第6章項目時間管理09-30-2011

項目管理項目生命期示例定義階段的意義有利于進行計劃和對項目進行控制定義了對項目的檢查點和項目不同時段的主要焦點階段點評審：確保前一階段的正確性和完整性；為開展下一階段的工作做好準備，準備資源；階段點需求分析階段點階段點模塊測試系統(tǒng)測試階段點階段點運行維護詳細設計初步設計產品線管理開發(fā)組系統(tǒng)測試部客戶服務部編碼222LearningObjectives估計每項活動的工期確定整個項目的預計開始時間和要求完工時間在項目預計開始時間的基礎上計算每項活動必須開始和完成的最早時間利用項目的要求完工時間計算每項活動必須開始和完成的最遲時間確定每項活動的時差確定關鍵活動路徑4RealWorldExampleVignette:R.R.Donnelley&Sons(page84)Project:使18000多個使用許多種不同的電子郵件系統(tǒng)的用戶，轉而使用一個標準的系統(tǒng)，并且這些用戶是散布在亞、歐、南北美的200多家工廠之中。Theprojectwascompletedsixmonthsaheadofschedulewithoutanydisruptiontobusinessprocessing.LessonsLearned:detailedplanningandschedulingareessential;resourcemanagementiscrucial;andyoumusthavegreatteamwork.6ActivityDurationEstimatesThefirststepinschedulingistoestimatehowlongeachactivitywilltake.每項活動的工期估計(durationestimate)：該活動經歷的所有時間，即工作時間加上所有相關的等待時間經驗表明，讓某項活動的負責人進行該項活動的工期估計是較好的做法。對某項活動的工期進行估計時，必須以這項活動所使用的資源數量為基礎。在項目執(zhí)行過程中，一些活動花費的時間可能比預計工期要長，一些則可能要短，還有一些可能正好與工期估計吻合。然而，每個項目的生命周期都包括許多活動，因此這些延誤和提前可以相互抵消。對于一個項目，如果含有高度不確定性工期估計的活動，可以用三種工期估計：樂觀、悲觀和最可能時間估計(PERT方法)。7ProjectStartandFinishTimesItisnecessarytoselectanestimatedstarttime

andarequiredcompletiontime

fortheoverallproject.這兩個時間(或日期)規(guī)定了項目必須完成所需的時間段，即給出了項目必須完成的時間限制。項目的要求完工時間通常是項目目標的一部分，要在合同中明確。一般情況下，預計開始時間和要求完工時間都要在合同中明確。10EarliestStartandFinishTimesRule#1規(guī)則1：某項活動的最早開始時間必須相同或晚于其所有緊前活動的最早完成時間中的最晚時間1234675a(0,60)b(60,75)c(60,73)d(73,111)e(111,119)h(127,132)g(111,127)f(111,121)812LatestStartandFinishTimesRule#2某項活動的最晚完成時間必須相同或早于該活動所有緊后活動的最晚開始時間中的最早時間860(0,60)15(104,119)13(60,73)38(73,111)8(119,127)5(127,132)16(111,127)10(117,127)123467513TotalSlack,Defined每項活動的總時差(TS)就是在保證總工期的前提下，該活動可以利用的最大機動時間，或者說該活動可能允許的最大時間延誤值總時差(TS)=LF–EF或=LS-ES15關鍵路徑(CriticalPath)關鍵路徑是在整個網絡圖中最長的一條路徑構成關鍵路徑的那些活動都是網絡圖中具有最小時差的活動(關鍵活動)所有具有最小時差的活動都在關鍵路徑上一個大的網絡圖從開始到完成可以有很多條路徑。一些路徑可以有正總時差，另一些可能有負總時差。時差最小的那條路徑是關鍵路徑。例如項目的延誤關鍵活動的時間比預期的延長多少天，整個項目的工期就要延長多少天非關鍵活動的時間延長若不超過其總時差，則不影響項目工期非關鍵活動的時間延長若超過其總時差，關鍵路線就改變，此時先前的非關鍵活動變?yōu)殛P鍵活動，項目將被延誤，延誤的天數取決于超過時差的數量。17自由時差(FreeSlack)自由時差(也稱為單時差)是在不影響其緊后活動的前提下，該活動的實際完成時間可能比其最早完成時間所能推遲的最大時間FS(i)=minES(j)–EF(i)(j：活動i的緊后活動)即活動i的單時差等于其所有緊后活動的最早開始時間中的最小值減去活動i的最早完成時間單時差總為非負值活動時間不確定的項目

