安踏品牌營(yíng)銷研究

PAGEPAGEPAGEIII安踏品牌營(yíng)銷研究摘要我國(guó)是一個(gè)有著十三億人口的大國(guó)，也是個(gè)體育大國(guó)。2008年北京奧運(yùn)會(huì)為中國(guó)體育產(chǎn)業(yè)的全面騰飛提供了百年難遇的發(fā)展機(jī)遇，中國(guó)體育產(chǎn)業(yè)呈現(xiàn)出一派生機(jī)勃勃的繁榮景象，充分顯示了巨大的體育市場(chǎng)在中國(guó)所擁有的難以估量的潛力。我國(guó)的國(guó)民經(jīng)濟(jì)在過去的三十年中取得了突飛猛進(jìn)的增長(zhǎng)，改革開放的成就為世人所矚目。隨著我國(guó)人民群眾生活水平的提高和體育消費(fèi)意識(shí)的增強(qiáng)，中國(guó)的體育市場(chǎng)將大有作為。面對(duì)國(guó)內(nèi)外體育用品市場(chǎng)的極大需求，我國(guó)體育用品生產(chǎn)企業(yè)的現(xiàn)狀卻不容樂觀，最大的問題和不足就是缺乏強(qiáng)勢(shì)品牌。只有建立起強(qiáng)大的品牌優(yōu)勢(shì)，把品牌優(yōu)勢(shì)真正轉(zhuǎn)化為提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的助推力，才能抓住世界體育產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展的良好契機(jī)，占領(lǐng)更多的市場(chǎng)份額。本文以中國(guó)體育用品行業(yè)的領(lǐng)軍者——安踏公司為研究對(duì)象，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略管理、品牌學(xué)、市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)等課程中的相關(guān)知識(shí)對(duì)于中國(guó)體育用品行業(yè)目前最為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)——品牌營(yíng)銷進(jìn)行了策略分析研究。在第二部分先對(duì)安踏公司的產(chǎn)品、營(yíng)銷渠道、所處的行業(yè)環(huán)境和主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做了一個(gè)總體的介紹，并集中介紹了安踏公司所采取的品牌營(yíng)銷策略；接著運(yùn)用SWOT分析對(duì)安踏公司的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅做了詳細(xì)的分析；總結(jié)出安踏品牌營(yíng)銷的成功經(jīng)驗(yàn)，最后再對(duì)安踏公司在品牌發(fā)展中遇到的一些問題提出建議和對(duì)策。關(guān)鍵詞：品牌，市場(chǎng)，策略AbstractChinaisalargecountrywith1.3billionpopulationandalsoasportingnation.2008BeijingOlympicGamesprovidesagoodopportunityforthecomprehensivedevelopmentofChina'ssportsindustry.China'ssportsindustryhaswitnessedavibrantprosperity,whichfullydemonstratesthegreatsportsmarketinChinahaveimmeasurablepotential.China'snationaleconomyoverthepastthreedecadeshasachievedrapidgrowthandtheachievementsofReformandOpeninguppolicyhaveattractedworldwideattention.Alongwiththeimprovementofpeople'slivingstandardsandenhancedawarenessofsportsconsumption,China'ssportsmarketwouldaccomplishmuch.Facetothestrongdemandofdomesticandinternationalsportinggoodsmarket,thesituationofChina'ssportsgoodsmanufacturersisnotoptimistic.Thebiggestproblemsandshortcomingsisthelackofastrongbrand.Onlybyestablishingastrongbrandandreallytransformingthebrandadvantageintothepropellantforceofenhancingthecompetitivenessofenterprises,cantheenterprisesseizethegoodopportunityofworld'sthrivingsportsindustryandoccupymoremarketshareInthispaper,aleaderinsportinggoodsindustryinChina-AntaCompanyisforthestudy.AccordingtotherelevantknowledgeofCorporateStrategyManagement,BrandMarketingandMarketing,IanalyzedandstudiedcurrentlythemostcriticalpartofChina'ssportsindustry-BrandMarketing.Atthefirstofsecondpart,ImadeageneralpresentationofAnta’sproducts,marketingchannels,industryenvironmentandmajorcompetitorsandintroducedthebrandmarketingstrategywhichAntaadopted.ThenIusedSWOTanalysismethodtomadeadetailedanalysisonAnta'sstrengths,weaknesses,opportunitiesandthreats.FinallyIsummarizedthesuccessfulexperienceofAntabrandmarketing,findingoutsomeproblemsencounteredinAntabranddevelopment,andmaderecommendationsandcountermeasures.Keywords:Brand，Marketing，Strategy目錄1緒論 11.1題目背景及目的 11.2相關(guān)概念介紹及國(guó)內(nèi)外研究狀況 11.2.1品牌及品牌營(yíng)銷的概念 11.2.2國(guó)外品牌營(yíng)銷理論的發(fā)展歷程 21.2.3國(guó)內(nèi)品牌營(yíng)銷理論的研究狀況 31.3課題研究方法 41.4論文構(gòu)成 42安踏公司品牌營(yíng)銷策略 52.1安踏公司概況 52.1.1產(chǎn)品狀況 52.1.2營(yíng)銷渠道狀況 62.1.3安踏公司所處的行業(yè)環(huán)境 72.1.4安踏公司主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的品牌狀況 72.2安踏品牌營(yíng)銷策略 112.2.1安踏品牌營(yíng)銷差異化策略 112.2.2“明星代言+央視廣告”營(yíng)銷策略 132.2.3安踏品牌體育賽事營(yíng)銷策略 133安踏公司品牌營(yíng)銷SWOT分析 153.1優(yōu)勢(shì)分析 153.2劣勢(shì)分析 153.3機(jī)會(huì)分析 163.4威脅分析 164安踏公司品牌營(yíng)銷成功的啟示 184.1產(chǎn)品多元化夯實(shí)競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ) 184.2渠道整合創(chuàng)造顧客價(jià)值的核心能力 184.3科技領(lǐng)跑實(shí)現(xiàn)新經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 194.4專業(yè)運(yùn)動(dòng)創(chuàng)體育營(yíng)銷新紀(jì)元 195安踏公司品牌發(fā)展面臨的問題及建議 215.1安踏公司品牌營(yíng)銷所面臨的問題 215.1.1面臨著經(jīng)濟(jì)適用性品牌的市場(chǎng)瓶頸 215.1.2員工的品牌意識(shí)相對(duì)滯后 215.2安踏公司品牌營(yíng)銷的建議 225.2.1積極實(shí)施多品牌營(yíng)銷策略，推進(jìn)品牌國(guó)際化 225.2.2強(qiáng)化品牌意識(shí)，樹立品牌營(yíng)銷觀念 226結(jié)論 24參考文獻(xiàn) 25致謝 26PAGE261緒論1.1題目背景及目的我國(guó)是一個(gè)有著十三億人口的大國(guó)，也是個(gè)體育大國(guó)。2008年北京奧運(yùn)會(huì)為中國(guó)體育產(chǎn)業(yè)的全面騰飛提供了百年難遇的發(fā)展機(jī)遇，中國(guó)體育產(chǎn)業(yè)呈現(xiàn)出一派生機(jī)勃勃的繁榮景象，充分顯示了巨大的體育市場(chǎng)在中國(guó)所擁有的難以估量的潛力。在體育用品行業(yè)，隨著我國(guó)國(guó)內(nèi)李寧、安踏等品牌的不斷壯大和崛起，以及國(guó)外諸如耐克、阿迪達(dá)斯等在我國(guó)市場(chǎng)地位的不斷鞏固和市場(chǎng)份額的不斷擴(kuò)大，體育用品市場(chǎng)的品牌競(jìng)爭(zhēng)也日趨激烈。據(jù)最新調(diào)查報(bào)告顯示：中國(guó)已經(jīng)擁有全球65％以上的體育用品生產(chǎn)份額，中國(guó)的運(yùn)動(dòng)鞋生產(chǎn)已經(jīng)達(dá)到世界年產(chǎn)量的80％，而且據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，國(guó)內(nèi)企業(yè)占據(jù)本土市場(chǎng)的八成以上。不過品牌專家分析指出，現(xiàn)在的中國(guó)只是世界體育用品生產(chǎn)大國(guó)，而不是品牌強(qiáng)國(guó)。這樣一個(gè)大國(guó)沒有幾個(gè)像樣的世界級(jí)的運(yùn)動(dòng)品牌，實(shí)在讓人感到遺憾。像耐克、阿迪達(dá)斯等世界著名品牌，每年銷售額高達(dá)數(shù)十億美元，動(dòng)則幾千萬(wàn)美元全球性體育贊助費(fèi)用，與他們相比，國(guó)內(nèi)企業(yè)的的底氣明顯不足。中國(guó)體育品牌都有著把自己的品牌發(fā)展成為世界級(jí)的大品牌的志向，不過如何把品牌做大做強(qiáng)，面臨著巨大的挑戰(zhàn)。本文以中國(guó)體育用品行業(yè)的領(lǐng)軍品牌安踏公司為研究對(duì)象，結(jié)合市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)、企業(yè)戰(zhàn)略管理、品牌營(yíng)銷學(xué)等課程中的相關(guān)知識(shí)對(duì)安踏公司的營(yíng)銷策略進(jìn)行分析研究，探討安踏公司的品牌營(yíng)銷之道，并對(duì)安踏公司在品牌發(fā)展過程中遇到的問題提出建議和對(duì)策。