自考人力資源開發(fā)與管理完整筆記

上篇人力資源管理基礎(chǔ)第一章人力資源概述1．關(guān)于資源：*經(jīng)濟學(xué)角度看：資源是能給人們帶來新的運用價值和價值的客觀存在物，泛指社會財寶的源泉。通常常有兩類：自然源泉,人力資源。*財寶創(chuàng)建角度：資源是為了創(chuàng)建物質(zhì)財寶而投入生產(chǎn)過程的一切要素。（法.薩伊：土地,勞動,資本是構(gòu)成資源的三要素；熊彼特：除三要素外，企業(yè)家精神也是要素之一；現(xiàn)在更多人認(rèn)為生產(chǎn)要素再加上信息，也是要素之一。）2．“人力資源”一詞的起源：1）人力資源概念：最早在1919,1921年約翰R康芒斯的《產(chǎn)業(yè)信譽》《產(chǎn)業(yè)政府》中運用，康芒斯是第一個運用“人力資源”一詞的人。2）目前所理解的人力資源概念：由彼得德魯克在1954年《管理實踐》中加以明確，想表達(dá)與傳統(tǒng)人事的不同意思，其中提出管理的三個職能：管理企業(yè),管理經(jīng)理人員,管理員工及他們的工作，探討管理員工時提出“人力資源”概念。他認(rèn)為人力資源具有其分資源沒有的素養(yǎng)：協(xié)調(diào)實力,融合實力,推斷力,想像力。3）我國最早運用：毛澤東于1956年為《中國農(nóng)村社會主義高潮》提出，婦婦是一種宏大的人力資源。4）20世紀(jì)60年代后，美國經(jīng)濟學(xué)家W舒爾茨,加里貝克爾提出了現(xiàn)代人力資源理論。（英國哈比森《作為國民財寶的人力資源》）3．人力資源定義的兩大分類：從實力的角度說明（比例較大,接近其本質(zhì)）,從人的角度說明。4．人力資源的含義：是指人所具有的對價值創(chuàng)建起貢獻(xiàn)作用，并能夠被組織所利用的體力和腦力的總和。（它的本質(zhì)是體力+腦力=勞動實力，這個實力是社會財寶的源泉，而且這個實力可以被組織所利用。）5．人力資源的數(shù)量：對企業(yè)而言數(shù)量就是其員工數(shù)量，對于國家而言數(shù)量可從現(xiàn)實人力資源數(shù)量和潛在人力資源數(shù)量兩個方面來計量。1）潛在人力資源數(shù)量包括：未成年就業(yè)人口,適齡就業(yè)人口,老年就業(yè)人口,失業(yè)人口,短暫不能參與社會勞動的人口,其他人口。現(xiàn)實人力資源數(shù)量包括：未成年就業(yè)人口,適齡就業(yè)人口,老年就業(yè)人口。2）影響人力資源數(shù)量的因素：人口的年齡結(jié),人口的總量。人口總量由人口基數(shù),自然增長率兩個因素確定，自然增長率取決于誕生和死亡率，即人口總量=人口基數(shù)*（1+（誕生率—死亡率））6．人力資源的質(zhì)量：1）人力資源是人所具有的腦力和體力，因此勞動者的素養(yǎng)就直接確定了人力資源的質(zhì)量。人力資源質(zhì)量的最直觀表現(xiàn)，是人力資源或勞動要素的體質(zhì)水平,文化水平,專業(yè)水平,心理素養(yǎng),道德情操水同等。體能素養(yǎng)：先天,后天閱歷知識勞動者的素養(yǎng)智能素養(yǎng)通用知識構(gòu)成科技知識專業(yè)知識非智力素養(yǎng)：心理素養(yǎng),主動性(重要條件)不同類型人力資源對經(jīng)濟發(fā)展的貢獻(xiàn)圖：體力型——》一般文化型——》較高的一般文化——》專業(yè)技術(shù)型2）人力資源的質(zhì)量對數(shù)量的替代性較強，數(shù)量對質(zhì)量的替代較差。7．人口資源,人力資源和人才資源的關(guān)系：1）人口資源：指一個國家或地區(qū)所擁有的人口的總量。（數(shù)量）人才資源：指一個國家或地區(qū)中具有較多科學(xué)知識,較強勞動技能，在價值創(chuàng)建過程中起關(guān)鍵或重要作用的那部分人。（質(zhì)量）2）三者的數(shù)量包含關(guān)系：人口資源————人力資源————人才資源8．資本的三種說明：貨幣,本錢,牟取利益的憑借，馬克思認(rèn)為資本是能夠帶來剩余價值的價值。人力資本的說明：“人力資本之父”西奧多舒爾茨認(rèn)為，人力資源是勞動者身上所具備的兩種實力：先天遺傳的,后天獲得的。人力資本投資的三種形式：教化培訓(xùn),遷移,醫(yī)療保健。9．人力資源和人力資本的關(guān)系：共同點：都以人為基礎(chǔ)，人力資源理論以人力資本理論為依據(jù)，人力資源經(jīng)濟活動及其收益的核算是基于人力資本理論進(jìn)行的。區(qū)分：1）在與社會財寶和社會價值的關(guān)系上，兩者是不同的。人力資本是由投資而形成的，強調(diào)以某種代價獲得的實力或技能的價值，它與社會價值的關(guān)系應(yīng)當(dāng)說是一種由因索果的關(guān)系。人力資源作為一種資源，強調(diào)創(chuàng)建的財寶，它與社會價值的關(guān)系是一種由果溯因的關(guān)系。2）兩者探討問題的角度和關(guān)注的重點也不同。人力資本關(guān)注的重點是收益問題，即投資能否帶來收益以及帶來多少收益的問題。人力資源則不同，它將人作為財寶的來源來看待，即人力資源對經(jīng)濟發(fā)展的貢獻(xiàn)有多大，對經(jīng)濟發(fā)展的推動力有多強。3）人力資源和人力資本的計量形式不同。資源是存量的概念，而資本則兼有存量和流量的概念。人力資源是指確定時間,確定空間內(nèi)所具有的對價值創(chuàng)建起貢獻(xiàn)作用并且能夠被組織所利用的體力和腦力的總和。人力資本，假如從生產(chǎn)活動看，往往是與流量核算相聯(lián)系的，表現(xiàn)為產(chǎn)出量的不斷變化和體能的不斷損耗；從投資活動看，又與存量核算相聯(lián)系，表現(xiàn)為投入到教化培訓(xùn),遷移和健康等方面的資本在人身上的凝合。10．人力資源的不同說法：黃英忠的7特性質(zhì),張德的6大特點,陸國泰的4個特點,蕭鳴政的16個方面，等等。11．人力資源的性質(zhì)：能動性,時效性,增值性,社會性,可變性,可開發(fā)性1）能動性：表現(xiàn)為主體，即人，能夠自我強化,選擇職業(yè),主動勞動等，與自然資源相反。2）時效性：人的生命周期分為發(fā)育成長期,成年期,老年期，生命周期與人力資源呈倒U關(guān)系，確定了必需適時開發(fā)人力資源。3）增值性：與自然資源相比，人力資源具有明顯的增值性。4）社會性：人力資源與自然資源相比具有社會屬性。5）可變性：人力資源在運用中，它發(fā)揮的作用程序會有所變動，從而具有確定的可變性。6）可開發(fā)性：人力資源開發(fā)的途徑和方式方法與自然資源不同，教化培訓(xùn)是人力資源開發(fā)的主要手段，也是人力資源管理的重要職能。12．人力資源的作用：1）人力資源是財寶形成的關(guān)鍵要素：人力資源在將自然資源轉(zhuǎn)化為社會財寶時起到了重要作用。2）人力資源是經(jīng)濟發(fā)展的主要力氣：江澤民在2000年的亞太經(jīng)合組織第8次會議上指出了人力資源的重要性。3）人力資源是企業(yè)的首要資源。13．人力資源的分布和結(jié)構(gòu)：主要表現(xiàn)為人力資源載體的分布和結(jié)構(gòu)，對國家而言，指勞動力人口的分布和結(jié)構(gòu)；對企業(yè)而言，指員工的分布和結(jié)構(gòu)。1）國家的人力資源分布和結(jié)構(gòu)：主要針對現(xiàn)實的人力資源，即從事勞動的人口。包括年齡構(gòu)成,產(chǎn)業(yè)分布。2）企業(yè)的人力資源分布和結(jié)構(gòu)：企業(yè)人力資源的分布和結(jié)構(gòu)主要有以下幾種形式：年齡構(gòu)成,學(xué)歷構(gòu)成,職位分布,部門分布,素養(yǎng)構(gòu)成（語言描述,分?jǐn)?shù)描述）。除以上幾種形式外，還有性別構(gòu)成,工齡構(gòu)成,職稱構(gòu)成,專業(yè)構(gòu)成以及地域構(gòu)成,國別構(gòu)成等。第二章人力資源管理概述1．關(guān)于管理“科學(xué)管理之父”泰勒認(rèn)是為“準(zhǔn)確的知道你要別人干些什么，并留意用最好,最經(jīng)濟的方法去干”。管理過程學(xué)派：把管理看作一個過程，代表人哈羅德孔茨。決策理論學(xué)派：認(rèn)為管理就是決策，代表人赫伯特A西蒙。閱歷主義學(xué)派：認(rèn)為管理是技巧，代表人德魯克。系統(tǒng)管理學(xué)派：以系統(tǒng)論為基礎(chǔ)；數(shù)量管理學(xué)派：認(rèn)為管理是利用數(shù)學(xué)模型,程序系統(tǒng)做出的。2．管理：就是在特定環(huán)境下，對組織所擁有的各種資源進(jìn)行支配,組織,領(lǐng)導(dǎo),限制，保證以有效的方式實現(xiàn)組織既定目標(biāo)的過程。管理活動的五個要點：管理活動是在特定的環(huán)境下進(jìn)行的，要受到組織內(nèi)外部環(huán)境的制約。管理對象是組織所擁有的各種資源，包括有形資源。管理過程是由一系列相關(guān)職能組成的，包括支配,組織,領(lǐng)導(dǎo),限制等。管理是要實現(xiàn)既定的組織目標(biāo)，要為組織目標(biāo)的實現(xiàn)服務(wù)，因此管理是一個有目的,有意識的活動過程。管理要以最有效的方式來實現(xiàn)目標(biāo)，這是管理的價值所在。3．管理活動中的效率和效果：1）效率：表明的是投入與產(chǎn)出的關(guān)系，效率=產(chǎn)出/投入。2）效果：與組織的目標(biāo)有關(guān)，指實現(xiàn)目標(biāo)的有效程度。3）兩者的關(guān)系：效果涉及管理活動的結(jié)果，效率涉及管理活動的方向。（一項管理活動只有在達(dá)到管理的效果的同時，又提高了管理的效率，才能算是對企業(yè)組織目標(biāo)起到了主動的促進(jìn)作用，此時我們說該項管理活動是有效的管理活動。）4．管理的職能：1）最早系統(tǒng)提出管理職能的是亨利法約爾，1916在他的《工業(yè)管理和一般管理》中將管理分為支配,組織,指揮,協(xié)調(diào),限制，五職能。2）國內(nèi)將管理職能分為四大職能：支配,組織,領(lǐng)導(dǎo),限制。5．管理的方式：指管理職能實現(xiàn)的形式，反映了管理者與被管理者之間的相互關(guān)系，是影響管理活動有效性的重要因素。管理方式的分類：命令式的管理方式：V方式，支配——執(zhí)行——限制。