管理學(xué)之計(jì)劃

計(jì)劃提升績(jī)效邁向卓越

在一個(gè)組織中，計(jì)劃工作是管理的首要職能。但在我國(guó)的管理實(shí)踐中，計(jì)劃工作普遍不受重視，短期行為嚴(yán)重。為什么要做計(jì)劃（一）我們誰(shuí)也不知將來(lái)會(huì)怎樣，但明天肯定會(huì)與今天不同。計(jì)劃是一種生存策略，它可以讓你獲得更多的成功機(jī)會(huì)。計(jì)劃并不能保證你成功，但能讓你為將來(lái)作好準(zhǔn)備。一生的工作時(shí)間=（60-25）*250天*（9小時(shí)=78750小時(shí)。人生=學(xué)習(xí)+工作+休閑要充實(shí)人生，成為工作的主人。善于工作：靈活地解決問(wèn)題，并感到工作的樂(lè)趣。善于工作就是善于計(jì)劃和實(shí)行。提升績(jī)效邁向卓越為什么要做計(jì)劃（二）功能明確方向明確目標(biāo)明確路徑明確方法明確責(zé)任明確衡量方法作用集中資源行動(dòng)指南減少不確定性提高效率提高積極性體會(huì)成就和人生價(jià)值提升績(jī)效邁向卓越計(jì)劃的重要性有關(guān)計(jì)劃的名言會(huì)做計(jì)劃是人與動(dòng)物的主要差別之一做計(jì)劃是管理者與一般人的主要差別之一計(jì)劃是判斷一個(gè)企業(yè)管理水平的主要標(biāo)準(zhǔn)之一提升績(jī)效邁向卓越是指揮的依據(jù)是控制的標(biāo)準(zhǔn)是減少浪費(fèi)的有效方法資源的獲取需要時(shí)間工作有先后順序計(jì)劃可發(fā)揮批量效益可把不確定因素的影響降到最小

凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。科學(xué)而周密的計(jì)劃是成功的一半。為什么要做計(jì)劃（小結(jié)）為我們行動(dòng)提供一幅路線圖或行動(dòng)圖；可制訂出指導(dǎo)日常決策的原則；使計(jì)劃得以較快和較順利地實(shí)施，并提高經(jīng)營(yíng)效率；克服由于資源的短缺和未來(lái)情況的不確定性所帶來(lái)的困難。有效地計(jì)劃是一切成功的秘訣基本知識(shí)點(diǎn)內(nèi)容提要提升績(jī)效邁向卓越估量機(jī)會(huì)確定目標(biāo)確定前提條件擬訂方案評(píng)價(jià)方案選擇方案擬訂派生計(jì)劃編制預(yù)算

內(nèi)容提要計(jì)劃概述計(jì)劃工作原理計(jì)劃工作程序計(jì)劃工作方法計(jì)劃與計(jì)劃工作計(jì)劃工作性質(zhì)計(jì)劃分類計(jì)劃構(gòu)成限定因素原理許諾原理靈活性原理改變航道原理目標(biāo)管理滾動(dòng)計(jì)劃方法目標(biāo)規(guī)劃預(yù)算方法戰(zhàn)略性計(jì)劃計(jì)劃概述提升績(jī)效邁向卓越

計(jì)劃與計(jì)劃工作計(jì)劃工作的性質(zhì)計(jì)劃工作的任務(wù)計(jì)劃分類計(jì)劃的影響因素關(guān)于計(jì)劃的一些基本問(wèn)題提升績(jī)效邁向卓越計(jì)劃與計(jì)劃工作（1）計(jì)劃的含義:

計(jì)劃是對(duì)未來(lái)行動(dòng)的規(guī)劃。計(jì)劃工作的含義：

廣義：制定、執(zhí)行計(jì)劃和檢查計(jì)劃執(zhí)行情況的工作過(guò)程。

狹義：通過(guò)科學(xué)地預(yù)測(cè)、權(quán)衡客觀需要和主觀的可能，提出在未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)要達(dá)到的目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑。如何理解計(jì)劃的含義？提升績(jī)效邁向卓越

理解計(jì)劃的含義應(yīng)把握四點(diǎn)：

?

計(jì)劃是預(yù)先制定的行動(dòng)方案

?

計(jì)劃是一個(gè)連續(xù)的行為過(guò)程

?

計(jì)劃是控制的基礎(chǔ)和前提

?

計(jì)劃需要修正和調(diào)整

計(jì)劃與計(jì)劃工作（2）提升績(jī)效邁向卓越廣義的計(jì)劃工作由三部分組成：編制計(jì)劃執(zhí)行計(jì)劃?rùn)z查計(jì)劃計(jì)劃工作的性質(zhì)提升績(jī)效邁向卓越

目標(biāo)性首位性完整性強(qiáng)制性與彈性持續(xù)性創(chuàng)新性計(jì)劃的任務(wù)-5W1H提升績(jī)效邁向卓越做什么Whattodoit?為什么做Whytodoit?何時(shí)做Whentodoit?何地做Wheretodoit?誰(shuí)去做Whotodoit?怎么做Howtodoit?5W1H要點(diǎn)分析系統(tǒng)分析的要點(diǎn)表項(xiàng)目為什么應(yīng)該如何采取什么對(duì)策目的對(duì)象為什么提出這個(gè)問(wèn)題？為什么從此入手？應(yīng)提什么？應(yīng)哪個(gè)？刪去工作中不必要的部分時(shí)間地點(diǎn)人為什么在這時(shí)做？為什么在這里做？為什么由此人做？應(yīng)在何時(shí)做？應(yīng)在何處做？應(yīng)由誰(shuí)做？合并重復(fù)的工作內(nèi)容方法為什么這樣做？如何去做？使工作盡量簡(jiǎn)化計(jì)劃的分類提升績(jī)效邁向卓越期限：長(zhǎng)期計(jì)劃、(中期計(jì)劃)和短期計(jì)劃性質(zhì)：戰(zhàn)略計(jì)劃與戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃職能：人力資源計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、銷售計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃等內(nèi)容的明確性：具體性計(jì)劃與指導(dǎo)性計(jì)劃問(wèn)題的重復(fù)性：程序性計(jì)劃與非程序性計(jì)劃計(jì)劃的層次體系宗旨使命目標(biāo)戰(zhàn)略政策程序規(guī)則規(guī)劃預(yù)算影響計(jì)劃的因素提升績(jī)效邁向卓越1.組織層次2.組織的生命周期3.組織文化4.環(huán)境的波動(dòng)性5.未來(lái)許諾的期限組織層次