1.2相關(guān)概念介紹及國(guó)內(nèi)外研究狀況1.2.1品牌及品牌營(yíng)銷的概念（1）品牌的英文單詞是“brand”,也常被譯為“商標(biāo)”。在《牛津大辭典》中，品牌被定義為，用來(lái)證明所有權(quán)，作為質(zhì)量的標(biāo)志或其他用途。按照美國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷協(xié)會(huì)(AMA)定義，品牌是用以識(shí)別某人或某群銷售者的產(chǎn)品或勞務(wù)，并使之同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品和服務(wù)相區(qū)別的名稱、術(shù)語(yǔ)、標(biāo)記、符號(hào)或設(shè)計(jì)及其組合[1]。這一定義得到了管理界的廣泛接受。品牌不僅是企業(yè)、產(chǎn)品、服務(wù)的標(biāo)識(shí)，更是一種反映企業(yè)綜合實(shí)力和經(jīng)營(yíng)水平的無(wú)形資產(chǎn)，在商戰(zhàn)中具有舉足輕重的地位和作用。對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言，唯有運(yùn)用品牌，操作品牌，才能贏得市場(chǎng)。加入WTO后，國(guó)外跨國(guó)公司與知名品牌將大舉進(jìn)入我國(guó)市場(chǎng)，我國(guó)企業(yè)和產(chǎn)品與世界知名品牌的企業(yè)和產(chǎn)品在同一市場(chǎng)角逐，產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)際已過渡到品牌的競(jìng)爭(zhēng)。因此，積極開展品牌營(yíng)銷，對(duì)于我國(guó)企業(yè)是當(dāng)務(wù)之急。（2）品牌營(yíng)銷是指企業(yè)通過利用消費(fèi)者的品牌需求,創(chuàng)造品牌價(jià)值,最終形成品牌效益的營(yíng)銷策略和過程,是以企業(yè)或產(chǎn)品品牌的長(zhǎng)期發(fā)展為目的的一種營(yíng)銷活動(dòng)[2]。品牌營(yíng)銷，對(duì)于品牌經(jīng)營(yíng)者來(lái)說，就是如何創(chuàng)造、培育、利用和擴(kuò)大品牌資產(chǎn)的一系列基本決策。它的目標(biāo)不僅是提高企業(yè)的銷售收入和利潤(rùn)，而且還包括提高品牌無(wú)形資產(chǎn)的價(jià)值。它是在商品營(yíng)銷基礎(chǔ)之上的一種高級(jí)營(yíng)銷方式。品牌營(yíng)銷關(guān)注和樹立企業(yè)良好的信譽(yù)，立足企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。所以品牌經(jīng)營(yíng)不僅要關(guān)注顧客，尋求顧客持續(xù)的忠誠(chéng)度，而且還要建立與關(guān)聯(lián)企業(yè)和社會(huì)分別相融、共同發(fā)展的良好關(guān)系。品牌營(yíng)銷的發(fā)展市場(chǎng)不是靜止的形態(tài)，而是一個(gè)動(dòng)態(tài)發(fā)展的過程，從無(wú)到有，從小到大，從簡(jiǎn)單到復(fù)雜，不停地發(fā)展變化著。相應(yīng)的，品牌的營(yíng)銷策略也會(huì)隨著市場(chǎng)的發(fā)展而不斷變化，不斷深化。品牌營(yíng)銷的發(fā)展可分為三個(gè)層次：第一層次為產(chǎn)品與戰(zhàn)術(shù)營(yíng)銷，第二層次為差異化營(yíng)銷，第三層次為整合營(yíng)銷[3]。三大層次從整體到細(xì)分，從細(xì)分到整合，呈現(xiàn)出否定之否定的辨證性發(fā)展關(guān)系。第一層次：品牌共性營(yíng)銷。所謂品牌共性營(yíng)銷，是以品牌建設(shè)為基礎(chǔ)，追求品牌知名度，但不強(qiáng)求產(chǎn)品、品牌、概念、賣點(diǎn)的差異化；以戰(zhàn)術(shù)營(yíng)銷為重心，運(yùn)用獨(dú)特的營(yíng)銷手段占領(lǐng)市場(chǎng)。第二層次：品牌差異化營(yíng)銷。品牌差異化營(yíng)銷，核心思想是“細(xì)分市場(chǎng)，針對(duì)目標(biāo)消費(fèi)群進(jìn)行定位，導(dǎo)入品牌，樹立形象”[4]。是在市場(chǎng)細(xì)分的基礎(chǔ)上，針對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的個(gè)性化需求，通過品牌定位與傳播，賦予品牌獨(dú)特的價(jià)值，樹立鮮明的形象，建立品牌的差異化和個(gè)性化核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。差異化營(yíng)銷的關(guān)鍵是積極尋找市場(chǎng)空白點(diǎn)，選擇目標(biāo)市場(chǎng)，挖掘消費(fèi)者尚未滿足的個(gè)性化需求，開發(fā)產(chǎn)品的新功能，賦予品牌新的價(jià)值。第三層次：品牌整合營(yíng)銷。品牌整合營(yíng)銷，概括地說就是“行業(yè)整合，合縱連橫，造勢(shì)集力”。它的核心是“合縱連橫”，在營(yíng)銷產(chǎn)業(yè)鏈中，不同的利益單位通過靈活多變的方式合作或結(jié)盟，壯大自身的力量，形成系統(tǒng)性核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，對(duì)抗和壓制鏈條中其它的利益實(shí)體，取得更大的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而達(dá)成營(yíng)銷目標(biāo)。1.2.2國(guó)外品牌營(yíng)銷理論的發(fā)展歷程隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和人們對(duì)管理實(shí)踐和探索的發(fā)展，關(guān)于品牌營(yíng)銷的研究成為了一個(gè)迅猛發(fā)展的研究領(lǐng)域。國(guó)外品牌營(yíng)銷理論研究的歷史背景總體情況：1950年世界著名的廣告大師大衛(wèi)·奧格威第一次提出“品牌”這個(gè)概念，認(rèn)為品牌是一種錯(cuò)綜復(fù)雜的象征，是品牌屬性、包裝、名稱、價(jià)格、歷史、聲譽(yù)、廣告風(fēng)格的無(wú)形組合[5]。當(dāng)時(shí)的品牌研究并不是一門以品牌為研究對(duì)象的獨(dú)立研究科目，而是與市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)、廣告學(xué)、公共關(guān)系學(xué)、管理學(xué)等學(xué)科密切相關(guān)的研究領(lǐng)域。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)由賣方市場(chǎng)轉(zhuǎn)入買方市場(chǎng)，品牌在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的作用日益凸現(xiàn)，品牌研究才逐漸成為學(xué)術(shù)界研究的重點(diǎn)。70年代，品牌營(yíng)銷管理作為一門獨(dú)立得學(xué)科才誕生，品牌營(yíng)銷管理的誕生受到了眾多企業(yè)管理實(shí)踐者和管理理論工作者的高度重視，并從其他學(xué)科汲取營(yíng)養(yǎng)對(duì)其進(jìn)行不斷地充實(shí)和完善。國(guó)外關(guān)于品牌營(yíng)銷管理研究的文獻(xiàn)可謂汗牛充棟，品牌營(yíng)銷管理研究的文獻(xiàn)基本可以分為兩大類：一類是注重于品牌理論介紹；另一類則是偏向?qū)ζ放茖?shí)踐的描述和分析，語(yǔ)言文字呈現(xiàn)出濃厚的文學(xué)色彩，可讀性也非常強(qiáng)。在品牌理論研究的著作中，大多數(shù)都是以當(dāng)今較成功的品牌以案例綜合剖析品牌營(yíng)銷管理實(shí)際操作中的方方面面。當(dāng)然，對(duì)于當(dāng)前新的市場(chǎng)環(huán)境給市場(chǎng)營(yíng)銷理論和實(shí)踐帶來(lái)的新的挑戰(zhàn)，品牌營(yíng)銷管理在這一新興的管理學(xué)科在企業(yè)的發(fā)展中起著非常關(guān)鍵的作用。這些研究成果為企業(yè)塑造品牌營(yíng)銷管理的實(shí)踐之路提供了很好的指導(dǎo)意義。1.2.3國(guó)內(nèi)品牌營(yíng)銷理論的研究狀況20世紀(jì)90年代中期以來(lái)，有關(guān)品牌的問題引起了我國(guó)營(yíng)銷界和廣告界的廣泛關(guān)注，許多學(xué)者開始關(guān)注有關(guān)品牌的研究和發(fā)展動(dòng)向。國(guó)內(nèi)學(xué)者也陸續(xù)出版了品牌營(yíng)銷管理的專著，具有代表性的有知名品牌專家上海交通大學(xué)品牌研究所所長(zhǎng)余明陽(yáng)教授編著的《品牌營(yíng)銷管理》、《品牌管理學(xué)》，鄭宗成教授的《微觀品牌管理和研究》等。目前，國(guó)內(nèi)大部分學(xué)者認(rèn)為品牌營(yíng)銷是品牌戰(zhàn)略中的一個(gè)重要內(nèi)容，它包括品牌生命周期和品牌戰(zhàn)略擴(kuò)張戰(zhàn)略兩部分[6]。品牌擴(kuò)張，是指企業(yè)運(yùn)用品牌及其包含的資本進(jìn)行發(fā)展、推廣的活動(dòng)。具體講，品牌擴(kuò)張又包括統(tǒng)一品牌、多品牌、副品牌和品牌延伸等多項(xiàng)戰(zhàn)略。而國(guó)內(nèi)理論界普遍認(rèn)為我國(guó)企業(yè)在品牌營(yíng)銷發(fā)展中存在以下問題。（1）經(jīng)營(yíng)觀念上，缺乏對(duì)品牌內(nèi)涵的深刻理解品牌的內(nèi)涵涵蓋了兩方面的內(nèi)容。首先，品牌以產(chǎn)品為物質(zhì)基礎(chǔ)，沒有以高品質(zhì)產(chǎn)品為支持的品牌，就是無(wú)源之水，無(wú)本之木。然而，有高質(zhì)量的產(chǎn)品，并不一定能塑造出強(qiáng)勢(shì)品牌，強(qiáng)勢(shì)品牌還需要其他優(yōu)勢(shì)來(lái)共同充實(shí)，這就涉及到怎樣去做品牌。而我國(guó)的許多企業(yè)，盲目地以為樹立品牌就是提高品牌的知名度，忽略了質(zhì)量問題，結(jié)果紅火了一陣就自然被淘汰了。其次，品牌是消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的心理投射。也就是說，品牌是消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品產(chǎn)生的直觀感覺和聯(lián)想的總和，是消費(fèi)者想要解決某一方面需求時(shí)，就自然想到的解決方案，這就涉及到品牌的定位是否符合消費(fèi)者的需求。