（單向活動）參與式的管理方式：M方式，參與——支配——執(zhí)行——限制——參與。（雙向互動）6．人力資源管理的含義：1）1958年，懷特巴克出版了《人力資源職能》首次將人力資源管理工作作為管理的一般職能加以論述。2）人力資源管理概念常見的五類說明：第一類，從目的動身說明。第二類，從管理過程和擔(dān)當(dāng)?shù)穆毮苷f明。第三類，揭示管理的實體，比如制度,政策等。第四類，從管理的主體動身說明，比例小。第五類，從目的,過程等方面說明，比例大。3）人力資源管理的含義：簡單地說就是現(xiàn)代的人事管理，它是指組織為了獲得,開發(fā),保持和有效利用在生產(chǎn)和經(jīng)營過程中所必不可少的人力資源，通過運用科學(xué),系統(tǒng)的技術(shù)和方法所進(jìn)行的各種相關(guān)的支配,組織,領(lǐng)導(dǎo)和限制活動，以實現(xiàn)組織既定目標(biāo)的管理過程。4）人力資源管理的兩種錯誤看法：一種將人力資源管理等同于傳統(tǒng)的人事管理；一種是將他們割裂開來，人力資源管理是對人事管理的繼承，他們之間是一種繼承和發(fā)展的關(guān)系。7．人力資源管理的模式：米爾科維奇,布德羅，1997年依據(jù)人力資源管理的發(fā)展歷程所提出的四種模式具有代表性：1）工業(yè)（或產(chǎn)業(yè)）模式：20世紀(jì)50年代之前。2）投資模式：60-70年代。3）參與模式：80-90年代。4）高度敏捷模式：90年代以后。8．人力資源管理的功能：選留育用：吸納（基礎(chǔ)）“選”維持（保障）“留”開發(fā)（手段）“育”激勵：（核心）“用”9．人力資源管理的目標(biāo)：（美國學(xué)者的4大目標(biāo),阿姆斯特朗的10大目標(biāo),蕭鳴政的3點，張德的3點）1）最終目標(biāo)：實現(xiàn)企業(yè)的整體戰(zhàn)略和目標(biāo)。2）具體目標(biāo)：①保證價值源泉中人力資源的數(shù)量和質(zhì)量。（借助人力資源規(guī)劃和聘請錄用等職能活動來實現(xiàn)）②為價值創(chuàng)建營建良好的人力資源環(huán)境。（借助職位分析和設(shè)計,員工調(diào)配,培訓(xùn)與開發(fā),員工激勵等職能活動來實現(xiàn)）③保證員工價值評價的精確有效。（借助績效管理）④實現(xiàn)員工價值安排的公允合理。（借助薪酬管理）10．人力資源管理的職能：7點（美國人力資源管理協(xié)會的6種,培訓(xùn)與開發(fā)協(xié)會的9種，蕭鳴政6種，趙曙明7種，鄭曉明5種）人力資源規(guī)劃,職位分析,聘請錄用,績效管理,薪酬管理,培訓(xùn)與開發(fā),員工關(guān)系管理，他們之間相互聯(lián)系,相互影響，共同形成了一個有機的系統(tǒng)。在這個職能系統(tǒng)中，職位分析和職位評價是一個平臺，其他各項職能的實施基本上都以此為基礎(chǔ)。其中，績效管理在整個系統(tǒng)中居于核心地位。11．人力資源管理在企業(yè)管理中的地位：1）人力資源管理是企業(yè)管理的組成部分，而且還是很重要的一個組成部分。2）人力資源管理代表不了企業(yè)管理，人力資源管理并不能解決企業(yè)管理的全部問題。12．人力資源管理的作用：1）人力資源管理與企業(yè)績效：在人力資源管理職能正常發(fā)揮的前提下，它將有助于實現(xiàn)和提升企業(yè)的績效，這是人力資源管理的一個重要作用。2）人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略：在人力資源管理職能正常發(fā)揮的前提下，它還有助于企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。第三章人力資源管理的產(chǎn)生與發(fā)展1．人力資源管理產(chǎn)生的基礎(chǔ)：依據(jù)西方學(xué)者的觀點，西方人力資源管理產(chǎn)生的基礎(chǔ)有9個方面：1）工業(yè)革命的影響：01.工業(yè)革命的三大特征：機械設(shè)備的發(fā)展；人與機器的聯(lián)系；雇用大量人員的工廠的建立，這三大特征分別導(dǎo)致了勞動專業(yè)化,工人生產(chǎn)實力提高,產(chǎn)品數(shù)量激增。02.亞當(dāng)斯密的《國富論》,查爾士巴比奇的《論機器與和制造業(yè)的經(jīng)濟》。03.最早試圖解決由勞動分工產(chǎn)生的問題的改革家，即被稱為“人事管理之先驅(qū)”的是羅伯特歐文，1913《告制造主管人員》。2）集體談判的出現(xiàn)：1935年頒布的《國家勞工關(guān)系法院》（瓦格納法案）使組織內(nèi)的勞工關(guān)系發(fā)生了變化，推動了人事管理的發(fā)展。3）科學(xué)管理運動的推動：科學(xué)管理之父泰勒的跑表，對鋼鐵公司工人的試驗，大大提升了工作效率的同時推運了企業(yè)人事管理的發(fā)展。4）早期工業(yè)心理學(xué)的實踐：1913年，雨果.芒斯特伯格《心理學(xué)與工業(yè)效率》，關(guān)于工人的個人情感和志向。5）公務(wù)員服務(wù)委員會的成立：1883年美國政府的規(guī)定，現(xiàn)稱美國政府人事管理辦公室。6）私營企業(yè)對人事管理的看法以及人事專家的出現(xiàn)：“人事”在1909年出現(xiàn)在美國公務(wù)員服務(wù)委員會年度報告中，1910年以大標(biāo)題出現(xiàn)在美國商務(wù)與勞工部的年度報告中。1912年為現(xiàn)代人事部門誕生時間，1921年“人力資源”出現(xiàn)，60年代“人力資源管理”出現(xiàn)。7）人際關(guān)系運動的發(fā)展：霍桑試驗關(guān)注員工的心理因素，梅奧的探討，認(rèn)為生產(chǎn)率直接與集體合作與協(xié)調(diào)程序有關(guān)。8）行為科學(xué)的探討：社會心理學(xué),社會學(xué),組織心理學(xué),組織行為學(xué),組織理論。生物學(xué),物理學(xué),限制論,信息論,系統(tǒng)論等。9）相關(guān)的立法：1866年美國《民權(quán)法案》,1963年美國《公允酬勞法案》。正是這幾個方面的理論和實踐活動，為人力資源管理的產(chǎn)生奠定了廣泛而堅實的基礎(chǔ)。在此基礎(chǔ)上，人力資源管理才得以產(chǎn)生并逐步發(fā)展起來。2,西方國家人力資源管理的發(fā)展階段：主要有四類，六階段論,五階段論,四階段論,三階段論。1）六階段論：華盛頓的弗倫奇。第一階段：科學(xué)管理運動，泰勒,吉爾布雷斯夫婦為代表，側(cè)重職位分析,人員選擇等。第二階段：工業(yè)福利運動，由社會秘書負(fù)責(zé)員工福利。第三階段：早期工業(yè)心理學(xué)，芒斯特伯格探討的心理學(xué)。第四階段：人際關(guān)系運動時代，霍桑試驗。第五階段：勞工運動，美國《國家勞動關(guān)系法案》。第六階段：行為科學(xué)與組織理論時代，強調(diào)文化和團(tuán)隊建設(shè)的作用。2）五階段論：羅蘭,費里斯，1982。第一階段：工業(yè)革命時代第二階段：科學(xué)管理時代第三階段：工業(yè)心理時代第四階段：人際關(guān)系時代第五階段：工作生活質(zhì)量時代：是員工對自己在工作環(huán)境中的生理和心理健康狀況的知覺。3）四階段論：韋恩卡肖，1995年從人力資源管理的功能角度動身。第一階段：檔案保管階段，60年代之前。第二階段：政府職責(zé)階段，60,70年代前后。第三階段：組織職責(zé)階段，70年代末到80年代。第四階段：戰(zhàn)略伙伴階段，80年代后。4）三階段論：有三種不同的標(biāo)準(zhǔn)：01.依據(jù)人力資源管理所扮演的角色：福姆布龍,蒂奇,德蘭納：操作性角色時代,管理性角色時代,戰(zhàn)略性角色時代。02.依據(jù)人力資源管理的內(nèi)容：可分為現(xiàn)場事務(wù)管理,檔案業(yè)務(wù)管理,指導(dǎo)協(xié)調(diào)管理三個階段。03.國內(nèi)學(xué)者對西方人力資源管理發(fā)展階段的劃分：付亞和,孫健敏，1995。初級階段：早期的工業(yè)心理學(xué),以泰勒為代表的古典科學(xué)管理學(xué)派，通過科學(xué)的工作方法來提高人的勞動效率。人事管理階段：以工作為中心。人力資源管理階段：強調(diào)人與工作的相互適應(yīng)。3．本書將人力資源管理發(fā)展分為6個階段：1）萌芽階段：即工業(yè)革命時代，時間大致從18世紀(jì)末到19世紀(jì)末。工人的協(xié)同勞動成為主體，工人的管理上產(chǎn)生了樸實的管理思想。2）建立階段：即科學(xué)管理時代，時間大致從20世紀(jì)初至1930年左右。人力資源管理的一些基本職能在這一階段初步形成，特地的人事管理部門在這一階段也出現(xiàn)了。3）反省階段：即人際關(guān)系時代，時間大致從20世紀(jì)30年代到第二次世界大戰(zhàn)1945年結(jié)束?；羯Ｔ囼灠l(fā)覺了人際關(guān)系在提高勞動生產(chǎn)率中的重要性，揭示了對人性的敬重,人的須要的滿足,人與人的相互作用以及歸屬意識等對工作績效的影響。4）發(fā)展階段：即行為科學(xué)時代，從20世紀(jì)50年代到70年代。5）整合階段：即權(quán)變管理時代，從20世紀(jì)70年代到80年代。強調(diào)管理的方法和技術(shù)要隨企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化而變化，應(yīng)當(dāng)綜合運用各種管理理論而不只是某一種。6）戰(zhàn)略階段：即戰(zhàn)略管理時代，從20世紀(jì)80年代至今。4．中國人力資源管理的發(fā)展：1）我國古代人事管理的思想：關(guān)于人才的重要性：唐太宗“為政之要，唯在得人”，康熙“政治之道，首重人才”。關(guān)于如何選拔人才：漢朝的王符“德不稱其任，其福必酷，能不稱其位，其殃必大”。關(guān)于如何用好人：諸葛亮認(rèn)為應(yīng)以情感人，滿足士兵所需。2）我國近代人事管理概況：帶有深厚的封建色調(diào),學(xué)習(xí)引進(jìn)西方資本主義國家的科學(xué)管理方法。3）新中國建立以來人力資源管理的發(fā)展：分為兩階段，改革開放前,改革開放后。1988年9月“國際勞工組織亞洲人力資源開發(fā)網(wǎng)心學(xué)術(shù)探討會”在貴陽召開，標(biāo)記著我國人力資源管理理論探討的開始。第四章人力資源管理者和人力資源管理部門

