第八章項(xiàng)目人力資源管理(同濟(jì)大學(xué)軟件工程碩士項(xiàng)目管理)

第八章項(xiàng)目人力資源管理項(xiàng)目整體管理范圍管理質(zhì)量管理成本管理時(shí)間管理人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)管理采購管理溝通管理核心功能輔助功能干系人需求和期望工具、技術(shù)內(nèi)容一、人力資源相關(guān)理論二、組織計(jì)劃三、人員獲取四、團(tuán)隊(duì)建設(shè)五、項(xiàng)目經(jīng)理的角色一、人力資源相關(guān)理論1、人力資源的重要性2、權(quán)力理論3、沖突理論4、激勵(lì)理論5、領(lǐng)導(dǎo)理論1、人力資源的重要性人力資源是企業(yè)最重要的資產(chǎn)人力供給不足和人力結(jié)構(gòu)不良制約的IT的發(fā)展人力成本是IT項(xiàng)目成本的重要方面“擁有人就擁有一切”2、權(quán)力理論權(quán)力的定義影響他人的能力或讓員工做不得不做的事的潛在影響力權(quán)力的來源正式權(quán)力職位賦予獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力懲罰權(quán)力很有力，但會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)氣氛造成破壞專家權(quán)力由于具有專門知識(shí)或者技能而擁有較高的聲望個(gè)人魅力2、權(quán)力理論（續(xù)）請(qǐng)根據(jù)自己所處組織的實(shí)際情況，討論項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目中如何最佳的運(yùn)用上述不同的權(quán)力?3、沖突理論沖突來源進(jìn)度計(jì)劃、項(xiàng)目優(yōu)先級(jí)、資源、技術(shù)意見、執(zhí)行情況的權(quán)衡、行政程序上的沖突、成本、個(gè)性沖突的正面作用有限沖突對(duì)項(xiàng)目是有利的不打不相識(shí)3、沖突理論（續(xù)）解決沖突的五種方法解決問題：是最好的方法妥協(xié)：雙方各讓一步，第二好方法調(diào)和：強(qiáng)調(diào)共性，弱化分歧撤退：一方撤出強(qiáng)制：利用權(quán)力解決問題，一方得利，一方失敗

3、沖突理論（續(xù)）妥協(xié)強(qiáng)制解決問題（面對(duì)問題）撤退調(diào)和面向決策尊重人際關(guān)系4、激勵(lì)理論馬斯洛的需求層次理論海茲伯格的激勵(lì)理論邁克格勒格爾的X-理論和Y-理論

馬斯洛的需求層次理論生理社會(huì)尊重自我實(shí)現(xiàn)安全

海茲伯格的激勵(lì)理論激勵(lì)-保健理論激勵(lì)因素保健因素滿意中性不滿意成就認(rèn)可工作本身責(zé)任晉升監(jiān)督公司政策工作條件工資同事關(guān)系上下級(jí)關(guān)系

邁克格勒格爾X理論該理論假定人們不喜歡他們的工作，盡力逃避工作缺乏進(jìn)取心，沒有創(chuàng)造力喜歡得到指導(dǎo)，不愿意承擔(dān)責(zé)任，缺乏主動(dòng)性

