǎo)地位核心內(nèi)容

1.任務(wù)與目標(biāo)

2.專業(yè)分工與協(xié)作

3.有效管理幅寬

4.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合

5.穩(wěn)定性與適應(yīng)性基本原則出發(fā)點(diǎn)與歸宿點(diǎn)與結(jié)構(gòu)的關(guān)系-目的與手段注意橫向協(xié)調(diào)系統(tǒng)管理委員會(huì)或會(huì)議創(chuàng)造協(xié)調(diào)的環(huán)境制約職務(wù)的性質(zhì)人員的素質(zhì)機(jī)制健全反比例關(guān)系決定層次的基本因素集權(quán)——統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)指揮分權(quán)——迅速正確決策受規(guī)模、技術(shù)、專業(yè)管理能力等因素的影響內(nèi)外環(huán)境變化中的穩(wěn)定運(yùn)行過(guò)程中變革的適應(yīng)2—4頁(yè)知識(shí)要求：

組織設(shè)計(jì)的基本原則知識(shí)要求：新型組織結(jié)構(gòu)模式

多維立體組織結(jié)構(gòu)

模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)分公司與總公司子公司與母公司企業(yè)集團(tuán)第一單元：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)基本模式：

直線制

職能制

直線職能制

事業(yè)部制

矩陣制組織結(jié)構(gòu)圖（直線制）總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門作業(yè)組作業(yè)組作業(yè)組優(yōu)點(diǎn)：1、結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，指揮統(tǒng)一2、責(zé)權(quán)關(guān)系明確3、橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易4、信息溝通迅速，解決問(wèn)題及時(shí)，管理效率高缺點(diǎn)：1、缺乏專業(yè)化分工2、對(duì)管理者素質(zhì)要求高3、無(wú)助于管理者解決重大問(wèn)題適用范圍：規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動(dòng)簡(jiǎn)單、穩(wěn)定的企業(yè)。組織結(jié)構(gòu)圖（職能制）總經(jīng)理職能部門職能部門職能組職能組業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門作業(yè)組作業(yè)組作業(yè)組優(yōu)點(diǎn)：可能發(fā)揮專家的作用，對(duì)下級(jí)工作指導(dǎo)具體，從而彌補(bǔ)行政領(lǐng)導(dǎo)管理能力的不足。缺點(diǎn)：容易形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，造成下級(jí)無(wú)所適從。適用范圍：企業(yè)必須有較高的綜合平衡能力，各職能部門按企業(yè)綜合平衡的結(jié)果，為同一個(gè)目標(biāo)進(jìn)行專業(yè)管理。否則，就不宜采用職能制。一般來(lái)看，職能制形式很少被企業(yè)采用。組織結(jié)構(gòu)圖（直線職能制）總經(jīng)理職能部門職能部門職能組職能組業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門作業(yè)組作業(yè)組作業(yè)組優(yōu)點(diǎn)：

1、既保證統(tǒng)一指揮，又可以發(fā)揮職能部門的參謀指導(dǎo)作用

2、效率較高缺點(diǎn)：

1、在大型企業(yè)橫向聯(lián)系和協(xié)調(diào)將變得非常困難

2、高層管理人員無(wú)暇顧及企業(yè)面臨的重大問(wèn)題適用范圍：規(guī)模中等的企業(yè)。隨著規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，則需更多的分權(quán)。組織結(jié)構(gòu)圖（矩陣制）總經(jīng)理項(xiàng)目1項(xiàng)目2項(xiàng)目3職能部門1職能部門3職能部門2優(yōu)點(diǎn)：1、將企業(yè)的橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系較好地結(jié)合起來(lái)，有利于溝通和解決問(wèn)題2、組建方便3、能夠較好地解決組織結(jié)構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾缺點(diǎn)：組織關(guān)系比較復(fù)雜組織結(jié)構(gòu)圖（事業(yè)部制）總經(jīng)理職能部門職能部門事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3事業(yè)部4制造研發(fā)銷售優(yōu)點(diǎn)：

1、權(quán)力下放

2、有助于提高企業(yè)的適應(yīng)能力

3、實(shí)現(xiàn)高度專業(yè)化

4、責(zé)任和權(quán)力明確缺點(diǎn)：

1、容易造成機(jī)構(gòu)重疊，管理人員膨脹

2、容易忽視企業(yè)整體利益適用范圍規(guī)模大、業(yè)務(wù)多樣化、市場(chǎng)環(huán)境差異大、要求具有較強(qiáng)適應(yīng)性的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖（超事業(yè)部制）優(yōu)點(diǎn)：