戰(zhàn)略性、方向性的內(nèi)容

操作性、具

體的內(nèi)容組織層次高層中層基層組織的生命周期組織績(jī)效指導(dǎo)性計(jì)劃短期、具體計(jì)劃長(zhǎng)期、具體計(jì)劃短期、指導(dǎo)性計(jì)劃形成成長(zhǎng)成熟衰退時(shí)間環(huán)境的波動(dòng)性短期計(jì)劃指導(dǎo)性計(jì)劃波動(dòng)幅度波動(dòng)頻率未來(lái)許諾的期限

許諾概念是指計(jì)劃期限應(yīng)當(dāng)延伸到足夠遠(yuǎn)。管理者不是計(jì)劃未來(lái)的決策，而是計(jì)劃當(dāng)前決策對(duì)未來(lái)的影響。

當(dāng)學(xué)院給予其教師隊(duì)伍中的某個(gè)成員終身聘用的資格時(shí)，即是向該教師許諾提供終身雇傭保障。因此，學(xué)院管理當(dāng)局必須對(duì)是否需要該教師的專長(zhǎng)直到他退休這個(gè)問(wèn)題進(jìn)行慎重的評(píng)估。如果某個(gè)學(xué)院向一名30歲的社會(huì)學(xué)導(dǎo)師授予終身聘用資格，那這個(gè)學(xué)院的管理當(dāng)局應(yīng)當(dāng)已經(jīng)有了一個(gè)至少要覆蓋30年－40年甚至更長(zhǎng)期限的計(jì)劃。結(jié)論計(jì)劃工作是管理的首要職責(zé)，是成功的關(guān)鍵工作之一；有效的管理要以目標(biāo)為中心，并堅(jiān)定不移地圍繞著目標(biāo)開(kāi)展各項(xiàng)工作。計(jì)劃工作的核心是：著眼點(diǎn)是有限資源的合理使用。提升績(jī)效邁向卓越

計(jì)劃的原理限定因素原理（木桶原理）；承諾原理；靈活性原理；改變航道原理。計(jì)劃工作原理限定因素原理：必須全力找出影響計(jì)劃目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的主要限定因素，有針對(duì)性的采取得力措施。許諾原理：任何計(jì)劃都是對(duì)完成工作所做出的許諾。許諾越大，實(shí)現(xiàn)許諾的時(shí)間就越長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)許諾的可能性就越小。靈活性原理：靈活性越大，由于未來(lái)意外事件引起損失的危險(xiǎn)性就越小。說(shuō)明制訂計(jì)劃要留有余地改變航道原理：在執(zhí)行計(jì)劃過(guò)程中，必要時(shí)根據(jù)實(shí)際情況作必要的檢查和修訂。說(shuō)明執(zhí)行計(jì)劃要有應(yīng)變能力一只木桶能盛多少水并不取決于桶壁上最長(zhǎng)的那塊木板，而恰恰取決于最短的那塊，人們把這一規(guī)律總結(jié)為“木桶原理”，又稱“短板理論”。更進(jìn)一層，我們可以知道：

1.比最低的木板高出的部分是沒(méi)有意義的，高出越多，浪費(fèi)越大；

2.要想提高木桶的容量，就應(yīng)該設(shè)法加高最短的那塊木板的高度。木桶原理（短板效應(yīng)）

其實(shí)對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，最短的那塊“板”其實(shí)也就是漏洞的同義詞，必須立即想辦法補(bǔ)上。木桶有大小之分，木桶原理也有整體和局部之分，我們所要做的事情就是找到你自己的桶，然后找到那塊最短的板，加高它！

一只木桶能夠裝多少水取決于最短的一塊木板長(zhǎng)度。一個(gè)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力，不僅取決于每一名成員的能力，也取決于成員與成員之間的相互協(xié)作、相互配合。漏水桶原理在不斷變化的世界上，計(jì)劃必須是靈活的20年前，“管理最佳”的公司都設(shè)有龐大的計(jì)劃部門，這些部門產(chǎn)生出數(shù)不清的5年和10年計(jì)劃，而且每年都對(duì)這些計(jì)劃進(jìn)行修訂。

在不斷變化的世界中，只有傻瓜才自以為是地相信他能準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)未來(lái)。因此，管理良好的組織很少在非常詳細(xì)的、定量化的計(jì)劃上花費(fèi)時(shí)間，而是開(kāi)發(fā)面向未來(lái)的多種方案。制定計(jì)劃的程序（1）估量機(jī)會(huì)

?市場(chǎng)變化的需求趨勢(shì)

?競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手動(dòng)向

?我們的優(yōu)勢(shì)

?我們的不足確定目標(biāo)

?我們要向哪里發(fā)展

?打算實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)

?什么時(shí)候?qū)崿F(xiàn)步驟1步驟2制定計(jì)劃的程序（2）提升績(jī)效邁向卓越確定前提條件

?

實(shí)施計(jì)劃的企業(yè)內(nèi)部條件

?

實(shí)施計(jì)劃的企業(yè)外部條件擬定可供選擇的方案

?

為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)有哪些最有希望的方案評(píng)估各種備選方案

?

成本最低

?

收益最大實(shí)現(xiàn)目標(biāo)步驟4步驟3步驟5制定計(jì)劃的程序（3）提升績(jī)效邁向卓越選擇方案

?

選擇行動(dòng)方案擬定輔助計(jì)劃

?

投資計(jì)劃?

培訓(xùn)計(jì)劃

?

生產(chǎn)計(jì)劃?

銷售計(jì)劃

?

采購(gòu)計(jì)劃?

成本計(jì)劃等等編制預(yù)算

?

項(xiàng)目預(yù)算?

工資預(yù)算

?

采購(gòu)預(yù)算?

銷售預(yù)算等等步驟7步驟6步驟8制定計(jì)劃的方法提升績(jī)效邁向卓越滾動(dòng)計(jì)劃法網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃方法目標(biāo)管理19992000200120022003滾動(dòng)計(jì)劃法的特點(diǎn)：“分段編制，近細(xì)遠(yuǎn)粗”2000200120022003200420012002200320042005具體較細(xì)較粗

具體較細(xì)較粗

具體較細(xì)較粗滾動(dòng)計(jì)劃法1998

年編

五年計(jì)劃

19992000200120022003

執(zhí)行后修訂

五年計(jì)劃

20002001200220032004某電子公司在1998年制定了1999至2003年的五年計(jì)劃。99年底，管理者根據(jù)99年的完成情況和客觀條件的變化，對(duì)原定的五年計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整和修訂，據(jù)此編制2000年至2004年的五年計(jì)劃。