（PERT技術）活動時間不確定，可以通過評估三種時間來近似找到工序的平均時間樂觀時間O(在順利情況下工序所需的最少時間)最可能時間M(在正常情況下工序所需的最可能時間)悲觀時間P(在不順利情況下工序所需的最長時間)活動的平均時間T=(O+4M+P)/6

活動的方差=((P-O)/6)2六分之一原則波動性大小的度量項目的平均工期=關鍵路線上各關鍵活動的平均時間之和項目的方差=關鍵路線上各關鍵活動的方差之和關鍵活動的時間變動性導致整個項目工期的變動性，但整個項目工期服從正態(tài)分布項目的平均工期和方差E（T）＝15（周）方差＝1.05該項目的工期服從均值為15，方差為1.05的正態(tài)分布項目在12周內完成的概率：

(15-12)/√1.05=2.927個標準差，查表知2.927個標準差對應的概率為0.0018，即項目在12周內完成的概率為0.18%（說明：幾乎不可能在12周內完成）項目在17周內完成的概率：

(17-15)/√1.05=1.95個標準差，查表知1.95個標準差對應的概率為0.9744，即項目在17周內完成的概率為97.44%（說明：17周內完成的可能性相當大）例如項目進度計劃的優(yōu)化初始網絡計劃算出的總工期不一定與所要求的工期一致，這就要求對網絡計劃進行調整，即工期優(yōu)化項目進度計劃的優(yōu)化一般可以通過以下幾種途徑：(1)在不增加資源的前提下壓縮工期(2)增加資源壓縮關鍵活動(3)工期費用優(yōu)化方法不增加資源的前提下壓縮工期一是不改變網絡計劃中各項工作的持續(xù)時間，通過改變某些活動間的邏輯關系達到壓縮工期的目的將某些原來前后銜接的活動改為部分重疊(如優(yōu)先日程安排法)二是在系統(tǒng)內進行資源調整：通過減少非關鍵活動的資源供給，將扣除的資源投入到關鍵活動中去，從而縮短關鍵活動的持續(xù)時間優(yōu)先日程圖法作為基礎PERT/CPM網絡分析的延伸，優(yōu)先日程圖法(PDM)形成于20世紀60年代早期。PDM允許相互依賴的行動部分平行地進行而不是連續(xù)進行，即允許行動能相互重疊。這有利于進度計劃的壓縮。4種關系SSAB時差(開始-開始關系)：代表只有行動A進行了至少SS個時間單位之后才能開始行動BFFAB時差(完成-完成關系)：代表只有行動A完成了至少FF個時間單位之后才能結束行動BFSAB時差(完成-開始關系)：代表只有行動S完成了至少FS個時間單位之后才能開始行動BSFAB時差(開始-完成關系)：代表在行動A開始和行動B完成之間至少有SF個時間單位優(yōu)化步驟計算出網絡計劃中各活動的時間參數，確定關鍵活動和關鍵路線估算活動的正常時間和正常成本、加急時間和加急成本，并計算每個活動的單位時間加急成本若只有一條關鍵路線，在該關鍵路線上找出單位時間加急成本最小的關鍵活動作為壓縮對象；若有兩條關鍵路線，則要找出單位時間加急成本總和最小的活動組合作為壓縮對象壓縮的方法如前所述舉例(關鍵路線adgij)要壓縮20天，并行路線的時差分別為20和30，在關鍵路線adgij上壓縮20天不超過并行路線的時差，故只在關鍵路線adgij上壓縮即可。選擇關鍵路線adgij上單位加急費用最低的活動i壓縮10天，再選擇單位加急費用次低的活動g壓縮10天，費用增加290*10+350*10＝6400最小要壓縮30天，需要在關鍵路線adgij上壓縮20天（同上），此時并行路線aehj成為關鍵路線了，在aehj上再壓縮10天。選擇關鍵路線上單位加急費用最低的活動i壓縮10天，再選擇單位加急費用次低的活動g壓縮10天選擇新的關鍵路線aehj上單位加急費用最低的活動h壓縮5天，在單位加急費用次低的活動e上壓縮5天。并在原關鍵路線adgij上選d壓縮10天。增加的費用6400+400*5+500*5+400*10＝14900最小3.3進度時間管理定義活動；排列活動順序；估算活動資源；估算活動持續(xù)時間；制訂活動計劃；控制進度；工具技術分解、滾動式計劃、模板、專家判斷；緊前關系繪圖法、網絡模板、PDM（PrecedenceDiagrammmingMethod）項目網絡圖、CPM（criticalpathmethod）關鍵路徑法：FS\FF\SS\SF；計劃評審技術：（Program/ProjectEvaluationandReviewTechnique）最可能時間、最樂觀時間、最悲觀時間、平均計算；11.項目狀態(tài)分析與項目進展報告描述項目的進度管理過程，怎樣報告項目進展狀態(tài)

