人大第五版管理會計學(xué)課件(孫茂竹)第12章

管理會計學(xué)

（第五版）中國人民大學(xué)商學(xué)院孫茂竹文光偉楊萬貴第12章業(yè)績考核與評價

12.1業(yè)績考核與評價系統(tǒng)12.2以企業(yè)為主體的業(yè)績考核與評價12.3以責(zé)任中心為主體的業(yè)績考核與評價12.4基于EVA的業(yè)績考核與評價12.5基于戰(zhàn)略的業(yè)績考核與評價了解業(yè)績考核與評價系統(tǒng)的構(gòu)成要素及其相互關(guān)系。了解以企業(yè)為主體的業(yè)績考核與評價指標(biāo)的優(yōu)點(diǎn)，并掌握其與其他評價方法之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系。了解責(zé)任和責(zé)任中心的實(shí)質(zhì)，掌握不同責(zé)任中心的業(yè)績考核與評價指標(biāo)的應(yīng)用思路和方法。學(xué)習(xí)目標(biāo)了解EVA的經(jīng)濟(jì)內(nèi)涵，掌握EVA業(yè)績考核與評價的思路和方法。了解戰(zhàn)略業(yè)績考核與評價的不同模式，并掌握平衡計分卡的評價思路和方法。

12.1業(yè)績考核與評價系統(tǒng)企業(yè)業(yè)績考核與評價系統(tǒng)是指為達(dá)到一定的目的、運(yùn)用特定的指標(biāo)、比照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)、采取規(guī)定的方法，對經(jīng)營者業(yè)績做出判斷，并與激勵結(jié)合的考評制度。業(yè)績考核與評價系統(tǒng)的構(gòu)成要素

企業(yè)業(yè)績考核與評價系統(tǒng)可以分為兩個層次的內(nèi)容：一是企業(yè)整體層次的業(yè)績評價，按評價對象的不同分為企業(yè)業(yè)績評價和管理者業(yè)績評價；二是企業(yè)內(nèi)部各層級、各子公司、各經(jīng)營單位的業(yè)績評價，按評價對象的不同分為分部業(yè)績評價和員工業(yè)績評價。無論對哪一個層次的評價，業(yè)績評價系統(tǒng)都由以下幾個要素構(gòu)成:評價主體評價客體評價目標(biāo)評價指標(biāo)體系激勵機(jī)制評價主體評價目標(biāo)評價客體評價結(jié)論評價指標(biāo)體系業(yè)績評價系統(tǒng)各構(gòu)成部分之間的關(guān)系

評價主體是指業(yè)績評價的組織者和實(shí)施者。

業(yè)績評價主體

從管理會計角度講，業(yè)績評價主體分為二個層次：企業(yè)所有者對企業(yè)最高管理層進(jìn)行的業(yè)績評價企業(yè)上級管理層對下級管理層的業(yè)績評價評價客體即評價的對象。業(yè)績評價客體

由于業(yè)績評價分為兩個層次，因此評價客體自然也就分為最高管理層和下級管理層。

在公司制的企業(yè)中，董事會是主要的管理者，經(jīng)理層是分享管理者角色的管理者。誰能作為企業(yè)最高管理層的代表呢？

是指企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)中的各個層次，如縱向組織結(jié)構(gòu)中的分廠、車間、工段、班組等，橫向組織結(jié)構(gòu)中的供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售等職能部門和計劃、財務(wù)、人事等管理部門。誰是下級管理層呢？評價目標(biāo)解決為什么進(jìn)行評價的問題。

業(yè)績評價目標(biāo)

從股東角度看，企業(yè)的目標(biāo)可能是股東財富最大化（股票價格最大化）；從企業(yè)職工的角度看，企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該是企業(yè)銷售收入增長的最大化或自身福利的最大化；從債權(quán)人的角度看，企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該是利潤最大化。

對于企業(yè)相關(guān)利益主體的不同目標(biāo)的折衷，可以用實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展、企業(yè)總價值的最大化來表述。長期穩(wěn)定發(fā)展包含以下幾個方面：為股東提供回報。關(guān)心企業(yè)職工利益，創(chuàng)造優(yōu)美和諧的工作環(huán)境。關(guān)心客戶的利益，在新產(chǎn)品的研制和開發(fā)上有較高投入，不斷推出新產(chǎn)品來滿足客戶要求。保持對債權(quán)人的按期償付，不拖欠。關(guān)心社區(qū)建設(shè)，注重社會貢獻(xiàn)。