1．管理者的三種分類：（羅賓斯,德魯克）1）層次：高層,中層,基層。2）職責(zé)：綜合管理者,專業(yè)管理者。3）管理活動與組織目標(biāo)的關(guān)系：直線管理者,協(xié)助管理者。2．管理者的角色：亨利明茨柏格在20世紀(jì)60年代末進(jìn)行了探討，他認(rèn)為有10種不同,高度相關(guān)的角色，他們體現(xiàn)在三方面：1）人際關(guān)系：掛名首腦,領(lǐng)導(dǎo)者,聯(lián)絡(luò)者。2）信息傳遞：監(jiān)聽者,傳播者,發(fā)言人。3）決策制定：企業(yè)家,混亂駕馭者,資源安排者,談判者。注：這種分類不完全適用于中層,基層管理者。3．管理者應(yīng)具備的技能：羅伯特L卡茨在《哈佛商業(yè)評論》上寫過“能干的管理者應(yīng)具有的技能”，提出管理者應(yīng)具備的三種技能：1）技術(shù)技能：管理者層次越高，技能要求越低。2）人際技能：各個層次大致相同。3）概念技能：指管理者相識事物,現(xiàn)象的本質(zhì)及相互關(guān)系的實力。管理者層次越高，概念技能要求越高。4．人力資源管理者和其部門的關(guān)系：人力資源管理者是主體的內(nèi)容部分，其部門是主體的形式部分。內(nèi)容確定形式，形式反作用于內(nèi)容。5．人力資源管理者和部門所從事的活動劃分為三大類：1,戰(zhàn)略性和變革性的活動。2,業(yè)務(wù)性的職能活動。3,行政性的事務(wù)活動。（賴特,麥克馬漢，對三種活動進(jìn)行了附加值的探討，發(fā)覺行政事務(wù)活動比重大，人事部門要提高自己的價值，只有改變自己的工作層次。）6．人力資源管理者和部門的角色：和其他管理者一樣，人力資源管理者在組織中也要扮演確定的角色，而全部人力資源管理者角色的集合就形成了人力資源管理部門的角色。1）美國國際人力資源管理學(xué)會IPMA-HR，人力資源管理者擔(dān)當(dāng)四種角色：業(yè)務(wù)合作伙伴,變革推動者,領(lǐng)導(dǎo)者和人力資源管理專家。2）密歇根大學(xué)的戴夫·烏里奇教授將人力資源管理者和部門角色劃分為四種：戰(zhàn)略伙伴,管理專家,員工激勵者,變革推動者。7．人力資源管理者應(yīng)具備的素養(yǎng)：（1993巴金漢,艾略特的探討：優(yōu)異實力模式。1995烏里奇,布羅克班克,楊：管理變實力排第一位。）專業(yè)知識,業(yè)務(wù)知識,實施實力,思想素養(yǎng)。8．人力資源管理部門的組織結(jié)構(gòu)：1）對于小型企業(yè)來說，沒有設(shè)置獨立的人力資源管理部門，而是將這部分職能并在行政管理部門，但有特地的人力資源管理人員。2）對于大中型和特大型的企業(yè)來說，人力資源管理部門是單獨設(shè)立的，又分為兩種狀況：一種是人力資源管理部門的部門層次只有一個，大中型企業(yè)多是這種狀況；一種是人力資源管理部門的部門層次有多層，特大型的企業(yè)多是這種狀況。3）以客戶為導(dǎo)向,以流程為主線的新的組織結(jié)構(gòu)形式，人力資源管理部門以服務(wù)供應(yīng)者的身份出現(xiàn)，內(nèi)部的工作和人員劃分為三個部分：第一個部分是服務(wù)中心，主要是完成一些日常的事務(wù)性工作；第二個部分是業(yè)務(wù)中心，主要是完成人力資源管理的各種職能活動；第三個部分是專家中心，相當(dāng)于人力資源管理部門的研發(fā)中心，主要是出臺相關(guān)的制度政策，向其他部門供應(yīng)有關(guān)的詢問等。9．為什么說全部的管理者都要擔(dān)當(dāng)人力資源管理的責(zé)任？第一，企業(yè)制定的各種人力制度和決策，必需充分了解企業(yè)的狀況和各部的需求，這方面須要各部門及時精確的反映。第二，各種人力制度的實施須要各部門的支持和協(xié)作。第三，最重要的一點是，人力資源管理的實質(zhì)是要提高員工的技能，達(dá)到組織目標(biāo)，因員工分散在各部中，所以各部的管理者要擔(dān)當(dāng)責(zé)任。10．人力資源管理部門和非人力資源管理部門在人力資源管理方面的不同責(zé)任體現(xiàn)在三個對應(yīng)關(guān)系上：第一，制度制定與制度執(zhí)行的關(guān)系。第二，監(jiān)控審核與執(zhí)行申報的關(guān)系。第三，需求提出和服務(wù)供應(yīng)的關(guān)系。11．評價人力資源部門的績效，一般來說要從兩個方面進(jìn)行：1）評價人力資源部門本身的工作：將所擔(dān)當(dāng)?shù)母黜椆ぷ鞣纸獬梢幌盗锌梢粤炕闹笜?biāo)，用這些定量的指標(biāo)來反映它的工作業(yè)績，避開運用須要推斷的指標(biāo)。但在實踐中，還要借助一些定性的指標(biāo)，將這些定性的指標(biāo)劃分成不同的等級并且給出每個等級的定義，然后讓評價者依據(jù)實際的狀況來對應(yīng)選擇各個指標(biāo)所處的等級，通過這種方式盡量淡化評價的主觀色調(diào)，增加其客觀性。在運用各種指標(biāo)對人力資源管理部門的績效進(jìn)行評價時，必需將各指標(biāo)的實際“得分”與事先設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，才能衡量出人力資源管理部門工作的數(shù)量和質(zhì)量究竟如何。2）衡量人力資源管理部門的工作對企業(yè)整體績效的貢獻(xiàn)：衡量人力資源管理部門的工作對企業(yè)整體績效的貢獻(xiàn)，可以轉(zhuǎn)化為對中間變量的測量，運用較多的中間變量主要是工作滿足度這一指標(biāo)。對工作滿足度的測量，一般是通過標(biāo)準(zhǔn)化的問卷來完成的。01.工作滿足度測量：常用方法：工作描述指數(shù)法,明尼蘇達(dá)滿足度問卷法。工作描述指數(shù)，主要從5個維度測量：工作本身,管理監(jiān)督水平,工資支付水平,晉升機會,同事關(guān)系。明尼蘇達(dá)問卷：主要從20個維度，100道題來進(jìn)行，有5級量：特別不滿足,不滿足,一般,比較滿足,特別滿足。02.組織承諾度：指員工對組織的認(rèn)同和投入程度，如盼望加入組織,保留成員資格,接受組織信仰和目標(biāo),為組織貢獻(xiàn)。03.人力資源有效性指數(shù)：美國杰克J菲利普斯：總收入/員工數(shù)，資產(chǎn)總數(shù)/員工費用，經(jīng)營收入/員工費用，經(jīng)營收入/股東，股本總數(shù)。04.人力資源指數(shù)：美國舒斯特，包括15項因素綜合而成。12．對人力資源管理部門的績效進(jìn)行衡量的意義：它可以使企業(yè)的高層和其他部門更加直觀,更加具體地看到人力資源管理部門的工作業(yè)績，以及對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的貢獻(xiàn)，這有助于強化對人力資源管理的重視，提升人力資源管理部門在企業(yè)中的地位。第五章人力資源管理的環(huán)境1．人力資源管理環(huán)境的分類：1）穩(wěn)定與否：靜態(tài)環(huán)境,動態(tài)環(huán)境。2）環(huán)境與HRM的關(guān)系：直接環(huán)境,間接環(huán)境。3）環(huán)境內(nèi)容：物理環(huán)境,非物理環(huán)境。4）系統(tǒng)的觀點動身：內(nèi)部環(huán)境,外部環(huán)境。2．人力資源管理環(huán)境的分辨：主要考慮兩個要素：一個環(huán)境的困難性，就是要分辨對人力資源管理活動產(chǎn)生影響的因素的數(shù)量是多還是少，以及這些因素在不同時期的相像程度的凹凸；一個環(huán)境的穩(wěn)定性，就是要分辨對人力資源管理活動產(chǎn)生影響的因素的變化是大還是小。兩者形成一個四象限的交叉圖，由此就會出現(xiàn)四種狀況：第一種：低度不確定性的環(huán)境：即影響人力資源管理的環(huán)境因素數(shù)量較少,相像程度較高，變化程度較小，人力資源管理的活動簡單，它完全可以依據(jù)以往的閱歷和管理做出確定的決策。第二種：中低不確定性的環(huán)境：影響人力資源管理的環(huán)境因素數(shù)量較多，相像程度較低，這些因素的變化卻比較小，人力資源管理活動的關(guān)鍵是確認(rèn)究竟是哪些因素在起影響作用，只要能夠確認(rèn)這些影響因素，就可以做出比較確定的決策。第三種：中高不確定性的環(huán)境：人力資源管理活動難度要大于第二種狀況，變化程度比較大，因此須要進(jìn)行分析推斷，須要對影響人力資源管理活動的因素的變化作出預(yù)料，而這也正是存在難度的地方。第四種：高度不確定性的環(huán)境：最困難的一種狀況，影響人力資源管理的因素不但數(shù)量較多，相像程度較低，而且變化程度也大，這樣就不僅須要對影響的因素進(jìn)行確認(rèn)，還要對它們的變化做出預(yù)料，因此人力資源管理的難度是最大的，須要做出新決策,新方案。3．人力資源管理的外部環(huán)境主要由五大因素構(gòu)成：政治,經(jīng)濟,法律,文化,競爭者1）政治因素：這里所講的政治因素主要包括一國的政治環(huán)境,政府的管理方式,政府的方針政策,工會等內(nèi)容。①政治環(huán)境的影響：政治環(huán)境影響到整個企業(yè)系統(tǒng)，影響到作為企業(yè)子系統(tǒng)的人力資源管理系統(tǒng)，穩(wěn)定的局面是企業(yè)生存的必要條件。②政府管理方式,方針政策的影響：政府管理方式和方針政策的作用方式相對就要直接一些，可以從縱向和橫向兩個角度來進(jìn)行分析?？v向的影響體現(xiàn)在政府管理方式和方針政策的連貫性和持續(xù)性方面：政府的管理方式和方針政策常常發(fā)生變化，造成企業(yè)內(nèi)部人力資源管理活動的波動，不利于企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展。橫向的影響體現(xiàn)在政府管理方式和方針政策的具體內(nèi)容給企業(yè)人力資源管理活動帶來的影響。假如政府對企業(yè)限制過嚴(yán)，就會減弱企業(yè)的自主權(quán)，企業(yè)人力資源管理的活動空間相應(yīng)就比較狹窄。