（2）品牌經(jīng)營(yíng)方式上，對(duì)品牌推廣形式偏頗單一不少企業(yè)把品牌的知名度擴(kuò)散、產(chǎn)品銷售量的提升寄托在重磅媒體的廣告轟炸上，只要“量”到了，其他什么都可以忽略。廣告創(chuàng)意、媒介組合、公關(guān)行銷等等充滿挑戰(zhàn)與趣味，能夠讓產(chǎn)品及品牌推廣得更好的方法，卻沒有引起更多的關(guān)注和應(yīng)用；即便是廣告本身，也是思維貧乏、創(chuàng)意雷同，質(zhì)次價(jià)高。（3）品牌維護(hù)上，偏重短期效益，忽略長(zhǎng)期發(fā)一方面品牌的構(gòu)筑是一個(gè)長(zhǎng)期的過程。大眾傳播心理學(xué)指出，消費(fèi)者對(duì)任何產(chǎn)品都有一種潛在的抗拒心理；消除這種抗拒心理的最有效手段是讓消費(fèi)者自愿了解產(chǎn)品，而具有文化內(nèi)涵或特定理念的產(chǎn)品更容易與消費(fèi)心理磨合。這種文化或理念在消費(fèi)心理的滲透是潛移默化的，是一個(gè)長(zhǎng)期的過程。另一方面，國(guó)內(nèi)一些企業(yè)業(yè)績(jī)佳、發(fā)展勢(shì)頭好時(shí)，往往掉以輕心，忽略對(duì)品牌的長(zhǎng)期維護(hù)與培育。走品牌之路，應(yīng)是一條正確而且應(yīng)長(zhǎng)期堅(jiān)持的發(fā)展戰(zhàn)略，但品牌的構(gòu)建、內(nèi)核填充、推廣、維護(hù)、提升等過程，又是一個(gè)漫長(zhǎng)而艱辛的過程，必須踏踏實(shí)實(shí)，一步一個(gè)腳印，容不得半點(diǎn)短視、浮躁和投機(jī)取巧。1.3課題研究方法本文從管理學(xué)、品牌學(xué)、企業(yè)戰(zhàn)略管理、廣告學(xué)和市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)等學(xué)科知識(shí)出發(fā)，主要采用文獻(xiàn)分析和對(duì)比分析研究等方法，利用SWOT分析模型對(duì)安踏公司品牌營(yíng)銷現(xiàn)狀進(jìn)行綜合的分析，找出安踏公司品牌營(yíng)銷的成功經(jīng)驗(yàn)和存在的問題，分析其存在問題的原因并提出完善公司品牌營(yíng)銷的建議和對(duì)策。1.4論文構(gòu)成第一部分是緒論，簡(jiǎn)述本文研究的背景以及國(guó)內(nèi)外研究的狀況，列出本文的研究方法和文章結(jié)構(gòu)，并介紹了品牌營(yíng)銷的相關(guān)概念讓讀者對(duì)本文的架構(gòu)有大致的了解。第二部分：分析研究了安踏公司的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀和它的品牌營(yíng)銷策略。第三部分：利用SWOT分析模型對(duì)安踏公司的品牌營(yíng)銷進(jìn)行分析。第四部分：結(jié)合上面的分析總結(jié)出安踏公司品牌營(yíng)銷成功的啟示第五部分：就安踏公司在品牌營(yíng)銷中遇到的問題提出完善其品牌營(yíng)銷的建議。第六部分：結(jié)論2安踏公司品牌營(yíng)銷策略2.1安踏公司概況安踏（中國(guó)）有限公司，是一家中外合資的綜合體育用品集團(tuán)有限公司，由安踏(福建)鞋業(yè)有限公司、北京安踏東方體育用品有限公司、安踏(香港)國(guó)際投資公司和安踏鞋業(yè)總廠等組成。集團(tuán)公司的前身安踏(福建)鞋業(yè)有限公司創(chuàng)建于1991年，地處中國(guó)三大鞋都之首——福建晉江市陳埭鎮(zhèn)。經(jīng)過將近20年的發(fā)展，安踏已發(fā)展成為全國(guó)性的營(yíng)銷導(dǎo)向型的綜合體育用品企業(yè)集團(tuán)。安踏作為中國(guó)領(lǐng)先的體育用品品牌企業(yè)之一，主要從事設(shè)計(jì)、開發(fā)、制造和行銷安踏品牌運(yùn)動(dòng)鞋、服裝及配飾。企業(yè)的遠(yuǎn)景是成為中國(guó)市場(chǎng)品牌發(fā)展戰(zhàn)略美譽(yù)度和市場(chǎng)份額雙第一的中國(guó)體育品牌發(fā)展戰(zhàn)略，并成為全球銷售額排名前十的體育用品公司。2007年7月10日，安踏在香港聯(lián)交所成功上市，創(chuàng)造了中國(guó)體育用品行業(yè)市盈率及融資金額最高紀(jì)錄，首日股價(jià)漲幅即達(dá)到42%。上市僅僅15天，市值超過209億港元，躍居全球第五大體育用品品牌。2007年安踏公司的營(yíng)業(yè)收入額達(dá)到了31.82億元，收入增長(zhǎng)154.6%，2008年突破44.3億元，收入增長(zhǎng)55%，利潤(rùn)增長(zhǎng)113.6%。2009年8月17日，安踏體育用品有限公司宣布截至2009年6月30日內(nèi)的上半年，營(yíng)業(yè)額實(shí)現(xiàn)了同比27.7％的增長(zhǎng)，達(dá)到人民幣約28.2億元，毛利率增長(zhǎng)2.6個(gè)百分點(diǎn)達(dá)到41.5％。2.1.1產(chǎn)品狀況安踏品牌現(xiàn)擁有運(yùn)動(dòng)鞋、運(yùn)動(dòng)時(shí)裝、休閑生活、兒童系列和時(shí)尚運(yùn)動(dòng)鞋系列等系列產(chǎn)品，公開宣布的產(chǎn)品就有1481個(gè)品種，在眾多的產(chǎn)品種類當(dāng)中，鞋類產(chǎn)品是安踏公司最核心的產(chǎn)品。安踏運(yùn)動(dòng)鞋：安踏運(yùn)動(dòng)鞋包括安踏祥云跑鞋系列、安踏足弓跑鞋系列等。安踏運(yùn)動(dòng)鞋采用安踏獨(dú)有的“芯技術(shù)”，其運(yùn)動(dòng)鞋的設(shè)計(jì)概念源于滿足專業(yè)跑步和時(shí)尚健身為目的的跑步消費(fèi)群體，滿足該群體追求專業(yè)性能和個(gè)性時(shí)尚色彩的特點(diǎn)。安踏籃球鞋：安踏籃球鞋有安踏霸道系列、安踏斯科拉系列，安踏CBA系列，安踏前鋒系列等。安踏籃球鞋采用A-CORE減震技術(shù)，A-CORE是中文“磁芯”的意思。安踏率先提出“磁芯概念”，與國(guó)際高科技同步，在國(guó)內(nèi)的運(yùn)動(dòng)鞋開發(fā)領(lǐng)域獨(dú)具特色。安踏休閑鞋：主要包括安踏網(wǎng)球鞋、安踏戶外運(yùn)動(dòng)鞋、安踏綜合訓(xùn)練鞋以及安踏板鞋等。安踏公司將目標(biāo)消費(fèi)群體定位在14歲到28歲、以學(xué)生為主的大中城市中喜愛運(yùn)動(dòng)的消費(fèi)者，這一市場(chǎng)的消費(fèi)者特點(diǎn)是價(jià)格敏感，偏愛流行時(shí)尚和新奇有個(gè)性的產(chǎn)品，看重款式和色彩，一般收入較低，年齡較輕，以二級(jí)、三級(jí)城市的14--25歲青少年為消費(fèi)主力[7]。高端市場(chǎng)高端市場(chǎng)阿迪達(dá)斯耐克阿迪達(dá)斯耐克李寧成年人成年人安踏青少年361361°匹克康威……低端市場(chǎng)低端市場(chǎng)圖2.1安踏公司品牌的市場(chǎng)定位2.1.2營(yíng)銷渠道狀況目前運(yùn)動(dòng)品牌營(yíng)銷渠道主要以特許經(jīng)營(yíng)和專賣店為主。近年來(lái)，國(guó)內(nèi)體育運(yùn)動(dòng)品牌采取區(qū)域代理制及零售特許專營(yíng)體系，在全國(guó)范圍建立了龐大的營(yíng)銷渠道。2001年安踏率先在國(guó)內(nèi)建立體育用品專賣體系，在國(guó)內(nèi)建立了最完備的，覆蓋一、二、三線的市場(chǎng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，成為體育用品行業(yè)的領(lǐng)跑者。在分銷網(wǎng)絡(luò)方面，安踏進(jìn)一步擴(kuò)大了渠道規(guī)模，繼續(xù)保持在中國(guó)二、三線市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位。在2009上半年，安踏的策略為主力發(fā)展增長(zhǎng)潛力較大、以及市場(chǎng)滲透率較低的地區(qū)。至6月底安踏已擁有6129家授權(quán)零售店，比2008年底增長(zhǎng)了8.2％，總銷售面積上升12.3％至641,484平方米，平均店鋪銷售面積增加3.9％至104.7平方米[8]。2.1.3安踏公司所處的行業(yè)環(huán)境中國(guó)體育用品行業(yè)從50年代開始進(jìn)入逐步發(fā)展的階段。通過每年的計(jì)劃訂貨會(huì)，以需定產(chǎn)，實(shí)行封閉式管理，逐步形成了一個(gè)由京、津、滬、穗、黑等五大生產(chǎn)基地和北京、天津、上海、廣州四大商業(yè)供應(yīng)站構(gòu)成的產(chǎn)銷格局。體育用品行業(yè)自80年代開始逐漸形成品牌概念，十佳、回力等國(guó)營(yíng)品牌獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷。90年代以后，體育用品行業(yè)進(jìn)入高速發(fā)展階段，體育用品企業(yè)結(jié)構(gòu)出現(xiàn)了國(guó)營(yíng)、集體、個(gè)體、外資等多元化投資經(jīng)營(yíng)的新局面，在流通領(lǐng)域也開始出現(xiàn)了產(chǎn)、供、銷一體化的新的營(yíng)銷模式。1993年至1996年是全行業(yè)飛速發(fā)展時(shí)期，成長(zhǎng)起一大批國(guó)內(nèi)知名企業(yè)，如李寧、安踏、匹克、361°、鴻星爾克、特步等等。同一時(shí)期，耐克、阿迪達(dá)斯等國(guó)際知名品牌通過在中國(guó)設(shè)廠的方式紛紛進(jìn)入中國(guó)。1997年?yáng)|南亞金融危機(jī)影響到我國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)，整個(gè)體育用品市場(chǎng)出現(xiàn)了滑坡，相比96年下降了8％。1998年開始逐漸回升，體育用品行業(yè)重新洗牌，安踏公司及時(shí)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)策略的調(diào)整和品牌的轉(zhuǎn)型，憑借出色的明星代言+央視廣告以及成功的體育賽事營(yíng)銷，安踏品牌不斷地縮小與李寧的差距。1999年，我國(guó)體育用品市場(chǎng)總?cè)萘烤瓦_(dá)50億元，中國(guó)體育用品市場(chǎng)逐漸成熟，消費(fèi)者在體育品牌方面有了更多的選擇[9]。進(jìn)入21世紀(jì)，中國(guó)加入WTO，國(guó)外先進(jìn)的技術(shù)和管理理念的不斷引入，中國(guó)的經(jīng)濟(jì)迎來(lái)了全面高速的發(fā)展，特別是2008年北京奧運(yùn)會(huì)為中國(guó)體育產(chǎn)業(yè)的全面騰飛提供了百年難遇的發(fā)展機(jī)遇，中國(guó)體育產(chǎn)業(yè)呈現(xiàn)出一派生機(jī)勃勃的繁榮景象，顯示出體育市場(chǎng)難以估量的潛力，據(jù)MunderCapitalManagement公司調(diào)查，2009年中國(guó)體育用品行業(yè)的銷售額已達(dá)到70億美元，預(yù)測(cè)在2015年這一數(shù)據(jù)將超過150億美元。