12.2以企業(yè)為主體

的業(yè)績考核與評價

追求利潤最大化往往可以給企業(yè)利益相關(guān)者帶來好處?；诶麧櫟臉I(yè)績考核與評價指標(biāo)

基于利潤的業(yè)績考核與評價指標(biāo)往往根據(jù)考核的需要而定，主要包括營業(yè)利潤率、成本費(fèi)用利潤率、資產(chǎn)報酬率、凈資產(chǎn)收益率和總資產(chǎn)報酬率等，而針對上市公司則經(jīng)常采用每股收益、每股股利等指標(biāo)。對所有者、債權(quán)人、投資者及政府來說，分析和評價企業(yè)的獲利能力對其決策是至關(guān)重要的。

基于凈資產(chǎn)收益率的業(yè)績考核與評價體系

29杜邦財務(wù)分析體系體系以凈資產(chǎn)報酬率為主體指標(biāo)，分別反映營運(yùn)能力、償債能力及盈利能力，并按其內(nèi)在聯(lián)系有機(jī)結(jié)合起來，從而形成一個將資產(chǎn)負(fù)債表、利潤表的數(shù)據(jù)綜合在一起的指標(biāo)分析體系。30凈資產(chǎn)報酬率資產(chǎn)報酬率×權(quán)益乘數(shù)銷售利潤率×資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率1÷1－資產(chǎn)負(fù)債率利潤額÷銷售收入資產(chǎn)額÷÷資產(chǎn)額負(fù)債額收入、成本等損益類指標(biāo)資產(chǎn)、資本等財務(wù)狀況類指標(biāo)杜邦財務(wù)分析體系考核與評價依賴的是歷史信息，無法體現(xiàn)企業(yè)未來的發(fā)展?fàn)顩r業(yè)績考核與評價僅反映財務(wù)數(shù)據(jù)，無法全面反映企業(yè)的經(jīng)營狀況基于利潤的業(yè)績考核與評價的缺點(diǎn)

業(yè)績考核與評價可能造成短視行為，無法全面反映企業(yè)的長遠(yuǎn)利益業(yè)績考核與評價沒能有效考慮風(fēng)險，無法正確反映企業(yè)目標(biāo)

12.3以責(zé)任中心為主體

的業(yè)績考核與評價責(zé)任會計是現(xiàn)代管理會計的一項(xiàng)重要內(nèi)容，是將龐大的企業(yè)組織分而治之的一種做法。

責(zé)任會計的建立

責(zé)任中心

責(zé)任中心是指根據(jù)其管理權(quán)限承擔(dān)一定的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，并能反映其經(jīng)濟(jì)責(zé)任履行情況的企業(yè)內(nèi)部單位。為了有效地進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部控制，有必要將整個企業(yè)逐級劃分為許多個責(zé)任領(lǐng)域，即責(zé)任中心。

凡是管理上可分、責(zé)任可以辨認(rèn)、成績可以單獨(dú)考核的單位，都可以劃分為責(zé)任中心，大到分公司、地區(qū)工廠或部門，小到車間、班組或某一個機(jī)臺。按照責(zé)任對象的特點(diǎn)和責(zé)任范圍的大小，責(zé)任中心可以分為成本(費(fèi)用)中心、利潤中心和投資中心。

責(zé)任組織結(jié)構(gòu)圖

是指只發(fā)生成本(費(fèi)用)而不取得收入的責(zé)任中心。任何只發(fā)生成本的責(zé)任領(lǐng)域都可以確定為成本中心。對這類責(zé)任中心只是考核成本，而不考核其他內(nèi)容。成本(費(fèi)用)中心

成本中心所發(fā)生的各項(xiàng)成本，對成本中心來說，有些是可以控制的，即可控成本；有些則是無法控制的，即不可控成本。

成本的可控與不可控是相對而言的，這與責(zé)任中心所處管理層次的高低、管理權(quán)限的大小以及控制范圍的大小有直接關(guān)系。一項(xiàng)對于較高層次的責(zé)任中心來說屬于可控的成本，對于其下屬的較低層次的責(zé)任中心來說，可能就是不可控成本；反過來，較低層次責(zé)任中心的可控成本，則一定是其所屬的較高層次責(zé)任中心的可控成本。是指既要發(fā)生成本，又能取得收入，還能根據(jù)收入與成本配比計算利潤的責(zé)任單位。

利潤中心

利潤中心的成本和收入，對利潤中心來說都必須是可控的。以可控收入減去可控成本就是利潤中心的可控利潤，也就是責(zé)任利潤。一般來說，企業(yè)內(nèi)部的各個單位都有自己的可控成本(費(fèi)用)，所以成為利潤中心的關(guān)鍵在于是否存在可控收入。