③工會：一方面，工會通過自己的努力，可以影響政府相關(guān)政策和法律的制定；另一方面，工會通過不同層次的勞資協(xié)商和集體談判，可以影響或者參與企業(yè)人力資源管理的相關(guān)決策，從而對企業(yè)的人力資源管理活動產(chǎn)生影響。2）經(jīng)濟因素：主要包括經(jīng)濟體制,經(jīng)濟發(fā)展?fàn)顩r,勞動力市場狀況等。①經(jīng)濟體制的影響：經(jīng)濟體制是指一個國家經(jīng)濟運行的具體方式，主要有兩種形式：一種是支配經(jīng)濟體制；另一種是市場經(jīng)濟體制。支配經(jīng)濟體制下，政府有支配的調(diào)配資源，人力資源管理方式比較簡單，依據(jù)規(guī)定進(jìn)行事務(wù)性的操作即可。市場經(jīng)濟體制則不同，企業(yè)要依據(jù)內(nèi)外部的各種因素來自行做出決策，職能性和戰(zhàn)略性的工作成為人力資源管理的主體。②經(jīng)濟發(fā)展?fàn)顩r,勞動力市場狀況的影響：假如說經(jīng)濟體制是企業(yè)人力資源管理的外生變量，則經(jīng)濟發(fā)展?fàn)顩r和勞動力市場狀況就是內(nèi)生的。經(jīng)濟低迷，人力資源供需預(yù)料受到影響，比如企業(yè)的人力資源規(guī)劃,薪酬管理,聘請錄用,辭退解聘等等。3）法律因素：法律對人力資源管理活動的影響體現(xiàn)在它的約束和規(guī)范上。我國《勞動法》于頒布，生效，共13章。4）文化因素：對于整個社會而言，文化具有重要的社會整合和社會導(dǎo)向作用，由于文化能夠影響到人們的思維方式和行為方式，因此它會對人力資源管理產(chǎn)生重要的影響。在不同的文化傳統(tǒng)下，人力資源管理的模式也是不同的。（威廉G大內(nèi)對美日兩國的探討）5）競爭者：受競爭對手因素影響最大的是薪酬管理，還包括培訓(xùn),晉升等內(nèi)在酬勞等。4．人力資源管理的內(nèi)部環(huán)境主要由四大因素構(gòu)成：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,企業(yè)組織結(jié)構(gòu),企業(yè)生命周期,企業(yè)文化。1）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略：發(fā)展戰(zhàn)略有三種類型：成長戰(zhàn)略,穩(wěn)定戰(zhàn)略,收縮戰(zhàn)略。成長戰(zhàn)略又可分為內(nèi)部成長戰(zhàn)略和外部成長戰(zhàn)略。①成長戰(zhàn)略：在內(nèi)部成長戰(zhàn)略下，企業(yè)發(fā)展的重點是增加自身的實力，供應(yīng)相應(yīng)的培訓(xùn)就顯得特別必要，因此對員工的薪酬和績效管理都要與目標(biāo)和結(jié)果聯(lián)系起來，這樣才能激發(fā)工作主動性主動性，實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。外部成長戰(zhàn)略則不同，它實現(xiàn)企業(yè)壯大的途徑是兼并或收購其他企業(yè)，由于不同的企業(yè)具有不同的制度和文化，因此人力資源管理的各項活動都是以消退差別,整合力氣為目標(biāo)的。②穩(wěn)定戰(zhàn)略：由于企業(yè)的規(guī)模要保持不變,企業(yè)的運行要維持穩(wěn)定，因此人力資源管理活動要供應(yīng)內(nèi)部公允性較好的薪酬待遇；對員工的績效管理應(yīng)強調(diào)工作的質(zhì)量，培訓(xùn)與開發(fā)要側(cè)重提高員工現(xiàn)有的知識技能水平。③收縮戰(zhàn)略：由于企業(yè)的規(guī)模要縮小，因此人員必定會產(chǎn)生流淌，但是為了企業(yè)今后的發(fā)展，必需穩(wěn)定核心的員工隊伍，提高他們的士氣，在薪酬方面應(yīng)當(dāng)將員工的收入與公司的業(yè)績掛鉤，對員工的績效管理也應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)變?yōu)樾袨閷?dǎo)向，側(cè)重對員工工作看法的評價。2）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)：企業(yè)存在著兩種不同性質(zhì)的組織結(jié)構(gòu)：機械式組織,有機式組織。①機械式組織：嚴(yán)格的層級關(guān)系,固定的職責(zé),高度的正規(guī)化,正式的溝通渠道,集權(quán)的決策。因此人力資源管理必需實施制度化的正規(guī)管理，要制定出完備的規(guī)章制度，嚴(yán)格依據(jù)規(guī)章制度來管理。②有機式組織：合作,不斷調(diào)整的職責(zé),低度的正規(guī)化,非正式的溝通渠道,分權(quán)的決策，因此人力資源管理更要重視企業(yè)文化的建設(shè)。3）企業(yè)生命周期：企業(yè)生命周期對人力資源管理的影響可以從靜態(tài),動態(tài)兩個角度來理解。以靜態(tài)的觀點來看，隨著企業(yè)在生命周期中所處的階段的不同，作為企業(yè)管理子系統(tǒng)的人力資源管理也是不同的；以動態(tài)的觀點來看，隨著企業(yè)的發(fā)展，人力資源管理也必需進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。企業(yè)的生命周期包括創(chuàng)業(yè)階段,集體化階段,正規(guī)化階段,合作階段。①創(chuàng)業(yè)階段，人力資源管理的各項職能活動比較簡單，其決策和活動大多由企業(yè)主直接進(jìn)行。②集體化階段，人力資源管理供應(yīng)不同的支持，人力資源管理由單獨的人力資源部門來實施，領(lǐng)導(dǎo)者不從事人力資源管理的專業(yè)職能活動。③規(guī)范化階段，人力資源管理活動更加規(guī)范，須要人力資源管理部門加強企業(yè)文化的建設(shè)，改變傳統(tǒng)的分工模式，實施團(tuán)隊的工作方式。④合作階段，人力資源管理活動方面要強化對企業(yè)價值觀念的灌輸，實行團(tuán)隊薪酬和團(tuán)隊績效。4）企業(yè)文化：企業(yè)文化對人力資源管理的影響主要表現(xiàn)在它能夠影響甚至確定人力資源管理的方式,內(nèi)容等。在不同的企業(yè)文化下，人力資源管理的具體活動是不同的。第六章人力資源管理的環(huán)境1．人力資源管理的理論基礎(chǔ)之一就是企業(yè)管理中的人性觀，人性假設(shè)就是對人的本性所持的基本看法。1957年11月麥格雷格在美國《管理評論》雜志上發(fā)表了《企業(yè)中的人性方面》提出了“X理論—Y理論”，1965年行為學(xué)家埃德加H沙因出版了《組織心理學(xué)》提出“四種人性假設(shè)理論”：經(jīng)濟人,社會人,自我實現(xiàn)人,困難人。2．X理論—Y理論：1）X理論：與我國古代的性惡論特別類似，在這種理論的指導(dǎo)下，會形成嚴(yán)格限制的管理方式，以金錢作為激勵人們努力工作的主要手段，對消極怠工的行為實行嚴(yán)厲的懲處，以權(quán)力或限制體系來愛護(hù)組織本身和引導(dǎo)員工。Y理論：與X理論相反的Y理論與我國古代的性善論特別類似，以這一理論為指導(dǎo)，管理者的重要任務(wù)是創(chuàng)建一個使人得以發(fā)揮才能的工作環(huán)境；同時對人的激勵主要是賜予來自工作本身的內(nèi)在激勵。2）麥格雷戈認(rèn)為Y理論比X理論更優(yōu)越，因此管理應(yīng)當(dāng)依據(jù)Y理論來行事。1970年，莫爾斯,洛爾施在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了《超Y理論》做了進(jìn)一步完善。3．四種人性假設(shè)理論：1）經(jīng)濟人假設(shè)：相當(dāng)于X理論：①人是由經(jīng)濟誘因來引發(fā)工作動機的，其目的在于獲得最大的經(jīng)濟利益。②經(jīng)濟誘因在組織的限制之下，因此，人總是被動地在組織的操縱,激勵和限制下從事工作。③人以一種合乎理性的,精打細(xì)算的方式行事，總是力圖用最小的投入獲得滿足的酬勞。④人的情感是非理性的，會干預(yù)人對經(jīng)濟利益的合理追求，組織必需設(shè)法限制人的感情。2）社會人假設(shè)：人際關(guān)系學(xué)派提倡者梅奧等人提出的，管理重點是營造和諧融洽的人際關(guān)系：①人類工作的主要動機是社會須要，人們要求有一個良好的工作氛圍，要求與同事之間建立良好的人際關(guān)系，通過與同事的關(guān)系獲得基本的認(rèn)同感。②工業(yè)革命和工作合理化的結(jié)果，使得工作變得單調(diào)而無意義，因此必需從工作的社會關(guān)系中尋求工作的意義。③非正式組織有利于滿足人們的社會須要，因此非正式組織的社會影響比正式組織的經(jīng)濟誘因?qū)θ擞懈蟮挠绊懥?。④人們對領(lǐng)導(dǎo)者的最猛烈的期望是能夠承認(rèn)并滿足他們的社會須要。3）自我實現(xiàn)人假設(shè)：相當(dāng)于Y理論，馬斯洛的“需求層次理論”中自我實現(xiàn)的須要和克里斯.阿吉里斯的“不成熟-成熟”理論中特性的成熟也都屬于自我實現(xiàn)人的假設(shè)，沙因歸結(jié)如下：①人的須要有低級和高級之分，從低級到高級可以劃分為多個層次，人的最終目的是滿足自我實現(xiàn)的須要，尋求工作上的意義。②人們力求在工作上有成就，實現(xiàn)自治和獨立，發(fā)展自己的實力和技術(shù)，以便富有彈性，能適應(yīng)環(huán)境。③人們能夠自我激勵和自我限制，外部的激勵和外部的限制會對人產(chǎn)生威脅，產(chǎn)生不良后果。④個人自我實現(xiàn)的目標(biāo)和組織的目標(biāo)并不是沖突的，而是能夠達(dá)成一樣的，在適當(dāng)?shù)臈l件下，個人會自動地調(diào)整自己的目標(biāo)使之與組織目標(biāo)相協(xié)作。4）困難人假設(shè)：莫爾斯,洛爾施提出的超Y理論。沙因認(rèn)為上述三種假設(shè)并不是確定的，他們在不同的環(huán)境下針對不同的人分別具有確定的合理性，由于人們的須要是困難的，因此不能簡單地信任或運用某一種假設(shè)，為此他提出了困難人假設(shè)，觀點如下：①每個人都有不同的須要和不同的實力，工作的動機不但特別困難而且變動性也很大，人們的動機支配在各種需求層次上，這種動機階層的構(gòu)造不但因人而異，而且對不同的人來說，在不同的時間和地點也是不一樣的。②人的很多須要不是與生俱來的，而是在后天環(huán)境的影響下形成的，一個人在組織中可以形成新的需求和動機，因此一個人在組織中表現(xiàn)的動機模式是他原來的動機模式與組織閱歷交互作用的結(jié)果。③人們在不同的組織和不同的部門中可能有不同的動機模式。④一個人在組織中是否感到心滿足足，是否肯為組織奉獻(xiàn)，取決于組織的狀況與個人的動機結(jié)構(gòu)之間的相互關(guān)系，工作的性質(zhì)，本人的工作實力和技術(shù)水平，動機的強弱以及同事之間的關(guān)系等都可能對人個人的工作看法產(chǎn)生影響。⑤人們依據(jù)自己的動機實力以及工作性質(zhì)，會對確定的管理方式會產(chǎn)生不同的反應(yīng)。4．行為的形成過程：須要——動機——行為——須要得到滿足——形成新的須要然后循環(huán)