1、形成拳頭優(yōu)勢(shì)

2、增強(qiáng)企業(yè)的靈活性和適應(yīng)性

3、公司總經(jīng)理可以把時(shí)間和精力集中在企業(yè)重大戰(zhàn)略性決策上缺點(diǎn)：

1、管理層次增加，企業(yè)內(nèi)部的橫、縱向溝通問(wèn)題更加緊迫。

2、管理人員增多，企業(yè)費(fèi)用增加。適用范圍：規(guī)模巨大、產(chǎn)品（服務(wù)）種類較多的企業(yè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)知識(shí)要求：新型組織的結(jié)構(gòu)模式模式

多維立體組織結(jié)構(gòu)

模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)

分公司與總公司

子公司與母公司

企業(yè)集團(tuán)矩陣組織與事業(yè)部式的有機(jī)結(jié)合產(chǎn)品利潤(rùn)中心、專業(yè)成本中心與地區(qū)利潤(rùn)中心組成產(chǎn)品事業(yè)委員會(huì)大型聯(lián)合企業(yè)中相對(duì)獨(dú)立的部門擁有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)模擬性的盈虧責(zé)任企業(yè)集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu)依托型組織職能機(jī)構(gòu)——主體企業(yè)的職能機(jī)構(gòu)兼任獨(dú)立型組織職能機(jī)構(gòu)—獨(dú)立的專門職能機(jī)構(gòu)智囊型及業(yè)務(wù)公司和專業(yè)中心—決策咨詢委員會(huì)、戰(zhàn)略研究部或信息公司非常機(jī)構(gòu)—臨時(shí)性工作機(jī)構(gòu)（臨時(shí)團(tuán)隊(duì)）4-6-7頁(yè)多維立體組織機(jī)構(gòu)圖(P4圖1-1)事業(yè)部1事業(yè)部2管理市場(chǎng)調(diào)研生產(chǎn)技術(shù)事業(yè)部3專業(yè)參謀機(jī)構(gòu)—成本利潤(rùn)中心產(chǎn)品利潤(rùn)中心亞洲歐洲美洲非洲產(chǎn)品事業(yè)委員會(huì)地區(qū)利心中潤(rùn)單個(gè)企業(yè)集團(tuán)的結(jié)構(gòu)圖

(P6圖1-3)核心企業(yè)核心企業(yè)控股成員企業(yè)層參股成員企業(yè)層協(xié)作成員企業(yè)層兩個(gè)以上企業(yè)集團(tuán)的結(jié)構(gòu)圖

(P6圖1-4)核心企業(yè)核心企業(yè)依托型企業(yè)集團(tuán)職能機(jī)構(gòu)圖

(P7圖1-5)集團(tuán)理事會(huì)集團(tuán)總經(jīng)理集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu)主體企業(yè)總經(jīng)理主體企業(yè)職能機(jī)構(gòu)兼任兼任主體企業(yè)的車間集團(tuán)的成員企業(yè)案例分析：請(qǐng)大家判斷

組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)能力要求：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)程序以工作任務(wù)為中心直線制直線職能制矩陣制以成果為中心事業(yè)部制模擬分權(quán)制以關(guān)系為中心將其他組織形式進(jìn)行綜合運(yùn)用8—9頁(yè)分析影響因素選擇最佳模式根據(jù)所選模式劃分獨(dú)立部門選擇部門結(jié)構(gòu)、設(shè)置組織機(jī)構(gòu)各部門結(jié)合起來(lái)形成特定組織結(jié)構(gòu)根據(jù)環(huán)境變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)企業(yè)環(huán)境企業(yè)規(guī)模戰(zhàn)略目標(biāo)信息溝通優(yōu)劣勢(shì)對(duì)比第二單元：組織結(jié)構(gòu)變革知識(shí)要求

企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系1.組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略（功能—分工、協(xié)調(diào)與轉(zhuǎn)化、融入、發(fā)揮、保障；）2.企業(yè)發(fā)展階段的影響增大數(shù)量—發(fā)展階段的簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)與形式擴(kuò)大地區(qū)—協(xié)調(diào)產(chǎn)品與服務(wù)，建立標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化的職能部門縱向整合—增長(zhǎng)階段后期，為適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)、減少壓力選擇事業(yè)部制多種經(jīng)營(yíng)—進(jìn)入成熟期根據(jù)規(guī)模與市場(chǎng)情況選擇矩陣結(jié)構(gòu)從聯(lián)想