利潤中心可以分為兩類：以對外銷售產(chǎn)品而取得實(shí)際收入為特征的自然利潤中心；以產(chǎn)品在企業(yè)內(nèi)部流轉(zhuǎn)而取得內(nèi)部銷售收入為特征的人為利潤中心。是指既要發(fā)生成本又能取得收入、獲得利潤，還有權(quán)進(jìn)行投資這樣一種責(zé)任中心。

投資中心

該種責(zé)任中心不僅要對責(zé)任成本、責(zé)任利潤負(fù)責(zé)，還要對投資的收益負(fù)責(zé)。顯然，投資中心應(yīng)擁有較大的生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)，實(shí)際上相當(dāng)于一個獨(dú)立核算的企業(yè)，如總公司下屬的獨(dú)立核算的分公司或分廠等。內(nèi)部結(jié)算價格

各責(zé)任中心之間相互提供產(chǎn)品(或勞務(wù))時，要按照一定的價格，采用一定的結(jié)算方式，進(jìn)行計價結(jié)算。這種計價結(jié)算并不真正動用企業(yè)貨幣資金，而是一種觀念上的貨幣結(jié)算，是一種資金限額指標(biāo)的結(jié)算。計價結(jié)算過程中使用的價格，稱為內(nèi)部結(jié)算價格。是分清各責(zé)任中心經(jīng)濟(jì)責(zé)任的重要依據(jù)。是測定各責(zé)任中心資金流量的重要依據(jù)。是考核各責(zé)任中心生產(chǎn)經(jīng)營成果的重要依據(jù).

內(nèi)部結(jié)算價格的作用大體上有以下六種類型可供選擇。(見教材)

內(nèi)部結(jié)算價格的類型成本中心是指在履行職責(zé)時，只耗費(fèi)資源卻不能產(chǎn)生收入或購買資產(chǎn)的組織部門。

成本中心的業(yè)績考核與評價由于成本中心只對所報告的成本或費(fèi)用承擔(dān)責(zé)任，所以成本中心業(yè)績評價的主要指標(biāo)是生產(chǎn)效率、標(biāo)準(zhǔn)成本與成本差異的報告等。責(zé)任成本差異是指責(zé)任成本實(shí)際數(shù)額與責(zé)任成本預(yù)算之間的差額，反映了責(zé)任成本預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果。成本中心業(yè)績評價的主要指標(biāo)是責(zé)任成本及其增減額、升降率和與其作業(yè)相關(guān)的非財務(wù)指標(biāo)等。成本增減額＝實(shí)際成本額－預(yù)算成本額成本升降率＝成本增減額／預(yù)算成本額ABC石化企業(yè)的油氣勘探與生產(chǎn)分公司下面有E、F、G三個成本中心，三個成本中心某日的責(zé)任成本預(yù)算值分別為50000元、60000元、70000元。

例12-1例12-1其可控成本實(shí)際發(fā)生額分別為48500元、62500元、69500元。根據(jù)上述公式計算得到表12-1內(nèi)的數(shù)據(jù)。例12-1成本中心預(yù)算實(shí)際增減額升降率（%）E5000048500-1500-3F600006250025004.17G7000069500-500-0.71例12-1責(zé)任成本考核與評價通過責(zé)任成本差異指標(biāo)考核各責(zé)任成本中心的責(zé)任成本預(yù)算執(zhí)行情況。利潤中心是組織中對實(shí)現(xiàn)銷售以及控制成本負(fù)責(zé)的部門。

利潤中心的業(yè)績考核與評價

將利潤中心的實(shí)際責(zé)任利潤與責(zé)任利潤預(yù)算進(jìn)行比較，可以反映出利潤中心責(zé)任利潤預(yù)算的完成情況?？己酥笜?biāo)具體包含毛利、貢獻(xiàn)毛益和營業(yè)利潤三種不同層次的收益形式。毛利

承例一，ABC石化企業(yè)的油品煉制和銷售分公司下有兩個利潤中心M、N，以毛利作為評價業(yè)績指標(biāo)時的收益如表12-2。

例12-2例12-2利潤中心MN合計銷售凈額43500031314503566450期初存貨90000600000690000本期生產(chǎn)26000021500002410000減：期末存貨55000447000502000銷售成本29500023030002598000毛利140000828450968450例12-2部門貢獻(xiàn)毛益