5．美國學(xué)家西拉吉,華萊士將激勵的過程分為7個階段。6．激勵理論主要有4種類型：內(nèi)容型激勵理論,過程型激勵理論,行為改造型激勵理論,綜合型激勵理論。7．內(nèi)容型激勵理論：內(nèi)容型激勵理論主要是探討激勵的緣由和起激勵作用的因素的具體內(nèi)容，馬斯洛的須要層次理論，奧爾德弗的ERG理論，赫茨伯格的雙因素理論,麥克萊蘭的成就激勵理論是最為典型的幾種內(nèi)容激勵理論。1）需求層次理論：美國心理學(xué)家馬斯洛在1943年出版的《人類激勵的一種理論》一書中提出了需求層次理論，隨后在1954年的《激勵與特性》中進(jìn)一步闡述，他將人的須要分為五個層次：生理須要,平安須要,社會須要,敬重須要,自我實現(xiàn)須要。不足之處：機械，主觀。2）ERG理論：美國心理學(xué)家奧爾德弗在馬斯洛的理論基礎(chǔ)上將須要分為三種：生存須要（E，包括心理與平安的須要）,關(guān)系須要（R，包括有意義的社會人際關(guān)系）,成長須要（G，包括人類潛能的發(fā)展,自尊,自我實現(xiàn)）。注：須要層次理論與ERG理論的區(qū)分：，ERG認(rèn)為可以同時有兩種或兩種以上須要占主導(dǎo)地位；ERG有“挫折—倒退”的機制。意義：依據(jù)馬斯洛與奧爾德弗的理論，在人力資源管理中，為了調(diào)動員工的工作主動性和主動性，管理者必需首先明確員工的哪些須要沒有得到滿足，以及員工最盼望得到的是哪些須要，然后再有針對性地來滿足員工的這些須要，這樣才能最大限度地刺激員工的動機，發(fā)揮激勵的效果。3）雙因素理論：又稱作“激勵—保健因素”由美國行為學(xué)家赫茨伯格提出，調(diào)查表明使員工感到滿足的因素與工作內(nèi)容有關(guān)，稱為激勵因素。使員工感到不滿的與工作環(huán)境有關(guān)，稱為保健因素。保健因素只是預(yù)防性的，并不導(dǎo)致主動的看法。激勵因素只會產(chǎn)生滿足，不會導(dǎo)致不滿，保健因素與激勵因素是彼此相對獨立的。不足之處：樣本代表性不夠，主觀性太強。注：雙因素理論與需求層次理論的聯(lián)系：保健因素相當(dāng)于需求層次理論的生理須要,平安須要,社交須要等低級須要；激勵因素相當(dāng)于敬重須要,自我實現(xiàn)等高級的須要。與需求層次理論相比雙因素理論更進(jìn)一步，它使管理者在進(jìn)行激勵時的目標(biāo)更加明確。意義：雙因因素對于人力資源管理的指導(dǎo)意義：能夠促使管理者留意工作內(nèi)容方面因素的重要性，特殊是它們與工作豐富化和工作滿足的關(guān)系。促使管理者在激勵員工時必須要區(qū)分激勵因素和保健因素。在人力資源管理過程中要實行有效的措施，將保健因素盡可能地轉(zhuǎn)化為激勵因素，從而擴大激勵的范圍。就是說物質(zhì)需求的滿足是必要的，但其作用是有限的,短暫的。要調(diào)動人的主動性，還要留意工作的支配,量才適用各得期所，留意對人進(jìn)行精神激勵。4）成就激勵理論：美國心理學(xué)家戴維麥克萊蘭的探討集中于生理須要得到滿足下的須要，有三種：權(quán)力須要,歸屬須要,成就須要。權(quán)力須要是確定管理者取得勝利的關(guān)鍵因素，優(yōu)秀的管理者對權(quán)力須要高，對歸屬須要低。意義：麥克萊蘭的成就激勵理論對于管理者來說具有特別重要的指導(dǎo)意義：首先，在人員的選拔和安置上，測量一個人須要體系的特征對于如何分派工作和支配職位有重要的意義。其次，由于具有不同須要的人須要不同的激勵方式，了解員工的須要與動機有利于合理建立激勵機制。最終，麥克萊蘭認(rèn)為動機是可以訓(xùn)練和激發(fā)的，因此可以訓(xùn)練和提高員工的成就動機，以提高生產(chǎn)率。在進(jìn)行人力資源管理時，管理者應(yīng)當(dāng)給員工支配確定挑戰(zhàn)性的工作和任務(wù)，使員工具有內(nèi)在的工作動力。8．過程型激勵理論：比較典型的有期望理論,公允理論,目標(biāo)理論。1）期望理論：美國心理學(xué)家弗魯姆在1964年《工作與激勵》中提出，認(rèn)為激勵的效果取決于效價和期望值，即：激勵力=效價*期望值。激勵力表示人們受到的激勵程度。效價指人們對某行動產(chǎn)生結(jié)果的主觀評價，取值在+1~-1之間，結(jié)果對人越重要，效價值越接近+1，無關(guān)緊要為0，不情愿盡力為了1。期望值指人們對某行動導(dǎo)致某結(jié)果的可能性大小的估計，取值在0-1之間。（當(dāng)效價和期望值中有一個為0時，激勵失去作用。）（后來有人提出媒價值，指工作績效和所得酬勞間的關(guān)系，取值在0-1之間。）期望理論的基本模式：個人努力——個人績效——組織嘉獎——個人目標(biāo)注：依據(jù)期望理論的觀點，人力資源管理要達(dá)到激勵員工的目的，就必需對績效管理系統(tǒng),薪酬管理系統(tǒng)進(jìn)行相應(yīng)的改善。在績效管理中制定的績效目標(biāo)要切實可行，必需是員工經(jīng)過努力能夠?qū)崿F(xiàn)的；及時地對員工進(jìn)行績效反饋，扶植員工更好地實現(xiàn)目標(biāo)。對薪酬管理而言，要依據(jù)績效考核的結(jié)果及時賜予酬勞和嘉獎；要依據(jù)員工不同的須要設(shè)計特性化的酬勞體系，以滿足員工的需求。2）公允理論：美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯于1956年提出，側(cè)重于探討酬勞的公允性,合理性對員工主動性的影響，亞當(dāng)斯認(rèn)為員工的主動性不僅受到確定酬勞的影響，還受到相對酬勞的影響。人們通常會實行6種方法削減不公允感：改變投入,改變酬勞,改變對自己投入和酬勞的知覺,改變對他人投入或酬勞的看法,改變參照系,選擇離開。意義：影響激勵的效果不僅有酬勞的確定值也有酬勞的相對值；激勵時應(yīng)力求公允；要扶植被激勵者樹立正確的公允觀。應(yīng)用：為保證薪酬體系的公允合理，應(yīng)從兩方面入手，一方面是薪酬體系的設(shè)計，另一方面是薪酬的支付，在績效考核體系體現(xiàn)公允。3）目標(biāo)理論：美國心理學(xué)家洛克教授于1968年提出，目標(biāo)理論的基本模式：目標(biāo)明確度+目標(biāo)難度。員工接受目標(biāo)是目標(biāo)理論發(fā)揮作用的前提。意義：與公允理論相比，目標(biāo)理論對人力資源管理的意義更多地體現(xiàn)在績效管理方面。制定員工績效目標(biāo)時要留意幾個方面：目標(biāo)必須要具體,明確；目標(biāo)要有確定的難度；制定目標(biāo)時要讓員工一起參與，得到員工認(rèn)同。9．行為改造型激勵理論：*這一理論主要探討如何來改造和轉(zhuǎn)化人們的行為，變消極為主動，以期達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)，行為改造激勵理論以美國哈佛大學(xué)心理學(xué)教授B·F·斯金納的強化理論最典型。斯金納以巴浦洛夫的條件反映論,華生的行為主義,桑代克的嘗試—錯誤學(xué)習(xí)理論為基礎(chǔ)，于1938年在《有機體的行為》中提出。*斯金鈉認(rèn)為對行為進(jìn)行改變可通過四種方法實現(xiàn)：正強化,負(fù)強化,懲處,衰減。*強化理論指出，要依據(jù)員工行為狀況的不同來選擇不同的強化方式：連續(xù)強化強化方式固定間隔固定比率間隔強化可變間隔可變比率*強化理論具體應(yīng)用的行為原則：1）經(jīng)過強化的行為趨向于重復(fù)發(fā)生。2）要依照強化對象的不同采納不同的強化措施。3）小步前進(jìn)，分階段設(shè)立目標(biāo)，并對目標(biāo)予以明確規(guī)定與表述。4）及時反饋。5）正強化比負(fù)強化更有效。*意義：強化理論對人力資源管理的借鑒意義在于要建立完善的績效管理體系和懲處制度，對員工的績效考核不僅要留意目標(biāo)，還要留意過程，要及時發(fā)覺員工的有效行為和不良行為并及時賜予嘉獎或懲處，以達(dá)到引導(dǎo)和訂正員工行為的目的。此外還要加強人力資源管理的培訓(xùn)活動，通過培訓(xùn)對員工的行為進(jìn)行有支配,有目的的訓(xùn)練，通過不斷的強化，使員工的行為與組織的目標(biāo)緊密結(jié)合起來。10．綜合型激勵理論：這種理論主要有勒溫的早期綜合激勵理論,波特和勞勒的綜合激勵理論。1）勒溫的早期綜合激勵理論：借助物理學(xué)中磁場的概念，人的心理和行為確定于內(nèi)部須要和環(huán)境的相互作用。當(dāng)人的需求未能滿足時，就會產(chǎn)生內(nèi)部力場的張力，環(huán)境起著導(dǎo)火線的作用。外部刺激與內(nèi)部動力的乘識，才確定了個人的行為方向。B=F（P*E）2）波特,勞勒的綜合激勵理論：波特和勞勒在弗魯姆理論的基礎(chǔ)上于1968年提出的一種綜合型的激勵理論。它包括以下幾個主要的變量：努力程度,工作績效,工作酬勞,滿足感。波特和勞勒認(rèn)為，員工的工作行為是受多種因素綜合激勵的結(jié)果。要想使員工做出好的工作績效，首先要激發(fā)他們的工作動機，使他們努力工作；然后，要依據(jù)員工的工作績效實施嘉獎，在嘉獎過程中要留意公允，否則就會影響員工的滿足感；而員工的滿足感反過來又會變成新的激勵因素，促使員工努力工作獲得新的績效，如此循環(huán)反復(fù)。下篇人力資源管理職能第七章職位分析1．職位分析：指了解組織內(nèi)的一種職位并以一種格式把與這種職位有關(guān)的信息描述出來，從而使其他人能了解這種職位的過程。職位分析的結(jié)果是形成職位描述和職位規(guī)范。職位分析的結(jié)果：職位描述,職位規(guī)范。2．職位分析可以用6個W,1個H來概括：Who,What,When,Where,Why,Forwho,how。3．通過職位分析，我們要回答或解決的問題有兩個：第一，某職位是做什么事情的；第二，什么樣的人來做這些事情最適合。