99年實(shí)際完成情況；新的環(huán)境變化；組織方針變化滾動(dòng)計(jì)劃法

優(yōu)點(diǎn)：推遲了對(duì)遠(yuǎn)期計(jì)劃的決策，增加了計(jì)劃的準(zhǔn)確性，提高了計(jì)劃的質(zhì)量；同時(shí)使得長(zhǎng)、中、短期計(jì)劃能夠相互銜接；保證了計(jì)劃的彈性。缺點(diǎn)：加大了計(jì)劃編制的工作量。網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃～是用網(wǎng)絡(luò)分析的方法編制的計(jì)劃?rùn)M道圖工序日程12345679810ABFEDC……遠(yuǎn)景和使命陳述環(huán)境分析戰(zhàn)略分析與選擇年度目標(biāo)政策與日常計(jì)劃業(yè)績(jī)度量與評(píng)價(jià)反饋戰(zhàn)略性計(jì)劃戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃第一節(jié)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景和使命陳述一、遠(yuǎn)景和使命遠(yuǎn)景(vision)：企業(yè)未來(lái)將成為什么樣子？使命(mission)：企業(yè)的任務(wù)是什么？企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么？使命陳述應(yīng)闡明企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目的、用戶、產(chǎn)品或服務(wù)、市場(chǎng)、宗旨及采用的基本技術(shù)。一個(gè)完整的遠(yuǎn)景陳述應(yīng)該包括：企業(yè)的價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)理念；10-30年的遠(yuǎn)大的、富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)；對(duì)目標(biāo)達(dá)成后的企業(yè)描述。核心意識(shí)形態(tài)CoreIdeology●核心價(jià)值觀

CoreValues●核心目的

CorePurpose想象的遠(yuǎn)大未來(lái)●遠(yuǎn)大目標(biāo)

●生動(dòng)描述

二、遠(yuǎn)景陳述(1)核心意識(shí)形態(tài)(CoreIdeology)定義了一個(gè)組織持久的特征。組織提供了一種持久的粘合劑。核心價(jià)值觀CoreValues核心價(jià)值觀是組織本質(zhì)的、持久的主義。不需要外在的正當(dāng)化，具有內(nèi)在的價(jià)值和意義。迪斯尼公司

不要玩世不恭培育和宣傳健康的美國(guó)價(jià)值觀創(chuàng)新，夢(mèng)想和想象對(duì)一致性和細(xì)節(jié)狂熱地關(guān)注保護(hù)和控制迪斯尼魅力核心目的CorePurpose是組織存在的理由，而非組織目標(biāo)或經(jīng)營(yíng)策略。所有有效的目的都反映人們?yōu)槠髽I(yè)工作的理想動(dòng)機(jī)。不能僅僅描述組織的產(chǎn)出或目標(biāo)顧客，它要抓住組織的靈魂。核心目的是組織存在的理由迪斯尼公司:使人幸福沃瑪特Wal-Mart:給平民購(gòu)買富人所購(gòu)買的同樣?xùn)|西的機(jī)會(huì)(2)想象的未來(lái)(EnvisionedFuture)向人們傳遞著真實(shí)：看得見(jiàn)的、生動(dòng)的和真正的東西。包含時(shí)間和不能實(shí)現(xiàn)的：夢(mèng)想、希望和抱負(fù)。(3)角色定位法成為運(yùn)動(dòng)產(chǎn)業(yè)的耐克。20年后公司像HP今天這樣受人尊敬。成為美國(guó)西部的哈佛。生動(dòng)的描述(VividDescription)想象的未來(lái)需要生動(dòng)的描述，把遠(yuǎn)景從文字轉(zhuǎn)化為圖畫。三、使命陳述使命陳述必須要平衡顧客、股東、員工和社會(huì)四滿意。(1)使命陳述的九要素:(1)用戶：公司的用戶是誰(shuí)？(2)產(chǎn)品或服務(wù)：公司的主要產(chǎn)品或服務(wù)項(xiàng)目是什么？(3)市場(chǎng)：公司在哪些地域競(jìng)爭(zhēng)？(4)技術(shù)：公司的技術(shù)是否是最新的？(5)對(duì)盈利的關(guān)切：努力實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)和良好的財(cái)務(wù)狀況？(6)觀念：公司的基本信念、價(jià)值觀、志向和道德傾向是什么？(7)自我認(rèn)知：公司最獨(dú)特的能力或最主要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是什么？(8)對(duì)公眾形象的關(guān)切：公司是否對(duì)社會(huì)、社區(qū)和環(huán)境負(fù)責(zé)？(9)對(duì)雇員的關(guān)心：公司是否視雇員為寶貴的資產(chǎn)？天

一般環(huán)境

行業(yè)環(huán)境

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

企業(yè)自身

知天知地知利危知彼知己識(shí)長(zhǎng)短

揚(yáng)長(zhǎng)避短趨利避害滿足顧客

目標(biāo)市場(chǎng)

地彼己顧客第二節(jié)戰(zhàn)略環(huán)境分析深諳顧客一、宏觀環(huán)境研究(PEST模型)PoliticalFactors：政治因素EconomicFactors：經(jīng)濟(jì)因素EcologicalFactors:生態(tài)因素Social-culturalFactors：社會(huì)文化因素Technologicalfactors：技術(shù)因素二、行業(yè)結(jié)構(gòu)研究制定戰(zhàn)略的本質(zhì)是應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)。很容易把競(jìng)爭(zhēng)看得過(guò)窄和過(guò)于悲觀。產(chǎn)業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度既不是偶然的也不是壞運(yùn)。競(jìng)爭(zhēng)植根于基本的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，并且超出現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者行為。產(chǎn)業(yè)分析的目的理解產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)如何驅(qū)使競(jìng)爭(zhēng)，從而決定產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)水平。評(píng)價(jià)產(chǎn)業(yè)吸引力。理解產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的改變?nèi)绾斡绊懳磥?lái)的利潤(rùn)率。識(shí)別改變產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的機(jī)會(huì)。

產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析的古典模型集中度許多企業(yè)一些企業(yè)少數(shù)幾家一個(gè)企業(yè)進(jìn)入和退出壁壘產(chǎn)品差異性信息無(wú)壁壘顯著壁壘高壁壘同質(zhì)產(chǎn)品異質(zhì)產(chǎn)品完全信息流動(dòng)信息不完全流動(dòng)、不完全可獲得完全競(jìng)爭(zhēng)壟斷競(jìng)爭(zhēng)寡頭壟斷完全壟斷長(zhǎng)期行業(yè)吸引力——競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力地位評(píng)價(jià)