部門貢獻(xiàn)毛益=銷售凈額-銷售成本-部門直接費(fèi)用承例二，假設(shè)ABC石化企業(yè)的油品煉制和銷售分公司下的直接人員工資、廣告費(fèi)、折舊費(fèi)為直接費(fèi)用，可以直接歸屬于兩個利潤中心M、N；其余各項(xiàng)均為間接費(fèi)用，不再分配。以部門貢獻(xiàn)毛益為評價指標(biāo)體系如表12-3。

例12-3例12-3利潤中心MN合計銷售凈額43500031314503566450減：銷售成本29500023030002598000毛利140000828450968450減：部門直接費(fèi)用72870441940514810人員工資44050208000252050租金1192588950100875折舊費(fèi)16895144990161885部門貢獻(xiàn)毛益67130386510453640例12-3營業(yè)利潤營業(yè)利潤=銷售凈額-銷售成本-部門直接費(fèi)用-部門間接費(fèi)用假設(shè)ABC石化企業(yè)的間接費(fèi)用按照3：7的比例加以分配，得到營業(yè)利潤的評價指標(biāo)如表12-4。例12-4例12-4利潤中心MN合計銷售凈額43500031314503566450毛利140000828450968450部門貢獻(xiàn)毛益67130386510453640減：間接費(fèi)用88935207515296450管理人員工資187504375062500辦公費(fèi)用133503115044500攤銷費(fèi)用56835132615189450合計-21805178995157190例12-4進(jìn)行責(zé)任利潤預(yù)算完成情況的分析，主要是將各利潤中心的實(shí)際責(zé)任利潤與責(zé)任利潤預(yù)算進(jìn)行比較，確定責(zé)任利潤的增收或減收，并進(jìn)一步分析增收或減收的具體原因。

投資中心是指除了能夠控制成本中心、收入中心和利潤中心之外還能對投入的資金進(jìn)行控制的中心。

投資中心的業(yè)績考核與評價

投資中心是最高層次的責(zé)任中心，它擁有最大的決策權(quán)，也承擔(dān)最大的責(zé)任。投資中心必然是利潤中心，但利潤中心并不都是投資中心。利潤中心沒有投資決策權(quán)，而且在考核利潤時也不考慮所占用的資產(chǎn)。投資中心可以看作是具有投資決策權(quán)的利潤中心，其權(quán)責(zé)都高于利潤中心。它不僅要對成本、利潤負(fù)責(zé)，而且必須對投資效益負(fù)責(zé)。因此對投資中心進(jìn)行業(yè)績評價時，既要評價其成本和收益的狀況，更要結(jié)合其投入資金全面衡量其投資報酬率大小和投資效果的好壞。一般來說投資中心的業(yè)績評價有兩個重要的財務(wù)指標(biāo)：投資報酬率剩余收益

投資報酬率投資報酬率＝營業(yè)利潤／投資占用額＝（營業(yè)利潤／銷售收入）×（銷售收入／營業(yè)資產(chǎn)）＝銷售利潤率×資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率接例四，ABC石化企業(yè)有油田勘探與生產(chǎn)、油品煉制與銷售和化工產(chǎn)品生產(chǎn)與銷售三個投資中心。各投資中心的投資報酬率計算如表12-5。

例12-5例12-5投資中心XYZ營業(yè)收入475000180000390000營業(yè)利潤395002400032500投資占用額490000115000290000投資報酬率（%）8.0620.911.21例12-5投資報酬率綜合反映了投資中心的經(jīng)營業(yè)績。作為評價指標(biāo)考慮了投資規(guī)模，是一個相對指標(biāo)，可以用于不同的投資中心的橫向比較，并且還可用于不同規(guī)模的企業(yè)和同一企業(yè)的不同時期。

投資報酬率在使用中存在自身的缺陷。該指標(biāo)可能會使管理者拒絕接受超出企業(yè)平均水平投資報酬率而低于該投資中心現(xiàn)有報酬率的投資項(xiàng)目，有損企業(yè)的整體利益。投資報酬率有可能導(dǎo)致決策的短視行為而損害公司的長遠(yuǎn)利益。由于管理層需要想方設(shè)法減少經(jīng)營成本和管理費(fèi)用，他們也可能會減少企業(yè)未來增長所必要的投資，如研發(fā)費(fèi)用的投入等。剩余收益