4．與職位分析相關(guān)的概念：1）行動：指工作活動中不便再接著分解的最小單位。2）任務(wù)：指工作活動中為達(dá)到某一目的而由相關(guān)行動直接組成的集合，是對一個人從事的事情所做的具體描述。3）職責(zé)：是指由某人在某一方面擔(dān)當(dāng)?shù)囊豁椈蚨囗椚蝿?wù)組成的相關(guān)任務(wù)集合。4）崗位：是指由一個人來完成的一項或多項相關(guān)職責(zé)組成的集合。5）職位：是指一個或一組職責(zé)類似的崗位所形成的組合。6）職位族：是指企業(yè)內(nèi)部具有特別廣泛的內(nèi)容相像的相關(guān)工作群，又被稱為職位群。7）職業(yè)：是指由不同組織中的相像工作組成的跨組織工作集合。8）職業(yè)生涯：是指一個人在其工作生活中所經(jīng)驗的一系列職位,工作或職業(yè)。5．職位分析的作用和意義：1）職位分析為其他人力資源管理活動供應(yīng)依據(jù)：①職位分析為人力資源規(guī)劃供應(yīng)了必要的信息。②職位分析為人員的聘請錄用供應(yīng)了明確的標(biāo)準(zhǔn)。③職位分析為人員的培訓(xùn)與開發(fā)供應(yīng)了明確的依據(jù)。④職位分析為制定公允合理的薪酬政策奠定了基礎(chǔ)。⑤職位分析還為科學(xué)的績效管理供應(yīng)了扶植。2）職位分析對企業(yè)的管理具有確定的溢出效應(yīng)：①通過職位分析，有助于員工本人反省和審查自己的工作內(nèi)容和工作行為，以扶植員工自覺主動地找尋工作中存在的問題并且圓滿地實現(xiàn)職位對于企業(yè)的貢獻(xiàn)。②在職位分析過程中，企業(yè)人力資源管理人員能夠充分地了解企業(yè)經(jīng)營的各個重要業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和業(yè)務(wù)流程，從而有助于公司的人力資源管理職能真正上升到戰(zhàn)略地位。③借助職位分析，企業(yè)的最高經(jīng)營管理層能夠充分了解每一個工作崗位上的人目前所做的工作，可以發(fā)覺職位之間的職責(zé)交叉和職責(zé)空缺現(xiàn)象，對職位進(jìn)行及時調(diào)整，從而有助于提高企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)。6．職位分析的時機：1）新成立的企業(yè)。2）由于戰(zhàn)略的調(diào)整,業(yè)務(wù)的發(fā)展，使工作內(nèi)容和工作性質(zhì)發(fā)生變化，須要進(jìn)行職位分析。3）企業(yè)由于技術(shù)創(chuàng)新和勞動生產(chǎn)率提高，須要重新進(jìn)行定崗和定員。4）建立制度的須要。5）企業(yè)沒有進(jìn)行過職位分析。7．職位分析的步驟以及每一步須要完成的任務(wù)：打算階段,調(diào)查階段,分析階段,完成階段。1）打算階段，完成的任務(wù)：①確定職位分析的目的和用途。②成立職位分析小組。③對職位分析人員進(jìn)行培訓(xùn)。④做好其他必要的打算。2）調(diào)查階段，完成的任務(wù)：①制定職位分析的時間支配進(jìn)度表，以保證這項工作能夠按部就班地進(jìn)行。②依據(jù)職位分析的目的，選擇搜集工作內(nèi)容及相關(guān)信息的方法。③搜集工作的背景資料，包括公司組織結(jié)構(gòu)圖,工作流程圖以及國家的職位分類標(biāo)準(zhǔn)，還應(yīng)當(dāng)找來以前保留的職位分析資料。④搜集職位的相關(guān)信息。（具體見下題）3）分析階段，完成的任務(wù)：①整理資料。②審查資料。③分析資料。在分析的過程中一般要遵循以下跡幾項原則：對工作活動是分析而不是羅列,針對的是職位而不是人,分析要以當(dāng)前的工作為依據(jù)。4）完成階段，完成的任務(wù)：①編寫職位說明書。②對整個職位分析過程進(jìn)行總結(jié)，找出其中勝利的閱歷和存在的問題，以利于以后更好地進(jìn)行職位分析。③將職位分析的結(jié)果運用于人力資源管理以及企業(yè)管理的相關(guān)方面，真正發(fā)揮職位分析的作用。8．職位分析中須要搜集的信息主要有以下7類：工作活動,工作中的人的活動,工作中所運用的工具機器,與工作有關(guān)的有形和無形因素,工作績效的信息,工作的背景條件,工作對人的要求。9．工作信息渠道的獲得來源：工作執(zhí)行者本人,管理監(jiān)督者,顧客,分析專家,職業(yè)名稱辭典,以往的分析資料。10．職位說明書的內(nèi)容有兩大部分：一是職位描述，反映了職位的工作狀況，是關(guān)于職位所從事的任務(wù),職責(zé)的目錄清單，稱作TRDS；二是職位規(guī)范，反映了職位對擔(dān)當(dāng)這些工作活動的人的要求，是必需具備的知識,技能等目錄清單，稱為KSAOS。11．具體來說職位說明書有8個具體項目：前7個屬于職位描述，第8個屬于職位規(guī)范。職位標(biāo)識,職位概要,履行職責(zé),業(yè)績標(biāo)準(zhǔn),工作關(guān)系,運用設(shè)備,工作環(huán)境和條件,任職資格。1）職位標(biāo)識：一般要包括以下幾項內(nèi)容：職位編號,職位名稱,所屬部門,直接上級,職位薪點。2）職位概要：要用一句或幾句比較簡練的話來說明這一職位的主要工作職責(zé)。3）履行職責(zé)：就是職位概要的具體細(xì)化，要描述出這一職位擔(dān)當(dāng)?shù)穆氊?zé)以及每項職責(zé)的主要任務(wù)活動。01.描述時一般要留意下面幾個問題：要按“動詞+賓語+目的狀語”的格式來描述；要精確的運用動詞。02.在排列職責(zé)時有兩個原則：按內(nèi)在邏輯依次排列（優(yōu)先）；按所占用的時間多少進(jìn)行排列，5%為最小單位，有助于衡量工作飽滿度。4）業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)：就是職位上每項職責(zé)的工作業(yè)績衡量要素和衡量標(biāo)準(zhǔn)。5）工作關(guān)系：主要與企業(yè)內(nèi)部哪些部門和哪些職位發(fā)生工作關(guān)系，以及須要與企業(yè)外部哪些部門和人員發(fā)生工作關(guān)系。6）運用設(shè)備：運用設(shè)備就是工作過程中須要運用的各種儀器,工具,設(shè)備等。7）工作的環(huán)境和工作條件：這包括工作的時間要求,工作的地點要求,工作的物理環(huán)境條件等。8）任職資格：這屬于職位規(guī)范的范疇，綜合各方面的探討成果，一般來說，任職資格應(yīng)包括以下幾項內(nèi)容：所學(xué)的專業(yè),學(xué)歷水平,資格證書,工作閱歷,必要的知識和實力以及身體狀況。任職資格其要求都是最基本的，即擔(dān)當(dāng)這一職位工作的最低要求。羅杰在1952年提出了7個內(nèi)容，弗雷澤在1958年提出了5項內(nèi)容。其他內(nèi)容的要求，可以依據(jù)工作的內(nèi)容和工作的績效通過兩種方法確定：一是推斷的方法，主管人員進(jìn)行；二是統(tǒng)計的方法，利用影響工作績效的要素進(jìn)行統(tǒng)計分析。第一種方法應(yīng)有廣泛。9）其他信息：這屬于備注的性質(zhì)，假如還有其他須要說明但是又不屬于職位描述和職位規(guī)范范圍的，可以在其他信息中加以說明。12．職位說明書的發(fā)展趨勢：一種是結(jié)合工作流程編寫的“履行職責(zé)”，以“服務(wù)”為動身點；一種是“素養(yǎng)模型”。13．職位分析的方法：按搜集信息的方式，分為：結(jié)構(gòu)性的方法,開放性的方法。按搜集信息的手段，分為：直接的方法,間接的方法。按搜集信息的性質(zhì)，分為：定性的方法,定量的方法。14．定性的方法：訪談法,非定量問卷調(diào)查法,視察法,關(guān)鍵事務(wù)技術(shù)CIT,工作日志法,工作實踐法，麥考蜜克認(rèn)為敘述多，主觀性強。1）訪談法：分為兩類，個別訪談法,集體訪談法。2）非定量問卷調(diào)查法：非定量問卷調(diào)查法有些類似于訪談法，只是不與工作者直接見面訪談，這種方法成敗的關(guān)鍵在于問卷設(shè)計的質(zhì)量。優(yōu)點：可以四平八穩(wěn)，在短時間內(nèi)收集盡可能多的工作信息；比較規(guī)范化,數(shù)字化，適用于計算機對結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計分析；可以收集到精確規(guī)范,含義清晰的工作信息；成本低，工作人員比較簡單接受，可以隨時支配調(diào)查。缺點：設(shè)計質(zhì)量難以保證，工作信息的采集受問卷調(diào)查設(shè)計水平的影響較大；對任職者的知識水平要求較高；不易喚起被調(diào)查對象的愛好；調(diào)查難以深化；很難設(shè)計出一個能夠收集完整資料的問卷。3）視察法：優(yōu)點：深化工作現(xiàn)場，能比較全面地了解工作狀況。缺點：干擾正常工作行為或給工作者帶來心理壓力；無法感受或視察到特殊事務(wù)；假如工作本質(zhì)上偏重心理活動，則成效有限；無法全面收集任職資格方面的信息。4）關(guān)鍵事務(wù)技術(shù)：是通過確定的表格，特地記錄工作者在工作過程中那些特殊有效或特殊無效的行為，以此作為將來確定任職資格的一種依據(jù)。記錄的內(nèi)容大致包括：導(dǎo)致事務(wù)發(fā)生的緣由，有效和無效行為的特征現(xiàn)象，行為的后果，以及工作者可以限制的范圍及努力程度的評估。5）工作日志法：適用于工作循環(huán)周期短,工作狀態(tài)穩(wěn)定的職位，適用于確定工作職責(zé),工作關(guān)系,勞動強度等方面授信息。它的優(yōu)點在于搜集的信息比較全面，一般不簡單遺漏；缺點是運用范圍較小；同時，信息整理量大，歸納工作繁瑣。6）工作實踐法：適用于短期內(nèi)可以駕馭的工作或簡單的工作。優(yōu)點：獲得工作信息的質(zhì)量較高。