分析：移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代 動(dòng)力來源于人

分析：移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代動(dòng)力來源于人

在傳統(tǒng)企業(yè)所鐘意的肯定是那些高度專業(yè)化的員工、高度執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)；但是，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，真正需要的人才，應(yīng)該是具有高度創(chuàng)新性而非執(zhí)行力，高度學(xué)習(xí)敏銳度而非高技能、高專業(yè)的人士，尤其需要?jiǎng)?chuàng)新和變革性的人才，善于總結(jié)教訓(xùn)、不斷試錯(cuò)并靈活調(diào)整策略的管理者，敢于做出決策并具備英勇無畏的管理勇氣的領(lǐng)導(dǎo)者，在高度不確定性的環(huán)境中，往往會(huì)為企業(yè)所需要。不僅僅人力資源管理體系的重點(diǎn)發(fā)生重大變化，激勵(lì)體系也發(fā)生更為重大的變化?！^去，我們大部分人都遵循著如下的行為模式：老板答應(yīng)我們加薪，我們的工作就格外賣力；用功可望拿到好分?jǐn)?shù)，我們就花更多時(shí)間讀書；遲到要扣薪水，我們就乖乖準(zhǔn)時(shí)上班。但是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代卻不是這樣，在互聯(lián)網(wǎng)的世界，有一個(gè)很有影響力的概念——激情共同體超過了利益共同體——單憑多給幾塊錢的工資，已經(jīng)無法讓員工釋放激情了。正如360的周老大所說：在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)工作的十多年，我從來沒有見過哪一個(gè)團(tuán)隊(duì)把金錢作為最重要的激勵(lì)因素。雖然1976年邁克爾?詹森發(fā)表了一篇著名的論文，其主要觀點(diǎn)是：經(jīng)濟(jì)刺激是主要激勵(lì)因子，但是無法支撐在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的激勵(lì)體系變革——真正讓大家愛上工作的動(dòng)力因素是：有挑戰(zhàn)性、獲得認(rèn)可、責(zé)任感以及個(gè)人成長。人，永遠(yuǎn)是企業(yè)中最不可控的因素，在這個(gè)高度不確定、以顛覆性創(chuàng)新見長、保持靈活性的時(shí)代，已經(jīng)不再處于那個(gè)用錢留住人、用錢砸出業(yè)績的時(shí)代。同時(shí)，斯坦福大學(xué)的教授羅默有一項(xiàng)研究成果指出，經(jīng)典的經(jīng)濟(jì)理論認(rèn)為通過積累鏟車等物資增加財(cái)富，這就大錯(cuò)特錯(cuò)了，相反，知識(shí)創(chuàng)造的回報(bào)與日俱增。在《大繁榮》中，諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主埃德蒙·費(fèi)爾普斯根據(jù)畢生的思考提出了革命性的觀點(diǎn)。為什么經(jīng)濟(jì)繁榮能于19世紀(jì)20年代到20世紀(jì)60年代在某些國家爆發(fā)？它不但產(chǎn)生了規(guī)?？涨暗奈镔|(zhì)財(cái)富，還帶來了人們的興盛生活——越來越多的人獲得了有意義的職業(yè)、自我實(shí)現(xiàn)和個(gè)人成長。為什么？費(fèi)爾普斯指出，這種興盛的源泉是現(xiàn)代價(jià)值觀，例如，參與創(chuàng)造、探索和迎接挑戰(zhàn)的愿望。這樣的價(jià)值觀點(diǎn)燃了實(shí)現(xiàn)廣泛的自主創(chuàng)新所必需的草根經(jīng)濟(jì)活力。同樣《顛覆性創(chuàng)新》一書也提出：一個(gè)行業(yè)的常規(guī)方法也許會(huì)引領(lǐng)另外一個(gè)行業(yè)的大變革，很多天馬行空的創(chuàng)意都來自內(nèi)部毫不起眼的員工、顧客或者其他人。大多數(shù)創(chuàng)新并非是亨利·福特類型的孤獨(dú)的夢(mèng)想家所帶來的，而是由千百萬普通人共同推動(dòng)的，他們有自由的權(quán)利去構(gòu)思、開發(fā)和推廣新產(chǎn)品與新工藝，或?qū)ΜF(xiàn)狀進(jìn)行改進(jìn)。正是這種大眾參與的創(chuàng)新帶來了庶民的繁榮興盛——物質(zhì)條件的改善加上廣義的“美好生活”。這個(gè)論斷不僅僅適合于國家、產(chǎn)業(yè)，而且適合于任何大大小小的組織。