對(duì)每一業(yè)務(wù)單元行業(yè)吸引力評(píng)價(jià)各業(yè)務(wù)單元行業(yè)吸引力大小排序各業(yè)務(wù)單元作為一個(gè)整體的吸引力對(duì)每一業(yè)務(wù)單元競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力地位評(píng)價(jià)識(shí)辯競(jìng)爭(zhēng)地位和能否成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者組合評(píng)價(jià)及戰(zhàn)略替代方案長(zhǎng)期行業(yè)吸引力——競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力地位矩陣（GE矩陣）中強(qiáng)弱市場(chǎng)規(guī)模增長(zhǎng)率邊際利潤(rùn)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度季節(jié)性周期對(duì)資源要求社會(huì)影響法規(guī)環(huán)境機(jī)會(huì)與威脅相對(duì)市場(chǎng)份額信譽(yù)/形象供應(yīng)商與顧客議價(jià)力質(zhì)量與服務(wù)方面的能力相對(duì)成本邊際利潤(rùn)KSF3的配合行業(yè)吸引力因素經(jīng)營(yíng)實(shí)力因素評(píng)分:1=弱;10=強(qiáng)7.04.010.01.01.04.07.0中低高市場(chǎng)吸引力大保持優(yōu)勢(shì)*以最快可行的速度投資發(fā)展*集中努力保持力量投資建設(shè)*向市場(chǎng)領(lǐng)先者挑戰(zhàn)*有選擇地加強(qiáng)力量*加強(qiáng)薄弱地區(qū)有選擇發(fā)展*集中有限力量*努力克服缺點(diǎn)*如明星增長(zhǎng)就放棄中選擇發(fā)展*在最有吸引力部門重點(diǎn)投資*提高競(jìng)爭(zhēng)力*提高生產(chǎn)力加強(qiáng)獲利能力選擇或保持現(xiàn)有收入*保護(hù)現(xiàn)有計(jì)劃*在獲利能力強(qiáng)，風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)低的部門集中投資有些發(fā)展或縮減*尋找風(fēng)險(xiǎn)小的發(fā)展辦法，否則盡量減少投資，合理經(jīng)營(yíng)小固守和調(diào)整*設(shè)法保持現(xiàn)有收入*集中力量于有吸引力的部門*保持防御力量設(shè)法保持現(xiàn)有收入*在大部分獲利部門保持優(yōu)勢(shì)*給產(chǎn)品線升級(jí)*盡量減低投資放棄*在賺錢機(jī)會(huì)最少時(shí)售出*減低固定成本，同時(shí)避免投資強(qiáng)中弱競(jìng)爭(zhēng)能力GE矩陣的制定吸引力評(píng)分吸引力加權(quán)評(píng)分加權(quán)行業(yè)吸引力因素

市場(chǎng)規(guī)模與項(xiàng)目增長(zhǎng)

競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度

新興行業(yè)的機(jī)會(huì)與威脅

社會(huì),政治,宏觀控制與環(huán)境因素

季節(jié)性與周期的影響

資源上的要求

行業(yè)的可盈利性

風(fēng)險(xiǎn)與不確定性程度加權(quán)和行業(yè)吸引力評(píng)分評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：1=沒(méi)有吸引力；10=十分吸引分別制定當(dāng)前和未來(lái)的行業(yè)吸引力評(píng)價(jià)行業(yè)吸引力評(píng)價(jià)GE矩陣的制定吸引力評(píng)分58264745吸引力加權(quán)評(píng)分0.752.400.100.300.201.050.600.505.90加權(quán)0.150.300.050.050.050.150.150.101.00行業(yè)吸引力因素

市場(chǎng)規(guī)模與項(xiàng)目增長(zhǎng)

競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度

新興行業(yè)的機(jī)會(huì)與威脅

社會(huì),政治,宏觀控制與環(huán)境因素

季節(jié)性與周期的影響

資源上的要求

行業(yè)的可盈利性

風(fēng)險(xiǎn)與不確定性程度加權(quán)和行業(yè)吸引力評(píng)分評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：1=沒(méi)有吸引力；10=十分吸引分別制定當(dāng)前和未來(lái)的行業(yè)吸引力評(píng)價(jià)行業(yè)吸引力評(píng)價(jià)吸引力評(píng)分吸引力加權(quán)評(píng)分加權(quán)經(jīng)營(yíng)實(shí)力因素

相對(duì)市場(chǎng)份額

低成本能力

質(zhì)量或服務(wù)上與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比

技術(shù)與革新能力

關(guān)鍵資源因素的情況

品牌聲譽(yù)/形象

相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)者的利潤(rùn)水平加權(quán)和經(jīng)營(yíng)實(shí)力評(píng)分評(píng)分標(biāo)準(zhǔn):1=弱;10=強(qiáng)

議價(jià)能力GE矩陣的制定經(jīng)營(yíng)實(shí)力評(píng)價(jià)吸引力評(píng)分58264745吸引力加權(quán)評(píng)分1.002.000.100.600.201.050.400.505.85加權(quán)0.200.250.050.100.050.150.100.101.00經(jīng)營(yíng)實(shí)力因素

相對(duì)市場(chǎng)份額

低成本能力

質(zhì)量或服務(wù)上與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比

技術(shù)與革新能力

關(guān)鍵資源因素的情況

品牌聲譽(yù)/形象

相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)者的利潤(rùn)水平加權(quán)和經(jīng)營(yíng)實(shí)力評(píng)分評(píng)分標(biāo)準(zhǔn):1=弱;10=強(qiáng)