剩余收益是指投資中心獲得的利潤，扣減其投資額（或凈資產(chǎn)占用額）按規(guī)定（或預(yù)期）的最低收益率計算的投資收益后的余額。是一個部門的營業(yè)利潤超過其預(yù)期最低收益的部分。剩余收益＝部門邊際貢獻(xiàn)－部門資產(chǎn)應(yīng)計報酬＝部門邊際貢獻(xiàn)－部門資產(chǎn)×資本成本假設(shè)某企業(yè)有三個投資中心，預(yù)期最低報酬率為10%，其三個中心的剩余收益計算如表12-6。例12-6例12-6投資中心XYZ營業(yè)利潤480007900065000投資占用額230000980000580000最低投資報酬230009800058000剩余收益25000-190007000例12-6剩余收益和投資報酬率可以起到互補(bǔ)作用，剩余收益彌補(bǔ)了投資報酬率的不足，可以在投資決策方面使投資中心利益與企業(yè)整體利益取得一致。并且剩余收益允許不同的投資中心使用不同的風(fēng)險調(diào)整資本成本。剩余收益最大的不足之處在于不能用于兩個規(guī)模差別比較大的投資中心的橫向比較。

12.4基于EVA

的業(yè)績考核與評價經(jīng)濟(jì)增加值(EconomicValueAdded，簡稱EVA）又稱經(jīng)濟(jì)附加值?；贓VA的業(yè)績考核與評價

EVA基于稅后營業(yè)凈利潤和產(chǎn)生這些利潤所需資本投入的總成本（即資本成本）對企業(yè)績效進(jìn)行財務(wù)評價。公司每年創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)增加值等于稅后凈營業(yè)利潤與全部資本成本之間的差額。其中資本成本既包括債務(wù)資本的成本，也包括股本資本的成本。EVA的基本理念

傳統(tǒng)業(yè)績評價指標(biāo)存在兩方面重要的缺陷：傳統(tǒng)業(yè)績評價指標(biāo)的計算沒有扣除公司權(quán)益資本的成本，導(dǎo)致成本的計算不完全，因此無法準(zhǔn)確判斷企業(yè)為股東創(chuàng)造的財富數(shù)量。傳統(tǒng)業(yè)績評價指標(biāo)對企業(yè)資本和利潤的反映存在部分扭曲。

EVA充分考慮了投入資本的機(jī)會成本，具有以下特點(diǎn)：EVA度量的是“資本利潤”，而不是通常的“企業(yè)利潤”。EVA度量的是資本的“社會利潤”，而不是“個別利潤”。EVA度量的是資本的“超額收益”，而不是“利潤總額”。經(jīng)濟(jì)增加值的實(shí)質(zhì)內(nèi)涵可以用4M來歸納。100理念體系(Mind-set)激勵制度(Motivation)管理體系(Management)評價指標(biāo)(Measurement)101

評價指標(biāo)(Measurement)102

在EVA計算過程中，首先對傳統(tǒng)收入概念進(jìn)行一系列調(diào)整，從而消除會計工作產(chǎn)生的異常狀況，并使其盡量與經(jīng)濟(jì)真實(shí)狀況相吻合。調(diào)整在于盡可能反映考核對象的真實(shí)業(yè)績103常見的調(diào)整項(xiàng)目

研發(fā)費(fèi)用，廣告營銷支出，培訓(xùn)支出，無形資產(chǎn)，戰(zhàn)略投資，商譽(yù)，資產(chǎn)處置損益，重組費(fèi)用，其它收購問題，存貨估值，壞賬準(zhǔn)備等準(zhǔn)備金，經(jīng)營租賃，稅收等。

104

EVA不鼓勵以犧牲長期業(yè)績的代價來夸大短期效果(如削減研究和開發(fā)費(fèi)用的短期行為)，而是鼓勵企業(yè)進(jìn)行能給企業(yè)帶來長遠(yuǎn)利益的投資決策(如新產(chǎn)品的研究和開發(fā)支出、人力資源的培訓(xùn)和教育費(fèi)用、營銷費(fèi)用等)。

105

因此，EVA反對在當(dāng)期直接扣減的會計處理方法，而要求先予以資本化，在以后合理的期限內(nèi)予以攤銷。這種做法減少了管理人員為獲得當(dāng)期較高的EVA而削減此類支出的動機(jī)，有利于防止經(jīng)營者短期行為的發(fā)生，鼓勵他們做出能為企業(yè)帶來長期業(yè)績和發(fā)展的行動。106

例如會計準(zhǔn)則要求公司把研發(fā)費(fèi)用計入當(dāng)年的成本，而EVA則建議把研發(fā)費(fèi)用資本化并在適當(dāng)?shù)臅r期內(nèi)分期攤銷，反映了研發(fā)的長期經(jīng)濟(jì)效益，從而鼓勵企業(yè)經(jīng)營者進(jìn)行新產(chǎn)品的開發(fā)。另外資本化后的研發(fā)費(fèi)用還要支付相應(yīng)的資本費(fèi)用，所以說EVA的調(diào)整是雙向的，可以使業(yè)績評價更趨于合理。