2.1.4安踏公司主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的品牌狀況目前中國(guó)體育用品市場(chǎng)上安踏品牌主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是耐克、阿迪達(dá)斯、銳步，和國(guó)內(nèi)的李寧、361°、匹克等企業(yè)。在高端市場(chǎng)，安踏公司主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是耐克和阿迪達(dá)斯等品牌：在中端市場(chǎng)，安踏公司的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為銳步、李寧等品牌；在低端市場(chǎng)，安踏公司面臨的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手非常多，具有代表性的是361°、匹克、康威等品牌[10]。從產(chǎn)品價(jià)位檔次和市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)上來(lái)看，安踏處于夾在國(guó)外高檔品牌耐克、阿迪達(dá)斯和國(guó)內(nèi)眾多中低檔品牌之間的狀態(tài)。安踏牌的市場(chǎng)空間處于十分微妙和危險(xiǎn)的狀態(tài)，面臨著巨大的挑戰(zhàn)。表2.1部分國(guó)內(nèi)體育運(yùn)動(dòng)品牌的品牌定位品牌品牌定位安踏定位于專業(yè)化體育產(chǎn)品和中國(guó)籃球(CBA)未來(lái)李寧定位于專業(yè)化的體育產(chǎn)品361°定位于綜合性運(yùn)動(dòng)品牌匹克塑造中國(guó)籃球第一品牌特步打造中國(guó)時(shí)尚運(yùn)動(dòng)第一品牌德爾惠打造中國(guó)休閑運(yùn)動(dòng)第一品牌鴻星爾克打造中國(guó)第一網(wǎng)球運(yùn)動(dòng)品牌（1）李寧北京李寧體育用品有限公司創(chuàng)始于1990年5月，由世界著名的“體操王子一李寧先生出任公司董事長(zhǎng)。創(chuàng)辦十八年來(lái)，李寧公司已經(jīng)由最初單一的運(yùn)動(dòng)服裝公司發(fā)展到擁有運(yùn)動(dòng)服裝、運(yùn)動(dòng)鞋、輕便運(yùn)動(dòng)器材等多種產(chǎn)品的專業(yè)化體育用品公司。李寧已成為國(guó)內(nèi)首屈一指的著名體育用品品牌。在本土市場(chǎng)上，李寧無(wú)疑安踏是最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。主要有兩方面的原因其一、過多重合導(dǎo)致直接競(jìng)爭(zhēng)。安踏、李寧的品牌，均定位于專業(yè)運(yùn)動(dòng)，優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)均集中于二、三線城市，產(chǎn)品售價(jià)、品牌高度非常接近(李寧略高)。定位、優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)、產(chǎn)品、售價(jià)乃至體育營(yíng)銷、賽事資源爭(zhēng)奪等各個(gè)方面的重合，兩者之間不可避免“正面沖突”。其二，品牌、渠道力壓安踏。雖然安踏在運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)已經(jīng)全面超越李寧，但是李寧依然作為中國(guó)運(yùn)動(dòng)第一品牌，其品牌知名度和美譽(yù)度，依然高于安踏，并且具備了一定的國(guó)際影響力。從上表的數(shù)據(jù)我們可以看到，雖然幾年來(lái)，安踏持續(xù)發(fā)力于終端建設(shè)，但是李寧的終端在數(shù)量方面，依然持有優(yōu)勢(shì)：此外，李寧在運(yùn)動(dòng)服飾的優(yōu)勢(shì)明顯強(qiáng)于安踏，據(jù)前銳(上海)的資料，2007年李寧在中國(guó)的運(yùn)動(dòng)服裝市場(chǎng)占有率為27.3％，而安踏是14.6%。（2）耐克1962年由菲爾·耐特在美國(guó)波特蘭首創(chuàng)，當(dāng)時(shí)命名為“藍(lán)絲帶體育”，20世紀(jì)70年代正式更名為NIKE。從1980年起，耐克就從一家產(chǎn)品導(dǎo)向的公司逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橐允袌?chǎng)為導(dǎo)向的公司。耐克實(shí)行積極進(jìn)取的市場(chǎng)活動(dòng)，簽約頂級(jí)運(yùn)動(dòng)員，并創(chuàng)造了”Justdoit”這一口號(hào)并將它的運(yùn)動(dòng)鞋定位于具有創(chuàng)新技術(shù)、高價(jià)位的高品質(zhì)產(chǎn)品。1980年NIKE進(jìn)入中國(guó)，在北京設(shè)立了第一個(gè)NIKE生產(chǎn)聯(lián)絡(luò)代表處。之后，NIKE秉承“LocalforLocal”(在哪里，為哪里)的觀念，不僅將先進(jìn)技術(shù)引入中國(guó)，而且全心致力于本地人才、生產(chǎn)技術(shù)、銷售觀念的培養(yǎng)，取之本地，用之本地，在中國(guó)取得了飛速進(jìn)展。耐克在中國(guó)消費(fèi)者心中是最酷的品牌。在中國(guó)，耐克個(gè)性化、創(chuàng)造力、動(dòng)感、活力以及休閑等基本價(jià)值正是最受歡迎的文化體驗(yàn)。因此耐克的高價(jià)不但不是銷售的障礙，反而成就了在中國(guó)市場(chǎng)上特有的品牌價(jià)值——文化身份認(rèn)同。1999年，耐克開始在中國(guó)市場(chǎng)推出低價(jià)體育產(chǎn)品，但這一降價(jià)策略不但沒有開拓新的消費(fèi)市場(chǎng)，反而使原有的高價(jià)位產(chǎn)品受到了廣泛質(zhì)疑，耐克不得不趕緊鳴金收兵，轉(zhuǎn)而鞏固高檔市場(chǎng)。在降價(jià)策略鎩羽而歸之后，耐克也意識(shí)到它作為品牌在中國(guó)消費(fèi)者心目中特有的文化地位和象征功能。近年來(lái)，耐克進(jìn)一步拓展了體育營(yíng)銷的模式和范圍，大量投放明星代言廣告，宣傳時(shí)尚及個(gè)性化的品牌理念，為其品牌核心價(jià)值加分。2003年，耐克在中國(guó)市場(chǎng)的增長(zhǎng)率達(dá)到了66%，首次超過了李寧的市場(chǎng)份額，成為中國(guó)體育用品市場(chǎng)的頭號(hào)領(lǐng)軍者，越來(lái)越多的中國(guó)人穿上了耐克的運(yùn)動(dòng)鞋。（3）“阿迪達(dá)斯”阿迪達(dá)斯的品牌創(chuàng)始人是阿迪·達(dá)斯勒，達(dá)斯勒是個(gè)制鞋匠，還是一位癡迷的業(yè)余田徑運(yùn)動(dòng)員。他從1926年開始經(jīng)商，當(dāng)時(shí)他家里開了家制造專用輕質(zhì)跑鞋和足球鞋的工廠。1948年由于達(dá)斯勒兄弟產(chǎn)生家庭矛盾，達(dá)斯勒公司一分為二。其中一家叫彪馬的公司歸阿迪。達(dá)斯勒的兄弟，另一家就是現(xiàn)在的阿迪達(dá)斯。公司發(fā)展過程中，阿迪達(dá)斯采取的是金字塔型的品牌營(yíng)銷模式，產(chǎn)生三個(gè)層次影響。首先，該品牌吸引了許多想出成績(jī)的運(yùn)動(dòng)員，這不僅是出于他們對(duì)高性能運(yùn)動(dòng)裝備的需要，更在于阿迪達(dá)斯的不斷革新，為選手們發(fā)揮高水平給予了技術(shù)上實(shí)質(zhì)的支持。其次，阿迪達(dá)斯品牌在登上重大比賽領(lǐng)獎(jiǎng)臺(tái)的運(yùn)動(dòng)員身上頻頻出現(xiàn)，激發(fā)了更多潛在消費(fèi)者——周末探險(xiǎn)者和業(yè)余運(yùn)動(dòng)員的需要。在這個(gè)層次上，真正能滿足需求的產(chǎn)品和口碑傳播起了關(guān)鍵作用。第三，上述運(yùn)動(dòng)員的品牌偏好逐漸滲透到一般普通健身者群中，而這卻是一個(gè)最大的消費(fèi)群體。通過這種品牌推廣方式，加之阿迪達(dá)斯已具有的強(qiáng)大市場(chǎng)基礎(chǔ)，其品牌的影響力迅速延伸至與體育運(yùn)動(dòng)相關(guān)的各個(gè)層面。再加上阿迪達(dá)斯品牌通過技術(shù)上不斷創(chuàng)新，成功地借助奧運(yùn)會(huì)和著名運(yùn)動(dòng)員廣告效應(yīng)以及金字塔型的品牌推廣模式等品牌發(fā)展策略，到上世紀(jì)60年代和70年代時(shí)期，阿迪達(dá)斯已在體育用品市場(chǎng)具有無(wú)可匹敵的優(yōu)勢(shì)，成為世界體育用品一流品牌，成為國(guó)際體育運(yùn)動(dòng)品牌領(lǐng)導(dǎo)者。但由于后期公司管理內(nèi)層的各種原因和“NIKE”的崛起后，特別是忽視了當(dāng)時(shí)興起的美國(guó)的慢跑市場(chǎng)，被對(duì)手“NIKE”穩(wěn)穩(wěn)抓住，阿迪達(dá)斯一度落后于“NIKE”。直至于今天于中國(guó)運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)中，“阿迪達(dá)斯”多數(shù)采取防守戰(zhàn)略?；陂L(zhǎng)時(shí)間的精心儲(chǔ)備和養(yǎng)精蓄銳之后，“阿迪達(dá)斯”轉(zhuǎn)防守戰(zhàn)略為主攻戰(zhàn)略，其主要表現(xiàn)在：A、強(qiáng)勢(shì)中國(guó)本土化贊助運(yùn)動(dòng)B、巨資贊助2008年北京奧運(yùn)會(huì)C、品牌細(xì)分/擴(kuò)張與渠道細(xì)分/擴(kuò)張D、巨資收購(gòu)“銳步”，運(yùn)用“二合一”資源營(yíng)銷整合戰(zhàn)略總而言之，只要阿迪達(dá)斯把握住運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)的動(dòng)向發(fā)展趨勢(shì)與中國(guó)經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)的宏觀調(diào)整，要角逐未來(lái)的體育運(yùn)動(dòng)品牌的領(lǐng)導(dǎo)者無(wú)不可能。（4）二、三線品牌緊緊跟隨著國(guó)內(nèi)體育用品品牌在積極實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的同時(shí)，亦加大了對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的開墾力度。所謂“得終端者得天下”，終端是品牌賴以生存發(fā)展的基業(yè)，近年來(lái)，體育用品品牌對(duì)終端的擴(kuò)張速度與日俱增。2009年5月，安踏在廣州舉行了第6000家店鋪的盛大開業(yè)慶典；2009年12月中旬，匹克第6000家店鋪在上海盛大開業(yè)。據(jù)悉，除了上述兩家企業(yè)，業(yè)內(nèi)還有包括361°、特步等在內(nèi)的企業(yè)，其終端網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量均已突破6000。