缺點：受條件限制較多，往往難以實施。15．量化的方法：職位分析問卷法PAQ,管理職位描述問卷MPDQ,通用標(biāo)準(zhǔn)問卷CMQ,O*NET系統(tǒng),職能職位分析法FJA,弗萊希曼的職位分析系統(tǒng)法,職位分析支配表法JAS。1）職位分析問卷法：是心理學(xué)家麥考密克設(shè)計的一種利用清單的方式來確定工作要素的方法，問卷包括194個標(biāo)準(zhǔn)化的問題，分為6個方面：信息投入,腦力過程,體力過程,同他人的關(guān)系,工作環(huán)境,其他特點。在進(jìn)行具體分析時又分6個維度進(jìn)行：信息運用,耗費時間,對工作的重要性,發(fā)生的可能性,適用性,特殊計分。優(yōu)點是因為量化的分類，故好統(tǒng)計，但是它對體力勞動性質(zhì)的職業(yè)適用性較強，對管理性質(zhì),技術(shù)性質(zhì)的職位適用性較差。無法體現(xiàn)工作性質(zhì)的差異。理解實力受限制較高。2）管理職位描述問卷：是特地針對管理性工作而設(shè)計的職位分析問卷，由托爾諾,平托編制，共13個方面，193個項目，現(xiàn)在發(fā)展到9個項目：人員管理,支配組織,決策,組織發(fā)展,限制,代言人,協(xié)調(diào),詢問,行政管理。它彌補了以前的職位分析問卷對管理職位分析效果不好的弊端。但在分析技術(shù),專業(yè)等職位時無能為力，這是它的優(yōu)點也是它的不足。3）通用標(biāo)準(zhǔn)問卷：是美國學(xué)者羅伯特·J·哈維編制的標(biāo)準(zhǔn)化職位分析問卷，它不僅可以用來分析技術(shù),半技術(shù)職位，而且也適用于管理職位和專業(yè)職位。它不論在內(nèi)容方面還是在形式方面都彌補了以前標(biāo)準(zhǔn)化職位分析問卷的一些不足，同時也應(yīng)用了最新的測量理論，是現(xiàn)在比較流行的標(biāo)準(zhǔn)化職位分析問卷之一。（問卷比較長，用計算機統(tǒng)計對評定者要求高。）4）O*NET系統(tǒng)：是一項由美國勞工部組織發(fā)起開發(fā)的職位分析系統(tǒng)。O*NET汲取了多種職位分析問卷的優(yōu)點，目前已取代了職業(yè)名稱詞典，成為美國廣泛應(yīng)用的職位分析工具。O*NET系統(tǒng)能夠?qū)⒐ぷ餍畔⒑凸ぷ髡咛卣鹘y(tǒng)合在一起，不僅是“工作導(dǎo)向”的職位分析和“任職者導(dǎo)向”的職位分析的結(jié)合，而且還能夠體現(xiàn)職業(yè)的特定要求。5）職能職位分析法：此種方法有兩種，一種是美國勞工部的FJA系統(tǒng)，另一種是法恩的FJA系統(tǒng)。前者的主要目的在于找到一種能夠?qū)Σ煌ぷ鬟M(jìn)行量化的等級劃分以及分類比較的標(biāo)準(zhǔn)方法，這種方法假設(shè)每種工作包括三種基本職能：數(shù)據(jù),人員,事務(wù)。后者是在前者的基礎(chǔ)上形成的，但是它供應(yīng)的信息更多，這些信息涉及工作的任務(wù),目的以及工作對任職者的培訓(xùn)要求等方面。6）弗萊希曼的職位分析系統(tǒng)法：該系統(tǒng)認(rèn)為實力是引起個體績效差異的緣由，在分析時主要是對與職位有關(guān)的52個實力緯度進(jìn)行評價。7）職位分析支配表法：美國勞工部創(chuàng)立的職位分析法，結(jié)合了定性和定量兩種方法。實施時要由訓(xùn)練有素的職位分析人員負(fù)責(zé)收集信息。第八章人力資源規(guī)劃1．人力資源規(guī)劃：就是對企業(yè)在某個時期內(nèi)的人員供應(yīng)和人員需求進(jìn)行預(yù)料，并依據(jù)預(yù)料的結(jié)果實行相應(yīng)的措施來平衡人力資源的供需，其最終目標(biāo)是為了達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和長期利益，包含三層含義：一是，企業(yè)進(jìn)行的人力資源規(guī)劃是一種預(yù)料；二是，人力資源規(guī)劃的主要工作是預(yù)料供需關(guān)系，制定必要的人力資源政策和措施；三是，人力資源規(guī)劃必需與企業(yè)的戰(zhàn)略相適應(yīng)，必需反映企業(yè)的戰(zhàn)略意圖和目標(biāo)。2．人力資源規(guī)劃必需解決的三個問題：一是，企業(yè)在某一特定時期內(nèi)對人力資源的需求量，即企業(yè)須要多少人員，這些人員的構(gòu)成和要求是什么。二是，企業(yè)在相應(yīng)的時期內(nèi)能得到多少與需求的層次和類別相對應(yīng)的人力資源的供應(yīng)。三是，在這期間，企業(yè)人力資源供應(yīng)和需求比較的結(jié)果是什么，企業(yè)應(yīng)當(dāng)通過什么方式來達(dá)到人力資源供需的平衡。3．人力資源規(guī)劃的內(nèi)容：1）人力資源總體規(guī)劃：包括：①供應(yīng)和需求的比較結(jié)果，也可以稱作凈需求，進(jìn)行人力資源規(guī)劃的目的就是為了得出這一結(jié)果。②闡述在規(guī)劃期內(nèi)企業(yè)對各種人力資源的需求和各種人力資源配置的總體框架，闡明人力資源方面有關(guān)的重要方針,政策和原則。③確定人力資源投資預(yù)算。2）人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃：是總體規(guī)劃的分解和具體，它包括人員補充支配,人員配置支配,人員接替和提升支配,人員培訓(xùn)與開發(fā)支配,工資激勵支配,員工關(guān)系支配,退休解聘支配等內(nèi)容，這些業(yè)務(wù)規(guī)劃的每一項都應(yīng)當(dāng)設(shè)定出自己的目標(biāo),任務(wù)和實施步驟，它們的有效實施是總體規(guī)劃得以實現(xiàn)的重要保證。4．人力資源規(guī)劃的分類：1）依據(jù)規(guī)劃的獨立性劃分：獨立性的人力資源規(guī)劃,附屬性的人力資源規(guī)劃。獨立性的人力資源規(guī)劃：將人力資源規(guī)劃作為一項特地的職責(zé)來進(jìn)行，最終結(jié)果體現(xiàn)為一份單獨的規(guī)劃報告。附屬性的人力資源規(guī)劃：將人力資源規(guī)劃作為企業(yè)整體戰(zhàn)略支配的一部分，在規(guī)劃整體戰(zhàn)略的過程中來對人力資源進(jìn)行規(guī)劃，并不是特地進(jìn)行的，其最終結(jié)果大多不單獨出現(xiàn)。2）依據(jù)規(guī)劃的范圍大小劃分：整體的人力資源規(guī)劃,部門的人力資源規(guī)劃。3）依據(jù)規(guī)劃的時間長短劃分：短期的人力資源規(guī)劃,中期的人力資源規(guī)劃,長期的人力資源規(guī)劃。短期人力資源規(guī)劃是指一年及一年內(nèi)的規(guī)劃，長期人力資源規(guī)劃是指五年或者五年以上的規(guī)劃，中期人力資源規(guī)劃則介于長期和短期之間，一般是指一年以上五年以內(nèi)的規(guī)劃。5．人力資源規(guī)劃的意義和作用：1）人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定。2）人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)保持人員狀況的穩(wěn)定。3）人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)降低人工成本的開支。4）人力資源規(guī)劃還對人力資源管理的其他職能具有指導(dǎo)意義。

6．人力資源規(guī)劃與人力資源管理其他職能的關(guān)系：主要從供需角度分析1）與薪酬管理的關(guān)系：人力資源需求的預(yù)料結(jié)果可以作為企業(yè)制定薪酬支配的依據(jù)。此外，企業(yè)的薪酬政策也是預(yù)料供應(yīng)時須要考慮的一個重要因素，人員供應(yīng)的預(yù)料是針對有效供應(yīng)來進(jìn)行的。2）與績效管理的關(guān)系：在人力資源規(guī)劃中，績效考核是進(jìn)行人員需求和供應(yīng)預(yù)料的一個重要基礎(chǔ)，通過對員工工作業(yè)績以及看法實力的評價，企業(yè)可以對員工的狀況做出推斷，進(jìn)而進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，這樣造成的職位變動或者空缺就形成了需求預(yù)料的一個來源。3）與員工聘請的關(guān)系：人力資源規(guī)劃與員工聘請有著直接的關(guān)系，當(dāng)預(yù)料的供應(yīng)小于需求，而企業(yè)的內(nèi)部供應(yīng)又無法滿足這種需求時，就要到外部進(jìn)行聘請，聘請的主要依據(jù)就是人力資源規(guī)劃的結(jié)果，其中包括聘請的人員數(shù)量和人員質(zhì)量。4）與員工配置的關(guān)系：員工配置就是在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行人員的晉升,調(diào)動和降職，員工配置的決策取決于多種因素。而人力資源規(guī)劃也是其中一個重要的因素，員工配置的一項很重要的作用就是進(jìn)行內(nèi)部的人力資源供應(yīng)。5）與員工培訓(xùn)的關(guān)系：人力資源規(guī)劃與員工培訓(xùn)的關(guān)系更多地體現(xiàn)在員工的質(zhì)量方面。企業(yè)培訓(xùn)工作中關(guān)鍵的一項內(nèi)容就是確定培訓(xùn)需求，而供需預(yù)料的結(jié)果則是培訓(xùn)需求確定的一個重要來源。6）與員工解聘的關(guān)系：人力資源規(guī)劃與員工解聘的關(guān)系是比較明顯而直接的，在長期假如需求小于企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)，就要通過對人員的解聘辭退實現(xiàn)供需的平衡。