看組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)發(fā)展的關(guān)系總經(jīng)理銷售部市場(chǎng)部技術(shù)部生產(chǎn)部軟件部綜合部1994年組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理室市場(chǎng)部綜合管理部技術(shù)部生產(chǎn)部物控部商務(wù)部軟件部銷售部1995年組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理室采購(gòu)部質(zhì)控部綜合管理部商務(wù)部技術(shù)服務(wù)部制造部研發(fā)部市場(chǎng)部物控部1996年組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理室企管辦發(fā)展規(guī)劃部客戶關(guān)系部綜合管理部信息管理部財(cái)稅部產(chǎn)品部研發(fā)部采購(gòu)部制造部物控部質(zhì)控部運(yùn)輸部市場(chǎng)部商務(wù)部技服部1997年組織結(jié)構(gòu)圖大區(qū)管理部中央?yún)^(qū)華東區(qū)西南區(qū)西北區(qū)北方廠中南區(qū)國(guó)際業(yè)務(wù)部總經(jīng)理室企管辦海外區(qū)經(jīng)營(yíng)管理部華南區(qū)中央?yún)^(qū)華東區(qū)北方區(qū)西南區(qū)西北區(qū)商用市場(chǎng)部消費(fèi)市場(chǎng)部國(guó)際市場(chǎng)部大客戶市場(chǎng)部技術(shù)服務(wù)部商務(wù)部臺(tái)式電腦事業(yè)部服務(wù)器網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部筆記本電腦事業(yè)部軟件事業(yè)部北方制造廠南方制造廠發(fā)展規(guī)劃部客戶關(guān)系部公關(guān)部人力資源部財(cái)務(wù)監(jiān)控部行政后勤部信息管理部大區(qū)管理部1998年組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理室南方廠北方廠臺(tái)式電腦事業(yè)部筆記本電腦事業(yè)部服務(wù)器網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部軟件事業(yè)部OEM事業(yè)部QDI事業(yè)部發(fā)展規(guī)劃部制造發(fā)展部客戶關(guān)系部人力資源部財(cái)務(wù)監(jiān)控部行政后勤部信息管理部海外平臺(tái)管理部秘書(shū)處華北區(qū)深圳分部華東區(qū)東北區(qū)西北區(qū)西南區(qū)(美國(guó))美洲區(qū)(荷蘭)歐洲區(qū)(香港)亞太區(qū)深圳分部品牌推廣部商用市場(chǎng)本部消費(fèi)市場(chǎng)本部技術(shù)服務(wù)本部海外業(yè)務(wù)拓展部商務(wù)部大區(qū)管理部大聯(lián)想學(xué)院海外商務(wù)部QDI中國(guó)市場(chǎng)部1999年公司組織結(jié)構(gòu)圖總裁室財(cái)務(wù)部信息管理部企劃部法務(wù)部審計(jì)部策略投資部企劃人力資源部文化培訓(xùn)部行政后勤部人力資源供應(yīng)鏈采購(gòu)商務(wù)部銷售商務(wù)部供應(yīng)鏈管理部惠陽(yáng)廠北京廠華北區(qū)華東區(qū)深圳分部西南區(qū)西北區(qū)東北區(qū)歐洲區(qū)美洲區(qū)亞太區(qū)客戶關(guān)系海外市場(chǎng)部海外商務(wù)部品牌市場(chǎng)部渠道市場(chǎng)部大客戶/應(yīng)用集成部企業(yè)應(yīng)用集成部市場(chǎng)發(fā)展部區(qū)域發(fā)展部客戶服務(wù)本部國(guó)內(nèi)市場(chǎng)海外市場(chǎng)臺(tái)式電腦事業(yè)部筆記本電腦事業(yè)部服務(wù)器網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部軟件事業(yè)部信息服務(wù)事業(yè)部

QDI事業(yè)部手持接入事業(yè)部外部設(shè)備事業(yè)部寬帶網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部

科惠線路板制造有限公司聯(lián)想專業(yè)系統(tǒng)有限公司聯(lián)想研究院技術(shù)發(fā)展部質(zhì)量管理部產(chǎn)品鏈2000年組織結(jié)構(gòu)圖組織結(jié)構(gòu)變革能力要求：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序第一步：組織結(jié)構(gòu)診斷組織結(jié)構(gòu)調(diào)查組織結(jié)構(gòu)分析組織決策分析組織關(guān)系分析說(shuō)明書(shū)體系圖流程圖環(huán)境引起變化關(guān)鍵性職能職能分類：成果性、支援性、附屬性時(shí)間、層面能力、性質(zhì)：常規(guī)、重復(fù)/例外配合、服務(wù)10—12頁(yè)組織診斷、實(shí)施變革、組織評(píng)價(jià)組織結(jié)構(gòu)變革第二步：實(shí)施結(jié)構(gòu)變革變革的征兆業(yè)績(jī)下降癥病顯現(xiàn)士氣低落變革的方式改良式—修修補(bǔ)補(bǔ)爆破式—短期內(nèi)、根本性計(jì)劃式—規(guī)劃與分段排除變革的阻力員工參與—必要性和責(zé)任感起用具有開(kāi)拓精神的人才前瞻性的培訓(xùn)計(jì)劃第三平：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)評(píng)價(jià)考察變革的效果與問(wèn)題反饋信息、修正變革方案12—13頁(yè)組織結(jié)構(gòu)變革能力要求：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合