當(dāng)一個(gè)企業(yè)根據(jù)市場的變化和互聯(lián)網(wǎng)的特征，讓其組織結(jié)構(gòu)、機(jī)制設(shè)計(jì)能夠推動(dòng)創(chuàng)新之心蓬勃而出，那么這個(gè)企業(yè)才真正開始了互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型之旅?？简?yàn)?zāi)銠C(jī)制設(shè)計(jì)的時(shí)候又到了，或許你認(rèn)為你的機(jī)制是全世界最優(yōu)秀的機(jī)制，由極其高大上的咨詢公司設(shè)計(jì)和構(gòu)建，而且自認(rèn)為已經(jīng)感覺良好地運(yùn)行多年——“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代一樣摧毀你的自信。知識(shí)資本成為增值主要力量在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)資本將取代實(shí)物資本，成為最活躍的經(jīng)濟(jì)資源。如何用全新的合約安排，激發(fā)知識(shí)資本的創(chuàng)造力——萬科·郁亮當(dāng)工業(yè)規(guī)模生產(chǎn)時(shí)代，亨利.福特希望能夠生產(chǎn)一種性能好、價(jià)格合理、方便使用并且容易制造的車。按照當(dāng)時(shí)的生產(chǎn)方式，如果每一輛車都從原來開始，直到最后組裝整車都是由一個(gè)工人來完成的話，這是根本不可能實(shí)現(xiàn)的。亨利?福特的規(guī)?；a(chǎn)所設(shè)計(jì)的流水作業(yè)流程是：每道程序都是由專業(yè)的人完成，整套過程實(shí)現(xiàn)了專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、可控化、成本集約化。汽車從大名鼎鼎的T型車，開始了規(guī)?；a(chǎn)。T型車成為最受歡迎的車，流水線生產(chǎn)方式則被看作是第二次工業(yè)革命的標(biāo)志。流水線促進(jìn)了工業(yè)自動(dòng)化的發(fā)展，生產(chǎn)線所需工人不斷減少，研發(fā)設(shè)計(jì)水平日臻完善，質(zhì)量不斷提高，T型車的價(jià)格也從最初的825美元降到300美元。為了保證規(guī)?；档统杀?，亨利.福特曾經(jīng)說過：“你可以訂白色的、紅色的、藍(lán)色的、黃色的、黑色的，訂什么顏色的汽車都可以，但是我生產(chǎn)出來的汽車只有黑色的”。上一次工業(yè)革命是這樣的，所以在《新工業(yè)國》一書中，管理學(xué)之父彼得.德魯克大膽地寫道：“真正的革命是大生產(chǎn)思想。在亨利.福特制造出第一輛T型車以來的40年里，這一個(gè)革命本原對(duì)社會(huì)基礎(chǔ)帶來的變革，其發(fā)展速度、普遍性和影響都是人類歷史上前所未有的?！痹赥型車7800多道工序中，很多工序不需要四肢健全的人，甚至很多工序可以使用到獨(dú)臂人、無臂人甚至盲人。所以亨利福特甚至想：我只需要雇傭一雙手，何必附帶雇傭一個(gè)大腦。在過去，我們只需要在生產(chǎn)線上培養(yǎng)數(shù)量眾多的勞動(dòng)力，不管你是否受過教育；而在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，隨著競爭的焦點(diǎn)轉(zhuǎn)化為創(chuàng)造力，取而代之的是一大批接受過眾多教育，在創(chuàng)造力和開拓性上具有強(qiáng)大能力的知識(shí)分子。今天，知識(shí)工作者和其所具備的創(chuàng)造力已經(jīng)成為移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的主流，成為經(jīng)濟(jì)增長的驅(qū)動(dòng)力。以蘋果、IBM、谷歌等代表的知識(shí)型企業(yè)已經(jīng)取代了通用、福特等汽車體力密集型的企業(yè)，成為了互聯(lián)網(wǎng)化的明顯標(biāo)志。特別是具有信息吸收能力的員工，如果不是被傳統(tǒng)企業(yè)的科層組織和過細(xì)的分工屏蔽了與用戶的直接聯(lián)系、屏蔽了與最終產(chǎn)品的溝通、屏蔽了與同事之間的水平交流，這些極具智慧的員工一樣能夠如同谷歌公司的每一個(gè)精英一樣，創(chuàng)造神奇的創(chuàng)新成果。如何激勵(lì)和釋放員工激情、熱情和才能變得無以倫比的重要如果你一定要用傳統(tǒng)的管理體系管理移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代員工，那么你所獲得的還是一批流水線上的機(jī)器而已，這批冷冰冰的機(jī)器是不會(huì)為你提供任何具有創(chuàng)新、進(jìn)化與轉(zhuǎn)型的建議。在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代不會(huì)給你帶來任何競爭力和改變。