107

理由：從經(jīng)濟(jì)學(xué)的觀點(diǎn)來看，凡是對公司未來利潤有貢獻(xiàn)的現(xiàn)金支出(如研發(fā)費(fèi)用等)都應(yīng)算作投資，而不是費(fèi)用。108

管理體系(Management)109

EVA能夠取代其它財務(wù)和經(jīng)營指標(biāo)體系，并與決策程序相統(tǒng)一，形成完整的企業(yè)管理體系。EVA指標(biāo)體系真正的作用在于將其廣泛地應(yīng)用到企業(yè)管理中去，包括企業(yè)的制度、工作程序和方法及一系列管理決策。110

激勵制度(Motivation)111

EVA通過獎勵計劃使管理者在為股東著想的同時獲得報償。EVA的獎勵計劃的主要特征：一是只對EVA的增加值提供獎勵；二是不設(shè)臨界值和上限；三是按照計劃目標(biāo)設(shè)獎；是否可以虛擬增加值?112

四是設(shè)立獎金庫；五是不通過談判(是否一定?)，而是通過按照公式(是否普遍適用?)確定業(yè)績指標(biāo)。這樣的獎勵計劃使得管理者更關(guān)心公司業(yè)績的改進(jìn)。113可能的話

經(jīng)營者薪酬應(yīng)：EVA>0時，經(jīng)營者薪酬=生活費(fèi)+基薪+EVA獎金EVA<0時，經(jīng)營者薪酬=生活費(fèi)EVA=0時，經(jīng)營者薪酬=生活費(fèi)+基薪114

EVA幫助管理者將兩個最基本的財務(wù)原則（企業(yè)的目標(biāo)是企業(yè)價值最大化或者股東權(quán)益最大化;企業(yè)的價值依賴于投資者預(yù)期的未來利潤能否超過資本成本）列入他們的決策當(dāng)中。115

過去用獎金與利潤掛鉤的激勵辦法忽略了資本成本的概念，而利用EVA設(shè)計激勵計劃，便使經(jīng)理人員更關(guān)注資產(chǎn)及其收益，并能夠像投資者一樣去思考和工作。116

理財或觀念體系(Mind-set)全員全過程全面誰敢說和我無關(guān)?118

EVA是一種將價值創(chuàng)造置于所有管理活動核心的企業(yè)文化;是計劃、決策和經(jīng)營關(guān)注的焦點(diǎn);是每個員工利益的體現(xiàn)和切實(shí)保障;因而應(yīng)成為每個員工的責(zé)任。119

經(jīng)濟(jì)增加值的引入，給企業(yè)帶來了一種新的觀念，在經(jīng)濟(jì)增加值制度下，企業(yè)所有營運(yùn)功能都從同一基點(diǎn)出發(fā)，即提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)增加值，各部門會自動加強(qiáng)合作。EVA的基本模型

121

經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)是指調(diào)整后的稅后凈營業(yè)利潤(NOPAT)扣除企業(yè)現(xiàn)有資產(chǎn)經(jīng)濟(jì)價值的機(jī)會成本后的余額:122

EVA=NOPAT-C×WACC=（RONA-WACC）×C其中：

NOPAT—調(diào)整后的稅后凈營業(yè)利潤

C—全部資本的經(jīng)濟(jì)價值(包括權(quán)益資本和債權(quán)資本)

RONA—資產(chǎn)收益率WACC—企業(yè)加權(quán)平均資本成本123

EVA的含義：公司的剩余收入（即投資人獲得回報）必須大到能夠彌補(bǔ)投資風(fēng)險。如果經(jīng)營利潤剛好等于補(bǔ)償風(fēng)險的必要回報，公司的剩余收入就是零。

EVA的評價原理124

當(dāng)EVA>0時，說明企業(yè)當(dāng)期創(chuàng)造了股東財富，在滿足股東期望收益的基礎(chǔ)上獲得了超額收益；當(dāng)EVA<0時，企業(yè)獲得的收益不足以彌補(bǔ)股東投資的機(jī)會成本(股東把這部分資金投資于資本市場上同風(fēng)險的項(xiàng)目可以獲得更高的收益),因此，企業(yè)損耗了股東財富，或說企業(yè)使用資本應(yīng)付的代價未從經(jīng)營中得到補(bǔ)償。125