隨著361°、匹克等企業(yè)的相繼上市，資本的力量如火山爆發(fā)，國(guó)內(nèi)體育用品領(lǐng)先型品牌攜資本進(jìn)入全面終端擴(kuò)張、品牌升級(jí)的急速成長(zhǎng)階段。展望2010年，各大品牌在終端資源方面的爭(zhēng)奪將更加非理性，終端網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量的攀升將成為主流運(yùn)動(dòng)品牌市場(chǎng)擴(kuò)增的前沿陣地。2.2安踏品牌營(yíng)銷策略2.2.1安踏品牌營(yíng)銷差異化策略差異化營(yíng)銷，核心思想是“細(xì)分市場(chǎng)，針對(duì)目標(biāo)消費(fèi)群進(jìn)行定位，導(dǎo)入品牌，樹立形象”。是在市場(chǎng)細(xì)分的基礎(chǔ)上，針對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的個(gè)性化需求，通過品牌定位與傳播，賦予品牌獨(dú)特的價(jià)值，樹立鮮明的形象，建立品牌的差異化和個(gè)性化核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。差異花營(yíng)銷的關(guān)鍵是積極尋找市場(chǎng)空白點(diǎn)，選擇目標(biāo)市場(chǎng)，挖掘消費(fèi)者尚未滿足的個(gè)性化需求，開發(fā)產(chǎn)品的新功能，賦予品牌新的價(jià)值。1999年安踏率先提出了“我喜歡我選擇”的品牌主張，以及形象代言孔令輝的出色表現(xiàn)，跳出晉江眾多鞋企肉搏戰(zhàn)的圈子，提升了自己在全國(guó)范圍內(nèi)的品牌知名度，開始了安踏的里程碑時(shí)代[11]。2005年國(guó)內(nèi)的李寧、361°、鴻星爾克、匹克等公司對(duì)體育用品市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)迅速升溫，主導(dǎo)消費(fèi)者的消費(fèi)心理悄然改變，國(guó)際一線品牌耐克、阿迪達(dá)斯在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上不斷滲透，安踏品牌面臨著老化和空洞化的問題。市場(chǎng)的巨變，促使安踏重塑品牌化的覺醒。2006年春天，安踏公司及時(shí)采取新策略，把品牌管理工程交給品牌代理商JWT（智威湯遜－中喬廣告有限公司）；一場(chǎng)由JWT智威湯遜牽頭的安踏品牌化項(xiàng)目全面展開。首先，重新審視和思考品牌對(duì)象，發(fā)現(xiàn)實(shí)際的消費(fèi)群體與安踏原先消費(fèi)群體相左。JWT首先通過覆蓋中國(guó)10個(gè)城市的大范圍焦點(diǎn)小組訪談以及深度問卷調(diào)查，經(jīng)過三個(gè)多月，發(fā)現(xiàn)安踏原來(lái)鎖定的目標(biāo)群體，與實(shí)際中的消費(fèi)群體并不是很一致。其次，實(shí)際消費(fèi)群體透視。發(fā)現(xiàn)這是一群生活在二三線城市的普通年輕人，是不堪學(xué)業(yè)壓力的高中生，是迫切需要自我實(shí)現(xiàn)的大學(xué)生，是在職場(chǎng)底層努力打拼，渴望出人頭地的職場(chǎng)新人。他們都是草根一族，非主流的社會(huì)群體，非精英族群的基層大眾，他們是所有人群中的大多數(shù)；這些人都有一個(gè)共同的特征：沒有命運(yùn)的恩寵，沒有天生的才能，希望靠著自身的努力，以執(zhí)著的拼搏精神，一點(diǎn)一滴地實(shí)現(xiàn)自己的夢(mèng)想。顯然，這群人是極有鮮活的生命力。以前只以簡(jiǎn)單的年齡細(xì)分的、模糊的品牌對(duì)象漸次清晰起來(lái)，于是，安踏毫不猶豫地鎖定草根族，決心來(lái)實(shí)現(xiàn)與自己的目標(biāo)消費(fèi)者的無(wú)縫對(duì)接?；谄放茖?duì)象的明確，下面可以進(jìn)一步探究品牌對(duì)象的生活方式和價(jià)值觀，發(fā)現(xiàn)了“草根精神”就是這一群體的核心生活方式和價(jià)值觀。具體表現(xiàn)為他們是一群生活在我們身邊的平凡人，沒有過人的天賦，沒有顯赫的背景，但內(nèi)心充滿希望，積極向上，不懈努力，即使一次次的失敗，也不屈不撓，堅(jiān)定不移地執(zhí)著追求自己的夢(mèng)想。同時(shí)發(fā)現(xiàn)：在追夢(mèng)的過程中，他們需要找一個(gè)渠道來(lái)釋放自己，在那里有一個(gè)目標(biāo)可以去贏取，那里允許任何的自我表現(xiàn)和炫耀張揚(yáng)——這個(gè)渠道就是運(yùn)動(dòng)。這種草根精神的核心是與不斷超越、不斷改善、提升自己的能力與表現(xiàn)的體育運(yùn)動(dòng)精神是一致的。而且與中國(guó)人所崇尚的艱苦拼搏、自強(qiáng)不息的東方文化精神又是一脈相承。所以說，草根精神具有廣泛的人群基礎(chǔ)，有中國(guó)特色的文化底蘊(yùn)。終于，找到了品牌對(duì)象與產(chǎn)品和社會(huì)的主流文化之間的聯(lián)系點(diǎn)和結(jié)合點(diǎn)。故此，安踏的品牌核心價(jià)值主張——“永不止步”，便由此誕生。安踏為草根族“造夢(mèng)”，幫他們“圓夢(mèng)”之旅開始了。于是乎，“將超越自我的體育精神融入每個(gè)人的生活”，成了安踏的企業(yè)使命，確立安踏一反國(guó)際大牌強(qiáng)調(diào)自我，個(gè)人英雄主義的風(fēng)格，而直接進(jìn)入基層大眾的東方文化所包容的自強(qiáng)不息，勇于拼搏的民族精神和草根形象的品牌策略。而一個(gè)品牌要深得消費(fèi)者的喜愛，與其優(yōu)質(zhì)而富有特色的產(chǎn)品是離不開的。在產(chǎn)品質(zhì)量上，安踏堅(jiān)持精益求精，取得了“中國(guó)馳名商標(biāo)”、“中國(guó)質(zhì)量免檢產(chǎn)品”等榮譽(yù)。2005年，企業(yè)率先在國(guó)內(nèi)成立了體育用品行業(yè)的第一家運(yùn)動(dòng)科學(xué)實(shí)驗(yàn)室——安踏運(yùn)動(dòng)實(shí)驗(yàn)室，設(shè)備投資2000萬(wàn)元，其中一些關(guān)鍵性的設(shè)備，比如說抗壓力、耐壓力的設(shè)備，在國(guó)際上也是一流的[12]。有些試驗(yàn)，比如說易折實(shí)驗(yàn)、磨損性實(shí)驗(yàn)，以及疲勞實(shí)驗(yàn)等，全是在這些設(shè)備上進(jìn)行的。到目前為止，國(guó)家關(guān)于運(yùn)動(dòng)科學(xué)的，比如說運(yùn)動(dòng)服裝、運(yùn)動(dòng)鞋品、運(yùn)動(dòng)用品配件的標(biāo)準(zhǔn)，有1/3是出自安踏運(yùn)動(dòng)科學(xué)實(shí)驗(yàn)室。而這個(gè)試驗(yàn)室，也已經(jīng)為安踏貢獻(xiàn)超過40項(xiàng)國(guó)家級(jí)專利。另外，除了購(gòu)置一流設(shè)備之外，為提升研發(fā)能力，安踏公司與北京體育大學(xué)、中國(guó)皮革和制鞋工業(yè)研究院進(jìn)行合作研究項(xiàng)目，又與西方眾多國(guó)際設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)合作。在產(chǎn)品功能與外觀設(shè)計(jì)方面，以北京為核心，在北京、廣州和廈門三地，安踏擁有三個(gè)大的研發(fā)設(shè)計(jì)中心，研發(fā)團(tuán)隊(duì)已過百人，這在行業(yè)內(nèi)是非?？捎^的。不斷追加的研發(fā)投入有利于安踏提高品牌形象，強(qiáng)化品牌的科技含量。保持與眾不同的品牌個(gè)性和企業(yè)文化精神，讓品牌在眾多雜音中發(fā)出氣息而獨(dú)特的聲音；通過對(duì)市場(chǎng)的準(zhǔn)確定位和對(duì)技術(shù)創(chuàng)新的不斷投入讓產(chǎn)品更加符合消費(fèi)者的需求，通過差異化營(yíng)銷手法形成領(lǐng)先獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，在狹窄的細(xì)分市場(chǎng)上尋求一席之地，這就是安踏品牌在營(yíng)銷策略上的成功所在。2.2.2“明星代言+央視廣告”營(yíng)銷策略安踏的成功被很多人描繪為“明星代言+央視廣告”模式，這個(gè)傳奇式的案例據(jù)說已經(jīng)被編入了商學(xué)院MBA案例庫(kù)。安踏總裁丁志忠是晉江最早具有品牌意識(shí)的企業(yè)家。開始，安踏只是晉江3000家鞋廠中的一個(gè)，1997年時(shí)安踏的銷售額只有5000萬(wàn)元左右，利潤(rùn)只有5%到8%，而且，雖然安踏煞費(fèi)苦心地在全國(guó)一、二、三線城市都設(shè)立了比以前多好幾倍的銷售網(wǎng)點(diǎn)，但由于這些代理商同時(shí)代理多家產(chǎn)品，晉江的小品牌又十分雜亂，因此這些銷售網(wǎng)絡(luò)根本起不到什么作用。直到1997年請(qǐng)來(lái)了營(yíng)銷高手葉雙全，葉全給丁志忠講了耐克借助體育明星崛起的故事，兩人一拍即合。1999年，安踏以每年80萬(wàn)元的費(fèi)用簽約了乒乓球世界冠軍孔令輝，并拿出了幾乎相當(dāng)于當(dāng)年上半年利潤(rùn)的500萬(wàn)元在央視體育頻道投放廣告，這在當(dāng)時(shí)絕對(duì)是個(gè)驚人之舉。2000年，孔令輝在悉尼奧運(yùn)會(huì)上奪得乒乓球男單冠軍，同時(shí)在電視上喊出了“我選擇，我喜歡”口號(hào)，安踏幾乎是一炮打響。2000年，安踏的銷售額突破了3億元，大幅增長(zhǎng)35%，是1997年銷售額的6倍。2004年1月1日，中國(guó)著名排球運(yùn)動(dòng)員馮坤正式簽約安踏，出任安踏產(chǎn)品代言人，這是繼中國(guó)女排在時(shí)隔十七年重奪世界冠軍之后在排球界乃至于整個(gè)體育界爆出的一大亮點(diǎn)。2004年5月1日，王皓和孔令輝這對(duì)"偶像組合"雙雙與安踏簽約，成為公司的形象代言人，再一次把安踏品牌推向一個(gè)新的高度。2008年3月安踏代言人斯科拉入選新秀挑戰(zhàn)賽，并穿著安踏簽名籃球鞋作賽，使安踏品牌首次在NBA明星賽場(chǎng)上亮相。2009年1月18日，安踏在墨爾本召開新聞發(fā)布會(huì)，宣布和世界排名第一的女子網(wǎng)球選手伊蓮娜·揚(yáng)科維奇簽約三年，雙方攜手開拓女子網(wǎng)球市場(chǎng)。揚(yáng)科維奇成為了安踏品牌第一位女子網(wǎng)球代言人，這是中國(guó)體育品牌第一次和世界排名第一的網(wǎng)球運(yùn)動(dòng)員達(dá)成合作。安踏形象代言人從1999年的奧運(yùn)冠軍孔令輝，到NBA著名球星斯科拉、世界女排冠軍的中國(guó)隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)馮坤，世界乒乓球冠軍王皓，CBA的潛力球員王博，世界網(wǎng)球名將伊蓮娜·揚(yáng)科維奇，強(qiáng)大的體育明星陣容塑造并提升了安踏的專業(yè)品牌形象。2.2.3安踏品牌體育賽事營(yíng)銷策略體育一直是人們關(guān)注的焦點(diǎn)，體育贊助則是強(qiáng)有力的溝通工具，它使企業(yè)能夠在一種放松的、人人關(guān)注的氛圍里將品牌信息傳達(dá)給消費(fèi)者。