議價(jià)能力GE矩陣的制定經(jīng)營(yíng)實(shí)力評(píng)價(jià)GE矩陣的制定7.04.010.01.01.04.07.0經(jīng)營(yíng)實(shí)力長(zhǎng)期行業(yè)吸引力圓面積大小=總市場(chǎng)銷售額契角部分大小=業(yè)務(wù)單元所占份額5.95.85替代威脅ThreatofSubstitutes產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手IndustryCompetitionandRivalry供應(yīng)商談價(jià)能力BargainingPowerofSuppliers買方談價(jià)能力BargainingPowerofBuyers新進(jìn)入者威脅ThreatofNewEntrants五力模型(FiveForcesModel)入侵者研究影響行業(yè)進(jìn)入障礙的因素主要有：①規(guī)模經(jīng)濟(jì)。②產(chǎn)品差別化。③轉(zhuǎn)移成本。④資本需求。⑤在位優(yōu)勢(shì)。⑥政府政策。影響行業(yè)報(bào)復(fù)能力的因素主要有：行業(yè)的所處的發(fā)展階段。行業(yè)的集中程度。行業(yè)的退出障礙。影響入侵者對(duì)報(bào)復(fù)估計(jì)的因素主要有：行業(yè)過(guò)去對(duì)入侵者的行為反應(yīng)入侵者對(duì)自身能力的估計(jì)行業(yè)進(jìn)入扼制價(jià)格：入侵者設(shè)想克服進(jìn)入壁壘及其遭到報(bào)復(fù)的風(fēng)險(xiǎn)恰好為入侵帶來(lái)的潛在報(bào)酬所平衡時(shí)的價(jià)格水平。如果行業(yè)現(xiàn)行價(jià)格水平高于進(jìn)入扼制價(jià)格，則入侵者預(yù)計(jì)入侵將有利可圖。替代品生產(chǎn)商研究第一，判斷哪些產(chǎn)品是替代品？第二，判斷哪些替代品可能對(duì)本企業(yè)經(jīng)營(yíng)構(gòu)成威脅？應(yīng)特別重視以下兩類替代品研究：那些容易導(dǎo)致價(jià)格（總成本）改善的替代品，那些現(xiàn)行盈利率很高的替代品。買方研究：討價(jià)還價(jià)能力影響因素主要有：①買方是否大批量或集中購(gòu)買？②買方這一業(yè)務(wù)在其購(gòu)買額中的份額大小？③產(chǎn)品或服務(wù)是否具有價(jià)格合理的替代品？④買方面臨的購(gòu)買轉(zhuǎn)移成本大?。竣荼酒髽I(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)是否是買方在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的一項(xiàng)重要投入？⑥買方是否采取“后向一體化”的威脅？⑦買方行業(yè)獲利狀況。⑧買方對(duì)產(chǎn)品是否具有充分信息？供應(yīng)商研究：討價(jià)還價(jià)能力影響因素主要有：①要素供應(yīng)方行業(yè)的集中化程度。②要素替代品行業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r。③本行業(yè)是否是供方集團(tuán)的主要客戶？④要素是否是該企業(yè)的主要投入資源？⑤要素是否存在差別化或轉(zhuǎn)移成本是否低？⑥要素供應(yīng)者是否有“前向一體化”的威脅？現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者研究：現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)激烈，當(dāng)：大量且力量均等的競(jìng)爭(zhēng)者；低的產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)速度；高固定或庫(kù)存成本；產(chǎn)品缺乏特色或無(wú)轉(zhuǎn)移購(gòu)買成本；生產(chǎn)能力仍在大幅度增加；形形色色的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；高戰(zhàn)略利益相關(guān)性；高退出障礙。退出障礙：①耐用且專有的資產(chǎn)；②高固定的退出成本；③戰(zhàn)略性退出障礙；④信息障礙；⑤管理或心理障礙；⑥政府和社會(huì)的障礙；⑦資產(chǎn)處理機(jī)制。三、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手研究成功關(guān)鍵因素分析

分析成功關(guān)鍵因素是否發(fā)生變化成功關(guān)鍵因素一般來(lái)源于4個(gè)方面行業(yè)經(jīng)濟(jì)特性（乙烯裝置的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，金屬冶煉的富礦出現(xiàn)）環(huán)境因素的變化（環(huán)境政策出臺(tái)）組織因素變化（體制、政策、領(lǐng)導(dǎo)人更換）競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)地位中找出成功的關(guān)鍵因素競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)地位評(píng)價(jià)矩陣KSF/優(yōu)勢(shì)因素質(zhì)量/產(chǎn)品性能企業(yè)聲譽(yù)/形象生產(chǎn)能力技術(shù)訣竅特約經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)/分銷能力新產(chǎn)品革新財(cái)務(wù)資源相對(duì)成本地位為客戶服務(wù)水平競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手1競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手2ABCCo.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手3競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手4權(quán)值加權(quán)和總評(píng)分評(píng)分說(shuō)明：1——

十分弱；10——

十分強(qiáng)不加權(quán)加權(quán)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)地位評(píng)價(jià)矩陣KSF/優(yōu)勢(shì)因素質(zhì)量/產(chǎn)品性能企業(yè)聲譽(yù)/形象生產(chǎn)能力技術(shù)訣竅特約經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)/分銷能力新產(chǎn)品革新財(cái)務(wù)資源相對(duì)成本地位為客戶服務(wù)水平競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手1競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手25/0.5010/1.007/0.7010/1.0010/1.004/0.401/0.057/0.354/0.2010/0.504/0.2010/0.5010/1.007/0.7010/3.503/1.057/1.0510/1.50ABCCo.8/0.808/0.802/0.2010/0.509/0.459/0.455/0.505/1.755/0.75競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手31/0.101/0.105/0.503/0.155/0.255/0.253/0.301/0.351/0.15競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手46/0.606/0.601/0.108/0.401/0.051/0.051/0.104/1.404/1.60權(quán)值0.100.100.100.050.050.050.100.350.15加權(quán)和1.00總評(píng)分評(píng)分說(shuō)明：1——

十分弱；10——

十分強(qiáng)不加權(quán)加權(quán)616.20588.2717252.15324.90四、自己分析按價(jià)值活動(dòng)的工藝順序，基本活動(dòng)由五個(gè)部分構(gòu)成:①內(nèi)部后勤：與接收、存儲(chǔ)和分配相關(guān)聯(lián)的各種活動(dòng)；②生產(chǎn)作業(yè)：與將投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品形式相關(guān)的各種活動(dòng)；③外部后勤：與集中、存儲(chǔ)和將產(chǎn)品發(fā)送給買方有關(guān)的活動(dòng)；④市場(chǎng)營(yíng)銷和銷售：與傳遞信息、引導(dǎo)和鞏固行購(gòu)買有關(guān)的各種活動(dòng)；⑤服務(wù)：與提供服務(wù)以增加或保持產(chǎn)品價(jià)值有關(guān)的各種活動(dòng)。輔助活動(dòng)主要包括：①企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施：包括總體管理、計(jì)劃、財(cái)務(wù)等價(jià)值活動(dòng)。②人力資源管理：包括組織各級(jí)員工的招聘、培訓(xùn)價(jià)值活動(dòng)。③技術(shù)開(kāi)發(fā)：包括基礎(chǔ)研究、產(chǎn)品設(shè)計(jì)等價(jià)值活動(dòng)；④采購(gòu)：指購(gòu)買用于企業(yè)價(jià)值鏈各種投入的活動(dòng)。五、顧客研究1、顧客價(jià)值評(píng)價(jià)(1)顧客價(jià)值顧客價(jià)值=效益/成本。降低顧客成本/降低顧客失敗風(fēng)險(xiǎn)(2)了解真正買方(3)研究購(gòu)買標(biāo)準(zhǔn)(4)降低顧客成本(5)提高買方效益顧客選擇(1)顧客素質(zhì)評(píng)價(jià)四標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)于企業(yè)能力的購(gòu)買需求；增長(zhǎng)潛力；結(jié)構(gòu)地位；服務(wù)成本(2)顧客選擇與戰(zhàn)略尋求最佳顧客并向他們推銷產(chǎn)品；進(jìn)行平衡選擇。