企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的依據(jù)新建企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合現(xiàn)有企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過(guò)程總目標(biāo)指導(dǎo)下的結(jié)構(gòu)分化職能分工的有效整合按照規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行修整和確認(rèn)不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象部門間經(jīng)常性的沖突過(guò)多的委員會(huì)協(xié)調(diào)高層經(jīng)常做裁判組織結(jié)構(gòu)失去協(xié)調(diào)機(jī)能整改不嚴(yán)重則局部調(diào)整嚴(yán)重時(shí)重新整合擬訂目標(biāo)階段規(guī)劃階段互動(dòng)階段控制階段13—14頁(yè)組織結(jié)構(gòu)變革能力要求：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革應(yīng)用實(shí)例

任何方案無(wú)法盡善盡美。要從實(shí)際出發(fā)，在科學(xué)性、可行性和實(shí)現(xiàn)性的基礎(chǔ)上對(duì)各種方案進(jìn)行綜合分析。

在實(shí)施過(guò)程中，應(yīng)跟蹤調(diào)查、定期評(píng)估、反饋意見(jiàn)、采取措施、作出調(diào)整。注意事項(xiàng)：1、組織結(jié)構(gòu)變革的方案要仔細(xì)研究、充分醞釀。2、先試點(diǎn)再推廣。3、有步驟地建立健全和完善各種規(guī)章制度，以及相關(guān)的配套工作。第二節(jié)人力資源規(guī)劃的基本程序知識(shí)要求：企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容

狹義的人力資源規(guī)劃人員配備計(jì)劃人員補(bǔ)充計(jì)劃人員晉升計(jì)劃廣義的人力資源規(guī)劃人員培訓(xùn)開(kāi)發(fā)計(jì)劃員工薪酬激勵(lì)計(jì)劃員工績(jī)效管理計(jì)劃其他計(jì)劃人力資源規(guī)劃的基本程序知識(shí)要求：企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用

1、滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求；2、促進(jìn)企業(yè)人力資源管理的開(kāi)展；

3、協(xié)調(diào)人力資源管理的各項(xiàng)計(jì)劃；

4、提高企業(yè)人力資源的利用效率；

5、使組織和個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)相一致。起點(diǎn)和依據(jù)防止流失、浪費(fèi)/重置成本雙贏人力資源規(guī)劃的基本程序知識(shí)要求：企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境24—26頁(yè)外部環(huán)境經(jīng)濟(jì)（經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、市場(chǎng)供求）人口、科技、文化、法律內(nèi)部環(huán)境行業(yè)特征、發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化人力資源管理系統(tǒng)