體育贊助可以使品牌滲透進(jìn)人們的生活，產(chǎn)生強(qiáng)大且持久的效用。體育贊助對(duì)很多品牌來(lái)說意味深長(zhǎng)。它不僅體現(xiàn)了引領(lǐng)潮流，吸引眾人的目光，遠(yuǎn)離同化，而且又可能成為一個(gè)全球通用的語(yǔ)言，可以跨域地域、人種、信仰、語(yǔ)言的障礙。它是成功的品牌營(yíng)銷所必要的鏈條，是品牌人格化，成為高層建瓴的品牌策略[13]。它是一種與消費(fèi)者對(duì)話的方式，是品牌建立感情紐帶的工具。市場(chǎng)活動(dòng)中，體育贊助變得越來(lái)越重要，越來(lái)越多的品牌開始尋求體育贊助權(quán)。1998年安踏首創(chuàng)了安踏極限運(yùn)動(dòng)精英賽，至今，該賽事已發(fā)展為全國(guó)規(guī)模最大、關(guān)注率最高、影響最廣的極限運(yùn)動(dòng)賽事；此外，安踏公司還先后贊助了中國(guó)大學(xué)生籃球聯(lián)賽CUBA、中國(guó)男、女排球聯(lián)賽等賽事，贊助總金額達(dá)逾億元，博得了社會(huì)各界的贊賞和認(rèn)同。2004年10月，安踏斥巨資連續(xù)三年贊助中國(guó)籃球職業(yè)聯(lián)賽，成為CBA職業(yè)聯(lián)賽運(yùn)動(dòng)裝備唯一指定合作伙伴。據(jù)介紹，包括投入在產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)推廣等項(xiàng)目的費(fèi)用，安踏贊助CBA的費(fèi)用投入預(yù)計(jì)將超過1.2億元。這讓中國(guó)體育行業(yè)震驚：民族品牌打破國(guó)際品牌壟斷國(guó)內(nèi)頂級(jí)賽事的格局，安踏打響了體育品牌爭(zhēng)奪國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的號(hào)角。2005年2月，安踏還與中國(guó)乒乓球協(xié)會(huì)正式簽約，獨(dú)家贊助中國(guó)乒乓球俱樂部超級(jí)聯(lián)賽2005-2008年連續(xù)四個(gè)賽季的唯一指定運(yùn)動(dòng)裝備，雙方的合作，將進(jìn)一步推動(dòng)中國(guó)乒乓球事業(yè)的發(fā)展，同時(shí)也為安踏品牌樹立了良好形象。2009年，安踏最重要的營(yíng)銷舉措是成為中國(guó)國(guó)家奧委會(huì)體育服裝贊助商。這意味著從2009年到2012年，中國(guó)奧運(yùn)代表團(tuán)將在包括2010年溫哥華冬奧會(huì)、2010年廣州亞運(yùn)會(huì)、2012年倫敦奧運(yùn)會(huì)等11項(xiàng)賽事期間，身著安踏牌運(yùn)動(dòng)裝，亮相于世界各地。而安踏品牌將隨著電視轉(zhuǎn)播、網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)播等途徑，迅速進(jìn)入全球體育愛好者的視野。這次合作是安踏繼199年簽約孔令輝開創(chuàng)形象代言人營(yíng)銷、2003年起贊助多項(xiàng)國(guó)內(nèi)頂級(jí)聯(lián)賽之后，在體育營(yíng)銷策略上的再次升級(jí)。2009年，安踏另一個(gè)重要的體育營(yíng)銷舉措是正式成為水上運(yùn)動(dòng)中心及國(guó)家隊(duì)的戰(zhàn)略合作伙伴。未來(lái)4年，安踏將以主贊助商和運(yùn)動(dòng)裝備供應(yīng)商的身份，為中國(guó)國(guó)家帆船帆板隊(duì)、賽艇隊(duì)等五支國(guó)家隊(duì)打造包括領(lǐng)獎(jiǎng)裝備、科技運(yùn)動(dòng)裝備在內(nèi)的運(yùn)動(dòng)服。作為一個(gè)專業(yè)的體育運(yùn)動(dòng)品牌，安踏一直將體育營(yíng)銷擺在重要位置。在這方面，安踏積累了10多年的體育營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)，從贊助CBA、全國(guó)排球聯(lián)賽、乒超，到與NBA火箭隊(duì)?wèi)?zhàn)略合作，再到簽約網(wǎng)壇明星揚(yáng)科維奇，安踏的每一項(xiàng)營(yíng)銷活動(dòng)都獲得了豐厚的回報(bào)。因此，在2010年以及今后更長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)，安踏將繼續(xù)堅(jiān)持體育營(yíng)銷。3安踏公司品牌營(yíng)銷SWOT分析制定成功營(yíng)銷策略必須基于公司所處競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境及競(jìng)爭(zhēng)中強(qiáng)勢(shì)、弱勢(shì)分析，在分析安踏牌相對(duì)于其它品牌的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)弱勢(shì)時(shí)，應(yīng)從決定公司成功的關(guān)鍵因素入手即從品牌形象、產(chǎn)品策略、銷售渠道及客戶關(guān)系上找出公司競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)勢(shì)所在，為進(jìn)一步打造核心競(jìng)爭(zhēng)力，規(guī)劃和實(shí)施營(yíng)銷戰(zhàn)略提供保證。3.1優(yōu)勢(shì)分析安踏從2003年起一直蟬聯(lián)國(guó)內(nèi)鞋類產(chǎn)品市場(chǎng)份額第一，具有很高的知名度高和較高的消費(fèi)者忠誠(chéng)度。安踏品牌的品類數(shù)目眾多，營(yíng)銷渠道完善，具有成熟的市場(chǎng)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)(“明星代言+CCTV-5”、體育賽事營(yíng)銷)。安踏公司十分注重科研的投入，保持著技術(shù)的領(lǐng)先，研發(fā)能力強(qiáng)大。2005年建立了安踏運(yùn)動(dòng)科學(xué)實(shí)驗(yàn)室，設(shè)備投資2000萬(wàn)元，其中一些關(guān)鍵性的設(shè)備，比如說抗壓力、耐壓力的設(shè)備，在國(guó)際上也是一流的。安踏在制造環(huán)節(jié)上有成本優(yōu)勢(shì)。運(yùn)動(dòng)品牌觀察人士陳士信表示：“國(guó)際運(yùn)動(dòng)品牌大多采用典型的‘啞鈴模式’，以耐克為代表，只負(fù)責(zé)研發(fā)設(shè)計(jì)、品牌管理，其他環(huán)節(jié)如生產(chǎn)、零售基本上外包。”安踏是以代工起家的晉江系代表，從產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)、原料采購(gòu)、生產(chǎn)制造到分銷、物流、營(yíng)銷推廣及零售，全程參與產(chǎn)業(yè)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的模式，即縱向一體化。如此，安踏能夠獲取產(chǎn)業(yè)鏈上每一個(gè)環(huán)節(jié)的利潤(rùn)，從而提高公司的盈利水平。3.2劣勢(shì)分析安踏公司的產(chǎn)品，既生產(chǎn)中檔的體育服裝、運(yùn)動(dòng)鞋和包、帽子等配件，又生產(chǎn)高檔的高爾夫產(chǎn)品；產(chǎn)品的覆蓋面非常寬，既有適合40多歲人穿著的產(chǎn)品，也有14歲以下孩子穿的兒童服裝、鞋和配件。產(chǎn)品線過長(zhǎng)，但卻沒有一個(gè)生命周期特別長(zhǎng)和穩(wěn)定的核心競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品。這種缺乏市場(chǎng)細(xì)分的做法直接衍生出許多品牌管理問題，如目標(biāo)消費(fèi)群體與實(shí)際消費(fèi)群體的一致，消費(fèi)群體易被其他細(xì)分品牌瓜分。安踏一直將自己定位在中低檔產(chǎn)品的市場(chǎng)，在開發(fā)高檔產(chǎn)品市場(chǎng)時(shí)面臨與眾多國(guó)外一線品牌的正面競(jìng)爭(zhēng)，無(wú)論從品牌形象還是資金實(shí)力上看，顯得力度不夠。安踏也缺乏運(yùn)營(yíng)國(guó)際高端品牌的經(jīng)驗(yàn)。2006年底，安踏成立上海鋒線體育用品發(fā)展有限公司，逐步獲得包括阿迪達(dá)斯、銳步、KAPPA等品牌的代理權(quán)，安踏進(jìn)軍高端體育用品零售市場(chǎng)，希望借鋒線經(jīng)營(yíng)的品牌成為中國(guó)體育用品零售領(lǐng)域的領(lǐng)先者之一。但一年半之后，安踏發(fā)布公告，將旗下上海鋒線體育用品發(fā)展有限公司及其附屬公司，以1.87億元價(jià)格，出售予江蘇和盛投資擔(dān)保發(fā)展有限公司。而其中的關(guān)鍵原因之一在于，2007年鋒線凈虧550萬(wàn)。由此可見安踏欠缺在高端品牌運(yùn)營(yíng)方面的能力。3.3機(jī)會(huì)分析安踏在未來(lái)幾年還將擁有廣闊的成長(zhǎng)空間。中國(guó)經(jīng)濟(jì)處于上升期，體育運(yùn)動(dòng)產(chǎn)業(yè)必將得到更蓬勃的發(fā)展，整個(gè)體育用品行業(yè)將保持一個(gè)比較高速的增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，根據(jù)MunderCapitalManagement公司的調(diào)查，中國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)規(guī)模為30億美元，而美國(guó)為135億美元，中國(guó)市場(chǎng)的空間仍然非常大。安踏在中國(guó)擁有的零售店鋪已超過6000家，但是在現(xiàn)有基礎(chǔ)之上，還將有若干千家的增長(zhǎng)空間;中國(guó)城鎮(zhèn)化建設(shè)的推進(jìn)和經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，將為安踏的零售網(wǎng)點(diǎn)締造出更多的新興市場(chǎng);機(jī)會(huì)無(wú)限的海外市場(chǎng)，在中國(guó)成為領(lǐng)導(dǎo)品牌之后，這家“永不止步”的企業(yè)，一定會(huì)進(jìn)軍海外市場(chǎng)——?dú)W美國(guó)家不會(huì)輕易接受“中國(guó)制造”的所謂品牌，但是如果安踏往東南亞及其它發(fā)展中國(guó)家拓展，中檔定位的品牌開拓市場(chǎng)相對(duì)容易很多，而且這些市場(chǎng)的成長(zhǎng)空間很大。3.4威脅分析安踏公司現(xiàn)在最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就是李寧公司，李寧公司在品牌知名度和市場(chǎng)占有率都比安踏公司略勝一籌，而且在國(guó)際高端品牌運(yùn)營(yíng)方面比安踏的經(jīng)驗(yàn)豐富；而安踏與世界體育用品巨頭耐克和阿迪達(dá)斯在中國(guó)市場(chǎng)上每年百分之四五十的大幅增長(zhǎng)相比，仍稍遜一籌，尤其是功能性產(chǎn)品的銷量差距比較大。