信息經(jīng)濟(jì)的崛起，以新的創(chuàng)意為代表的新生產(chǎn)力形成，正在以前所未有的速度進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的各個(gè)領(lǐng)域，其主要緣于以前自上而下的創(chuàng)新體系，逐漸被高度互聯(lián)網(wǎng)化、高度開放化、高度用戶推動(dòng)的、自下而上的創(chuàng)新所代替，而承載這種生產(chǎn)力的也是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)背景之下的知識(shí)工作者。正如錢德勒所說：有價(jià)值的知識(shí)本質(zhì)上是稀缺的。如果你的管理思想和原則停留在上一個(gè)工業(yè)革命時(shí)期，還是用亨利?福特的思想來管理這些知識(shí)工作者，當(dāng)做不需要附帶大腦的雙臂、當(dāng)做流水線上的一個(gè)工序，那就大錯(cuò)特錯(cuò)。即使在制造業(yè)中，也有四分之三的增值是來源于知識(shí)——在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，知識(shí)工作者已經(jīng)成為創(chuàng)新的遠(yuǎn)傳，成為打破常規(guī)、釋放創(chuàng)造力的源頭，成為企業(yè)創(chuàng)新的發(fā)動(dòng)機(jī)。企業(yè)實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，歸根到底是一項(xiàng)內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)活動(dòng)。眾所周知，創(chuàng)業(yè)其實(shí)是個(gè)高危的選擇，在成功的背后其實(shí)都是九死一生和一大片失敗者的白骨森森。創(chuàng)業(yè)的過程，也是重新創(chuàng)造社會(huì)的價(jià)值、調(diào)整社會(huì)資源的過程。其艱辛過程中，最有價(jià)值的還是背后的團(tuán)隊(duì)，特別是知識(shí)工作者的團(tuán)隊(duì)。正如喬布斯所說的非常震撼的論斷：“我過去常常認(rèn)為一位出色的人才能頂兩名平庸的員工，現(xiàn)在我認(rèn)為能頂50名。我大約把四分之一的時(shí)間用于招募人才?！被ヂ?lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型工作本身就是無章可循、無先例可以模仿，本身就極具創(chuàng)新和開拓性，本身就是要和最生猛、最兇橫、最殘暴的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)虎口奪食。如果一群散兵游勇、生兵蛋子，缺乏創(chuàng)造力、缺乏敏感度、缺乏勤奮，互聯(lián)網(wǎng)化的轉(zhuǎn)型就會(huì)死在起跑線上。一個(gè)創(chuàng)新型人才不是頂10個(gè)普通工程師，而是頂100個(gè)——移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的人才，本身有很強(qiáng)的驅(qū)動(dòng)力，足以成為你轉(zhuǎn)型和增值的主要支撐。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代不是打群架，不是古惑仔的幫派之爭，不是靠烏合之眾、數(shù)量多、規(guī)模大就能取勝。如果這時(shí)候，你帶上100個(gè)頭腦簡單四肢發(fā)達(dá)的古惑仔，那么恭喜你，帶這支隊(duì)伍，就把你累得吐血。如果你能帶上一個(gè)巴頓，要比帶上一大票土匪強(qiáng)得多。一個(gè)人才或許就能打劫一個(gè)產(chǎn)業(yè)?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代帶來知識(shí)管理經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，知識(shí)已經(jīng)站在了所有資源的前面，如何管理知識(shí)工作者，或許是互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)時(shí)代最重要的課題，或許蘊(yùn)涵著孕育新一代偉大企業(yè)的土壤，正如萬科所提出的；在知識(shí)密集型行業(yè)，合伙人機(jī)制很可能取代職業(yè)經(jīng)理人機(jī)制，成為知識(shí)擁有者建構(gòu)自身舞臺(tái)的未來主流范式。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新，最大的資源并非來自于廠房、設(shè)備、資金等有形資產(chǎn)，最大的動(dòng)力和未來的生產(chǎn)力，也不是來自于資產(chǎn)負(fù)債表，而是來自于你的企業(yè)最優(yōu)秀員工的頭腦中，這種知識(shí)資本，將散落在各處的創(chuàng)