戰(zhàn)略性計(jì)劃選擇1、企業(yè)戰(zhàn)略的類型2、戰(zhàn)略選擇的原則戰(zhàn)略計(jì)劃的制訂和分析方法1.S（Strong）、W（Weak）、O（Opportity）、T（Trend），即SWOT分析公司可以選擇的戰(zhàn)略S（強(qiáng)勢(shì)）W（弱勢(shì)）O（機(jī)會(huì)）S-OW-OT（威脅）S-TW-T課堂練習(xí):進(jìn)行個(gè)人SWOT分析（P210）(1)步驟1：評(píng)估個(gè)人的長(zhǎng)處和短處；(2)識(shí)別職業(yè)生涯的機(jī)會(huì)和威脅；列出感興趣的2~3個(gè)產(chǎn)業(yè)；(3)描繪未來(lái)5年職業(yè)生涯目標(biāo)；列出4~5個(gè)在未來(lái)5年中你要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)；(4)描繪未來(lái)5年職業(yè)生涯的行動(dòng)計(jì)劃；2.波士頓矩陣基本思想：2個(gè)以上經(jīng)營(yíng)單位相互區(qū)分的產(chǎn)品－市場(chǎng)片為每個(gè)經(jīng)營(yíng)單位確定方向標(biāo)準(zhǔn)：相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率應(yīng)用解釋明星問(wèn)號(hào)金牛瘦狗高低高低業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位單位類型市場(chǎng)銷售增長(zhǎng)率相對(duì)市場(chǎng)占有率問(wèn)號(hào)類高低明星類高高金牛類低高瘦狗類低低資源分配原則（目標(biāo)）◎發(fā)展（拓展策略）：重點(diǎn)發(fā)展，重點(diǎn)投資目的：擴(kuò)大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的市場(chǎng)份額，放棄短期收益。適用：要問(wèn)題類成為明星類業(yè)務(wù)，市場(chǎng)份額必須有較大增長(zhǎng)。◎保持（維持策略）：維持投資，數(shù)量不變目的：保持戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的市場(chǎng)份額。適用：強(qiáng)大的金牛類業(yè)務(wù)，或明星轉(zhuǎn)為金牛類的業(yè)務(wù)單位?！蚴崭睿ㄊ崭畈呗裕褐豢紤]短期效益，而忽視長(zhǎng)期效果。目的：增加戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位短期現(xiàn)金收入，不考慮長(zhǎng)期影響。適用：處境不佳的金牛類，瘦狗類業(yè)務(wù)；也可適用于由問(wèn)題類向瘦狗類業(yè)務(wù)單位。◎放棄（放棄策略）：徹底淘汰產(chǎn)品目的：出售或清算業(yè)務(wù)，以便資源轉(zhuǎn)移到更有利的領(lǐng)域。適用：給企業(yè)造成負(fù)擔(dān)而又無(wú)發(fā)展前途的瘦狗和問(wèn)題類業(yè)務(wù)。案例背景信息：BM公司是一家大型企業(yè)，多年來(lái)，隨著實(shí)力的不斷增強(qiáng)，其經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域也在不斷拓寬。BM公司對(duì)現(xiàn)有的各經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域進(jìn)行了綜合分析。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，公司經(jīng)營(yíng)的甲產(chǎn)品雖然一直具有較高的相對(duì)市場(chǎng)占有率，但該產(chǎn)品的市場(chǎng)需求增長(zhǎng)率已經(jīng)開(kāi)始呈下降趨勢(shì)；現(xiàn)在市場(chǎng)需求增長(zhǎng)率較高的是乙產(chǎn)品，而B(niǎo)M公司的乙產(chǎn)品相對(duì)市場(chǎng)占有率較低。再進(jìn)一步調(diào)查發(fā)現(xiàn)，乙產(chǎn)品的目標(biāo)市場(chǎng)需求潛量很大，且公司有實(shí)力與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗衡。問(wèn)題：(1)請(qǐng)畫出波斯頓矩陣圖，在圖中標(biāo)出產(chǎn)品甲和乙的位置；并為這兩種產(chǎn)品提出今后經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域發(fā)展的建議；(2)如果BM公司準(zhǔn)備進(jìn)一步開(kāi)拓乙產(chǎn)品的市場(chǎng)，請(qǐng)你為公司選擇乙產(chǎn)品的市場(chǎng)定位策略和進(jìn)入市場(chǎng)的方法策略。

參考答案：

明星類金牛類問(wèn)題類痩狗類市場(chǎng)銷售增長(zhǎng)率相對(duì)市場(chǎng)占有率甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品

(1)甲產(chǎn)品的相對(duì)市場(chǎng)占有率較高，需求增長(zhǎng)率較低(下降)，處于“金?！眳^(qū)。對(duì)于這種產(chǎn)品，設(shè)法獲取盡可能多的利潤(rùn)，以支持處于“明星”區(qū)和“瘦狗”區(qū)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的發(fā)展。乙產(chǎn)品的相對(duì)市場(chǎng)占有率較低，需求增長(zhǎng)率較高，處于“問(wèn)題”區(qū)。這種產(chǎn)品有發(fā)展前途，應(yīng)促使其成為新的明星經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。

(2)由于BM公司規(guī)模大，實(shí)力強(qiáng)，有能力與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗衡；同時(shí)，乙產(chǎn)品目標(biāo)市場(chǎng)的需求潛量很大，所以，可選擇雷同策略進(jìn)行產(chǎn)品市場(chǎng)的定位。收縮戰(zhàn)略剝離戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略企業(yè)防御戰(zhàn)略成長(zhǎng)戰(zhàn)略I:核心能力企業(yè)內(nèi)擴(kuò)張

一體化戰(zhàn)略:前向/后向/橫向多元化戰(zhàn)略:同心/橫向/混合加強(qiáng)型戰(zhàn)略:市場(chǎng)滲透,市場(chǎng)/產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成長(zhǎng)戰(zhàn)略II:核心能力企業(yè)外擴(kuò)張戰(zhàn)略聯(lián)盟;虛擬運(yùn)作;出售核心產(chǎn)品