在像361°、康威特步等晉江品牌得到了較大的發(fā)展后，很多國(guó)內(nèi)品牌已經(jīng)把超越安踏、李寧當(dāng)成了最大的目標(biāo)。而在面對(duì)國(guó)際一線品牌的時(shí)候，每一個(gè)中國(guó)體育品牌都在努力縮小差距。2009年6月23日，安踏與中國(guó)奧委會(huì)達(dá)成戰(zhàn)略合作協(xié)議，成為2009-2012年中國(guó)奧委會(huì)體育服裝合作伙伴以及2009-2012年中國(guó)體育代表團(tuán)合作伙伴。這次合作涉及的范圍之廣，被中國(guó)奧委會(huì)市場(chǎng)開發(fā)委主任馬先生稱為：“中國(guó)奧運(yùn)史上贊助金額單筆最大的一次合作”。這也是安踏為了穩(wěn)固中國(guó)本土第一體育品牌的有力措施。當(dāng)然，安踏的對(duì)手們也不甘落后，361°贊助了廣州的亞運(yùn)會(huì)，匹克更是一口氣少有的簽下了6名NBA球員。至此，中國(guó)體育用品市場(chǎng)已經(jīng)進(jìn)入最激烈競(jìng)爭(zhēng)的年代。安踏的老板丁志忠曾多次放出豪言：做中國(guó)本土體育用品的第一品牌。但要做第一品牌對(duì)安踏來(lái)說還需要面對(duì)諸多艱難的挑戰(zhàn)。表3.1安踏公司市場(chǎng)定位SWOT分析Strength優(yōu)勢(shì)Weakness劣勢(shì)1、國(guó)內(nèi)鞋類產(chǎn)品市場(chǎng)份額第一的體育品牌，具有很高的知名度高和較高的消費(fèi)者忠誠(chéng)度2、產(chǎn)品多元化，營(yíng)銷渠道完善，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率高、成熟的市場(chǎng)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)3、技術(shù)領(lǐng)先，研發(fā)能力強(qiáng)大，設(shè)計(jì)出的產(chǎn)品十分符合中國(guó)消費(fèi)者的喜好4、產(chǎn)供銷一體化，在制造成本上具有很大優(yōu)勢(shì)，每一環(huán)節(jié)的盈利能力強(qiáng)1、產(chǎn)品線過長(zhǎng)，缺乏長(zhǎng)期穩(wěn)定的核心產(chǎn)品2、安踏一直將自己定位在中低檔產(chǎn)品的市場(chǎng)，在開發(fā)高檔產(chǎn)品市場(chǎng)時(shí)面臨與眾多國(guó)外一線品牌的正面競(jìng)爭(zhēng)，無(wú)論從品牌形象還是資金實(shí)力上看，顯得力度不夠3、安踏尚缺乏運(yùn)營(yíng)國(guó)際高端品牌的經(jīng)驗(yàn)Opportunity機(jī)會(huì)Threaten威脅1、中國(guó)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，國(guó)民收入不斷增長(zhǎng)，人們的消費(fèi)水平不斷提高2、奧運(yùn)會(huì)前后國(guó)家相繼出臺(tái)了很多支持體育產(chǎn)業(yè)發(fā)展的政策3、體育用品市場(chǎng)發(fā)展速度快，市場(chǎng)空間、發(fā)展?jié)摿薮?、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，在與李寧爭(zhēng)奪國(guó)內(nèi)第一品牌的過程中必然遭到李寧強(qiáng)烈的反擊2、高端市場(chǎng)受阻于國(guó)際一線品牌Nike、Adidas，中低端市場(chǎng)受到國(guó)內(nèi)二線品牌361°、匹克、康威等品牌蠶食安踏在優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的對(duì)比中，安踏在中國(guó)目前所處的優(yōu)勢(shì)強(qiáng)于弱勢(shì)，尤其是品牌知名度、忠誠(chéng)度和形象定位的優(yōu)勢(shì)，是安踏公司長(zhǎng)期不斷在各方面努力所得到的結(jié)果。而目前公司所處的劣勢(shì)則可以通過從產(chǎn)品、渠道、客戶等方面入手逐一加以改進(jìn)。又在發(fā)展趨勢(shì)中威脅和機(jī)遇的比較中，我們認(rèn)為安踏公司目前所面臨的機(jī)遇大于威脅，而安踏公司所面對(duì)的挑戰(zhàn)則主要在于如何在分享市場(chǎng)自然增長(zhǎng)的同時(shí)，提高競(jìng)爭(zhēng)力并搶占更多的市場(chǎng)份額。所以，安踏公司在進(jìn)一步制定營(yíng)銷策略時(shí)，必須充分抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)、發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，改進(jìn)以往不足，從而應(yīng)對(duì)更激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)所帶來(lái)的更大的挑戰(zhàn)。4安踏公司品牌營(yíng)銷成功的啟示4.1產(chǎn)品多元化夯實(shí)競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)營(yíng)銷大師菲利普-科特勒說：“一個(gè)偉大的品牌核心是偉大的產(chǎn)品。產(chǎn)品是市場(chǎng)上最重要的元素。一般來(lái)說，市場(chǎng)領(lǐng)袖往往會(huì)提供良好的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)?！卑蔡さ慕?jīng)營(yíng)者，深刻地意識(shí)到產(chǎn)品是競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)。它是連接消費(fèi)者與企業(yè)之間的載體，滿足消費(fèi)者需要與需求的市場(chǎng)供應(yīng)品。安踏2001年率先實(shí)施產(chǎn)品多元化的產(chǎn)品策略，開始步入運(yùn)動(dòng)服裝、運(yùn)動(dòng)裝備（運(yùn)動(dòng)配件）等服飾系列產(chǎn)品領(lǐng)域。這意味著安踏從單一的運(yùn)動(dòng)鞋品牌邁向體育用品牌的良好過渡與轉(zhuǎn)型的開始。安踏公司經(jīng)過兩年的苦行探索，直到第三年才開始贏利。實(shí)行產(chǎn)品多元化取得根本性成功，使安踏嘗到領(lǐng)先所帶來(lái)的巨大喜悅。產(chǎn)品的多元化，不但為渠道建設(shè)起到最大的助推力，并使安踏的渠道健康化；而且在提高單點(diǎn)的盈利能力，使現(xiàn)金流的良性化，乃至在打破開店容易持店難的窘局上更是功勛卓絕。從另一個(gè)角度說，為消費(fèi)者在終端上提供多樣化的選擇，大幅度提升了顧客的忠誠(chéng)度。產(chǎn)品多元化的實(shí)踐，為安踏快速切入和深入市場(chǎng)，以及品牌資產(chǎn)的增殖和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成，奠定了扎實(shí)基礎(chǔ)，從而大大地創(chuàng)造與增強(qiáng)贏利能力和市場(chǎng)認(rèn)同力。4.2渠道整合創(chuàng)造顧客價(jià)值的核心能力從1991年開始安踏著手在全國(guó)范圍內(nèi)布局，用8年時(shí)間建立堅(jiān)實(shí)且完善的銷售網(wǎng)絡(luò)體系，完成了第一步的布局系統(tǒng)。這第一步網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的初步告捷，為未來(lái)品牌的快速發(fā)展鋪平了道路。1999年邀請(qǐng)品牌代言人開始品牌推廣，以品牌拉力快速帶動(dòng)渠道建設(shè)與完善。同時(shí)，也因?yàn)榍赖耐晟谱屍放仆茝V落到實(shí)處，這樣兩者的交互呼應(yīng)，產(chǎn)生強(qiáng)大的品牌覆蓋力。隨著市場(chǎng)的變化，舊的網(wǎng)絡(luò)體系在適應(yīng)新的終端需要時(shí)，已顯力不從心了。2001年安踏重新規(guī)劃、界定銷售網(wǎng)絡(luò)體系。對(duì)整個(gè)銷售體系進(jìn)行全面完善——從流通批發(fā)、專柜迅速轉(zhuǎn)為代理商和專賣店經(jīng)營(yíng)，且以分級(jí)經(jīng)營(yíng)的加盟模進(jìn)行合作，進(jìn)行新一輪銷售體系革新。2003年至2006年，安踏用了三年時(shí)間基本上完成了從代理到自營(yíng)的網(wǎng)絡(luò)體系構(gòu)建，尤其在二、三級(jí)城市擁有極高的覆蓋率。2006年市場(chǎng)態(tài)勢(shì)發(fā)生變化，安踏把渠道的重心轉(zhuǎn)移到旗艦店的建設(shè)上來(lái)，把旗艦店建設(shè)作為渠道戰(zhàn)略，重力推進(jìn)整體市場(chǎng)終端升級(jí)運(yùn)動(dòng)。旗艦店作為運(yùn)動(dòng)品牌在市場(chǎng)上展現(xiàn)自己實(shí)力形象的主要手段之一，其魅力之大、營(yíng)收力之強(qiáng)，真可謂是重塑市場(chǎng)的巨型銳器。新近安踏傳出消息，每年將花三個(gè)億以上資金投入在全國(guó)各大主要城市建設(shè)旗艦店。丁志忠宣稱，將三個(gè)億資金投放在總部直營(yíng)的標(biāo)桿店和直營(yíng)店—旗艦店都要求有二層樓高，成為打造一種以休閑空間、文化體驗(yàn)和俱樂部等相結(jié)合的多元功能的體驗(yàn)會(huì)所。到2007年五一節(jié)前，實(shí)現(xiàn)“一個(gè)大城市有一個(gè)安踏旗艦店”。這種時(shí)刻為顧客創(chuàng)造參與和提供獨(dú)特價(jià)值的形式，透過旗艦店的渠道模式來(lái)完成，定將形成市場(chǎng)的核聚變擴(kuò)散力，成就基業(yè)長(zhǎng)青。安踏人萬(wàn)心歸一、眾志成城，立志成為中國(guó)運(yùn)動(dòng)品牌的梟雄。4.3科技領(lǐng)跑實(shí)現(xiàn)新經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)品牌管理顧問王君玉先生說：“科技是第一產(chǎn)品力?！贝嗽捝羁痰莱隽丝萍紝?duì)產(chǎn)品或品牌的重要性。從2004年開始中國(guó)大地刮起一場(chǎng)科技熱的浪潮?？萍几淖兩唐?，改變了人們的生活方式和價(jià)值主張，成為未來(lái)生活的主流文化。社會(huì)的主文化必將對(duì)體育產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。一個(gè)企業(yè)或品牌如果沒有科技的創(chuàng)新或產(chǎn)品的創(chuàng)新，是很難在市場(chǎng)上有所作為，以及長(zhǎng)續(xù)生存和發(fā)展的。安踏聽到了市場(chǎng)的呼聲，著力產(chǎn)品的科技化，迎頭趕上。安踏總裁丁志忠說：“技術(shù)研發(fā)是產(chǎn)品的生命線，科技是安踏的命脈?！