7．人力資源規(guī)劃的程序：打算,預(yù)料,實施,評估1）打算階段：須要收集和調(diào)查與之有關(guān)的各種信息，這些信息主要包括：①外部環(huán)境的信息：一是經(jīng)營環(huán)境的信息；二是直接影響人力資源供應(yīng)和需求的信息。②內(nèi)部環(huán)境的信息：一是組織環(huán)境的信息；二是管理環(huán)境的信息。③現(xiàn)有人力資源信息：這其實是對企業(yè)現(xiàn)有人力資源的數(shù)量,質(zhì)量,結(jié)構(gòu)和潛力等進(jìn)行的“盤點”。2）預(yù)料階段：這一階段的主要任務(wù)就是要在充分駕馭信息的基礎(chǔ)上，選擇運用有效的預(yù)料方法，對企業(yè)在將來某一時期的人力資源供應(yīng)和需求做出預(yù)料。在整個人力資源規(guī)劃中，這是最關(guān)鍵的一部分，也是難度最大的一部分，直接確定了規(guī)劃的成敗。3）實施階段：在供應(yīng)和需求預(yù)料出來以后，就要依據(jù)兩者之間的比較結(jié)果，通過人力資源的總體規(guī)劃和業(yè)務(wù)規(guī)劃，制定并實施平衡供需的措施，使企業(yè)對人力資源的需求得到正常的滿足。人力資源的供需達(dá)到平衡，是人力資源規(guī)劃的最終目的。4）評估階段：一是在實施的過程中，要隨時依據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化來修正供應(yīng)和需求的預(yù)料結(jié)果，并對平衡供需的措施作出調(diào)整；二是要對預(yù)料的結(jié)果以及制定的措施進(jìn)行評估，對預(yù)料的精確性和措施的有效性做出衡量，找出其中存在的問題及有益的閱歷，為以后的規(guī)劃供應(yīng)借鑒和扶植。

8．人力資源需求的預(yù)料指對企業(yè)在將來某一特定時期內(nèi)所須要的人力資源的數(shù)量,質(zhì)量以及結(jié)構(gòu)進(jìn)行評估。9．預(yù)料職位變動時通常須要考慮以下4個因素：企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃,產(chǎn)品和服務(wù)的需求,職位的工作量,生產(chǎn)效率的變化。10．人力資源需求的預(yù)料的5種方法：1）主觀推斷法：憑借工作閱歷和知覺進(jìn)行，用于短期預(yù)料，適用于小規(guī)模,環(huán)境穩(wěn)定,人員流淌小的企業(yè)，要求管理人員閱歷豐富。2）德爾菲法：邀請某一領(lǐng)域的專家或有閱歷的管理人員對某一問題進(jìn)行預(yù)料并最終達(dá)成一樣意見的結(jié)構(gòu)化的方法，也稱專家預(yù)料法。特點：第一，它吸取和綜合了眾多專家的意見，避開個人預(yù)料的片面性；第二，它采納匿名的方式進(jìn)行，須要中間人傳遞反饋信息；第三，它實行多輪預(yù)料的方式，直到專家們意見趨于一樣。留意的問題：第一，專家人數(shù)不少于30人，問卷的返回率不低于60%；第二，提高問卷質(zhì)量；第三，要給專家供應(yīng)充分的資料以便他們進(jìn)行預(yù)料分析；第四，要取得專家和高層的支持。3）趨勢預(yù)料法：依據(jù)企業(yè)過去幾年的人員數(shù)量，分析它在將來的變化趨勢并依此來預(yù)料企業(yè)在將來某一時期的人力資源需求量。4）回來預(yù)料法：從統(tǒng)計學(xué)借鑒的方法?；舅悸肥且页瞿切┡c人力資源需求關(guān)系親密的因素，并依據(jù)過去的相關(guān)資料確定出它們之間的數(shù)量關(guān)系，建立一個回來方程，然后再依據(jù)這些因素的變化以及確定的回來方程來預(yù)料將來的人力資源需求。回來預(yù)料法分為：一元回來預(yù)料,多元回來預(yù)料，一元回來只涉及一個變量，在實踐中采納線性回來方程。5）比率預(yù)料法：這是基于對員工個人生產(chǎn)效率的分析來進(jìn)行的一種預(yù)料方法。進(jìn)行預(yù)料時，首先要計算出人均生產(chǎn)效率，然后再依據(jù)企業(yè)將來的業(yè)務(wù)量預(yù)料出對人力資源的需求。即，所需的人力資源=將來業(yè)務(wù)量/人均生產(chǎn)效率。11．人力資源供應(yīng)的預(yù)料：指對將來在某一特定時期內(nèi)能夠供應(yīng)企業(yè)的人力資源的數(shù)量,質(zhì)量以及結(jié)構(gòu)進(jìn)行評估，包括內(nèi)部供應(yīng),外部供應(yīng)兩個來源。相對內(nèi)部供應(yīng)來說，企業(yè)對外部人力資源供應(yīng)的可控性是比較差的，因此人力資源供應(yīng)的預(yù)料主要側(cè)重于內(nèi)部的供應(yīng)：1）外部供應(yīng)的分析：主要是對影響供應(yīng)的因素進(jìn)行推斷，從而對外部供應(yīng)的有效性和變化趨勢作出預(yù)料。影響外部供應(yīng)的因素主要有外部勞動力市場狀況,人們的就業(yè)意識,企業(yè)的吸引力等。當(dāng)外部勞動力市場驚慌時，供應(yīng)數(shù)量削減。2）內(nèi)部供應(yīng)的分析：主要是對現(xiàn)有人力資源的存量以及在將來的變化狀況作出推斷，這種分析主要有以下幾種：現(xiàn)有人力資源的分析,人員流淌的分析（流出+內(nèi)部流淌）,人員質(zhì)量的分析。12．人力資源供應(yīng)預(yù)料的4種方法：（釷對內(nèi)部供應(yīng)預(yù)料）1）技能清單：一個反映員工工作實力特征的列表，是對員工競爭力的一個反映，可以用來扶植預(yù)料潛在的人力資源供應(yīng)。2）人員替換：對企業(yè)現(xiàn)有人員的狀況做出評價，然后對他們晉升或者調(diào)動的可能性做出推斷，以此來預(yù)料企業(yè)潛在的內(nèi)部供應(yīng)。3）人力資源“水池”模型：是在預(yù)料企業(yè)內(nèi)部人員流淌的基礎(chǔ)上來預(yù)料人力資源的內(nèi)部供應(yīng)。這種方法從職位動身進(jìn)行分析，預(yù)料的是律顧問將來某一時間現(xiàn)實的供應(yīng)。這種方法一般要針對具體的部門,職位層次或職位類別來進(jìn)行。4）馬爾科夫模型：是用來預(yù)料等時間間隔點上各類人員分布狀況的一種動態(tài)預(yù)料技術(shù)。它的基本思想是找出過去人力資源流淌的比例，以此來預(yù)料將來人力資源供應(yīng)的狀況

13．人力資源供需的平衡：企業(yè)人力資源供應(yīng)和需求預(yù)料的比較，一般會有以下幾種結(jié)果：1）供應(yīng)和需求在數(shù)量,質(zhì)量以及結(jié)構(gòu)方面都基本相等：就說明企業(yè)將來的人力資源供應(yīng)和需求基本上是平衡的，這當(dāng)然是一種比較志向的結(jié)果，但是現(xiàn)實中這種狀況幾乎是不可能發(fā)生的。2）供應(yīng)和需求總量平衡，結(jié)構(gòu)不匹配：一般要實行下列措施：①進(jìn)行人員內(nèi)部的重新配置，來彌補那些空缺的職位，滿足這部分的人力資源需求。②對人員進(jìn)行有針對性的特地培訓(xùn)，使他們能夠從事空缺職位的工作。③進(jìn)行人員的置換，釋放那些企業(yè)不須要的人員，補充企業(yè)須要的人員。3）供大于求：當(dāng)預(yù)料的供應(yīng)大于需求時，可以實行以下措施從供應(yīng)和需求兩個方面來平衡供需：①企業(yè)要擴大經(jīng)營規(guī)模，或者開拓新的增長點，以增加對人力資源的需求。②永久性的裁員或者辭退員工。③激勵員工提前退休。④凍結(jié)聘請。⑤縮短員工的工作時間,實行工作共享或者降低員工的工資。⑥對富余員工實施培訓(xùn)，這相當(dāng)于進(jìn)行人員的儲備，為將來的發(fā)展做好打算。4）供應(yīng)小于需求：當(dāng)預(yù)料的供應(yīng)小于需求時，同樣可以從供應(yīng)和需求兩個角度來平衡供需，可以實行下列措施：①從外部雇用人員，包括返聘退休人員。②提高現(xiàn)有員工的工作效率。③延長工作時間。④降低員工的離職率，削減員工的流失，同時進(jìn)行內(nèi)部調(diào)配，增加內(nèi)部的流淌來提高某些職位的供應(yīng)。⑤可以將企業(yè)的有些業(yè)務(wù)外包。第九章聘請錄用1．聘請：指在企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)下，制定相應(yīng)的職位空缺支配，并確定如何找尋合適的人員來填補這些職位空缺的過程，它的實質(zhì)是讓潛在的合格人員對本企業(yè)的相關(guān)職位產(chǎn)生愛好并且前來應(yīng)聘這些職位。2．良好的聘請活動必需達(dá)到6R的基本目標(biāo)：恰當(dāng)?shù)臅r間,恰當(dāng)?shù)姆秶?恰當(dāng)?shù)膩碓?恰當(dāng)?shù)男畔?恰當(dāng)?shù)某杀?恰當(dāng)?shù)娜诉x。3．聘請工作的原則：因事?lián)袢?能級對應(yīng),德才兼?zhèn)?用人所長，寧缺毋濫。4．聘請工作的意義：1）聘請工作確定了企業(yè)能否吸納到優(yōu)秀的人力資源。2）聘請工作影響著人員的流淌。3）聘請工作影響著人力資源管理的費用。4）聘請工作還是企業(yè)進(jìn)行對外宣揚的一條有效途徑。5．影響聘請活動的因素：1）外部影響因素：國家的法律法規(guī),外部勞動力市場,競爭對手。2）內(nèi)部影響因素：企業(yè)自身的形象,企業(yè)的聘請預(yù)算,企業(yè)的政策。

6．聘請工作與人力資源管理其他職能活動的關(guān)系：首先，科學(xué)的聘請工作是以人力資源規(guī)劃和職位分析作為前提和基礎(chǔ)的。其次，聘請工作直接影響著選拔錄用的效果。最終，聘請工作須要人力資源管理其他職能的協(xié)作。7．聘請工作的程序以及主要內(nèi)容：1）確定職位空缺：包括數(shù)量,質(zhì)量兩個方面，要以人力資源規(guī)劃和職位分析為基礎(chǔ)。2）選擇聘請渠道：企業(yè)的聘請渠道有兩個，外部聘請,內(nèi)部聘請。3）制定聘請支配：聘請支配大多都是針對外部聘請而制定的，聘請支配的內(nèi)容主要包括：01.聘請的規(guī)模：運用金字塔模型，取決于兩個因素：階段越多規(guī)模越大，各階段通過的比例須要參考?xì)v史數(shù)據(jù)和閱歷。02.聘請的范圍：原則是在與待遇人員直接相關(guān)的勞動力市場上進(jìn)行聘請，須要考慮的因素：空缺的職位類型,當(dāng)?shù)氐膭趧恿κ袌鰻顩r。03.聘請的時間：采納時間流失數(shù)據(jù)法，考慮的兩個因素：整個聘請錄用的階段和每個階段的時間間隔，階段多時間長，聘請應(yīng)早開始。04.聘請的預(yù)算：包括人工費用,