企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略成本領(lǐng)先特色優(yōu)勢(shì)目標(biāo)集聚企業(yè)基本戰(zhàn)略姿態(tài)戰(zhàn)略類型企業(yè)選擇產(chǎn)業(yè)內(nèi)一種或一組細(xì)分市場(chǎng)，。目標(biāo)集聚力求就顧客廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨(dú)樹(shù)一幟。特色優(yōu)勢(shì)強(qiáng)調(diào)以低單位成本價(jià)格為用戶提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。成本領(lǐng)先基本戰(zhàn)略定義戰(zhàn)略分類企業(yè)獲得與自身生產(chǎn)同類產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)他們的控制。橫向一體化企業(yè)獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)他們的控制。后向一體化企業(yè)獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)他們的控制。前向一體化一體化戰(zhàn)略定義戰(zhàn)略分類企業(yè)增加新的，與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)?；旌隙嘣髽I(yè)增加新的，但與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)。同心多元化多元化戰(zhàn)略定義戰(zhàn)略分類通過(guò)改進(jìn)或改變產(chǎn)品或服務(wù)而提高銷售。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的區(qū)域市場(chǎng)。市場(chǎng)開(kāi)發(fā)通過(guò)加強(qiáng)市場(chǎng)營(yíng)銷，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場(chǎng)上的市場(chǎng)份額。市場(chǎng)滲透加強(qiáng)型戰(zhàn)略定義戰(zhàn)略分類將價(jià)值活動(dòng)集中于自己少數(shù)優(yōu)勢(shì)方面，產(chǎn)出產(chǎn)品或服務(wù)，并將產(chǎn)品或服務(wù)通過(guò)市場(chǎng)交易出售給其他生產(chǎn)者作進(jìn)一步的生產(chǎn)加工。出售核心產(chǎn)品企業(yè)通過(guò)合同、參少數(shù)股權(quán)等方式同其他企業(yè)從而將企業(yè)價(jià)值活動(dòng)集中于自己優(yōu)勢(shì)方面，其非專長(zhǎng)方面外包出去。虛擬運(yùn)作與其他企業(yè)進(jìn)行合作，以相互利用對(duì)方資源。戰(zhàn)略聯(lián)盟成長(zhǎng)戰(zhàn)略II：即核心能力企業(yè)外擴(kuò)張定義戰(zhàn)略分類企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其有形資產(chǎn)價(jià)值而將公司資產(chǎn)全部或分塊出售。清算戰(zhàn)略企業(yè)出售分部、分公司或任一部分，以使企業(yè)擺脫那些不營(yíng)利、需要太多資金或與公司其他活動(dòng)不相適宜的業(yè)務(wù)。剝離戰(zhàn)略通過(guò)減少成本和資產(chǎn)對(duì)企業(yè)進(jìn)行重組，以加強(qiáng)企業(yè)所具有的基本的和獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)能力。收縮戰(zhàn)略防御戰(zhàn)略定義戰(zhàn)略分類二、定量決策方法確定型決策方法線性規(guī)劃確定影響目標(biāo)大小的變量列出目標(biāo)函數(shù)方程找出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的約束條件求出最優(yōu)解量本利分析（盈虧平衡分析法）固定成本變動(dòng)成本保本產(chǎn)量安全邊際（率）例1：春秋戰(zhàn)國(guó)時(shí)的“齊王賽馬”例2：作業(yè)計(jì)劃正倒班

逆倒班早甲丙乙甲甲乙丙甲中乙甲丙乙乙丙甲乙晚丙乙甲丙丙甲乙丙問(wèn)題：為什么兩種排班有區(qū)別？

9713000套1.0E10000件1.0X11000件1.0A11100件

1.0C11110m2

1.0O0123結(jié)構(gòu)層次11200D件4.0R12100m3

0.212000件4.0B11210P

m30.2方桌桌面桌腿面框板材方木1螺釘

膠

油漆方木2銷產(chǎn)供產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹(shù)X

510152025交貨日期時(shí)間ABE(2)時(shí)間坐標(biāo)上的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)MRP：簡(jiǎn)化的網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃

期量標(biāo)準(zhǔn)的新概念CD(4)(5)

O

(3)P(2)R(7)(12)(20)(10)

以計(jì)劃與控制為主線優(yōu)先級(jí)計(jì)劃

MRP的邏輯和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹(shù)B(4)E(1)D(2)C(2)F(2)D(3)AProductStructureTreeforAssemblyA(裝配A的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹(shù))LeadTimes(提前期)A 1dayB 2daysC 1dayD 3daysE 4daysF 1dayTotalUnitDemand(總的需求單位)Day10 50ADay8 20B(Spares)Day615D(Spares)給定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹(shù)A,還有提前期和如下的需求信息,提供一個(gè)物料的需求信息,當(dāng)需要的時(shí)候可以知道需要每個(gè)零部件需要的數(shù)量)LT=1day開(kāi)始,A的數(shù)量可以根據(jù)提前期進(jìn)行倒排.因此,在如下的物料需求計(jì)劃下,我們?cè)诘?天下訂單50,第10天可以收到貨接下來(lái),我們需要按滿足A的需求來(lái)對(duì)各部件進(jìn)行排程.需要4個(gè)B制造A,因?yàn)锳是50個(gè),所以B需要200個(gè).根據(jù)2天提前期就可以得到B的需求以及時(shí)間B(4)E(1)D(2)C(2)F(2)D(3)ASparesLT=24x50=200B(4)E(1)D(2)C(2)F(2)D(3)A40+15sparesPartD:Day6Finally,repeatingtheprocessforallcomponents,wehavethefinalmaterialsrequirementsplan:(最后，重復(fù)零部件計(jì)算所有過(guò)程，我們可以得到最終物料的全部需求計(jì)劃):TheMcGraw-HillCompanies,Inc.,2006102

主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）報(bào)表物料號(hào)：

100000

物料名稱：X

安全庫(kù)存量:

提前期：

1周

批量：現(xiàn)有庫(kù)存量

：8

批量增量：

51010計(jì)劃日期：計(jì)劃員：需求時(shí)界：計(jì)劃時(shí)界：2000/01/31CS38預(yù)測(cè)量合同量毛需求計(jì)劃接收量

預(yù)計(jì)庫(kù)存量時(shí)段當(dāng)期123455128655555227771095555665135555511131210813610685127127凈需求計(jì)劃產(chǎn)出量計(jì)劃投入量可供銷售量710101010101020201010251338261428885

02/0302/1002/1702/2403/0303/1003/1703/2403/3104/0704/14銷售銷售計(jì)劃計(jì)劃生產(chǎn)庫(kù)存物料號(hào)：10000計(jì)量單位：件批量：10現(xiàn)有量：8物料名稱：X

分類碼：08提前期：2累計(jì)提前期：28物料清單(BOM)基本內(nèi)容1.2..3.2..3

1.2

1.