睘榇擞?005年設(shè)立“安踏運(yùn)動(dòng)科技實(shí)驗(yàn)室”致力于腳型結(jié)構(gòu)、運(yùn)動(dòng)工學(xué)和新科技的研究。細(xì)說如下：首先，在專業(yè)籃球鞋的開發(fā)，從霸道Ⅰ代、Ⅱ代到CUBA全系列專業(yè)體育產(chǎn)品，到2005年CBA全明星戰(zhàn)靴，安踏擁有著多項(xiàng)專利技術(shù)，尤其是安踏自主研發(fā)的“芯”技術(shù)，以其良好的保護(hù)、減震、反彈功能滿足了專業(yè)運(yùn)動(dòng)員的需要。其次，在跑步鞋的研發(fā)，于2006年上半年推出“A-FORM天足”跑鞋系列,這是安踏最新的科研成果。在未來(lái)的發(fā)展中，安踏將繼續(xù)以大量資金投資到科技研發(fā)上。科技在數(shù)字經(jīng)濟(jì)中，成為了競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵要素。而科技的創(chuàng)新，則鑄就了領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)和主導(dǎo)著競(jìng)爭(zhēng)的差異化。在新經(jīng)濟(jì)的今天，產(chǎn)品的生命周期越來(lái)越短，因此，更多要依賴科技創(chuàng)新和技術(shù)進(jìn)步，才有可能實(shí)現(xiàn)在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代中永立濤頭。4.4專業(yè)運(yùn)動(dòng)力創(chuàng)體育營(yíng)銷新紀(jì)元根據(jù)中國(guó)本土不規(guī)則市場(chǎng)的需要，安踏公司開始重新思考。品牌定位由原先的運(yùn)動(dòng)休閑過渡到今天的專業(yè)運(yùn)動(dòng)；品牌的核心價(jià)值也從原來(lái)的“我喜歡，我選擇”轉(zhuǎn)變?yōu)椤癒eepmoving永不止步”。品牌傳播也從“明星代言+CCTV-5”的模式轉(zhuǎn)變?yōu)槎嘣氖录I(yíng)銷的品牌傳播模式。2006年10月份，安踏公司再度進(jìn)行品牌定位，確定走專業(yè)運(yùn)動(dòng)路線。“我們新的使命是讓超越自我的體育精神融入我們的生活，對(duì)強(qiáng)調(diào)專業(yè)形象的塑造更明確”，丁志忠說，“中國(guó)的消費(fèi)者已經(jīng)越來(lái)越理性，創(chuàng)牌初期用明星代言是為提高品牌的知名度，而今品牌的廣告會(huì)更注重傳達(dá)一種品牌精神?！睆钠放苽鞑サ慕嵌榷?，專業(yè)品牌要求相匹配的專業(yè)的事件營(yíng)銷來(lái)塑造，專業(yè)的事件營(yíng)銷要求相應(yīng)的專業(yè)產(chǎn)品來(lái)支持，專業(yè)產(chǎn)品需要專業(yè)的傳媒來(lái)推導(dǎo)[14]。這一原則現(xiàn)在成了安踏品牌傳播的模式。因此安踏的體育營(yíng)銷的傳播手段便油然而生；同時(shí)，CCTV-5的專業(yè)運(yùn)動(dòng)傳媒平臺(tái)便是品牌價(jià)值傳遞工具的首選之列。簽約代言人，開啟安踏著力體育營(yíng)銷的藍(lán)海之門。從1999年開始，代言人有孔令輝、巴特爾、王皓、馮坤等運(yùn)動(dòng)員，這些運(yùn)動(dòng)員的運(yùn)動(dòng)精神和運(yùn)動(dòng)價(jià)值觀，為安踏品牌價(jià)值注入勃勃生機(jī)。2004-2008年聯(lián)盟中國(guó)乒乓球和排球運(yùn)動(dòng)，是安踏體育營(yíng)銷的大練兵，是為捕捉奧運(yùn)商機(jī)的積極備戰(zhàn)；在提升安踏品牌認(rèn)知度和保鮮度上起到巨大的光環(huán)效應(yīng)。發(fā)攻中國(guó)頂級(jí)聯(lián)賽CBA和CUBA,從此安踏進(jìn)入一場(chǎng)高端籃球運(yùn)動(dòng)資源的爭(zhēng)奪戰(zhàn)，以及掀起本土品牌對(duì)抗國(guó)際品牌的反擊戰(zhàn)，推進(jìn)了籃球精神與安踏品牌精神再一次大融合。安踏，是中國(guó)運(yùn)動(dòng)品牌深度體育營(yíng)銷的鼓手，安踏的體育營(yíng)銷活動(dòng)有效地引領(lǐng)了本土運(yùn)動(dòng)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展,以及提速了本土運(yùn)動(dòng)品牌的專業(yè)化和國(guó)際化的進(jìn)程。5安踏公司品牌發(fā)展面臨的問題及建議5.1安踏公司品牌營(yíng)銷所面臨的問題從1994年創(chuàng)立安踏品牌以來(lái)，在“品牌至上、創(chuàng)新求變、專注務(wù)實(shí)、誠(chéng)信感恩”核心價(jià)值觀的引領(lǐng)下，安踏取得了許多斐然成績(jī)，如今的安踏已邁入60億銷售收入的大關(guān)了。但隨著安踏的快速發(fā)展，成功上市、規(guī)模的擴(kuò)張，安踏公司正不斷地向高端市場(chǎng)進(jìn)軍，同時(shí)，安踏存在的問題也逐漸顯露出來(lái)。5.1.1面臨著經(jīng)濟(jì)適用性品牌的市場(chǎng)瓶頸安踏品牌的成功，很大程度歸因于它精準(zhǔn)的市場(chǎng)定位，長(zhǎng)期以來(lái)，安踏始終將自己的市場(chǎng)定位于“草根一族”，安踏產(chǎn)品給消費(fèi)者的感覺是性價(jià)比高，既時(shí)尚，又經(jīng)濟(jì)，在消費(fèi)者的心目中安踏是一個(gè)經(jīng)濟(jì)適用品牌。但隨著安踏品牌的不斷發(fā)展，安踏需要向高端市場(chǎng)進(jìn)軍，需要走出中國(guó)，走向世界，但是安踏原先的中低端品牌定位顯然對(duì)其國(guó)際化戰(zhàn)略構(gòu)成阻礙，在高端市場(chǎng)上，消費(fèi)者只認(rèn)可耐克、阿迪達(dá)斯這些國(guó)際一線品牌，這些品牌在消費(fèi)者心目中已經(jīng)成為一種身份、地位的象征，與安踏的草根形象大相徑庭，要讓高端市場(chǎng)的消費(fèi)者認(rèn)可安踏的品牌相當(dāng)困難。并且安踏又不可能拋棄草根一族這么大的市場(chǎng)而去專攻高端市場(chǎng)，因?yàn)橹卸耸袌?chǎng)是安踏的生命線，安踏年收入的85%都是在從中端市場(chǎng)取得。因此，安踏要打造世界知名品牌，還要經(jīng)受很多考驗(yàn)。5.1.2員工的品牌意識(shí)相對(duì)滯后品牌意識(shí)是指一個(gè)企業(yè)對(duì)品牌和品牌建設(shè)的基本理念。它是一個(gè)企業(yè)的品牌價(jià)值觀、品牌資源觀、品牌發(fā)展觀、品牌戰(zhàn)略觀的綜合反映。品牌意識(shí)成為現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)中引領(lǐng)企業(yè)制勝的戰(zhàn)略型意識(shí)。隨著安踏經(jīng)營(yíng)規(guī)模的迅速擴(kuò)張，專賣店已超過6000間，一線營(yíng)銷人員超過2萬(wàn)人。安踏的基層員工直接面對(duì)客戶，在產(chǎn)品營(yíng)銷和品牌形象維護(hù)方面起著至關(guān)重要的作用。但是,最近普智經(jīng)盛項(xiàng)目組對(duì)安踏生產(chǎn)銷售部門進(jìn)行了一項(xiàng)問卷調(diào)查，調(diào)查表明：安踏基層員工的品牌意識(shí)普遍相對(duì)滯后，目前基層員工對(duì)品牌文化建設(shè)的認(rèn)識(shí)仍停留在膚淺層面，認(rèn)知不到位，對(duì)安踏品牌的認(rèn)識(shí)仍空泛模糊，對(duì)品牌文化建設(shè)的重要性認(rèn)識(shí)不足。由于缺乏品牌意識(shí)，一線員工在產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量上往往會(huì)做得不到位，甚至一些中層管理者在經(jīng)營(yíng)過程中也缺乏品牌運(yùn)作和品牌管理的理念，對(duì)建立品牌聲譽(yù)和品牌忠誠(chéng)的價(jià)值認(rèn)識(shí)不到位。這給安踏品牌的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展留下了很大的隱患。5.2安踏公司品牌營(yíng)銷的建議5.2.1積極實(shí)施多品牌營(yíng)銷策略，推進(jìn)品牌國(guó)際化在前文的分析中我們知道安踏面臨著品牌繼續(xù)發(fā)展的瓶頸，要突破這一瓶頸，安踏需要實(shí)施多品牌營(yíng)銷策略，推進(jìn)品牌的國(guó)際化。第一，在中國(guó)居于一線品牌地位的安踏，實(shí)力雄厚、品牌強(qiáng)大，在體育用品市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)豐富，擁有足夠的資源，同時(shí)在國(guó)內(nèi)開展多個(gè)品牌的經(jīng)營(yíng)；第二，安踏品牌的門店已超過6000間，幾年之后在中國(guó)擴(kuò)張和成長(zhǎng)的空間已經(jīng)不大，借助于新品牌，安踏可以實(shí)現(xiàn)新的擴(kuò)張。第三，雖然體育用品市場(chǎng)已進(jìn)入充分競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，但是還未成熟的市場(chǎng)，新品牌依然擁有很多機(jī)會(huì)，借助新品牌來(lái)分割市場(chǎng)——在企業(yè)具備操作多品牌階段時(shí)，提高整體占有率是非常有效的策略[15]。實(shí)施多品牌管理，背后的供應(yīng)鏈管理、品牌推廣、生產(chǎn)制造等存在非常大的相似性，有利于發(fā)揮公司的有利于發(fā)揮公司的協(xié)同效應(yīng)與規(guī)模優(yōu)勢(shì)。在高端市場(chǎng)上，安踏品牌仍然處于挑戰(zhàn)者的地位，公司應(yīng)該利用現(xiàn)有的分銷和價(jià)格優(yōu)勢(shì)，同耐克和阿迪達(dá)斯競(jìng)爭(zhēng)。安踏已通過收購(gòu)獲得了FILA在中國(guó)的獨(dú)家運(yùn)營(yíng)權(quán)，F(xiàn)ILA擁有很多現(xiàn)成的國(guó)際化資源，對(duì)安踏完善自身供應(yīng)鏈、實(shí)現(xiàn)國(guó)際化戰(zhàn)略、壯大品牌實(shí)力極其有益。而在運(yùn)營(yíng)上，安踏可以引進(jìn)更多國(guó)際品牌的高級(jí)管理人才，加強(qiáng)安踏在高端市場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)能力，利用FILA來(lái)?yè)屨几叨耸袌?chǎng)，與耐克、阿迪達(dá)斯抗?fàn)帯Ｍ瑫r(shí)，在低端市場(chǎng)上，安踏可以選擇收購(gòu)一些的二三線的運(yùn)動(dòng)品牌(晉江系運(yùn)動(dòng)品牌)。相比于高端品牌的運(yùn)營(yíng)，低端品牌需要較少的資金投入、風(fēng)險(xiǎn)也較小，品牌被認(rèn)可，需要時(shí)間短。安踏擁有多年的中檔運(yùn)動(dòng)品牌的制造、零售、終端管理經(jīng)驗(yàn)，再操作一個(gè)定位比安踏略低的品牌，可以說是柔韌有余。不少二三線運(yùn)動(dòng)品牌(大多源自晉江)，用價(jià)格低