制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本原則確保人力資源需求的原則與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)的原則與戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)的原則保持適度流動(dòng)性的原則規(guī)模數(shù)量結(jié)構(gòu)質(zhì)量年齡資源與管理現(xiàn)狀人力資源規(guī)劃的基本程序能力要求：制度人力資源規(guī)劃的基本程序26—27頁(yè)制定企業(yè)人力資源規(guī)劃基本程序（核心—需求預(yù)測(cè)、供給預(yù)測(cè)、綜合平衡）調(diào)查、收集和整理涉及決策環(huán)境的信息制定供求協(xié)調(diào)平衡的總計(jì)劃和各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃考慮影響因素以定量為主與定性相結(jié)合供求預(yù)測(cè)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況確定人員規(guī)劃期限人員規(guī)劃的評(píng)價(jià)與修正規(guī)劃的歸宿人力資源規(guī)劃的基本程序能力要求：企業(yè)各類人員計(jì)劃編制人員配置計(jì)劃人員需求計(jì)劃人員供給計(jì)劃人員培訓(xùn)計(jì)劃人力資源費(fèi)用計(jì)劃人力資源政策調(diào)整計(jì)劃對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估并提出對(duì)策工作崗位分析企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略人員配置計(jì)劃人員需求計(jì)劃人員培訓(xùn)計(jì)劃人員供給計(jì)劃作出風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估人員政策調(diào)整人員費(fèi)用計(jì)劃1.企業(yè)的人員配置計(jì)劃要根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合企業(yè)的工作崗位分析所制作的工作崗位說(shuō)明書(shū)和人力資源盤點(diǎn)的情況來(lái)編制；2.人員需求預(yù)測(cè)計(jì)劃的形成必須參考人員配置計(jì)劃；3.人員供給計(jì)劃是人員需求計(jì)劃的對(duì)策性計(jì)劃；4.人員供給計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)需要人員培訓(xùn)計(jì)劃的劫持5.人力資源費(fèi)用計(jì)劃的編寫(xiě)要以其他人員計(jì)劃為基礎(chǔ)。第三節(jié)企業(yè)人力資源的需求預(yù)測(cè)第一單元人力資源需求預(yù)測(cè)的基本程序第二單元人力資源需求預(yù)測(cè)的技術(shù)路線和方法第三單元企業(yè)人力資源的總量預(yù)測(cè)第四單元企業(yè)人力資源的結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè)第一單元人力資源需求預(yù)測(cè)的基本程序知識(shí)要求：人力資源預(yù)測(cè)的內(nèi)涵

1、預(yù)測(cè)是對(duì)未來(lái)狀況作出估計(jì)，是計(jì)劃的基礎(chǔ)。通過(guò)定量、定性方法，發(fā)現(xiàn)供給與需求兩者相互影響之規(guī)律。2、需求預(yù)測(cè)是估算組織未來(lái)需要的員工數(shù)量與能力組合，是編制企業(yè)人力資源規(guī)劃的核心與前提。3、供給預(yù)測(cè)是對(duì)內(nèi)、外資源補(bǔ)充來(lái)源的分析預(yù)測(cè)。4、人員規(guī)劃與人力資源預(yù)測(cè)的關(guān)系原理：根據(jù)過(guò)去預(yù)測(cè)未來(lái)技術(shù)：借鑒常規(guī)的經(jīng)驗(yàn)研究方法產(chǎn)品：人力資源需求表需求是總數(shù)凈需求是需要從外部招聘的數(shù)量數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)符合崗位要求；實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)滿足個(gè)人的利益；保證供給與發(fā)展階段的動(dòng)態(tài)適應(yīng)。第一單元人力資源需求預(yù)測(cè)的基本程序知識(shí)要求：人力資源需求預(yù)測(cè)的內(nèi)容

1、企業(yè)人力資源需求預(yù)測(cè)

2、企業(yè)人力資源存量與增量預(yù)測(cè)

3、企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè)

4、企業(yè)特種人力資源預(yù)測(cè)依據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃對(duì)所需人力資源進(jìn)行質(zhì)量與數(shù)量的分析和預(yù)測(cè)針對(duì)企業(yè)現(xiàn)在與未來(lái)?yè)碛胁煌瑢哟蔚娜肆Y源數(shù)量的推測(cè)與判斷人力資源預(yù)測(cè)的作用1、滿足組織發(fā)展的需求2、對(duì)人力資源管理的貢獻(xiàn)實(shí)施人力資源管理的重要依據(jù)有助于調(diào)動(dòng)員工的積極性動(dòng)態(tài)中的預(yù)測(cè)有助于資源供給與需求的平衡提高組織適應(yīng)能力與競(jìng)爭(zhēng)力部門之間進(jìn)行溝通的基礎(chǔ)第一單元人力資源需求預(yù)測(cè)的基本程序知識(shí)要求：人力資源預(yù)測(cè)的局限性