層次物料號(hào)1100011100111101120011210120001210013000

ACODPBRE計(jì)量單位

件件

m2

件

m3

件

m3

套數(shù)量1.01.01.04.00.24.00.21.0類型生效日期失效日期物料名稱成品率

累計(jì)提前期ABC

碼

MMBMB

MBB199901011999010119990101199901011999010119990101199901011999010199999999999999999999999999999999199912319999999999999999999999991.001.000.901.000.901.001.001.0028.015.012.022.020.017.010.05.0AABCCBCC..311210/1P1m30.2

B20000101999999991.0015.0C001CHEN.039物料需求計(jì)算(逐級(jí)展開(kāi))XA(1)C(2)O(1)C201010A1010O提前期=2提前期=1提前期=1批量=40批量=1批量=1X提前期=1批量=1時(shí)段計(jì)劃投入量計(jì)劃產(chǎn)出量123456789101112現(xiàn)有量=0時(shí)段計(jì)劃投入量計(jì)劃產(chǎn)出量123456789101112現(xiàn)有量=0現(xiàn)有量=0時(shí)段計(jì)劃投入量計(jì)劃產(chǎn)出量123456789101112計(jì)劃接收量現(xiàn)有量=10時(shí)段計(jì)劃投入量計(jì)劃產(chǎn)出量123456789101112計(jì)劃接收量毛需求凈需求預(yù)計(jì)庫(kù)存量101010101010101051010101010101051010101020202020102020202010102020202030305101010304050404030301010004040MPSMRP加工計(jì)劃采購(gòu)計(jì)劃401.計(jì)劃的一貫性與可行性2.管理系統(tǒng)性3.數(shù)據(jù)共享性MRPII

管理模式特點(diǎn)

全廠上下、服從企業(yè)總體目標(biāo)

各職能部門業(yè)務(wù)聯(lián)成一體

協(xié)同合作、發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)精神

統(tǒng)一數(shù)據(jù)庫(kù)、統(tǒng)一工作程序

人人自覺(jué)維護(hù)數(shù)據(jù)、及時(shí)、準(zhǔn)確、完整

全廠一個(gè)計(jì)劃、層層落實(shí)4.動(dòng)態(tài)應(yīng)變性5.模擬預(yù)見(jiàn)性6.物流、資金流、信息流的統(tǒng)一

管理模式的變革要求行為規(guī)范相應(yīng)的變革

閉環(huán)系統(tǒng)、響應(yīng)迅速

各崗位及時(shí)輸入反饋信息

無(wú)限時(shí)間跨度、防范于未然

模擬功能輔助決策

生產(chǎn)活動(dòng)直接產(chǎn)生財(cái)會(huì)數(shù)據(jù)

通過(guò)資金流監(jiān)控物流、指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)活動(dòng)計(jì)劃的前提——預(yù)測(cè)預(yù)測(cè)是計(jì)劃的基礎(chǔ)，是基于現(xiàn)在的事實(shí)推測(cè)未來(lái)。預(yù)測(cè)兩難問(wèn)題要預(yù)測(cè)，預(yù)測(cè)又不準(zhǔn)；不要預(yù)測(cè)又不行預(yù)測(cè)的方法主觀預(yù)測(cè)法(立項(xiàng)/推行/決策/問(wèn)題)客觀預(yù)測(cè)法(有限合理)常用的預(yù)測(cè)方法：1.時(shí)間序列預(yù)測(cè)法2.因果回歸預(yù)測(cè)模型3.遺傳算法4.神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)5.灰色模型6.移動(dòng)平均法【案例】波音公司在噴氣式運(yùn)輸機(jī)市場(chǎng)上占據(jù)著控制的主導(dǎo)地位。727運(yùn)輸機(jī)已成為美國(guó)各航空公司的主要運(yùn)輸機(jī)；747型飛機(jī)也已被世界各航空公司廣泛使用。1978年，公司通過(guò)預(yù)測(cè)了解到今后的10年內(nèi)，對(duì)新的噴氣式運(yùn)輸機(jī)的需求量將超過(guò)820億美元。它還預(yù)測(cè)到該公司以前的波音客機(jī)耗油量大，石油價(jià)格的上漲，許多航空公司都希望獲得節(jié)油的波音飛機(jī)。據(jù)以這些預(yù)測(cè)，波音公司準(zhǔn)備制造省油的新式客機(jī)。因此，就研制出載客量達(dá)289人的大型運(yùn)輸客機(jī)767型，并用新式的757代替了以前的727型客機(jī)。從飛機(jī)的設(shè)計(jì)和技術(shù)來(lái)說(shuō)，這兩種新式的客機(jī)都是理想的。然而，研制757和767型客機(jī)需要四年的時(shí)間。在其研制過(guò)程中，許多環(huán)境因素迫使波音的研制計(jì)劃擱淺，使其陷入困境。1.出乎波音預(yù)測(cè)意料，由于戰(zhàn)爭(zhēng)和客機(jī)過(guò)剩而造成飛行運(yùn)輸不正常，迫使許多航空公司倒閉或把以前的每日航班改為周末航班。許多航空公司只想設(shè)法維生下去，根本沒(méi)有什么購(gòu)置新型客機(jī)繼續(xù)發(fā)展的意圖。2.西歐國(guó)家的空中客車產(chǎn)品已進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。西歐空中客車A300和A310型就是目標(biāo)直接對(duì)準(zhǔn)波音757和767型的。國(guó)際上許多航空公司寧可購(gòu)買西歐的“空中客車”，而不愿采用波音的新型客機(jī)。3.油價(jià)的增長(zhǎng)也不像波音預(yù)測(cè)的那樣。油價(jià)已經(jīng)下跌，因此，波音757和767省油的優(yōu)點(diǎn)就不很明顯。原來(lái)向波音公司訂新型客機(jī)757和767的客戶，有的推遲了訂期，有的減少了訂量，有的干脆就取消了訂貨。波音公司為什么會(huì)遇到這樣的困難？如何走出困境？提升績(jī)效邁向卓越

目標(biāo)管理的含義目標(biāo)管理的基本內(nèi)容目標(biāo)管理的基本特點(diǎn)目標(biāo)管理的基本活動(dòng)過(guò)程

目標(biāo)管理的實(shí)質(zhì)對(duì)目標(biāo)管理的評(píng)價(jià)目標(biāo)管理目標(biāo)管理目標(biāo)管理的含義目標(biāo)管理（Managementbyobjectives,MBO)由德魯克教授提出，后又經(jīng)許多管理學(xué)者的發(fā)展完善，而為許多組織運(yùn)用。這套系統(tǒng)是由下級(jí)與上司共同決定具體的績(jī)效目標(biāo)，并且定期檢查完成目標(biāo)的進(jìn)度情況，而獎(jiǎng)勵(lì)原則是根據(jù)目標(biāo)的完成情況來(lái)確定。

提升績(jī)效邁向卓越目標(biāo)管理的含義說(shuō)法二：依據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的綜合平衡，制定出目標(biāo)，而進(jìn)行的組織、激勵(lì)、控制和檢查工作的管理制度。(一)追求工作效果(二)是一種綜合的科學(xué)管理方法(三)是一種立體的多維的管理體制(四)與傳統(tǒng)的責(zé)任制有區(qū)別又有聯(lián)系

說(shuō)法一：以人為中心和以工作為中心的管理方式。自上而下地制訂各自的目標(biāo)并自主地確定行動(dòng)方針、有效地組織實(shí)現(xiàn)和對(duì)成果嚴(yán)格考慮的一種系統(tǒng)的管理方法。

目標(biāo)管理的基本內(nèi)容（一）工作目標(biāo)管理（二）領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)管理（三）工作成果管理（四）員工行為管理目標(biāo)管理的基本