由于引入了最低可接受投資回報(體現(xiàn)在Kw中)的概念，股東得到的回報應(yīng)當(dāng)比期望得到的還要多，否則這個企業(yè)或項(xiàng)目就沒有存在的必要。必要投資回報率

=時間價值+通貨膨脹補(bǔ)償+風(fēng)險報酬為什么不同國家、不同時期、不同行業(yè)的收益率不一樣？最低可接受投資回報如何確定?EVA的調(diào)整

EVA需要以傳統(tǒng)的會計方法為基礎(chǔ)對一些項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)整，增加或扣除某些項(xiàng)目，以消除根據(jù)會計準(zhǔn)則編制的財務(wù)報表對公司真實(shí)情況的扭曲。將息稅前利潤調(diào)整為稅后凈經(jīng)營利潤的通常調(diào)整如圖12-4所示。稅后凈經(jīng)營利潤的調(diào)整示意圖EVA的應(yīng)用與缺點(diǎn)EVA指標(biāo)體系的缺點(diǎn)

：資本成本確定方法紛繁眾多，難以統(tǒng)一減少會計調(diào)整主觀判斷的影響EVA無法解釋企業(yè)內(nèi)在的成長性機(jī)會對管理者的考核與評價的偏差

12.5基于戰(zhàn)略的

業(yè)績考核與評價傳統(tǒng)業(yè)績評價存在的問題：

基于戰(zhàn)略的業(yè)績考核與評價體系的產(chǎn)生以收益為基礎(chǔ)的財務(wù)數(shù)字，僅能夠衡量過去決策的結(jié)果，卻無法評估未來的績效表現(xiàn)，容易誤導(dǎo)企業(yè)未來發(fā)展方向。當(dāng)財務(wù)指標(biāo)為企業(yè)績效評估的唯一指標(biāo)時，容易使經(jīng)營者過分注重短期財務(wù)結(jié)果。

如何實(shí)施與戰(zhàn)略有關(guān)的業(yè)績考核和評價有兩個需要注意的問題。如何將戰(zhàn)略計劃落實(shí)為具體的活動。如何將戰(zhàn)略目標(biāo)變成可供考評的指標(biāo)。戰(zhàn)略模式以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，通過指標(biāo)間的各種平衡關(guān)系以及戰(zhàn)略指標(biāo)或關(guān)鍵指標(biāo)的選取來體現(xiàn)出企業(yè)的戰(zhàn)略要求，其最大特點(diǎn)在于引入了非財務(wù)指標(biāo)。

業(yè)績金字塔(PerformancePyramid)由馬克奈爾、林克和克羅斯（McNair、LynchandCross）于1990提出，它強(qiáng)調(diào)公司總體戰(zhàn)略與業(yè)績指標(biāo)間的重要聯(lián)系。業(yè)績金字塔

公司戰(zhàn)略目標(biāo)市場滿意度財務(wù)業(yè)績指標(biāo)業(yè)務(wù)單位指標(biāo)顧客滿意度靈活性生產(chǎn)效率業(yè)務(wù)經(jīng)營系統(tǒng)質(zhì)量交貨周轉(zhuǎn)期成本作業(yè)中心生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績金字塔業(yè)績金字塔著重強(qiáng)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略在確定業(yè)績指標(biāo)中所扮演的重要角色，反映了戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)績指標(biāo)的互動性，揭示了戰(zhàn)略目標(biāo)自上而下和經(jīng)營指標(biāo)自下而上逐級反復(fù)運(yùn)動的層級結(jié)構(gòu)。這個逐級的循環(huán)過程揭示了企業(yè)持續(xù)發(fā)展的能力，為正確評價企業(yè)業(yè)績作出了意義深遠(yuǎn)的重要貢獻(xiàn)。業(yè)績金字塔模型從戰(zhàn)略管理角度給出了業(yè)績指標(biāo)體系之間的因果關(guān)系，對指標(biāo)體系的設(shè)計具有啟發(fā)性，但：沒有形成可操作性的業(yè)績評價系統(tǒng)沒有考慮企業(yè)的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力

在20世紀(jì)90年代初由哈佛商學(xué)院的羅伯特·卡普蘭(RobertKaplan)和諾朗諾頓研究所所長、美國復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁戴維·諾頓(DavidNorton)發(fā)展出的一種全新的組織績效管理方法。

平衡計分卡

142

平衡計分卡以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，尋找能夠驅(qū)動戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵成功因素，并建立與之密切聯(lián)系的指標(biāo)體系來衡量戰(zhàn)略實(shí)施過程并采取必要的修改以維持戰(zhàn)略的持續(xù)成功。143