1、環(huán)境的不確定性

2、企業(yè)內(nèi)部的抵制

3、預(yù)測(cè)的代價(jià)高昂

4、知識(shí)水平的限制影響人力資源需求預(yù)測(cè)的一般因素

有11項(xiàng)因素第32－33頁(yè)顧客（市場(chǎng)）需求的變化生產(chǎn)需求（總產(chǎn)值）勞動(dòng)力成本趨勢(shì)勞動(dòng)生產(chǎn)率的變化趨勢(shì)追加培訓(xùn)的需求相關(guān)工種人員調(diào)整出勤率政府的方針政策工時(shí)增減變化退休年齡變化社保福利利益分配成本收益第一單元人力資源需求預(yù)測(cè)的基本程序能力要求：準(zhǔn)備階段1、構(gòu)建人力資源需求預(yù)測(cè)系統(tǒng)2、預(yù)測(cè)環(huán)境與影響因素分析3、崗位分類4、資料采集與初步處理SWOT分析五要素分析資料查閱-實(shí)地調(diào)研并購(gòu)-剝離技能型、技術(shù)型、管理型HR模型的綜合評(píng)價(jià)與修正系統(tǒng)總體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃核心競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)品預(yù)測(cè)企業(yè)文化價(jià)值觀念企業(yè)總體經(jīng)濟(jì)發(fā)展結(jié)構(gòu)性預(yù)測(cè)系統(tǒng)各崗位各類人才總量與結(jié)構(gòu)比例企業(yè)各類人才擁有量與結(jié)構(gòu)調(diào)查企業(yè)人力資源總量與結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè)系統(tǒng)HR預(yù)測(cè)模型SWOT分析法與競(jìng)爭(zhēng)五要素分析優(yōu)勢(shì)-strength威脅-threat機(jī)會(huì)-opportunity劣勢(shì)-weakness著眼于自身實(shí)力與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較著眼于外部環(huán)境的變化及對(duì)企業(yè)影響的可能性競(jìng)爭(zhēng)五要素分析法：1、對(duì)新加入競(jìng)爭(zhēng)者的分析2、對(duì)競(jìng)爭(zhēng)策略的分析3、對(duì)自己產(chǎn)品替代品的分析4、對(duì)顧客群的分析5、對(duì)供應(yīng)商的分析科學(xué)、客觀、準(zhǔn)確的分析34頁(yè)第一單元人力資源需求預(yù)測(cè)的基本程序能力要求：預(yù)測(cè)階段

1、根據(jù)崗位分析的結(jié)果確定職務(wù)編制與人員配置

2、進(jìn)行盤點(diǎn)，統(tǒng)計(jì)缺編與超編人數(shù)及任職資格

3、與部門管理者進(jìn)行討論確認(rèn)現(xiàn)實(shí)的需求

4、預(yù)測(cè)期內(nèi)的退休人員與可能流失的人員數(shù)量統(tǒng)計(jì)。

5、根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃確定結(jié)構(gòu)與人員的未來(lái)需求

6、現(xiàn)實(shí)需求、未來(lái)流失及未來(lái)需求的匯總第一單元人力資源需求預(yù)測(cè)的基本程序能力要求：編制人員需求計(jì)劃一、計(jì)算公式計(jì)劃期內(nèi)員工計(jì)劃期內(nèi)員工報(bào)告期期末計(jì)劃期內(nèi)自然補(bǔ)充需求量總需求量員工總數(shù)減員員工總數(shù)二、核算方法生產(chǎn)性部門是根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)總量和勞動(dòng)生產(chǎn)率、計(jì)劃定額及定員標(biāo)準(zhǔn)職能性部門根據(jù)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置、職責(zé)范圍、業(yè)務(wù)分工、工作總量和工作定額標(biāo)準(zhǔn)=-+第二單元需求預(yù)測(cè)的技術(shù)路線和方法知識(shí)要求：人力資源需求預(yù)測(cè)的原理

1、慣性原理—模式：A-預(yù)測(cè)A+。

2、相關(guān)性原理—模式：在已知B+，C+的情況下，由A=f（B，C）預(yù)測(cè)A+。

3、相似性原理—模式：A=α·Bt其中α是修正系數(shù)。第二單元需求預(yù)測(cè)的技術(shù)路線和方法能力要求：一、人力資源需求預(yù)測(cè)的技術(shù)路線技術(shù)準(zhǔn)備人力資源預(yù)測(cè)指標(biāo)體系影響變量分析與篩選的因素（自變量）定性分析方法定量分析方法對(duì)象指標(biāo)依據(jù)指標(biāo)預(yù)測(cè)方法選擇能力要求：對(duì)象指標(biāo)與依據(jù)指標(biāo)對(duì)象指標(biāo)：需求預(yù)測(cè)的對(duì)象，總量指標(biāo)或結(jié)構(gòu)指標(biāo)依據(jù)指標(biāo)：需求預(yù)測(cè)的變量因素生產(chǎn)技術(shù)水平、員工總數(shù)及結(jié)構(gòu)、產(chǎn)量、產(chǎn)值、銷售額、利潤(rùn)、科技含量、企業(yè)規(guī)模與結(jié)構(gòu)、企業(yè)管理水平、技術(shù)復(fù)雜程度、勞動(dòng)者素質(zhì)等第二單元需求預(yù)測(cè)的技術(shù)路線和方法能力要求：經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法自上而下自下而上上述方法結(jié)合使用描述法通過(guò)對(duì)未來(lái)某一時(shí)期的有關(guān)因素的變化進(jìn)行描述和假設(shè)提出未來(lái)的HR需求預(yù)測(cè)規(guī)劃德?tīng)柗品ㄌ崛＜业姆治鲈u(píng)估，通過(guò)多次反復(fù)，最終達(dá)成一致意見(jiàn)的定性預(yù)測(cè)方法人力資源需求預(yù)測(cè)的定性方法第二單元需求預(yù)測(cè)的技術(shù)路線和方法適合做長(zhǎng)期趨勢(shì)預(yù)測(cè)能力要求：生產(chǎn)模型經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法回歸分析法趨勢(shì)外推法人員比率法轉(zhuǎn)換比例法