11.項目狀態(tài)分析與項目進展報告

——狀態(tài)概括項目進度是否符合計劃?最終交付期限?最終成本估算?與其他高層計劃沖突的事件生產率交付合作伙伴，及其他。11.項目狀態(tài)分析與項目進展報告

——進展列出上次狀態(tài)更新以來獲取的成績和進展說明日程表中的依賴關系強調對所取得的進展起推動作用的事件11.項目狀態(tài)分析與項目進展報告

——進展列出上次狀態(tài)更新以來獲取的成績和進展說明日程表中的依賴關系強調對所取得的進展起推動作用的事件11.項目狀態(tài)分析與項目進展報告

——需要注意的方面列出上次狀態(tài)更新以來的日程推遲和問題列出所采取的糾正性措施說明日程表中的依賴關系確認您對下列問題的理解導致推遲或阻礙進展的問題問題未能預見的原因客戶是否希望與高層領導者會談11.項目狀態(tài)分析與項目進展報告

——日程列出最重要的宏觀日期確保簡潔，不要因細節(jié)過多而分散注意力如有必要，分發(fā)詳細日程確保熟悉計劃中的每個細節(jié)，以便回答問題11.項目狀態(tài)分析與項目進展報告

——交付列出主要的關鍵交付日期從您到客戶從您到外部服務機構從外部服務機構到您從其他部門到您說明您對每個交付日期能否實現的置信程度11.項目狀態(tài)分析與項目進展報告

——下一次檢查的對象下一次狀態(tài)更新的時間列出下一次檢查的對象將完成的特定部分即將解決的問題確保項目中的每個人理解計劃①項目關鍵點檢查報告

關鍵點名稱：檢查組名稱：檢查組負責人：報告人：報告日期：報告份數：對關鍵點的目標描述

關鍵點結束時間與計劃時間相比

提交物是否能滿足性能要求

估計項目以后發(fā)展態(tài)勢

檢查組負責人的審核意見：簽名：日期②項目執(zhí)行狀態(tài)報告

任務名稱

任務編碼

報告日期

狀態(tài)報告份數

實際進度與計劃進度相比

投入工作時間加未完成工作的計劃時間和計劃總時間相比

提交物是否能滿足性能要求

任務能否按時完成

現在人員配備狀況

現在技術狀況

任務完成估測

潛在的風險分析及建議

任務負責人審核意見：

簽名：日期③任務完成報告任務名稱及編碼：結束日期：交付物的性能特點：

實際工作時間和計劃時間相比：

實際成本和估計費用相比：

實施過程中遇到的重大技術問題及解決辦法：

評審意見：

評審人：日期：緊后工作名稱及編碼：

緊后工作計劃及措施：

項目負責人審核意見：簽名：日期：④重大突發(fā)性事件的報告

事件發(fā)生的時間：事件發(fā)生的部位：突發(fā)性事件的描述：

對項目正常實施影響的程度：

事件發(fā)生的初步原因分析：