平衡計分卡并非認(rèn)為財務(wù)指標(biāo)不重要，而是需要取得一個平衡。平衡：短期收益與長期收益的平衡；財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的平衡；外部計量（股東與客戶）和內(nèi)部計量（內(nèi)部流程、創(chuàng)新與人員等）的平衡。過分強(qiáng)調(diào)財務(wù)指標(biāo)往往導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部關(guān)系的失衡（見下圖），對企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施和長期發(fā)展不利。145客戶面內(nèi)部流程財務(wù)性指標(biāo)非財務(wù)性指標(biāo)銷售收入利潤總額資金回籠現(xiàn)金流量成本支出全自動雙缸單缸xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx學(xué)習(xí)與成長面財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的失衡平衡計分卡的基本框架

147目標(biāo)考量財務(wù)面“我們在股東眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量客戶面“我們在客戶眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量內(nèi)部運(yùn)營面“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務(wù)

流程最優(yōu)？”目標(biāo)考量學(xué)習(xí)與成長面

“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略BSC的四個維度

財務(wù)層面：解決“怎樣滿足股東要求？”的問題。企業(yè)經(jīng)營的直接結(jié)果是使股東獲得財務(wù)價值的回報。財務(wù)性績效指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果(如利潤)的改善作出貢獻(xiàn)。

財務(wù)面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：收入的增長、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等。150目標(biāo)考量財務(wù)面“我們在股東眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量客戶面“我們在客戶眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量內(nèi)部運(yùn)營面“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務(wù)

流程最優(yōu)？”目標(biāo)考量學(xué)習(xí)與成長面

“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略EVA

客戶層面：解決“顧客如何看待我們？”的問題。向顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)，滿足顧客需要，企業(yè)才能生存。通過顧客的眼睛來看公司，從時間（交貨周期）、質(zhì)量、性能、服務(wù)和成本幾個方面關(guān)注市場份額以及顧客的需求和滿意程度?？蛻舴矫骟w現(xiàn)了公司對外界變化的反映?？蛻艟S度指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容包括市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率等等。153目標(biāo)考量財務(wù)面“我們在股東眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量客戶面“我們在客戶眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量內(nèi)部運(yùn)營面“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務(wù)

流程最優(yōu)？”目標(biāo)考量學(xué)習(xí)與成長面

“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略塑造品牌價值

內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面：解決“我們必須擅長什么？”的問題。一個企業(yè)不是樣樣都最好，但是必須在某些方面滿足生產(chǎn)機(jī)能，擁有競爭優(yōu)勢，才能立足。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是公司改善經(jīng)營業(yè)績的重點(diǎn)。內(nèi)部運(yùn)營維度指標(biāo)主要涉及企業(yè)的改良、創(chuàng)新過程，經(jīng)營過程和售后服務(wù)過程。156目標(biāo)考量財務(wù)面“我們在股東眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量客戶面“我們在客戶眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量內(nèi)部運(yùn)營面“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務(wù)

流程是最優(yōu)？”目標(biāo)考量學(xué)習(xí)與成長面

“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略創(chuàng)新商業(yè)模式

學(xué)習(xí)和成長：解決“我們是在進(jìn)步嗎？”的問題。企業(yè)必須不斷的成長，這包括人力資源、產(chǎn)品線、技術(shù)、能力等方面的進(jìn)步，還必須有自我成長的能力-學(xué)習(xí)的能力。

學(xué)習(xí)和成長維度指標(biāo)涉及員工的能力、信息系統(tǒng)的能力以及激勵、授權(quán)與相互配合等。159目標(biāo)考量財務(wù)面“我們在股東眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量客戶面“我們在客戶眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量內(nèi)部運(yùn)營面“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務(wù)

流程是最優(yōu)？”目標(biāo)考量學(xué)習(xí)與成長面

“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略構(gòu)建集成網(wǎng)絡(luò)160

平衡記分卡指標(biāo)間的明確因果關(guān)聯(lián)

學(xué)習(xí)與成長面員工生產(chǎn)力員工滿意度信息系統(tǒng)建立結(jié)果導(dǎo)向內(nèi)部營運(yùn)面供應(yīng)商管理改善生產(chǎn)流程改善客戶面

客戶滿意度品牌市場價值財務(wù)面凈資產(chǎn)回報率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率后向指標(biāo)先行指標(biāo)(+)(+)(+)過程導(dǎo)向(+)正面影響(+)(+)(+)161

由上而下的績效目標(biāo)建立

總經(jīng)理部門車間企業(yè)目標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