人力資源需求預(yù)測(cè)的定量方法計(jì)算機(jī)模擬法定員定額分析法馬爾可夫分析法灰色預(yù)測(cè)模型41-42-47頁(yè)適用于短期需求預(yù)測(cè)假定勞動(dòng)生產(chǎn)率不變歷史關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)比例假定配置合理時(shí)間序列法原理-趨勢(shì)連續(xù)性變量間因果關(guān)系已知與未知或非確定信息需求與影響數(shù)學(xué)模型產(chǎn)出水平與資本總額道格拉斯生產(chǎn)函數(shù)動(dòng)作/時(shí)間的研究定額、定員、設(shè)備、比例第二單元需求預(yù)測(cè)的技術(shù)路線和方法注意事項(xiàng)：

1、轉(zhuǎn)換比率法和數(shù)學(xué)模型法都是以現(xiàn)存的或者過(guò)去的組織業(yè)務(wù)量和員工之間的關(guān)系為基礎(chǔ)，都適合預(yù)測(cè)有共同特征的員工的需求。如果員工的數(shù)量不取決于一個(gè)因素，而是取決于多個(gè)解釋變量，那么就需要采用多元回歸分析法。

2、定量方法都是以函數(shù)關(guān)系不變作為前提，這是不符和實(shí)際的，因此，需要管理人員的主觀判斷進(jìn)行修正。僅分析數(shù)量無(wú)法反映產(chǎn)品質(zhì)量或進(jìn)入新市場(chǎng)對(duì)員工能力的影響；數(shù)量難以反映技術(shù)與管理改進(jìn)會(huì)減少對(duì)人員的需求；未來(lái)財(cái)務(wù)資源將制約員工數(shù)量與質(zhì)量。第二單元需求預(yù)測(cè)的技術(shù)路線和方法知識(shí)要求（只記住特有的）47—48頁(yè)共有企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、銷售收入、產(chǎn)值產(chǎn)量、總資產(chǎn)、總成本、追加投資、人工成本、能源消耗、出勤率、影響專門技能人員：勞動(dòng)生產(chǎn)率、廢品率、定額工時(shí)、影響專業(yè)技術(shù)人員：新項(xiàng)目投資、科研經(jīng)費(fèi)與成果、科技成果轉(zhuǎn)讓影響管理人員：管理幅度、信息化程度、決策速度以及企業(yè)其他各類人員的數(shù)量第三單元企業(yè)人力資源的總量預(yù)測(cè)能力要求：一、企業(yè)人員總量預(yù)測(cè)

1、趨勢(shì)外推法——根據(jù)歷史及現(xiàn)有資料隨時(shí)間變化的趨勢(shì)運(yùn)用數(shù)學(xué)工具對(duì)該序列加以引申，即從過(guò)去引申到未來(lái)，利用慣性的原理進(jìn)行預(yù)測(cè)。（時(shí)間、員工總數(shù)）

2、回歸分析法——依舊事物發(fā)展變化的因果關(guān)系來(lái)預(yù)測(cè)事物未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)。（自變量—銷售收入、總資產(chǎn)、備數(shù)量；因變量—員工總數(shù)）

3、灰色預(yù)測(cè)理論——經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型。對(duì)一定范圍內(nèi)變化的、與時(shí)間有關(guān)的灰色過(guò)程進(jìn)行預(yù)測(cè)的模型。

4、生產(chǎn)模型法——根據(jù)企業(yè)未來(lái)的產(chǎn)出水平和資本總額來(lái)進(jìn)行預(yù)測(cè)。（銷售收入、利潤(rùn)、投資額）第三單元企業(yè)人力資源的總量預(yù)測(cè)能力要求：

二、企業(yè)專門技能人員總量預(yù)測(cè)1、定員定額法—定性分析、勞動(dòng)生產(chǎn)率定員2、回歸分析法—產(chǎn)量產(chǎn)值、各類人數(shù)