只能用低層次需求進(jìn)行激勵(lì)自我為中心，對(duì)組織需求反應(yīng)冷淡，反對(duì)變革

邁克格勒格爾Y理論該理論認(rèn)為大多數(shù)人如果給予適當(dāng)?shù)募?lì)與支持性的工作氛圍，會(huì)達(dá)到很好的績效預(yù)期具有創(chuàng)造力、想象力、雄心與信心來實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)能夠自我約束、自我控制、渴望承擔(dān)責(zé)任受高層次需求的激勵(lì)5、領(lǐng)導(dǎo)理論四分圖理論領(lǐng)導(dǎo)的生命周期理論四分圖理論又稱“俄亥俄理論”，由俄亥俄大學(xué)提出。它是管理方格理論的基礎(chǔ)關(guān)心人關(guān)心事領(lǐng)導(dǎo)的生命周期理論任務(wù)行為關(guān)系行為M1M2M3M4參與授權(quán)命令說服成熟比較不成熟比較成熟不成熟領(lǐng)導(dǎo)的生命周期理論（續(xù)）命令式對(duì)下屬進(jìn)行分工，包括做事方式以及細(xì)節(jié)要求等說服式領(lǐng)導(dǎo)同時(shí)提供指導(dǎo)和支持行為參與式領(lǐng)導(dǎo)和下屬共同決策，重點(diǎn)在于提供支持授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)很少指點(diǎn)，由下屬獨(dú)立完成工作二、組織計(jì)劃輸入項(xiàng)目接口人員需求約束工具與技術(shù)模版人力資源經(jīng)驗(yàn)組織理論相關(guān)利益人分析輸出角色與職責(zé)分派人力資源計(jì)劃組織結(jié)構(gòu)圖相關(guān)細(xì)節(jié)項(xiàng)目接口組織接口不同組織之間的接口技術(shù)接口不同技術(shù)領(lǐng)域之間的報(bào)告渠道人員接口項(xiàng)目中人員的報(bào)告渠道人員需求分解工作范圍，并為工作分配資源與時(shí)間成本預(yù)算的一個(gè)必要步驟“兩頭湊”需要的資源類型與可用的資源類型組織結(jié)構(gòu)圖項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)圖（例子）項(xiàng)目經(jīng)理[中醫(yī)輔助門診項(xiàng)目]開發(fā)工程組領(lǐng)域?qū)＜医M溝通機(jī)制產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目支持項(xiàng)目管理政策法規(guī)業(yè)務(wù)專家需求開發(fā)＆管理分析設(shè)計(jì)編碼實(shí)施項(xiàng)目計(jì)劃跟蹤＆控制風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)審查配置管理項(xiàng)目培訓(xùn)現(xiàn)場實(shí)施技術(shù)支持用戶培訓(xùn)測試醫(yī)生調(diào)劑員部署用戶反饋責(zé)任分配矩陣OBS單位系統(tǒng)工程軟件開發(fā)硬件開發(fā)測試工程質(zhì)量保證配置管理綜合后勤支持培訓(xùn)1.1.11.1.21.1.31.1.41.1.51.1.61.1.71.1.8RRPRPRPRPRPPRPPR：責(zé)任組織單元P：行動(dòng)組織單元三、人員獲取輸入人力資源計(jì)劃資源池描述招聘經(jīng)驗(yàn)工具與技術(shù)協(xié)商分派采購輸出分派的項(xiàng)目組成員項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)列表資源負(fù)荷資源平衡資源平衡舉例項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖中標(biāo)出了活動(dòng)A、B、C及其歷時(shí)，活動(dòng)A有3天時(shí)差，活C有2天時(shí)差。假設(shè)活動(dòng)A有2個(gè)員工活動(dòng)B有4個(gè)員工活動(dòng)C有2個(gè)員工。1432A=2天B=5天C=3天問題：資源進(jìn)度如何安排最優(yōu)？2143A=2天B=5天C=3天

天數(shù)如果所有活動(dòng)同一天開始的資源使用BAC8642012345

天數(shù)如果活動(dòng)C延遲2天（活動(dòng)C的總時(shí)差）開始的資源使用資源平衡舉例ACBBCB8642012345四、團(tuán)隊(duì)建設(shè)輸入項(xiàng)目組成員項(xiàng)目計(jì)劃人力資源計(jì)劃績效報(bào)告外部反饋工具與技術(shù)團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)通用管理技巧獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)共同工作空間培訓(xùn)輸出績效改善績效評(píng)估輸入有效的團(tuán)隊(duì)喜歡一起工作通過完成自己所承擔(dān)的任務(wù)，對(duì)完成目標(biāo)作出承諾具有各種不同的專業(yè)知識(shí)和實(shí)際技能對(duì)項(xiàng)目高度忠誠形成一種團(tuán)隊(duì)精神和高的團(tuán)隊(duì)士氣

無效的團(tuán)隊(duì)挫折、沖突和不良競爭沒有效率的會(huì)議對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理缺乏信心和信任

團(tuán)隊(duì)建設(shè)的措施獎(jiǎng)勵(lì)和表揚(yáng)體系：項(xiàng)目績效和獎(jiǎng)勵(lì)緊密結(jié)合集中辦公指揮部培訓(xùn)和活動(dòng)

請(qǐng)列舉至少5條團(tuán)隊(duì)建設(shè)的最佳實(shí)踐？團(tuán)隊(duì)建設(shè)的最佳實(shí)踐我們的團(tuán)隊(duì)是最好的解決問題而不是責(zé)備人有效的會(huì)議小型團(tuán)隊(duì)（3~7人）組織活動(dòng)，增進(jìn)了解建設(shè)團(tuán)隊(duì)的同一性互相幫助，凝成一體認(rèn)可每個(gè)人的成績……

五、項(xiàng)目經(jīng)理的角色具備哪些職能？綜合者溝通者團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)決策者氣氛創(chuàng)造者項(xiàng)目經(jīng)理履行的任務(wù)是對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的總體業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)；項(xiàng)目