三、企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員總量預(yù)測(cè)

回歸分析法—銷售收入、科技支出、設(shè)備數(shù)量

四、企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人員總量預(yù)測(cè)

回歸分析法—員工總數(shù)、銷售收入、信息化投入、管理者人數(shù)第三單元企業(yè)人力資源的總量預(yù)測(cè)第四單元企業(yè)人力資源的結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè)能力要求：一、企業(yè)專門技能人員結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè)回歸分析法—各類工種二、企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人員結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè)回歸分析法組織結(jié)構(gòu)—人員數(shù)量生產(chǎn)技術(shù)—分類結(jié)構(gòu)文化水平—學(xué)歷結(jié)構(gòu)生活水平—年齡結(jié)構(gòu)地區(qū)、行業(yè)、企業(yè)發(fā)展階段等第四節(jié)企業(yè)人力資源供給分析知識(shí)要求：內(nèi)部供給預(yù)測(cè)自然流失—傷、殘、退、亡內(nèi)部流動(dòng)—升、降、平調(diào)跳槽—辭職、解聘外部供給預(yù)測(cè)影響—地域性、人口政策與現(xiàn)狀、勞動(dòng)力市場(chǎng)、就業(yè)意識(shí)、心理偏好；渠道—應(yīng)屆畢業(yè)生、復(fù)轉(zhuǎn)軍人、失業(yè)與流動(dòng)人員在職人員第一單元企業(yè)人力資源供給分析能力要求：一、企業(yè)人員供給預(yù)測(cè)的步驟二、內(nèi)部供給預(yù)測(cè)的方法

1、人才信息庫(kù)

2、管理人員接替模型

3、馬爾可夫模型技能清單管理才能清單1、現(xiàn)有人力資源分析2、員工調(diào)整的歷史數(shù)據(jù)與比例3、了解將來(lái)可能出現(xiàn)的調(diào)整4、上述信息匯得出供給量預(yù)測(cè)5、分析外部供給因素并得出供給預(yù)測(cè)6、匯總企業(yè)內(nèi)、外部的供給狀況并得出供給預(yù)測(cè)第一單元企業(yè)人力資源供給分析管理人員接替模型12

336

960

2790

3642+3(23)職位層次A

BA—現(xiàn)有人員B—可能提升的人員外部招聘(提升受阻)退休+辭職將提升到本層次圖例(31)5高低將提升到上一層管理人員接替模型分析實(shí)例某公司2005－2006年度管理人員變動(dòng)情況如圖1－15所示：2006年度各級(jí)管理人員的補(bǔ)充是通過(guò)外部招聘的方式來(lái)完成的，公司高層在總結(jié)本年度人力資源管理工作經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，對(duì)2007年度人員調(diào)整做出了以下決策：

1、首先，2007年度除一般管理人員可以通過(guò)外部各種招聘渠道補(bǔ)充之外，其他各層次管理人員一律由公司內(nèi)部選拔；

2、其次，各層級(jí)的管理人員補(bǔ)充需要嚴(yán)格按照公司制定的定員標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，不得突破額定人數(shù)；

3、最后，要妥善安排好提升受阻的后備人才。（圖1－15）

2005-2006管理人員變動(dòng)情況2005年2006年高層管理人員中層管理人員直接主管一般管理人員

6--

209

5530

135201+21+12+910+5(--)(8)(28)(15)

13515

4

--

19

8

47

28

125571+2(--)2+2(4)415+15(23)14+16(8)202007年管理崗位人員接替統(tǒng)計(jì)表序號(hào)人員2006年2007年預(yù)測(cè)接替方式現(xiàn)有人數(shù)年未人數(shù)定員標(biāo)準(zhǔn)流出人員退休人員增補(bǔ)人員后備人才提升受阻外部招聘內(nèi)部升任1高層管理6002中層管理20-1-23直接主管35-104一般管理130-2-2合計(jì)191-4-4注：第8欄“后備人才”指本層級(jí)待提升者人數(shù)（上年度提升受阻人數(shù)）單位：人增補(bǔ)人員＝定員標(biāo)準(zhǔn)－上年未人數(shù)＋本年度[流出人員＋退休人員]各層人員變動(dòng)情況的計(jì)算公式本年度現(xiàn)有人數(shù)=上年度(初)現(xiàn)有人數(shù)＋外部招聘人數(shù)＋提升至本層人數(shù)－退休和流失人數(shù)－提升到上層人數(shù)本年度可提升人數(shù)=上年度(未)提升受